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10 aos. 10 ideas.Diez conceptos que revolucionaron el mundo de los negocios

EXPOMANAGEMENT

1 Edicin

En esta entrega:Social businessMuhammad Yunus

Management InnovationGary Hamel

Balanced ScorecardRobert Kaplan

Blue ocean strategyChan Kim

Innovacin disruptivaClayton Christensen

10 aos. 10 ideas.En el marco del 10 aniversario de ExpoManagement, le presentamos en exclusiva un resumen con los 10 temas clave desarrollados en el evento a lo largo de los aos. La eleccin de los temas no fue sencilla, ya que una extensa lista de enriquecedoras e innovadoras teoras ha pasado por el escenario del evento, brindando inspiracin y formacin a miles de ejecutivos de Espaa y el mundo. En esta ocasin le acercamos cinco de esas ideas clave: La redefinicin del management, por parte de un renombrado pensador Una herramienta de gestin pionera en la integracin de indicadores financieros y no financieros. Un argumento simple, profundo y claro: buscar un mercado inexplorado en lugar de la competencia sangrienta Cmo innovar de manera simple pero abarcando, por un profesor de Harvard. Cmo compaginar empresa con bienestar social, por un ganador del Premio Nobel. Conceptos, ejemplos y consejos de los expertos en management ms valorados del mundo, en un resumen para entender qu ha sucedido en la gestin empresarial, y descubrir lo que est por llegar.

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En este resumen

encontrar:4-7Balanced ScorecardRobert Kaplan

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Innovacin disruptivaClayton Christensen

12-15Management InnovationGary Hamel

16-19Blue ocean strategyChan Kim

20-23Social businessMuhammad Yunus

10 aos. 10 ideas.

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Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard, best seller de Robert Kaplan y David Norton.

ExpoManagement 2005

El equilibrio de la organizacinEn su paso por ExpoManagement, Robert Kaplan desarroll una de las ideas que ha marcado un antes y un despus en la organizacin de las compaas. En el siguiente resumen, entienda la importancia de una de las herramientas clave de la gestin empresarial de los ltimos tiempos. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es un sistema de gestin y planificacin estratgica utilizada para alinear las actividades dentro de la empresa a la visin y la estrategia de la misma, mejorar la comunicacin interna y externa, y evaluar el rendimiento de la compaa en relacin a sus objetivos estratgicos. El concepto fue creado por Robert Kaplan y David Norton como una forma de medir el rendimiento en la empresa, que a la vez sumaba medidas estratgicas no financieras a las tradicionales medidas financieras. El profesor Kaplan atribuye el gran xito del Balanced Scorecard a que ste proporciona el lenguaje requerido, al conectar la visin y la estrategia con las tareas cotidianas de los empleados. Esta herramienta traduce la estrategia abstracta en prioridades e iniciativas concretas y claras, para obtener resultados tangibles en cuanto a accionistas y clientes satisfechos, procesos eficaces, trabajadores motivados. De este modo, seala Kaplan, el Balanced Scorecard convierte a la estrategia en la tarea de cada uno.

Kaplan asegura que en todas las organizaciones, el valor de las compaas proviene cada vez ms de intangibles (personas, procesos, innovacin), que el sistema financiero tradicional no logra transmitirles a los ejecutivos senior y a los empleados que atienden a los clientes. El Balanced scorecard, s puede hacerlo.

Perspectivas del Balanced ScorecardLa metodologa del Balanced Scorecard plantea ver la organizacin desde cuatro perspectivas, y a su vez, desarrollar mtricas, recolectar informacin y realizar un posterior anlisis en relacin a cada una de esas perspectivas. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Este punto de vista incluye entrenamiento del empleado y prcticas de cultura corporativa relacionadas con la mejora tanto corporativa como individual. En una organizacin de trabajadores del conocimiento, la gente es el principal recurso. En el contexto actual de constantes cambios tecnolgicos, se est volviendo ms necesario para los trabajadores del conocimiento encontrarse en aprendizaje continuo. Teniendo esto en cuenta, las mtricas se pueden orientar para guiar a la direccin a enfocar fondos de entrenamiento donde puedan ser de mayor ayuda.

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6El concepto de Balanced Scorecard, bajo el anlisis de Robert Kaplan.

La perspectiva del proceso de negocio Se refiere a los procesos internos de negocio. Las mtricas basadas en esta perspectiva permiten estar al tanto de cmo de bien est yendo el negocio, y si los productos y servicios de la compaa responden a las exigencias de los clientes. Estas mtricas tienen que estar cuidadosamente diseadas por aquellos que conocen muy bien esos procesos dentro de la organizacin. La perspectiva del cliente Hay premisas concretas acerca de los clientes. Si no estn satisfechos, eventualmente encontrarn otros proveedores que respondan a sus necesidades. El rendimiento pobre desde esta perspectiva es un fuerte indicador de un decaimiento futuro, a pesar del panorama financiero

actual. Al medir la satisfaccin, los clientes deberan ser analizados segn tipo de cliente y tipo de procesos para los que se est proveyendo un producto o servicio. La perspectiva financiera Kaplan y Norton tambin tienen en cuenta la necesidad tradicional de informacin financiera. La informacin acertada y a tiempo acerca de los fondos de la empresa siempre ser una prioridad. Pero por lo general hay un manejo y procesamiento de la informacin financiera ms que suficiente. El punto es que el foco actual de las finanzas se orienta a un desequilibrio en relacin a otras perspectivas. Hay entonces una necesidad de incluir informacin financiera adicional, como evaluacin de riesgo e informacin sobre coste-beneficio.

Sobre el mapa estratgicoLos mapas estratgicos son herramientas grficas de comunicacin utilizadas para contar una historia acerca de cmo se crea valor en una organizacin. Muestran una conexin lgica, paso a paso, entre objetivos estratgicos, en forma de una cadena de cau-

sa y efecto. Un mapa estratgico garantiza el vnculo entre Balanced scorecard y la estrategia de la organizacin. Actualmente, Kaplan y Norton desarrollan modelos de mapas para diferentes estrategias, entre ellas: valor por dinero (el presente ejemplo), liderazgo de productos y soluciones para clientes.

Perspectiva financiera: los impulsores del valor para el accionista

Aumentar el valor para el accionista Estrategia de crecimiento de los ingresos Aumentar la participacin en las cuentas de los clientes Estrategia de productividad Convertirse en lder de la industria en costes Maximizar el uso de los activos existentes

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Ingresos desde nuevos clientes

Perspectiva del cliente: la diferenciacin de la propuesta de valor

Ofrezca productos y servicios consistentes, oportunos Proveedor de costo ms bajo

y de bajo coste. Seleccin apropiada

Calidad perfecta

Compra rpida

Innovar Perspectiva interna: cmo se crea y sostiene el valor Innovacin de procesos Manejar proyectos de capital

Relaciones con el cliente

Operaciones

Buen vecino

Proporcionar procesos Relaciones excepcionales convenientes en gestin con los proveedores de pedidos Proporcionar Gestionar un servicio los riesgos permanente Proporcionar la variedad deseada de Distribucin eficiente productos/servicios y puntual

Reducir incidentes

Perspectiva del aprendizaje/ crecimiento: papel de los activos intangibles: gente, sistemas, cultura

Una fuerza de trabajo preparada y motivada Competencias Capacidad de mejorar procesos Tecnologa Crear relaciones electrnicas con proveedores y clientes Facilitar mejora de procesos y gestin del conocimiento Clima para la accin Compartir conocimiento del proceso a travs de las unidades

Fuente: R.S. Kaplan, Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Scorecard (presentacin realizada en la Tercera Conferencia Internacional de Gestin y Medicin del Rendimiento, Boston, julio 2002).

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8ExpoManagement 2007

Innovacin disruptivaThe Innovators Dilemma, best seller de Clayton Christensen.

Cambio de mentalidadLa teora de la innovacin disruptiva, elaborada por Clayton Christensen, tambin forma parte de los valiosos conceptos que han sido desarrollados en el escenario de ExpoManagement. La misma sugiere que las soluciones tecnolgicas relativamente simples pueden desalojar del mercado a jugadores poderosos. La clave est en separar las verdaderas piedras preciosas conceptuales de las ideas que slo son diferentes. El desafo est en que ponerla en marcha exige una mentalidad de negocios completamente nueva. Segn el postulado de Christensen, las organizaciones suelen tener xito cuando desembarcan en un mercado con soluciones simples, convenientes y de bajo coste, y seducen a consumidores insatisfechos, superados por la complejidad de la oferta disponible o desatendidos por los lderes de la industria. Ah radica la esencia de la innovacin disruptiva. Las empresas disruptivas comienzan captando a los no consumidores explica Christensen. Por lo general no se proponen cubrir todas sus necesidades. Pero con el tiempo mejoran su producto o servicio y se orientan a niveles ms altos del mercado, hasta que desplazan a los jugadores establecidos. Sorprendidas, la mayora de las organizaciones lderes slo atinan a tomar medidas defensivas, en vez de luchar en las categoras creadas por los nuevos competidores.

Empresas que aplicaron la teoraCompare el xito de eBay con el esfuerzo de compaas que trataron de crear mercados de commodities online a finales de los 90, dice Christensen. La firma eBay es un ejemplo clsico de innovacin disruptiva. Al principio, puso un mercado a disposicin de la gente que quera intercambiar productos coleccionables relativamente simples (juguetes de peluche, por ejemplo). Su sencilla solucin deleit a los consumidores, por cuanto nunca haban tenido una plaza eficiente para comerciar sus bienes. A partir de ese humilde comienzo, eBay creci hasta convertirse en una central minorista que vende de todo: desde telfonos hasta automviles (en el 2003 se vendieron ms de 300.000 coches en el sitio). Cientos de miles de usuarios ganan dinero comprando y vendiendo productos en eBay.

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El desafo est en poner en marchauna mentalidad de negocios completamente nueva

10 aos. 10 ideas.CUNDO FUNCIONA LA DISRUPCINLas empresas establecidas en el mercado son casi imbatibles si la batalla se libra en el marco de innovaciones progresivas, mientras que los nuevos entrantes pueden triunfar con innovaciones disruptivas.

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Rendimiento

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TiempoFuente:The Innovators Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Harvard Business School Press, 2003)

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Mientras eBay creca, los sitios que pretendan convertirse en mercados de commodities, como ChemConnect y FreeMarkets. com, seguan luchando. Haban apuntado a clientes que ya tenan soluciones adecuadas para comprar y vender commodities. Tratar de competir con un servicio que an tiene limitaciones es un enorme desafo. En lugar de seguir la ruta disruptiva de eBay, optaron por la progresiva. Por otra parte, est el caso de la nueva consola Wii de Nintendo lanzada en 2006, que fue un xito rotundo. En un ao, el valor de mercado de la empresa japonesa, que vena perdiendo posiciones desde que Sony lanzara la primera versin de su PlayStation, se triplic. En 2008 y 2009, la compaa vendi ms consolas en Norteamrica que Microsoft y Sony juntas. Pero no fue slo eso. Si bien Nintendo hizo una fortuna con su innovacin disruptiva, tambin impuls el desarrollo de una industria que se encoga peligrosamente por culpa de productos cada vez ms complicados de manejar, y ampli el mercado para todos los competidores.

Los modelos de negocioLas grandes compaas fueron diseadas para respaldar la innovacin progresiva (mejoras graduales a sus productos), un campo en el que suelen imponerse. A su vez, los ejecutivos estn entrenados para buscar ganancias crecientes mediante mejores productos para sus clientes ms exigentes y rentables. Pero, tarde o temprano, el ritmo de la innovacin progresiva termina superando la capacidad de los clientes para absorberla: las compaas innovan con mayor celeridad de lo que cambia la vida de la gente. Christensen sugiere abordar la innovacin disruptiva con un modelo de negocios independiente, de manera que los procesos puedan ser diseados para la disrupcin. Si una compaa se enfrenta a una innovacin de ruptura, y para manejarla trata de cambiar sus procesos y valores, lo ms probable es que no tenga xito, porque ni los procesos ni los valores son flexibles advierte. Si la empresa es exitosa, lo mejor es que siga concentrada en su negocio central y en tratar de

maximizar su rentabilidad, y que establezca una organizacin diferente para hacerse cargo del proyecto de innovacin.

Tips para lograr la disrupcin Si quiere provocar una disrupcin no escuche a los clientes. En todo caso, ms que atender lo que dicen hay que observar lo que hacen. Y, por supuesto, fijarse ms en quienes no consumen los productos de la firma. Enfquese en las tareas a realizar y no en el producto o servicio. Si aparece una manera ms cmoda y barata de ejecutar una tarea, la gente no perder la oportunidad de probarla. No confe en las redes de valor existentes para llegar a sus clientes. Si residen en una red independiente y completamente separada de las de sus competidores, tendrn mejores posibilidades de ganar.

Cmo identificar una innovacin disruptiva?Para lograrlo hay que determinar si constituye una innovacin apropiada para dos grupos clave: los clientes superados por la oferta, que no necesitan todas las caractersticas y funcionalidades incorporadas a los productos o servicios que hay en el mercado, y las que abren nuevos mercados y suelen volar fuera del alcance del radar porque las compaas lderes consideran que el mercado objetivo inicial es demasiado pequeo como para ser atractivo.A medida que crecen y se desarrollan, por lo general no invaden los mercados existentes. Lo que hacen es alentar a los clientes a dejar esos mercados y a trasladarse a los nuevos.

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DETRS DEL CONCEPTO. Entienda qu es la innovacin disruptiva, en palabras de Clayton Christensen.

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The future of management, best seller de Gary Hamel y Bill Breen.

ExpoManagement 2006

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Management

InnovationRedefiniendo el managementEl hombre considerado por el diario Wall Street Journal como uno de los pensadores ms importantes a nivel mundial, Gary Hamel, revolucion el escenario de ExpoManagement con sus ideas sobre la necesidad de cambiar prcticas de gestin que se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer algo que tenga serias repercusiones en la forma de gestionar. Pero en qu consiste Management Innovation? Segn Hamel, hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management. Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aun as mantener un control jerrquico en la cima. El experto explica que en otras ramas como la biologa, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho ms flexibles y con mayor grado de independencia que la mayora de las multinacionales. La pregunta es entonces, Cmo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos? Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez ms cambiante e im-

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predecible.Ya no puede planearse de ahora a diez o veinte aos. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo coste pero de forma continua para ver qu funciona y qu no funciona. El tercer principio, manifiesta Hamel, es comenzar a considerar la organizacin como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervencin y donde el

mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cmo los recursos se van acomodando solos en la forma ms eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compaa X e invertir dinero en Y-ejemplifica el orador-no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el

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focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos

La innovacin en gestin debe

mercado siempre sale ganando versus las organizaciones. Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organizacin social, es que cuanto ms concentrado el poder poltico, menos resistente ser. En el mercado el poder est distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo estn tomando decisiones, generando ideas sobre qu comprar y dnde invertir. En una jerarqua, la toma de decisio-

nes se reduce a un pequeo grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organizacin hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad. La innovacin en gestin debe focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

con nuevas formas de bajo coste pero de forma continua para ver qu funciona y qu no funciona

Es importante experimentar

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Management Innovation y el futuroPara tener xito en el futuro, Hamel asegura que las organizaciones debern encontrar nuevas formas de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que tambin tengan pasin por su trabajo, para que tengan impulso. Pero qu hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasin por su trabajo?, se pregunta Hamel. Y seala que la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin ltimo que ayude a una causa mayor; que no sea que sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero. Otro elemento importante es la fe, asegura. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo cientfico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los ltimos siglos. Quizs s, hay menos confianza en la religin, pero an creen en algn tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente slo cambia por las cosas que verdaderamente le importan, dice. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

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ExpoManagement 2007

Blue ocean strategySumergirse en lo inexploradoEl experto en estrategia, Chan Kim, propuso desde el escenario de ExpoManagement apelar al espacio estratgico desconocido, bautizado por l y su co-autora Rene Mauborgne, como ocano azul. A continuacin, los pasos necesarios para triunfar sin competir. El nico medio para aplastar a la competencia es no intentar aplastarla, explica Kim. Segn su teora, el universo del mercado est compuesto por dos tipos de ocanos: los azules y los rojos. Los rojos estn formados por todas las empresas que operan en ellos. Los azules, por todas las empresas que an no existen. En un ocano rojo, cada empresa intenta superar a las dems para quedarse con una mayor parte de la demanda; pero

las perspectivas de crecimiento se reducen porque el espacio ya est superpoblado.As, bajo los efectos de una competencia feroz, el ocano rojo se vuelve sangriento, seala el especialista. Por el contrario, el ocano azul equivale a crear una nueva demanda, lo cual garantiza una tasa de crecimiento extremadamente rentable. En este ocano, la competencia no importa porque las reglas del juego an tienen que ser definidas.

Innovacin: el elemento claveEntre las conclusiones formuladas por el acadmico, se encuentra el hecho de que los ocanos azules nacen a la instancia de actores histricos y de nuevos entrantes; la mayora de los ocanos azules nace de un ocano rojo; y lo que define a un ocano azul no es la innovacin tecnolgica sino la innovacin en el valor; es decir, la oferta de un nuevo beneficio para el comprador. La innovacin en el valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,

de acuerdo a Kim. En principio, desafa el dogma de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre valor y coste Los creadores de ocanos azules persiguen dos objetivos al mismo tiempo; es decir, diferenciacin, pero tambin bajo coste. En trminos de innovacin en el valor, el autor ejemplifica con el caso de Cirque du Soleil, cuyos espectculos han sido vistos por ms de 40 millones de personas en 90 ciudades del mundo, y que representa una de las exportaciones culturales ms importantes de Canad. Su presidente ejecutivo, Guy Lalibert, marc la diferencia apuntando a un pblico adulto y reinventando as el concepto tradicional del circo. Al fusionarlo con ingredientes provenientes del teatro, redefini la propuesta, le inyect una aportacin cualitativa y, al reunir lo mejor de ambos espectculos, gener un nuevo espacio estratgico. El Cirque du Soleil tom tambin la decisin de alinear el coste de sus entradas con las del teatro, y as insert al sector en otra gama de precios y otro tipo de pblico.

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INNOVACIN DE VALORLa estrategia de ocanos azules apunta al mismo tiempo a la diferenciacin y a los costes bajosCoste

Innovacin de valor Valor para el compradorDatos: W. Chan Kim y Rene Mauborgne

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Cmo formular la estrategiaExisten seis pasos fundamentales para definir y llevar a cabo un plan de ocano azul.

IIIApuntar ms all de la demanda existente. Para lograrlo Kim sugiere apuntar a los no clientes y apoyarse en los elementos comunes de aquello que tiene valor para los compradores.

I18Replantear las fronteras del mercado. Se trata de volver a dibujar las fronteras del mercado, con el fin de poder liberarse de la competencia.

IVLograr la secuencia estratgica correcta. Se trata de construir un modelo de negocios slido. El punto de partida es la utilidad para el comprador, el segundo paso consiste en fijar el precio estratgico correcto, a su vez, la meta es poder producir la oferta al coste objetivo y, aun as, obtener un saludable margen de ganancia. El ltimo paso est relacionado con los obstculos que podra enfrentar la adopcin de la oferta.

IIPoner el foco en el gran mapa, no en los detalles. Consiste en revelar el perfil estratgico de la industria mediante la descripcin de los factores que afectan a la competencia; mostrar el perfil estratgico de los actores, actuales o potenciales, e indicar en qu factores invierten; poner en evidencia el perfil estratgico- o curva de valor- de la empresa, identificando sus criterios de inversin y las posibilidades de modificarlos en el futuro.

VSuperar los obstculos internos. Implica la ejecucin de la estrategia, involucrando a toda la organizacin que tendr que hacer frente al desconocimiento, los recursos limitados, la falta de motivacin y la lucha de poder.

VILograr que la ejecucin sea parte de la estrategia. El autor plantea concentrarse en un proceso justo. Esto consta de tres elementos: compromiso, para involucrar a los individuos en las decisiones estratgicas que los afectan; explicacin para que todos los individuos en cuestin entiendan el por qu de las decisiones estratgicas; y claridad en las expectativas para precisar las nuevas reglas de juego una vez que se establece la estrategia.

La estrategia del ocano azul, best seller de Rene Mauborgne y W. Chan Kim.

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Las claves de la estrategia del ocano azul, en las palabras de Chan Kim.

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ExpoManagement 2008

Social business20

Capitalismo socialEl Premio Nobel de la Paz en 2006, fundador y director del Grameen Bank, Muhammad Yunus, ha demostrado ser un lder capaz de convertir una visin en una realidad poderosa para beneficio de muchos, con su concepto de Social Business. Sus ideas al respecto tambin las comparti en ExpoManagement. Con su prctica del Social Business-o Negocio Social-Yunus se propuso demostrar que es posible comenzar a erradicar la pobreza una empresa social emplea a trabajadores, y fabrica productos y brinda servicios que ofrece a sus clientes a un precio coherente con su objetivo de que representen un beneficio para la sociedad. Siguiendo con la lnea de anlisis del economista Yunus, un proyecto motivado por un objetivo social que no cubra totalmente sus costes no puede ser llamado empresa social, sino que se inscribe en el campo de la caridad.

Es necesario introducir otra clasede empresa, que reconozca al ser humano en sus mltiples aspectos

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en el marco de un capitalismo globalizado, a condicin de que se modifiquen algunas reglas financieras en el marco ms amplio de un cambio de mentalidad. Los inicios de este concepto tienen que ver con el Grameen Bank, fundado por Yunus en 1983, y mundialmente conocido como Banco de los pobres, el cual aplica la metodologa del microcrdito: un pequeo prstamo, libre de garanta, que se otorga a las personas que no califican para un prstamo bancario tradicional. Yunus sostiene que, para que la estructura del capitalismo est completa, es necesario introducir otra clase de empresa, que reconozca al ser humano en sus mltiples aspectos. Al igual que una compaa convencional,

Cmo funciona el modeloEn el modelo del Grameen Bank no existen avales ni garantas. Cada persona ingresa al sistema con otras cuatro ms que escogen especialmente; generalmente estos miembros del grupo son personas a quienes conocen y con quienes se sienten a gusto. Ese es el punto de partida, la motivacin, el sentido de solidaridad, la conexin, ya que si una persona no devuelve el dinero, su compaero no recibir el crdito. De este modo se beneficia el trabajo en equipo, se incentiva la unidad y la motivacin social crece da a da. Las personas invertirn ese dinero y se integrarn en la economa; sin embar-

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go para lograr esto no basta solamente con prestar dinero, sino que se deben crear condiciones para que toda la gente tenga oportunidades de integracin, asegura Yunus. Es decir, crear instituciones para que los pobres puedan sacar ventaja del crecimiento. Todos los seres humanos estn dotados de talentos ilimitados, pero la sociedad es la que no les da el apoyo que necesitan para explorar esas potencialidades que todo el mundo posee. Muchas personas se van de esta vida sin haber descubierto siquiera la mnima parte de lo que son capaces de hacer, dice Yunus. Por otro lado es importante destacar que para los hombres de negocios los programas de microcrditos son una oportunidad muy valiosa. Ah se puede invertir el dinero y conservar el valor de la inversin,

mientras se persigue un objetivo social muy poderoso. Es posible demostrar esto con muchos ejemplos y fomentar as a que mucha gente est dispuesta a apoyarlos. Que no se confunda, esto es una inversin, no caridad. El microcrdito se basa en los principios de cualquier negocio.

Del microcrdito a la empresa socialSi bien admite que el microcrdito por s solo no solucionar el problema de la pobreza, Yunus remarca que constituye una base slida para desarrollar otros programas. La experiencia del Grameen Bank lo impuls a lanzar la corporacin con nimo de lucro ms grande de Bangladesh. As como se transform en banquero de forma accidental, tambin l y

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OTRA VISIN DE LOS NEGOCIOS. En esta presentacin, Yunus propone un concepto mucho ms amplio de los negocios.

23sus colegas se convirtieron en empresarios accidentales. En el proceso de desarrollar herramientas que ayudaran a los pobres a liberarse de la miseria, surgieron oportunidades para el lanzamiento de nuevas empresas que tambin podan beneficiarlos. En la actualidad, los ejecutivos de Grameen se encuentran operando un total de 25 organizaciones. Una de ellas, Grameen Phone, es hoy la compaa ms grande de Bangladesh. difcil competir. La otra posibilidad es exactamente la opuesta: la utilizacin de la nueva IT para eliminar muchas de las barreras que impiden la inclusin de las naciones en desarrollo en la economa global. La nueva IT podra convertirse as en un gran nivelador, permitiendo que personas y empresas, desde Bangladesh hasta Bolivia, compitan en igualdad con sus homlogas europeas y norteamericanas.

El poder de la IT para ayudar a los pobresEl autor entrega tambin una reflexin acerca de la revolucin de la IT y su incidencia sobre las economas ms pobres del planeta. Para Yunus existen dos posibilidades. La primera es que, con la emergencia de nuevas fuerzas econmicas impulsadas por la IT, las naciones ms pequeas y dbiles queden cada vez ms marginadas y les sea an ms

Creating a World Without Poverty, best seller de Muhammad Yunus.

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EXPO MANAGEMENTInspiring Leaders23 y 24 de mayo Palacio Municipal de Congresos | Campo de las Naciones, Madrid

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EXPOMANAGEMLos lderes del en una

Philip Kotler DE LA IDEA A LA ACCINEl caso Starbucks: el sello de un lder innovador Reconocido como la mayor autoridad mundial en marketing

Howard Schultz

THE BIGClaudio Fernndez ArozHeadhunter, socio de la consultora Egon Zehnder International

Fundador y actual CEO de Starbucks

LOS NUEVOS TALENTOSEl trabajo tambin es un compromiso personal: desafos creativos, libertad para pensar y crear, trabajo en equipo y a distancia, organizacin en red.

Kevin RobertsDestacado CEO Global de Saatchi & Saatchi

ENT 2012management a su alcance, programacin exclusivaEspecialista en marketing mvil

LOS NUEVOS CONSUMIDORESLa relacin con los consumidores ya no se rige por los promedios. Es un vnculo que se construye en tiempo real con consumidores poderosos, hiperconectados, que piensan y deciden en red.

B.J. Fogg Russell Buckley

IDEARosabeth Moss KanterProfesora de Harvard, considerada una de las 50 mujeres ms poderosas del mundo

Profesor de Stanford y experto en persuasin

Parag KhannaEstratega geopoltico y asesor del presidente Obama

LOS NUEVOS LDERESEl liderazgo es un compromiso personal. Un desafo a salir de la zona de confort, comprometerse y obrar en consecuencia. Liderar es hacer.

En su dcimo aniversario, EXPOMANAGEMENT se consolida una vez ms como el evento lder en actualizacin ejecutiva. Una dcada de ideas compartidas, prcticas y tendencias que transformaron la manera de hacer negocios en Espaa y en el mundo.

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Jack Welch | Tom Peters | Robert Kaplan | Joseph Stiglitz | Ken Blanchard | Bill George

Y muchos lderes ms.

Mario Alonso Puig

2010

VDEOS ORADORESSusan Greenfield Tal Ben-Shahar Gary Hamel Daniel Goleman

2005

DE HISTORIA

.ES/ANIVERSARIOMAYOR EVENTO DE MANAGEMENT DE EUROPA

2008

2004

2006

20092003

2007 20 200

20 2003

2011LOS EXPERTOS MS RENOMBRADOS. LOS TEMAS MS BUSCADOS. SOBRE UN MISMO ESCENARIO, EL DE EXPOMANAGEMENT.

2006

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