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Università degli Studi di Cagliari

Facoltà di Economia

Cattedra di Programmazione e Controllo (A)

Prof. A. Buccellato Assegnazione ed utilizzo del budget

Gestione delle risorse

Cagliari16 febbraio 2005

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Sintesi della Relazione

• Il Dipartimento Ospedaliero ha il compito di creare valore per la collettività producendo con efficienza prestazioni sanitarie coerenti con la pianificazione politica.

• I Dirigenti del Dipartimento possono accrescere la loro capacità di perseguire gli obiettivi organizzativi adottando gli strumenti del controllo manageriale.

• L’analisi dei processi di produzione agevola la corretta determinazione delle risorse da acquisire e dei risultati da conseguire nella formulazione del budget.

• La misurazione dei costi e delle tariffe delle prestazioni sanitarie deve tener conto del valore prodotto per la collettività.

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Il Dipartimento

“Il Dipartimento è una federazione di unità operative

che mantengono la loro autonomia, indipendenza e

responsabilità, così come quella di ciascuno dei membri

che la costituiscono, ma che riconoscono la loro

interdipendenza adottando un comune codice di

comportamento clinico-assistenziale, didattico e di

ricerca, dai profondi risvolti etici, medico-legali ed

economici.”

Elio GuzzantiDa M.Sargiacomo (2003), Comportamento manageriale e best-practices nell’azienda Usl, Giappichelli

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Una unità operativa può funzionare in modo efficace

se i suoi membri adottano comportamenti coerenti con

gli obiettivi assegnati all’organizzazione.

Coincidenza totale di obiettivi

Obiettivi individuali

=

Obiettivi di gruppo

=

Obiettivi organizzativi

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Il Dipartimento è una Unità Operativa delle

Aziende Sanitarie

Governo Regionale

Azienda Ospedaliera

Popolazione

Dipartimento Ospedaliero

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Pianificazione dei Fini e degli Scopi

• A- APPROCCIO “STRATEGICO” TOP-DOWN COSA FARE?

VALORE DA EROGARE

VALUTAZIONE RISORSE DA PROVVEDERE

• B- APPROCCIO “OPERATIVO” BOTTOM-UPCOME FARE? VALORE DA EROGARE

PRODUZIONE RISORSE DA CONSUMARE

7 AMBIENTE ECONOMICOAMBIENTE ECONOMICO

UTENTI

BENEFICI

GRUPPIDI

PRESSIONE

SACRIFICI

CONTRIBUENTI

AMBIENTE SOCIALEAMBIENTE SOCIALE

PUBBLICI DIPENDENTI

Dirigenti

PROCESSI DI PRODUZIONE DI UTILITA’

APPROVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI

COLLETTIVITA’

CORPO ELETTORALE

ELETTORI VOTANTI

PARTITI&

MOVIMENTI

Governo

Assemblea

(Buccellato, (Buccellato, 2004)2004)

Ambiente Sociale - Ambiente Economico

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Pianificazione Istituzionale e Politica

PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONEISTITUZIONALE ISTITUZIONALE

DIRITTI COSTITUZIONALI STITUZIONI PUBBLICHELEGISLAZIONE ORDINARIA ORGANI LEGISLATIVINUOVE NORMATIVE ORGANI DI GOVERNO

LEGISLAZIONE ORGANIZZAZIONE REGIONALE REGIONALE

GOVERNO REGIONALE

PROGRAMMA ELETTORALE

PROGRAMMA DI GOVERNO

PROVVEDIMENTI DI ATTUAZIONE

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Strategia Politica

• Gli obiettivi politici:

• Sono stati definiti con chiarezza?• Le decisioni sono state assunte su

dati accurati?• Sono state considerate altre opzioni??• Sono stati fissati i principi per la

misura del valore?• Sono previsti adeguati sistemi di

controllo?

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Obiettivi di Performance

OperationsManagemen

t

Flessibilità

Qualità

Tempo

Costo

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Strategia Aziendale

• Le Unità Organizzative:

• Realizzano un livello soddisfacente di efficienza e di efficacia?

• L’efficienza operativa è adeguatamente verificata?• La qualità e il livello di servizio sono adeguatamente

monitorati e valutati?• Impiegano adeguate misure di performance per

programmare, redigere il budget e controllare?• Il valore prodotto giustifica la ricchezza consumata?

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Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.

RisultatiOperazioni2

4.1 Feedback

correttivo

Sistema delle misurazioni3.1 Sistema contabile3.2 Sistema informativo

3

Decisioni

e azioni

Sistema della pianificazione

1.1 Fini1.2 Scopi

1

Feedbackcorrettivo

4.2 Feedback valutativo

5Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance5.2 Sistema delle ricompense

Sistema di Controllo Manageriale

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Pianificazione della Produzione

Operations Management

è definito il processo di progettazione,

realizzazione e miglioramento dei

sistemi di

produzione che creano i prodotti ed

erogano i servizi.

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Alta Complessità

FeedbackCorrettivo

AnalisiScostamenti

FeedbackModificativo

Bassa

Complessità

PianificazionePolitica

eStrategica

Programmazione Aziendale

Vision

Mission

Valutazione

Decisione

Processi di Produzione

Controllo diGestione

Sistema di Misurazione

Feedbackpropositivo

Risultati

Budgeting Organizzazione

Simulazione

Progettazione

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CICLO OPERATIONS MANAGEMENT

ORGANIZZAZIONE• COMPITI ORGANIZZATIVI• FABBISOGNI DI LAVORO• SELEZIONE E FORMAZIONE• MOTIVAZIONE E COMPENSI

BUDGETING• MISURE QUANTITATIVE• ECONOMICITA’ AZIENDALE• EQUILIBRIO MONETARIO• STRUTTURA PATRIMONIALE• CAPITAL BUDGETING

OPERAZIONIANALISI DEI PROCESSIANALISI DELLE ATTIVITA’SIMULAZIONE PRESTAZIONIVERIFICA DI PERFORMANCEINDICATORI NON FINANZIARI

PROGETTAZIONE• QUANTITA’ E QUALITA’ OUTPUT• BENI STRUMENTALI• RELAZIONI TRA UNITA’ INTERNE• RAPPORTI CON UNITA’ ESTERNE

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Analisi di Processo

• Processo: Un insieme di attività coordinate per trasformare le risorse acquisite in output aventi valore per il destinatario.

• Tempo ciclo: Tempo medio intercorrente fra le conclusioni di due unità successive di processo.

• Tasso di utilizzo: Rapporto temporale che esprime l’impiego effettivo di una risorsa in relazione al tempo teoricamente disponibile per l’uso.

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Diagrammazione di flusso

• Tracciare il diagramma di flusso dei processi

vuol dire rappresentare gli elementi

fondamentali delle sue attività.

• Gli elementi base comprendono compiti,

operazioni, flussi di materiali, utenti, snodi

decisionali, logistica e code.

• È una metodologia ideale per cominciare a

effettuare l’analisi di un processo.

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1° Sub-processo: pre-degenza. Tempi e attività dei reparti e servizi coinvolti

Valutazioni di idoneità

Reparto di ortopedia:ambulatorio

Servizioradiologia

analisi ematich

e

Serviziolaboratorio analisi

1° predeposito

ematico

Serviziotrasfusionale

2° predeposito

ematico

Serviziotrasfusionale

10 gg

15 gg

Serviziocardiologia

pazienteidoneo

all’interventochirurgico

OUTPUT

pazientein stato

di sofferenza

INPUT

radiografiavisita ortopedica visita cardiologic

a

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Effetti di Scelte Alternative

Qualità

Costi

TempiFlessibilità

Per esempio, se miglioriamo la capacità di risolvere le problematiche di customer service ricorrendo a una formazione multidisciplinare degli addetti (così che possano gestire una varietà di problemi diversi), essi potrebbero perdere efficienza nella risoluzione dei problemi che si verificano con maggiore frequenza.

Per esempio, se miglioriamo la capacità di risolvere le problematiche di customer service ricorrendo a una formazione multidisciplinare degli addetti (così che possano gestire una varietà di problemi diversi), essi potrebbero perdere efficienza nella risoluzione dei problemi che si verificano con maggiore frequenza.

Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle prestazioni sanitarie

Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle prestazioni sanitarie

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Costi-

Buccellato, Cucchiara, 2003

Scopi Conoscitivi dei Budget

Budget Economico

Budget Finanziario

Budget Monetario

Budget Sociale

Ricavi >

Sacrifici-Benefici>

Cash out-Cash in >

Uscite-Entrate>

Budget Patrimoniale FontiImpieghi=

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Il Master Budget

Budget Economico

Ricavi &

Costi

Budget Patrimoniale

Attività&

Passività

Budget MonetarioBudget Finanziario

Entrate&

Uscite

Incassi&

Pagamenti

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Processi

Input Output

Prestazioni Potenziali

Prestazioni Programmate

Processo Produttivo

Il Budget d’impianto

Costo CapacitàProduttiva

Ricavi PrestazioniPotenziali

Il Budget d’esercizio

Costo PrestazioniProgrammate

Ricavi PrestazioniProgrammate

Segue….

Le forze del budget sociale (value for money)Le forze del budget sociale (value for money)

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La Misurazione del risultato

Valore Monetariodel consumo dei fattori produttivi

Segue….

Valore sociale Attribuito alle

prestazionierogate

Quantità fisiche delle prestazioni

erogate

Valore monetario delle prestazioni

erogate

Sacrifici

Benefici

=

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Costi di Potenza e Costi di Utilizzo

Natura dei costiCosti standard per il mantenimento

dell’unità organizzativa

Costo delleprestazioni allestite

Costo totale

Costi Fattori Impegnati

-Personale-Beni e Servizi-Ammortamenti-Altri costi impiegati

Costi Prestazioni Programmate

-Personale- Beni e Servizi-Altri costi variabili

€

€

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Procedimenti di Calcolo dei Costi

Secondo l’Oggetto- Per Specifica Prestazione Sanitaria

(per commessa)- Per Prestazione Sanitaria Media

(per processo)

Secondo la Metodologia- Per Ribaltamento

(per centri di costo)- Per Attività

(abc)

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Activity Cost Driver

Il presupposto di fondo dell’ABC

SISTEMI TRADIZIONALI

Prodotti

Costi

generano

SISTEMI ACTIVITY BASED

Prodotti

Risorse

Attività

richiedono

richiedono

Legame tra volume di

produzione e volume di

attività

Legame tra volume di attività e costi

sostenuti

Resource (Process) Driver

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Conto economico “gerarchizzato”Unità prodotte 12.000

Costi che nascono a livello di unità:Materiali diretti 0,20Manodopera diretta 0,05

Attività di supporto alla MOD (100% del valore della MOD) 0,05Attività di supporto alle macchine (0,01 ore/unità x €20/ora) 0,20

Costi per singolo prodotto che nascono a livello di unità 0,50Costi annuali che nascono a livello di unità 6.000

Costi che nascono a livello di lotto:Acquisto e ricevimento merce (2 ordini per €100/ordine) 200Attrezzaggio (1 attrezzaggio x €105/attrezzaggio) 105

Elaborazione ordini produzione (1 elaborazione x €120/elaborazione) 120Movimentazione (2 movimentazioni x €20/movimentazione) 40

Costi mensili a livello di lotto 465Costi annuali che nascono a livello di lotto 5.580

Costi che nascono a livello di prodotto:Costi annuali totali di gestione dei disegni, distinte e cicli di lavoro 3.000

Sub-totale annuo 14.580

Costi annuali che nascono a livello di stabilimento (0,10 x 9780) (*) 978Costo annuale complessivo 15.558

Costo unitario (€15558/unità diviso 12000 unità) 1,30

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ABC: livello di adozione in EuropaNorvegia 40%

(Bjornenak, T. 1997, Diffusion and Accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting Research).

Belgio 20%(Bruggeman et al 1996, Management Accoounting Changes: the Belgian Experiences, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.

Francia 33%(Lebas M., 1996, Management Accounting Practice in France, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.)

U.K. 25%(Innes J. e Mitchell F. 1995, A survey of ABC in the UK’s largest companies, Management Accounting Research)

Italia 12%(Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., (1999), A survey on cost accounting practicies in Italian large and medium size manufacturing firms, The 22nd congress of the European Accounting Association, Bordeaux, France 5-7 May)

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VisioneVisione

ee

StrategiaStrategia

IniziativeIniziative

Apprendimento e crescita

ObiettiviObiettivi MisureMisure TargetTarget IniziativeIniziative

Economico -Finanziaria

IniziativeIniziativeObiettiviObiettivi MisureMisure TargetTarget

Clientela

ObiettiviObiettivi MisureMisure TargetTarget

Processi interni aziendali

ObiettiviObiettivi MisureMisure Target Target IniziativeIniziative

La Balanced Scorecard

Quale Futuro nella Misurazione del Valore Prodotto?