Conf.univ.dr. Roxana Enache

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE

conf. univ.dr. Roxana Enache

Capitolul IDelimitări conceptuale

Managementul este ştiinta organizării şi conducerii organizaţiilor pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice.

Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor astfel încât acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect. Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi corelaţiile dintre acestea. Este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, organizarea, conducerea şi controlul unui proiect.

Operaţie Proiect Activitate permanentă Mijloace (resurse) cunoscute Decizie reversibilă Mediu cunoscut

Activitate temporarăMijloace (resurse) previzionateDecizie ireversibilăMediu estimat şi fluctuant

Repetitivă InovantăRisc scăzut Risc ridicat

Caracteristici Program ProiectAmplasarea spaţiului Mare (naţională/internaţională) Punctual/LocalPoziţionarea în ansamblul investiţiilor

Instrumente de amplasare a strategiei

Componente ale programelor/Iniţiative

Buget Global şi ajustabil FixDurată Nedefinită, ani Luni, aniRolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă

Resursele sunt rezerve, posibilităţi, surse, disponibilităţi, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spaţiu, de timp, de comunicare etc.

Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentăm, în continuare, câteva din definiţiile date acestor termeni. În accepţie largă, proiectul reprezintă intenţia de a întreprinde o acţiune cu caracter inovator sau ameliorativ, al cărui aspect esenţial îl constituie caracterul anticipativ. Proiectarea se poate defini ca acţiunea de a stabili parcursul ipotetic de la ceea ce este (starea actuală a sistemului sau procesului organizaţional) la ceea ce trebuie să fie (starea dezirabilă a sistemului sau procesului respectiv).

Proiectul poate fi definit ca un set de intenţii generale privind orientarea dezvoltării (individuală sau instituţională), în timp ce planul reprezintă o colecţie de activităţi legate între ele, duse la îndeplinire organizat, având obiective şi rezultate clar definite, care urmăresc atingerea finalităţilor stabilite în proiect. Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioada determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi

Conf.univ.dr. Roxana Enachetermeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect). Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor. Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar şi realizat o singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrastează astfel cu procesele şi operatiunile, care sunt de regulă permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezintă o realizare care are un obiectiv clar, consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum timpul, costurile şi calitatea.

Delimitări conceptuale ale unor componente ale proiectuluiProiectele utilizează o serie de concepte: activităţi (tasks), jaloane (milestones), drum

critic, diagramele PERT şi Gantt, elemente care sunt folosite în reprezentarea planului de derulare/desfăşurare a unui proiect.

Planul este reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării, a ordonării logice şi a analizei temporale tuturor activităţilor într-un proiect. Programul în acest context, se obţine prin prelucrarea suplimentară a planului iniţial, luând în considerare resursele necesare pentru realizarea activităţilor. 1. Activităţile reprezintă mijloace prin care se atinge un obiectiv. Au o anumită durată de desfăşurare (zile/săptămâni/luni/trimestre/ani), în funcţie de complexitatea proiectului. Momentul începutului unei activităţi se va preciza printr-o dată sau sub formă de rapoarte m/n, în care m şi n au semnificaţii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea însemna că activitatea respectivă va începe în prima săptămână a primei luni de finanţare).Se consideră că este bine ca orice proiect, indiferent de mărimea lui, să conţină cel mult 20 – 30 de activităţi. În cazul proiectelor de dimensiuni mari, activităţile vor fi descompuse în subactivităţi.

Atunci când se stabilesc activităţile unui proiect, trebuie să avem în vedere următoarele: formularea cât mai simplă a numelui activităţii, separat pentru fiecare activitate; numele fiecărei activităţi trebuie să înceapă cu un verb de acţiune (ex. dotare cabinet, instruire personal, achiziţionare de aparatură medicală); încadrarea fiecărei activităţi într-un interval de execuţie de 2 –10 zile, chiar şi pentru activităţi foarte complexe; numerotarea activităţilor într-un format general; folosirea indentărilor daca o activitate se descompune în subactivităţi (1.1, 1.2….); precizarea resurselor necesare şi a profesiilor cerute; evidenţierea activităţilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.2. Jaloanele (milestones) arată elementele obţinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu reprezintă sarcini, ci indică realizarea cu succes a unei etape din viaţa proiectului. Ex.: crearea de filiale în întreaga ţară, monitorizarea activităţii.3. Structura descompunerii activităţilor (Work Breakdone Structure = WBS) conţine prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activităţilor şi subactivităţilor.

Jalon principal

Scopul proiectului

Jalon principal

Activitate

Activitate

Subactivităţi

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Ea oferă un cadru global, prin prisma căruia întregul program poate fi descris ca suma elementelor componente.4. Drumul critic

În domeniul proiectelor, drumul reprezintă o succesiune de activităţi adiacente între jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care îşi au originea în punctul de start al proiectului şi se finalizează în punctul de sfârşit.

Drumul critic reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din proiect şi orice întârziere care apare pe acest traseu, va conduce la întârzierea proiectului. El este determinat de o serie de activităţi critice (care trebuie terminate conform programării, astfel încât proiectul să se termine conform datei stabilite iniţial). Necesitatea acordării unui atenţii sporite acestor activităţi prin studierea riscurilor care pot apărea presupune un management al drumului critic.

Institutul de Managementul Proiectelor abordează drumul critic în contextul folosirii diagramei reţelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activităţi care conduc la finalizarea cea mai rapidă a proiectului. 5. Diagramele PERT

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a căror dezvoltare a luat amploare după 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi descriere a unui plan sunt:- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare- tehnica reţelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evaluării repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de precedenţă.

O diagramă PERT reprezintă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la drepta, prin intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile componente. Constituie totodată un element de planificare şi control al conducerii proiectului.

Diagrama PERT poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se doreşte a se evidenţia: activităţile sau jaloanele. Cea mai utilizată diagramă este cea orientată pe activităţi. Aceasta stă la baza metodelor de planificare PERT şi CPM.

Reţeaua este formată din activităţi şi jaloane (nodurile sau evenimentele reţelei în această situaţie). Evenimentul reprezintă terminarea uneia sau mai multor activităţi la un anumit moment de timp.

Componentele de bază ale unei activităţi sunt: denumirea activităţii şi codul acesteia; durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu; resursele implicate (umane, materiale, echipamente); costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regulă prin litere (a, b, c…) sau prin cifre. Dacă se utilizează soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uşor diverse reţele ale activităţilor. Nodurile pot conţine multe informaţii: numele activităţii, codul din structura descompunerii activităţilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu, persoana responsabilă. Mărimea unei reţele depinde de realizatorii proiectului şi de mărimea acestuia.

Conf.univ.dr. Roxana EnacheExistă şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a

asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Nu au durată şi nu necesită resurse.

Metoda PERT este o metodă probabilistică. Metodele PERT şi CPM sunt asemănătoare şi oferă soluţii la întrebări de genul: Cum va fi afectată terminarea proiectului de o întârziere la unele activităţi? Care sunt activităţile critice? Care sunt relaţiile între activităţi? Ce se întâmplă dacă…? Datorită asemănărilor, varianta combinată dintre ele este PERT/CPM. Există însă şi deosebiri între ele, după cum se observă în tabel.

Criterii Metoda PERT Metoda CPM1. tipul metodei (în funcţie de estimarea timpului)

Probabilistică deterministă

2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor nu permite calcularea riscurilor

3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare – dezvoltare

proiecte de construcţii

Avantajele utilizării acestor metode sunt: controlul şi monitorizarea eficiente prin depistarea activităţilor critice şi acordarea unei atenţii sporite acestora; utilizarea adecvată a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot apărea probleme; replanificare prin depistarea şi corectarea abaterilor de la planificarea iniţială; existenţa unei viziuni de ansamblu asupra întregului proiect; posibilitatea implementării pe calculator; comunicarea eficientă între participanţii la proiect, delegarea clară a responsabilităţilor;

Dintre dezavantajele metodelor PERT şi CPM, amintim: efort mare pentru aplicarea lor; lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor; reducerea posibilităţii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemănătoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe săgeată), cu deosebirea că timpul necesar derulării unei activităţi se reprezintă pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut şi sub denumirea de activitate pe nod.

Pentru analiza dependenţelor între activităţi şi pentru identificarea activităţilor predecesoare şi succesoare, se folosesc următoarele tehnici de lucru:1. soft specializat pentru managementul proiectelor;2. bileţele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjează activităţile pe o suprafaţă plană (tablă, masă, perete);3. tabele de calcul pentru analiza dependenţelor, care se vor utiliza ulterior într-un soft de managementul proiectelor.6. Diagramele Gantt

Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de diagrame bară, se folosesc în special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii activităţilor. Ele reprezintă reţele în care activităţile sunt transpuse calendaristic pe o axă orizontală a timpului. Unei activităţi i se va asocia o bară de lungime direct proporţională cu durata estimată.

Graficele Gantt au dezavantajul că nu arată interdependenţele între activităţi. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica însă şi aceste relaţii între activităţi. În această situaţie, vom obţine următoarele informaţii:- relaţiile între activităţi;- timpul de terminare a proiectului;

Conf.univ.dr. Roxana Enache- consecinţele derulării precoce/târzii a unei activităţi;- evaluarea performanţelor.

Săptămâna

1 2 3 4 5 6 7

Activitate1234

Diagramă GanttActivităţi criticeTimp de stagnare

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura descompunerii activităţilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi întotdeauna adecvate realităţii, pe care adesea o simplifică. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.7. Schema logică de construire a programului proiectului

Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge următoarele etape:a) listarea activităţilor pe care dorim să le realizăm;b) ordonarea activităţilor;c) estimarea duratei pentru fiecare activitate;d) construirea diagramei logice;e) calculul drumului critic.

După parcurgerea acestor etape, va trebui să analizăm dacă metoda aleasă pentru îndeplinirea proiectului, respectă constrângerile impuse de cele 4 elemente de bază ale unui proiect: timp; buget; calitate; acceptul participanţilor la proiect.Dacă în urma analizei efectuate, nu respectăm toate aceste criterii, trebuie să căutăm alte variante şi de asemenea, să analizăm dacă putem găsi şi alte metode de realizare a proiectului, dar care să se termine mai repede, să aibă o eficacitate sporită sau să consume resurse mai puţine.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Analizaţi comparativ următoarele concepte: planul şi proiectul, programul şi proiectul, operaţii şi activităţi.2. Identificaţi avantajele şi dezavantajele proiectului.3. Argumentaţi rolul managementului de proiect.

Capitolul IICaracteristici şi condiţii ale unui proiect. Avantaje şi dezavantaje, cauze ale eşecului

proiectului

Conf.univ.dr. Roxana Enache

În literatura de specialitate caracteristicile unui proiect sunt numeroase – după mai multe criterii, în concepţia diferiţilor autori. Nu orice efort întreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aşadar: are un scop; proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la o problemă; creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică şi cu un grad ridicat de noutate; are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de initiaţorii săi; este destul de complex pentru putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor; are un ciclu de viaţă; trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare); creează interdependenţe; proiectul interacţioneaza cu operaţiunile curente ale organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte; necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale; fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; este o activitate complexă, care implică riscuri specifice; are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se realizeze în continuare; poate genera conflict; realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii; are un început şi un final bine definite; localizare bine delimitată în spaţiu; implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini; are un responsabil – liderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din echipa care participă la proiect sunt bine definite; utilizează o serie de resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul activităţilor); are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei; Proiectele pot dura câteva zile/luni/ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul proiectelor mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componenete mai uşor de coordonat, numite subproiecte.

Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:- atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.;- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.

Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi cuprinde un ansamblu de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie reală la întrebarea “unde dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?”. Aceasta presupune o anticipare şi o evaluare a unei situaţii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea următoarele caracteristici SMART:- Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?- Măsurabil: în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns;- Abordabil/aprobat (attainable): se referă la posibilitatea de realizare a unui obiectiv; - Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor fi acceptate din partea finanţatorului şi este necesar într-un anumit context, oferind o soluţie la o problemă care trebuie rezolvată;

Conf.univ.dr. Roxana Enache- Încadrare în Timp (timely) – proiectul are o anumită limită de timp pentru realizarea lui.

Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv, mai sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:- să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect; - să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect);- să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul.

Ex. de obiectiv bine definit:- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeţul Argeş pe o suprafaţă de 4 000 m2 , având un cost total de 500 000 euro până la data de 1 februarie 2004.

Obiectivele de bază pot fi clasificate în trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de termen. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate în trei grupe mari:- proiecte de investiţii: renovarea unei universităţi, construcţia unui nou sediu;- proiecte de cercetare şi dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea morbidităţii într-un judeţ;- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem de distribuţie.

Obiectivele unui proiect trebuie să se integreze obiectivelor organizaţiei care îl realizează şi abia după ce acestea au fost clar definite, să fie reajustate şi în funcţie de cerinţele programului din care face parte proiectul respectiv şi nu invers (pornind de la instituţia din care facem parte, cunoaştem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem şi posibilităţile de rezolvare a lor).

Condiţii pentru realizarea unui proiectÎn literatura de specialitate sunt amintite două tipuri de condiţii pe care trebuie să le

îndeplinească un proiect: condiţii strategice şi condiţii tactice.Un proiect bine realizat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii strategice:

adecvarea (să fie potrivit atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite), fezabilitatea (caracter realist), economicitatea (consum optim de resurse), simplitatea şi precizia (să cuprindă acele obiective şi să aloce acele resurse necesare şi suficiente realizării intenţiilor; excesul de precizie poate fi la fel de dăunător ca şi imprecizia, sistematizarea, lizibilitatea şi claritatea în concepere şi redactare, operaţionalitatea (aplicare facilă), unitatea şi consistenţa (să nu conţină contradicţii conceptuale, principiale sau acţionale), continuitatea (fiecare acţiune să le pregătească pe cele ulterioare), flexibilitatea (adaptabilitatea la situaţii noi, alocarea unor resurse pentru situaţii neprevăzute, proiectul nu trebuie să restrângă posibilităţile viitoare de acţiune), încadrarea optimă în timp (precizarea orizontului temporal al fiecărei acţiuni care trebuie adaptat nivelului proiectului strategic, tactic, operaţional, viabilitatea şi repetabilitatea (proiectul trebuie menţinut şi aplicat atâta timp cât condiţiile de context nu se schimbă radical),şi următoarele condiţii tactice: consultarea expertizei în domeniu, respectarea cadrului normativ, luarea în considerare, în procesul decizional, a mai multor cursuri alternative de acţiune, explorarea impactului proiectului asupra misiunii şi priorităţilor organizaţiei, stabilirea programelor şi acţiunilor concrete în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite, identificarea posibilităţilor de dezvoltare profesională şi personală,

Conf.univ.dr. Roxana Enache selectarea soluţiilor originale şi creative pentru problemele apărute, stabilirea procedurilor concrete şi a indicatorilor de performanţă pentru realizare, urmărire şi evaluare.

Care sunt avantajele şi dezavantajele utilizării managementului pe proiecte?Managementul proiectelor permite:

un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse; relaţii mai bune între membrii organizaţiei, dar şi cu partenerii; timp redus de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate şi profituri mai mari; creşterea eficienţei activităţii în ansamblul, prin orientarea spre rezultate, îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului angajaţilor.

Managementul pe proiecte poate duce, în acelaşi timp, la: creşterea complexităţii organizaţiei; apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte; creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.

De ce reuşesc sau eşuează proiectele?Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită respectarea

anumitor algoritmi specifici. Reuşita unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite

(sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi:

A. Factori interni evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficienţa organizatorică.

B. Factori externi factorii naturali (dezastre naturale); influenţe economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului); reacţia oamenilor afectaţi de proiect; lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului; nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfaşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local; astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.

Când un proiect / program nu este bun?

Conf.univ.dr. Roxana Enache* când nu foloseşte abordarea integrată (de exemplu când numai aspectele tehnice sunt luate în considerare, iar cele de comportament, manageriale, organizatorice şi tactice sunt ignorate);* când depinde de indicatori mult prea simplificaţi faţă de realitate;* când stimulează numai gândirea pe termen scurt;* când elementele fundamentale ale planului general sunt neglijate;* când iniţiativa individuală şi succesul sunt descurajate;* când sunt neglijate persoanele care vor implementa programul sau cele ce vor beneficia de acest plan;* alte neajunsuri (buget incoerent, exagerat; neglijenţă în redactare; pierderea în amănunte etc.).

Propunerea de proiect nu poate fi făcută împotriva a ceva, ea trebuie făcută pentru ceva. O propunere este întotdeauna pozitivă.

Dacă ar fi să facem o listă cu cele mai frecvente cauze ale eşecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea: 1. Planificare deficitară2. Resurse inadecvate3. Lipsa susţinerii managementului superior4. Comunicare deficitară 5. Conflicte între departamente sau indivizi 6. Definire deficitară a rolurilor şi responsabilităţilor7. Obiective neclare 8. Schimbări în sfera de cuprindere a proiectelor 9. Ignorarea semnalelor de atenţionare10. Aşteptări nerealiste.

Interesant este că majoritatea acestor motive de eşec implică mai degrabă aptitudini interpresonale decât cunoştinţe tehnice. De fapt, proiectele rareori eşuează din motive tehnice: întotdeauna poate fi găsit expertul care să rezolve problema tehnică ivită; ceea ce lipseşte, însă, în majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza şi de a ţine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera - dacă nu sunt tratate din timp - eşecul unui proiect.

Procesele şi tehnicile managementului de proiect sunt utilizate în coordonarea resurselor în vederea obţinerii rezultatelor aşteptate. Trebuie totuşi înţeles de la bun început că managementul de proiect nu este în totalitate o ştiinţă şi că nu există nici o garanţie în ceea ce priveşte succesul unui proiect. Implicând oameni, proiectele vor fi întotdeauna caracterizate de complexitate şi incertitudini care nu pot fi controlate în totalitate.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Argumentaţi care ar fi elementele cheie în realizarea cu succes a proiectului.2. Argumentaţi care ar fi principalele bariere în realizarea unui proiect, în concepţia personală.3. Argumentaţi rolul condiţiilor unui proiect în managementul acestuia.

Capitolul IIITipuri de proiecte. Tipologia proiectelor în educaţie

Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

Conf.univ.dr. Roxana Enache1. După amploarea lor: organizaţional; local (localitate, judeţ, grup de judeţe); naţional; regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică respectivă); internaţional.2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte ştiinţifice (de cercetare); proiecte educaţionale; proiecte de management.

Tipologia proiectelor în educaţie proiectul educaţional (sau didactic –se referă atât la cele elaborate de profesori în vederea realizării parcursului didactic, cât şi la cel solicitat elevilor – vezi metoda învăţării sau evaluării prin proiect), ca activitate de interes general, ce configurează orientările esenţiale ale educaţiei (idealul educaţiei, valorile societăţii). Acest proiect urmăreşte dezvoltarea competenţelor metodologice şi acţionale (profesionale, sociale etc.) În ceea ce priveşte procesul educaţional se poate aminti metoda învăţării prin proiecte ce are următoarele caracteristici: orientarea către activitate şi produsul ei, inter- şi transdisciplinaritate, motivarea elevilor şi descoperirea propriilor abilităţi în procesul muncii, conectarea la problemele sociale, la situaţii concrete, organizarea în comun a procesului de învăţare (formatori-formabili ex. pliantul şcolii, ghidul oraşului etc.) proiectul curricular, ca acţiune de configurare şi anticipare a activităţilor şi proceselor educaţionale concrete (activitatea actorilor educa-ţionali şi relaţiile dintre aceştia). Acest proiect constituie reprezentarea demersului cu caracter aplicativ, ce urmăreşte dezvoltarea competenţelor, deprinderilor şi abilităţilor pe o anumită temă, domeniu. Realizarea unei programe sau a unui suport de curs pentru discipline opţionale, CDŞ etc. proiectul instituţional (de înfiinţare sau dezvoltare a şcolii), ca instrument al politicii manageriale a directorului, centrat pe schimbare, pe inovarea şi dezvoltarea şcolii în plan structural şi funcţional, este un instrument de coordonare a activităţilor, în condiţii de incertitudine. Acest proiect are următoarele caracteristici: concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei (dobândire de abilităţi, atitudini, competenţe), asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale managementului (curriculum, resurse etc.), asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a şcolii într-o listă de obiective pe termen scurt, ce pot fi înţelese şi manageriate, oferă colectivului şcolar posibilitatea proreacţiei şi nu a reacţiei la schimbare, favorizează creşterea încrederii în capacităţile şi forţele proprii, asigură dezvoltarea personală şi profesională, întăreşte parteneriatele din interiorul şi exteriorul unităţii şcolare.

Proiectul de dezvoltare instituţională a şcolii reprezintă expresia concretă a echilibrului dintre reglementări şi iniţiative, negociind, în favoarea şcolii, compromisul dintre logica de tip birocratic şi cea de tip autonom. El are caracter anticipativ şi valoare strategică.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Realizaţi un tip de proiect din domeniul educaţional.2. Identificaţi diferenţe între proiectele europene şi cele naţionale – la nivelul obiectivelor, structurii, echipei etc.

Conf.univ.dr. Roxana Enache3. Elaboraţi o programă pentru o disciplină opţională.

Capitolul IVElemente definitorii proiectului instituţional

Caracteristici ale proiectului şcolii:- are o determinare multiplă (ţinte strategice ale dezvoltării, situaţia, condiţiile şi resursele concrete ale şcolii şi comunităţii),- are valoare strategică (este conceput pe o perioadă de cel puţin 3 ani, suferă modificări pe parcurs, oferă direcţii clare, priorităţi în alocarea resurselor etc.),- are caracter situaţional (este elaborat în funcţie de mediul şi condiţiile concrete în care funcţionează şcoala, tendinţele de evoluţie ale acesteia etc.),- are două componente articulate – strategică şi operaţională,- ambele componente trebuie să atingă toate domeniile funcţionale,- se elaborează de la general la particular,- este negociat, se realizează prin comunicare eficientă, participare, responsabilizare etc.

Organizarea activităţii în cadrul proiectului include următoarele operaţii:- listarea activităţilor concrete,- clasificarea activităţilor,- procurarea şi alocarea efectivă a resurselor,- desemnarea persoanelor/echipelor ce vor conduce.

Un proiect de dezvoltare instituţională poate avea următoarea structură:1. Componenta strategică alcătuită din:- viziunea (imaginea ideală a ceea ce îşi doreşte şcoala să realizeze în viitor) şi misiunea (ceea ce îşi propune organizaţia şcolară pentru realizarea acestei viziuni; misiunea exprimă justificarea existenţei organizaţiei şcolare într-un context educaţional şi comunitar, se deduce din analiza de nevoi educaţionale la nivelul comunităţii şi din interesele comune ale actorilor educaţionali ce realizează oferta educaţională, misiunea reprezintă cultura organizaţională, elementele ei profunde – valori, norme, reprezentări, înţelesuri, prejudecăţi etc. şi cele superficiale – simboluri, sloganuri, ritualuri şi ceremonii, mituri şi eroi, modele comportamentale, jargonul, stiluri vestimentare etc., de asemenea, misiunea formulează tipul de rezultate şi performanţele, expectanţele proiectului). Prin intermediul acestor două componente se asigură direcţia, orientarea, coerenţa, consistenţa, extinderea etc. a activităţilor organizaţiei şcolare pentru realizarea finalităţilor propuse. Pentru reuşita proiectului aceste două componente vor fi formulate astfel încât să îndeplinească condiţiile: ancorate în realitatea educaţională, clare, pragmatice, utile, corelate cu politicile educaţionale naţionale şi comunitare, cu managementul educaţional, cu nevoile educaţionale, curriculum-ul, legislaţia, cultura organizaţiei şcolare. Pentru formularea acestor două elemente este necesar să fie punctate următoarele aspecte: scopul organizaţiei şcolare (raţiune de a fi), filozofia şcolară şi valorile organizaţiei şcolare, caracterisiticile organizaţiei şcolare (norme, regulamente, reprezentări, modele comportamentale , atitudini, elemente originale ce o deosebesc de celelalte organizaţii şcolare), nevoile şi expectanţele grupurilor de interes.- Scopurile strategice. Acestea derivă din misiune şi trebuie să întrunească condiţiile: realiste, motivante, clare, flexibile. Acestea reflectă priorităţile comunităţii educaţionale, aspectele ce trebuie dezvoltate sau ameliorate. (ex: educaţia democratică, educaţie ecologică etc., programe educaţionale specifice, inserţia profesională a absolvenţilor şcolii- grupului şcolar sau şcolii de arte şi meserii, realizarea sau dezvoltarea unor parteneriate locale, naţionale, internaţionale etc.)

Conf.univ.dr. Roxana Enache- Opţiunile strategice. Acestea derivă din misiune şi scopuri, se formulează luând în considerare punctele tari. Domeniile în care se pot face aceste opţiuni pot fi: curricular, resurse materiale, resurse financiare şi materiale, relaţii comunitare etc. În funcţie de opţiune se realizează strategia propriu-zisă. Se precizează termenele, resursele etc.2. Componenta tactică dată de:- Planificări şi planuri în care sunt formulate obiectivele, activităţile concrete, responsabilităţile, resurse etc. Obiectivele vor fi operaţionale, deci concrete, realizabile, măsurabile, adecvate situaţiei educaţionale, adecvate temporal şi spaţial, vor puncta activităţi, procese şi operaţii concrete, observabile. Pentru fiecare activitate se vor formula clar şi precis responsabilităţile şi resursele educaţionale alocate (financiare şi materiale, informaţionale, de timp, de autoritate şi putere, umane). Indicatorii de performanţă se vor elabora astfel încât să aibă caracteristicile: observabili facil, măsurabili, uşor de aplicat, adecvaţi, acceptabili, relevanţi. (Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ, 2001). Proiectele de acest tip sunt elaborate pe o perioadă de cel puţin 1 an, dar se pot extinde până la 3-5 ani, implică lucru în echipă, responsabilizare în funcţie de aptitudini, interese, comunicare eficientă etc.

Înainte de elaborarea proiectului este necesară analiza de nevoi ce se poate realiza prin analiză PEST (analiza contextului educaţional în care funcţionează o organizaţie şcolară, din punct de vedere Politic, Economic, Social şi Tehnologic), analiză SWOT (puncte tari – strengths, puncte slabe – weaknesses, oportunităţi – opportunities, ameninţări – threats), analiza nevoilor din punct de vedere cantitativ, calitativ, al grupurilor de interese etc.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Elaboraţi o viziune a unei organizaţii şcolare.2. Elaboraţi o misiune a unei organizaţii şcolare.3. Realizaţi un proiect de dezvoltare şcolară/înfiinţare a unei instituţii şcolare.4. Evaluaţi un proiect după criterii de evaluare date.5. Propuneţi modalităţi de marketing ale unui proiect la alegere.6. Identificaţi obstacolele întâmpinate în realizarea proiectului de dezvoltare.

Capitolul VProiecte educaţionale europene

Proiectele educaţionale de cooperare europeană sau programele comunitare sunt instrumente privilegiate de acţiunea operaţională a UE, sunt variate în structura lor juridică şi reprezintă un ansamblu coerent de proiecte şi acţiuni organizate după un calendar ce permite realizarea obiectivelor politicilor educaţionale europene. Urmărindu-se ca obiectiv formarea conştiinţei europene, o importanţă deosebită este acordată dimensiunii culturale şi educaţionale ce a determinat apariţia acestor programe educaţionale europene: SOCRATES (ERASMUS, COMENIUS, LINGUA, ARION, EURYDICE, ODL, AE, INFO), LEONARDO DA VINCI etc. Aceaste programe educaţionale europene au următoarele caracteristici:

SOCRATES - structurat pe mai multe secţiuni, fiecare definită de obiective şi categorii de personal proprii, programul a indus treptat şi state aspirante la integrarea europeană;- câteva sute de mii de studenţi, elevi şi profesori au beneficiat de participarea la diferite activităţi şi parteneriate europene, în cele peste 1500 de universităţi şi 10 000 de şcoli implicate într-unul dintre programele Socrates;

Conf.univ.dr. Roxana Enache- s-au aplicat peste 800 de proiecte de educaţie interculturală, formarea continuă a personalului din învăţământ, utilizarea noilor tehnologii în educaţie, învăţarea limbilor străine şi educaţia adulţilor; - ca motive de participare la aceste acţiuni pot fi dezvoltarea competenţelor lingvistice şi de comunicare, dezvoltarea competenţelor şi a carierei profesionale, creşterea perfomanţelor şcolare prin acumularea de noi experienţe de învăţare, dezvoltarea competenţelor de utilizare a noilor tehnologii, creşterea şanselor de a găsi un loc de muncă.

ERASMUS - tradiţie şi continuitate în învăţământul superior european- iniţiat în 1987, programul Erasmus viza mobilitatea studenţilor în cadrul parteneriatelor dintre instituţiile de învăţământ superior europene;- promovează sentimentul de apartenenţă la spaţiul european care integrează diversitatea culturală, lingvistică, economică, presupusă de identităţile naţionale distincte ale statelor participante;- din 1995, Erasmus devine subcomponentă a programului SOCRATES al UE;- obiective: promovarea dimensiunii europene în învăţământul superior (mobilitatea profesorilor şi studenţilor, perfecţionarea programelor de studiu, introducerea unor teme şi cursuri noi, colaborarea transnaţională între universităţi); promovarea recunoaşterii academice a studiilor desfăşurate în ţările participante; diseminarea informaţiilor prin intermediul „efectului de multiplicare” de care beneficiază cei care participă indirect la program;- structura: sprijin financiar acordat universităţilor pentru activităţile ce ţin de dimensiunea europeană: activităţi desfăşurate în cadrul contractului instituţional, reţele tematice (definirea şi dezvoltarea dimensiunii europene în cadrul unei discipline academice de studiu specifice sau în alte domenii de interes comun);- burse de mobilitate pentru studenţi (studentul ERASMUS trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie absolvent al primului an universitar în ţara de origine, să participe la stagiul organizat în ţara parteneră, pentru o perioadă cuprinsă între 3 luni şi până la un an universitar complet; să beneficieze de recunoaştere academică deplină a perioadei de studiu în străinătate, din partea instituţiei de învăţământ din ţara sa de origine, să beneficieze de gratuitatea studiului desfăşurat la instituţia gazdă);- are trei subcomponente: cooperare europeană interuniversitară (proiecte pentru dezvoltarea de curriculum, programe intensive), granturi de mobilitate pentru studenţi şi cadre didactice, organizarea mobilităţilor şi sistemul european de credite transferabile şi reţele tematice.

COMENIUS- această secţiune a programului SOCRATES urmăreşte promovarea cooperării în domeniul educaţiei la toate nivelurile de învăţământ preuniversitar; mai precis obiectivele acestui program urmăresc ameliorarea calităţii şi consolidarea dimensiunii europene în educaţie prin încurajarea cooperării transnaţionale între instituţii de învăţământ, promovarea învăţării limbilor străine, promovarea dimensiuni interculturale;- această componentă implică parteneriat şi comunicare între grădiniţe, şcoli şi chiar instituţii de învăţământ superior ce au preocupări în domeniul educaţiei interculturale, al creşterii performanţelor copiilor din familii nomade sau de rromi, centrele de pregătire pedagogică (iniţială şi/sau continuă), institute de cercetări şi organizaţii neguvernamentale;- proiectele Comenius facilitează lucrul în echipă, deschiderea către diversitatea culturală şi lingvistică a Europei, către multitudinea de tradiţii şi experienţe ale celor ce compun marea familie europeană. Temele acestor proiecte pot fi diverse, de la protecţia mediului, la educaţia pentru arte şi meserii, de la ştiinţă şi tehnologie, la aspecte privind cetăţenia europeană.

Conf.univ.dr. Roxana EnachePartenerii de proiect fac schimb de idei, comunică prin fotografii, scrisori, casete video, prin poezii sau publicaţii;- structura: – parteneriate între şcoli pentru pregătirea şi aplicarea unor Proiecte de Educaţie Europeană (PEE);- educaţia interculturală; educaţia copiilor din familii de lucrători, migranţi, familii nomade şi de rromi;- pefecţionarea pregătirii personalului didactic (proiecte de pregătire europeană a personalului didactic şi burse pentru participarea personalului didactic la cursuri şi alte activităţi de pregătire europenă);- s-au dezvoltat 3 direcţii: Comenius 1 Parteneriate şcolare (proiecte şcolare, proiecte lingvistice, proiecte de dezvoltare şcolară, vizite pregătitoare, găzduirea unui asistent de limbă străină), Comenius 2 Formarea personalului didactic (proiecte pentru formarea personalului didactic, sprijin financiar pentru formare individuală iniţială şi continuă) şi Comenius 3 Reţele Comenius (iniţierea unor reţele tematice între parteneriatele şcolare privind formarea personalului implicat în educaţia elevilor şi facilitarea procesului de diseminare a rezultatelor şi practicilor educaţionale),- În Romania sunt judeţe cu peste 100 de proiecte finanţate.

LINGUA - promovarea învăţării limbilor străine- secţiunea aceasta a programului SOCRATES se adresează învăţă-mântului de orice nivel şi de orice tip;- obiective: – prioritate specială limbilor celor mai puţin răspândite şi mai puţin predate din UE; să încurajeze şi să sprijine diversitatea lingvistică în cadrul UE, să contribuie la îmbunătăţirea calităţii predării şi învăţării limbilor străine, să promoveze accesul la oportunităţile de educaţie continuă, potrivite cu nevoile individuale de învăţare. Are două subcomponente: Lingua 1 menită să sporească gradul de conştientizare a cetăţenilor cu privire la bogăţia multilingvistică a UE, să încurajeze indivizii să înveţe limbi străine pe tot parcursul vieţii şi să îmbunătăţească accesul la resursele de învăţare a limbilor străine disponibile în toată Europa şi Lingua 2 cu scopul de a sprijini producerea unui număr cât mai mare de instrumente de învăţare, care să fie disponibile pentru cei ce învaţă limbi străine;- prioritate nevoilor specifice – verbale sau nonverbale – resimţite de persoanele dezavantajate în domeniul învăţământului în limbi străine;- limbile ţinte pentru LINGUA sunt toate limbile oficiale ale UE: daneza, olandeza, engleza, finlandeza, franceza, germana, greaca, italiana, portugheza, spaniola şi suedeza;- structura: – programe de cooperare europeană pentru formarea profesorilor de limbi străine;- formarea în timpul serviciului în domeniul predării limbilor străine;- viitori profesori de limbi străine angajaţi ca asistenţi de limbi străine;- dezvoltarea de instrumente pentru învăţarea şi predarea limbilor străine şi pentru evaluarea competenţei lingvistice;- proiecte comune de învăţământ pentru predarea limbilor străine.

ARION- facilitează cooperarea în cadrul UE la nivelul învăţământului preuniversitar, prin participarea factorilor de decizie din domeniul educaţiei la schimbul de informaţii şi experienţă; constă în organizarea unor vizite de studiu destinate factorilor de decizie din domeniul învăţământului preuniversitar de la nivel local, regional şi central;- din 1998 participă şi România la acest sistem;- obiective: facilitarea schimbului de informaţii şi experienţă, privind procesele de reformă şi dezvoltarea educaţiei în ţările europene, între membrii unor echipe multinaţionale de

Conf.univ.dr. Roxana Enachespecialişti pentru identificarea punctelor comune, pentru analiza şi valorificarea critică a experienţei din domeniul educaţiei în ţările UE şi statele asociate acesteia;- analiza, informarea reciprocă şi sensibilizarea factorilor de decizie la noile cerinţe privind calitatea, criteriile şi dimensiunea europeană;- multiplicarea şi valorificarea experienţelor dobândite, prin inter-mediul unor acte specifice;- cei implicaţi în programul ARION sunt specialişti, factori de decizie din domeniul învăţământului preuniversitar, ce au rol activ în multiplicarea noilor experienţe dobândite în cadrul vizitelor, la nivel de politică naţională, în domeniul educaţiei: conducători de instituţii şi departamente, responsabili şi coordonatori de programe naţionale, inspectori, personal de conducere de la nivelul local, regional sau naţional, din structura ministerului sau a departamentelor guvernamentale legate de educaţie; formatori; consultanţi şi experţi implicaţi în programe din domeniul educaţiei.

EURYDICE - reţeaua europeană de informare asupra educaţiei – noile programe în domeniul educaţiei, formării şi tineretului, ce s-au desfăşurat între 1.I.2000 - 31.XII.2004 au fost structurate pe şase direcţii: mobilitate fizică; mobilitate virtuală, prin utilizarea NTI; dezvoltarea reţelelor de cooperare la nivel european; promovarea studiului şi înţelegerii diferitelor culturi; promovarea inovării prin sprijinirea proiectelor pilot, bazate pe parteneriate internaţionale; îmbunătăţirea continuă a termenilor de referinţă privind sistemele şi politicile din domeniul educaţiei, formării şi tineretului;- structura: – pagina web pe care se pot consulta publicaţiile legate de educaţia europeană are adresa http:// www.eurydice.org.;- baza de date cu informaţii despre sistemele educaţionale din Europa (EURY BASE);- informaţii privind UE şi activitatea acesteia în domeniul educaţiei, formării şi tineretului pot fi găsite la http://www.europa.eu.int;- raportul privind indicatorii de bază ce caracterizează educaţia este realizat şi pus la dispoziţie de reţeaua EURYDICE („Date de bază privind educaţia în UE”); un alt studiu elaborat de această reţea prezintă o analiză comparativă a principalelor reforme ce au avut loc între 1984 – 1994 („Un deceniu de reforme la nivelul învăţământului obligatoriu”). Alte studii elaborate de reţeaua EURYDICE sunt: Combaterea eşecului şcolar, o provocare pentru construcţia europeană, Învăţământul particular: forme şi condiţii în statele membre ale Comunităţii Europene, Formarea continuă a cadrelor didactice în UE şi statele AELS / SEE.

GRUNDTVIG- promovează educaţia generală, culturală şi socială a adulţilor, la nivel european, cât şi în cadrul naţional al ţărilor participante; urmăreşte aplicarea principiului educaţiei de-a lungul întregii vieţi şi îmbunătăţirea accesului tuturor celor ce doresc să achiziţioneze noi cunoştinţe, capacităţi şi competenţe;- are patru subcomponente: promovarea proiectelor de cooperare europeană care vizează proiectarea, identificarea şi diseminarea metodelor pentru promovarea cererii individuale de educaţie permanentă la nivelul populaţiei adulte, facilitarea parteneriatelor pentru învăţare şi crearea unor reţele de activităţi de cooperare la scară redusă între organizaţii active din domeniul educaţiei adulţilor, organizarea unor proiecte de mobilităţi pentru formarea personalului implicat în educaţia adulţilor şi asistarea organizării unor cursuri Grundtvig, crearea unor reţele tematice sau de proiecte prin care se promovează un forum sau o platformă de discuţii pentru analiza şi schimbul de informaţii în legătură cu teme cheie sau politici în domeniul învăţării pentru adulţi;

Conf.univ.dr. Roxana Enache- proiectele se centrează pe dimensiunea europeană în educaţia generală a adulţilor prin cooperare transnaţională şi modalităţi specifice de difuzare a rezultatelor proiectelor care să concretizeze această cooperare la nivel european şi prin conţinutul european al activităţilor pe care proiectele se centrează.

MINERVA - are ca scop dezvoltarea unei dimensiuni europene în cadrul învăţământului deschis şi la distanţă (IDD) şi în folosirea tehnologiei informaţionale şi comunicaţionale (TIC) în educaţie;- se are în vedere integrarea de noi tehnologii de informare şi comunicare în educaţia tradiţională, cât şi utilizarea acestor tehnologii în dezvoltarea de sisteme de învăţare la distanţă pentru a facilita accesul la sistemele educaţionale deja existente;- obiective: consolidarea cooperării europene între actorii şi jucătorii implicaţi în integrarea de noi tehnologii şi mijloace în procesul educaţional, inclusiv în perfecţionarea cadrelor didactice şi personalului administrativ;- folosirea metodologiilor de învăţământ deschis şi la distanţă, adică de noi mijloace şi medii, tehnologii de informare şi comunicare pentru îmbunătăţirea calităţii educaţiei convenţionale;- utilizarea serviciilor de educaţie la distanţă, ca mijloc de depăşire a barierelor în calea mobilităţii fizice;- principalele tipuri de activităţi promovate de către program sunt proiectele de parteneriat europene.

LEONARDO DA VINCI - este un alt program care se centrează pe îmbunătăţirea calităţii şi capacităţii de învăţare prin sistemele de pregătire profesională, pe dezvoltarea dimensiunii europene în pregătirea şi orientarea profe-sională, pe promovarea pregătirii profesionale pe întreaga durată a vieţii, astfel încât să se încurajeze adaptarea continuă a acestora la necesităţile societăţii şi să faciliteze dezvoltarea personală;- acordă tuturor tinerilor din UE posibilitatea pregătirii profesionale iniţiale, calificarea obţinută fiind recunoscută de autorităţile compe-tente ale statelor membre;- se preocupă de pregătirea profesională a adulţilor lipsiţi de o calificare profesională adecvată, în special a adulţilor lipsiţi de o pregătire şcolară corespunzătoare, de susţinerea politicilor de pregătire profesională, astfel încât toţi cei care muncesc să aibă acces nediscriminatoriu la pregătirea profesională continuă, pe întreaga perioadă a vieţii profesionale;- acţiunile acestui program sunt: mobilităţi – plasamente şi schimburi de experienţă, proiecte pilot – încurajează abordările inovative în formare profesională, acţiuni tematice, competenţe lingvistice – abordări inovative în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor, reţele transnaţionale – dezvoltarea reţelelor în domeniul formării profesionale, materiale de referinţă – crearea de analize, monografii, etc. complementare celor deja existente în domeniul formării profesionale, acţiuni complementare – proiecte care vizează acţiuni complementare cu alte acţiuni comunitare. Alte programe europene de educaţie ce se derulează în UE sunt: PETRA (formarea iniţială), TINERETUL PENTRU EUROPA (dezvoltarea mobilităţii şi cetăţeniei europene), EUROTECNET (formarea profesională iniţială şi continuă), DELTA (cercetarea dezvoltării tehnologice), FORCE (formarea profesională continuă), COMETT (cooperarea între universităţi şi întreprinderi europene) etc.

Conf.univ.dr. Roxana EnachePentru fiecare dintre aceste proiecte formularele de candidatură, aspecte legislative, detalii

şi informaţii se pot prelua de la adresele de net. (ex. agentie@socrates.ro, www.socrates.ro, Agenţia Naţională Socrates, Bd. Schitu Măgureanu, nr. 1, et.2, sector 5, Bucureşti, sau info@leonardo.ro, www.leonardo.ro, Splaiul Independenţei, nr.313, sector 6, Universitatea Politehnica Bucureşti, et. 5, cam R518, Bucureşti).

În ceea ce priveşte realizarea proiectelor europene sunt de reţinut următoarele aspecte: trebuie planificate cu mare atenţie, necesită muncă de echipă, formularele trebuie completate întocmai solicitărilor, în limba engleză sau franceză, majoritatea sunt susţinute financiar în procent mai mare la început, iar pe parcurs contribuţia UE începe să scadă. În ceea ce priveşte conţinutul proiectului trebuie clarificat ce se doreşte (viziunea), ce ar trebui (misiunea), ce trebuie (scopuri, strategie), ce se poate (obiective), ce se va face (activităţi). Pe lângă caracteristicile generale ale proiectului (adecvare, fezabilitate, economicitate, simplitate, precizie, lizibilitate, claritate, operaţionalitate, unitate şi consistenţă, continuitate, flexibilitate, încadrare în timp, viabilitate şi repetabilitate), aceste proiecte mai au o caracteristică importantă, dimensiunea europeană. Toate proiectele educaţionale de cooperare europeană se analizează şi se aprobă la nivelul UE.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Elaboraţi în echipă un proiect educaţional european.2. Elaboraţi în echipă o listă cu teme ce pot fi dezvoltate în proiecte europene.

Capitolul VIManagerul de proiect, echipa de proiect şi alte categorii de persoane antrenate în

proiecte

“Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni să facă ceea ce vrea el, făcând totodată ceea ce vor ei…”

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei faze, dar implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.

Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori:- mărimea proiectului;- termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt, numărul persoanelor implicate va fi mare);- importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte);- necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită specialitate;

Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)

Conf.univ.dr. Roxana EnacheDin grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi le-a

propus, în mod direct sau indirect. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin.

Beneficiarii reprezintă un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani, organizaţii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanţate de Uniunea Europeană, persoane care suferă de tuberculoză etc. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare. În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.

Sponsorii/finanţatoriiSponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face

parte proiectul respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.

PromotoriiPromotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie

unei instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea cancerului de sân).

Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase).

Stakeholder-iiCei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i.

Aceştia pot fi:- interni: angajaţii instituţiei care realizează proiectul angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă acţionarii- externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului) organisme guvernamentale.

Echipa de proiect şi managerulMembrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar

numărul acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:- ce se aşteaptă de la mine?- care este rolul meu în cadrul echipei?- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?- având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca?

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Alcătuirea şi conducerea unei echipe de proiectAlcătuirea şi conducerea unei echipe de proiect reprezintă factori esenţiali pentru

finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuţiile unui manager de proiect.Echipa unui proiect este formată din membri care au diferite personalităţi, cunoştinţe,

calificări şi calităţi. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul înainte de a-şi alege personalul, pentru a construi o echipă care să fie avantajată de calităţile fiecărui membru. La formarea echipei, este necesar să se cunoască activităţile care trebuie realizate, cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru a desfăşura acea activitate, riscurile care pot apărea, posibilele persoane care pot fi implicate în proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debutează cu discuţii informale, privind eventuala disponibilitate şi dorinţa de implicare în proiect. De asemenea, s-a dovedit că nucleul de bază al echipei de proiect trebuie să conţină doar 2 – 4 persoane, pentru o mai bună coordonare a tuturor membrilor din echipă.

Pentru alcătuirea unei echipe eficiente, trebuie avute în vedere următoarele sugestii:- căutaţi persoane cu experienţă în managementul proiectelor;- încurajaţi învăţarea celor mai puţin iniţiaţi în managementul proiectelor de la cei cu mai multă experienţă;- căutaţi persoane capabile;- ţineţi cont de realizările până la momentul de faţă ale membrilor;- daţi toate informaţiile necesare celor care fac parte din echipă, pentru a cunoaşte care este situaţia în momentul de faţă şi unde dorim să ajungem, care sunt resursele de care dispunem şi riscurile care pot apărea; - desemnaţi responsabilităţi şi lăsaţi libertate fiecărui membru de a-şi defini propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor; - evitaţi să lăsaţi nerezolvate problemele care apar;- căutaţi să găsiţi căi de popularizare a meritelor individuale; - stimulaţi lucrul în echipă, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune;- nu conduceţi proiectul prin stări emoţionale;- definiţi clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect.

Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei într-una eficientă sunt: formare; confruntare – pot apărea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese; normalizare – membrii încep să capete o viziune comună; realizare – echipa începe să devină eficientă; transformare – echipa îşi poate redefini scopul comun, comunicarea între membrii echipei este mare, responsabilităţile fiecărui membru sunt înţelese şi acceptate.

Condiţiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se referă la 4 elemente de bază:- simţul scopului: viziune comună asupra scopului şi obiectivelor urmărite;- alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate;- resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, întâlniri eficiente, documentare, managementul timpului, managementul conflictelor; - caracteristici proprii: o bună comunicare, flexibilitate, motivare.

În ceea ce priveşte conducerea echipei, este necesară mai întâi o bună identificare a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului, pentru a putea alege dacă acestea pot fi rezolvate de către o singură persoană sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face în cadrul întâlnirilor ce vor urma.

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Managerul de proiect. Echipa de proiect şi caracteristicile acesteiaManagementul de proiect este cel mai adesea în responsabilitatea unui manager de

proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliţi, pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoile proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi excepţionale de lider, pentru a întelege proiectul în întregimea sa, de la început până la sfârşit, de a conduce, organiza, coordona şi controla resursele şi echipele de lucru.

Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetării şi dezvoltării (C&D, sau R&D - Research & Development).

Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile tehnice, întrucât astfel ar înceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

Pentru ca un proiect, indiferent de caracteristicile acestuia, să fie eficient ar trebui să se bazez pe o echipă. Chiar proiectate în echipă, dar mai ales aplicate şi monitorizate în echipă proiectele devin realitate mai facil.

Pentru a reuşi în proiectele noastre ar trebui să ţinem seama că o echipă există atunci când are următoarele caracteristici: mărimea (aproximativ 16-20 membri), există un scop comun, structura de statut (este precizat clar poziţia, rangul, prestigiul fiecărui membru), structura de rol (sunt explicite modelele de comportament aşteptate de la fiecare membru), conducerea (există o autoritate formală, sunt formulate obiectivele şi aşteptările grupului, există calităţi şi puteri reale), coeziunea (fiecare membru are abilităţi, acţionează ca entitate, rezistenţa la forţe de ruptură), comunicarea, motivaţia, interesele, normele de grup, natura sarcinii şi mediul în care grupul ăşi desfăşoară activitatea, omogenitatea, heterogenitatea.

Ca o echipă să fie eficientă ar trebui să aibă ca trăsături:- numărul de membri nu este prea mic (nu mai mic de 3-4), dar nici prea mare (nu mai mare de 20);- deţine potenţialul necesar de abilităţi şi roluri (tehnice, interpersonale, cognitive, afective, de negociere, legislative, lingvistice etc.);- urmăreşte scopuri clare şi unitare;- are responsabilităţi clar împărţite între membri echipei (sarcini şi roluri corespunzătoare aptitudinilor, intereselor, dorinţelor);- progresul este măsurat constant;- resursele necesare există şi au fost alocate;- există timp suficient pentru cunoaşterea membrilor şi înţelegerea diferenţelor culturale, de valori, religioase, politice, etc.- există susţinere din partea superiorilor;- s-a stabilit setul de reguli pentru activităţile comune;- comunicarea este intensă, conflictele sunt rezolvate constructiv, deschis;- succesul individual şi al echipei este recunoscut şi celebrat;- produsul colectiv este în concordanţă cu scopurile propuse;- echipa reflectează constant la stilul de lucru şi factorii ce-l influenţează.

Crearea unei echipe eficiente este favorizată de: faptul că membri ei se cunosc ca oameni, ca profesionişti, îşi cunosc abilităţile speciale, motivaţiile personale şi instituţionale, se dă un nume echipei, se definesc principalele concepte şi ţinte, se stabilesc criteriile şi metodele de evaluare, se lucrează cu indivizi şi instituţii motivate şi deschise, se definesc clar roluri şi responsabilităţi, se stabileşte modalitatea de rezolvare a conflictelor, există o percepţie împărtăşită a proprietăţii comune asupra proiectului, se stabilesc regulile de bază

Conf.univ.dr. Roxana Enachepentru lucrul în echipă, se reflectează asupra realizărilor şi a progresului, se foloseşte un sistem de comunicare adecvat, se folosesc metode variate de lucru, se recunosc şi se folosesc în comun competenţe profesionale individuale, se încurajează participarea tuturor membrilor, se sărbătoresc punctele cheie atinse, se dedică suficient timp evenimentelor sociale, se previne izolarea (datorată orientărilor politice, religioase, vârstei, situaţiei economice, competenţei, capacităţilor lingvistice etc.), echipa este ghidată şi condusă empatic.

Realizatorul sau project designerRealizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau

juridică, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.

Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.

Comitetul de coordonare a proiectuluiComitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,

supervizează îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect: stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere decizională.

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a

proiectului, de îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul.

Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.

Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aşadar:- competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general)- competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire strategică, experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice)- competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe)- competenţe comunicaţionale (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în exprimare, soluţionarea conflictelor)- competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la stres, iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivă faţă de oameni: eu sunt ok, tu eşti ok, concept întâlnit în analiza tranzacţională, leadership).

Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime.

Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.

Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse:

Conf.univ.dr. Roxana Enache- bani,- personal,- echipamente,- materiale,- tehnologii,- informaţii.

În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de proiect. Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un proiect.

O autoevaluare a atitudinii faţă de echipă a unui manager de proiect se poate face pe baza corelaţiilor între teoriile X şi Y ale lui McGregor, în ceea ce priveşte atitudinea angajaţilor faţă de muncă.

Stil de conducere Caracteristici1. autoritar Managerul de proiect decide totul.2. patriarhal Managerul decide totul, dar înainte de luarea deciziilor,

încearcă să convingă membrii.3. consultativ Managerul decide, dar se consultă cu membrii înainte de a

lua decizii.4. cooperativ Este informată echipa, care îşi va expune punctul de vedere

înainte de luarea deciziei.5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea

mai bună variantă.6. democratic Echipa decide după ce s-au stabilit limitele decizionale;

managerul este coordonator.Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului

depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când nu se reuşeşte atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt respectate următoarele condiţii: competenţele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect; gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare; există o bună motivare a membrilor; sunt bine definite sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru; gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare; nu există concurenţă distructivă între membri.

Responsabilităţile unui manager de proiect sunt:a) la începutul proiectului:- definirea scopului şi a obiectivelor;- întocmirea planului proiectului;- selectarea personalului;b) în timpul proiectului- identificarea şi soluţionarea problemelor apărute;- monitorizarea activităţilor;- luarea deciziilor;

Conf.univ.dr. Roxana Enache- studierea pieţei;- comunicarea cu ceilalţi participanţi la proiect;- efectuarea analizelor de buget, timp şi resurse;- posibilitatea implicării în alte proiecte;c) la sfârşitul proiectului - analiza finală a bugetului şi a situaţiei efective;- consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului;- plasarea membrilor echipei în noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)În condiţiile în care societăţile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveşte

structura organizatorică internă, relaţiile între angajaţi, informatizarea şi integralitatea, se impune tot mai mult formarea unui manager de altă natură (nu raţional), managerul intuitiv. Acesta reuşeşte să armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai accentuat şi deci o eficienţă sporită.

Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.

Calităţile managerului intuitiv sunt aşadar:- intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu- creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare- acţiune: implicare, coordonarea echipei- viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică- formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele sale- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere- rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.

Conf.univ.dr. Roxana EnacheFiecare dintre participanţii la proiect trebuie să îşi cunoască bine sarcinile pe care trebuie să le

realizeze şi pentru ca proiectul să îşi îndeplinească obiectivele, este necesar un consens în ceea ce priveşte rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele şi tehnicile utilizate, ca şi termenele până la care trebuie finalizat proiectul.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Caracterizaţi echipa/managerul ideal pentru un proiect educaţional în România.2. Analizaţi comparativ caracteristicile managerului şi ale liderului din perspectiva unui manager de proiect.3. Avantajele şi dezavantajele lucrului în echipă în cadrul unui proiect.

Capitolul VIIManagementul riscurilor, managementul timpului şi marketing de proiect

Managementul riscurilor presupune identificarea măsurilor care trebuie luate pentru a preveni şi diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea următoarelor etape:a) identificarea riscurilor posibile;b) analizarea riscurilor;c)luarea deciziei asupra acţiunilor ce trebuie întreprinse;d) identificarea măsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;e)estimarea costurilor necesare implementării acestor măsuri.

Măsurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:- evitarea riscului (prin înlăturarea cauzelor de apariţie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauză – efect, dar poate fi imposibilă uneori);

Sponsori Comitet de coordonare

Echipa de proiect

Managerul/realizatorul

de proiect

Promotori

Stakeholder-i Grupul ţintă(beneficiari)

Conf.univ.dr. Roxana Enache- diminuarea probabilităţii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa infrastructurii tehnice => închirierea sau achiziţionarea de echipamente sau se prevede o durată mai mare pentru proiect);- transferarea riscurilor (ex. prin asigurări); Transferarea riscului nu garantează însă că proiectul se va finaliza cu succes sau că protecţia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurări poate să reprezinte doar asigurarea unei anumite protecţii financiare în cazul producerii riscurilor.- planuri de contingenţă; Identificarea unui risc trebuie să fie urmată de elaborarea unor scenarii/opţiuni alternative, care să conţină activităţile care vor fi derulate în cazul apariţiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opţiune, se stabilesc care sunt avantajele şi dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bună. De asemenea, trebuie analizat împreună cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventuală obţinere de resurse suplimentare sau a unor facilităţi.- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derulării proiectului. Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaşte dacă unul din riscurile prevăzute poate deveni critic sau au apărut altele noi, care necesită noi planuri de contingenţă.

De asemenea, trebuie luate în considerare şi progresele tehnologice (în cazul în care proiectele au o durată mai mare de un an, căci se consideră că ciclul de viaţă în domeniul tehnologiei informaţiei este de sub 2 ani), în special pentru proiectele de informatizare.

Împărţirea proiectului în subproiecte şi controlul rezultatelor obţinute la sfârşitul fiecărei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor şi analiza modului în care rezultatele prevăzute a se obţine la sfârşitul fiecărei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie să fie făcut mai des la începutul proiectului.

Nu există rezolvări standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, în funcţie de cunoştinţele, abilităţile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseverenţă), experienţa, instrumentele generale de management (gândire strategică, previziune) pe care le deţine şi toleranţa la risc va gestiona în mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulării unui proiect.

Un management eficient al riscului presupune însă prelucrarea rapidă a tuturor informaţiilor la un moment dat în legătură cu derularea proiectului, necesare în luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul să poată fi finalizat.

Managementul timpului într-un proiectTimpul este o componentă de bază a unui proiect, care trebuie bine administrată. Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare internă a activităţilor,

ci şi de metodele de lucru proprii fiecărui membru din echipă. Pot apărea adesea activităţi neprevăzute (şedinţe, necesitatea rezolvării unor conflicte, rezolvarea unor situaţii de urgenţă), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, în cazul în care nu luăm în considerare aceste probleme.

Dintre factorii consideraţi a fi “hoţi de timp”, fac parte următorii: schimbări neaşteptate; incompetenţă în delegarea responsabilităţilor; activitate administrativă excesivă; amânarea hotărârilor; implicarea prea multor persoane în actul de decizie; un spaţiu de lucru prost organizat; lipsa cunoştinţelor de specialitate.

Evidenţierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de reţea sau diagramele Gantt.

Conf.univ.dr. Roxana EnacheMarketing de proiect

Marketing-ul de proiect reprezintă un ansamblu de măsuri şi metode care determină acceptarea şi înţelegerea unui proiect de către opinia publică şi publicul de specialitate.

Marketingul de proiect este valabil totodată şi pentru cei direct implicaţi în proiect (stakeholder-i). Există uneori, mai ales în cazul proiectelor complexe şi cu un impact mare asupra societăţii, promotori ai proiectelor, care îndeplinesc acest rol.

Activitatea de marketing poate presupune o muncă orientată spre piaţă şi spre client, metode de cunoaştere a celor implicaţi în proiect, metode de prezentare favorabilă a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentări etc.), cât şi a organizaţiei realizatoare a proiectului.

EXERCIŢII ŞI TEME DE REFLECŢIE1. Alcătuiţi o reclamă/afiş/pliant pentru un proiect educaţional.2. Elaboraţi un set de principii de managementul timpului ce ar trebui aplicate în managementul de proiect.3. Elaboraţi un plan de acţiuni pentru a realiaza un management al riscurilor şi al timpului eficient în cadrul managementului de proiect.

DICŢIONARAbilitate – însuşire sinonimă cu priceperea, îndemânarea, dexteritatea, dibăcia, iscusinţa, evidenţiind uşurinţa, rapiditatea, calitatea superioară şi precizia cu care omul desfăşoară anumite activităţi. Metodă, model de lucru sau comportament aplicabil sarcinilor concrete. Nu se confundă cu deprinderea, bazându-se pe plasticitate neuropsihică, şi nu se reduce la cunoştinţe întrucât reprezintă o condiţie pentru formarea şi utilizarea optimă, în situaţii noi, a deprinderilor şi a cunoştinţelor.Activitate – ansamblul de acte fizice, intelectuale şi morale, făcute în scopul obţinerii unui anumit rezultat: folosirea sistematică a forţelor proprii într-un anumit domeniu (ex. ecuaţia), participarea activă şi conştientă la realizarea unui proiect etc.

Competenţe psiho-sociale: adaptare, flexibilitate, responsabilitate, implicarea în elaborarea şi derularea proiectelor de cooperare a şcolii cu alte şcoli, cu familia, comunitatea, elaborarea strategiilor eficiente în parteneriatul şcoală-familie, cunoaşterea şi utilizarea strategiilor de activizare a elevilor, aplicarea metodelor şi tehnicilor de cunoaştere a profilului psihologic al elevului. Activităţile ce presupun aceste competenţe sunt: activităţi artistice, metodico-ştiinţifice, consilierea, coordonarea şi monitorizarea proiectelor, proiectarea şi realizarea activităţilor extracurriculare şi extraşcolare, activităţi de parteneriat şcoală-familie, şcoală-comunitate etc.Competenţe tehnice: proiectarea, realizarea şi utilizarea materialelor/mijloacelor de învăţare, formarea, exersarea şi perfecţionarea deprinderilor practice, selectarea strategiilor didactice astfel încât să se utilizeze eficient mijloacele didactice în procesul educativ, în realizarea proiectelor educaţionale, utilizarea noilor tehnologii de informaţie (computer, videoproiector, sisteme audio, video etc.). Aceste competenţe se formează şi se exersează prin intermediul următoarelor activităţi: proiectarea şi desfăşurarea activităţilor de tip tehnic, exersarea deprinderilor practice şi motrice (utilizarea computerului, experimente de laborator, lucrări practice).

Direct assistance (asistenţă directă) - o donaţie în bunuri, materiale sau servicii (nu în bani).

Input - date de intrare ale unui proiect.

Conf.univ.dr. Roxana EnacheLeadership - este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru

una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Management - (din lat. manum agere = „a conduce cu mâna“) a fost definit de către Mary Follet prin expresia "arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi oameni".Termenul desemnează:funcţional

o activitate, o acţiune respectiv un proces; exemple: Managementul proiectului, Managementul timpului, Management personal, Managementul comenzilor, Managementul configuraţiei, Managementul cunoştinţelor, Managementul schimbării totalitatea acţiunilor obişnuite de conducere sau administrare a organizaţiilor;

instituţional o grupă de persoane cu preocupări predominante pentru acţiuni organizatorice sau de conducere;

agenţi ai sportivilor sau artiştilor. (http://ro.wikipedia.org/wiki/Management)N/A (not applicable) - această prescurtare se foloseşte pentru a răspunde la întrebări în

formularul cererii de finanţare care nu se referă la organizaţia dumneavoastră.Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului

proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile şi să se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.

Operaţie – o activitate primară cu caracter de rutină.Output - rezultatele unui proiect.Per diem (diurna) - sume pentru acoperirea unor mici cheltuieli de către participanţii la

proiect.Plan de afaceri - Are rolul de a scoate în evidenţă situaţia organizaţiei la un moment

dat, precum şi a mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea.Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii care nu ar

rezulta dacă ele ar fi conduse separat. Program - un set de activităţi sau proiecte care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea scopului/obiectivelor organizaţiei (bine definite, sistematice).

Proiect - o acţiune singulară sau un set de activităţi specifice pentru atingerea unui scop/obiectiv; parte a unui program. Proiectul poate fi definit ca “ceea ce intenţionăm să facem” (Larousse), “scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert), “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor), “un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD).

Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/structură/serviciu/idee etc.)

Propunere - un document de planificare, de multe ori scris pentru surse de finanţare, care expune o activitate ce urmează a fi întreprinsă şi resursele necesare pentru a o realiza; instrument de colectare de fonduri.Board - consiliu de conducere, un grup de persoane cu o bună reputaţie în cadrul comunităţii care este format pentru a ajuta la dezvoltarea organizaţiei.

RFP (Request for Proposals) - solicitare de propuneri de finanţare.Scop – rezultatul favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nefiind necesar ca acesta să

fie cuantificabil.

Conf.univ.dr. Roxana EnacheStudiu de fezabilitate - Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în

practică a unei idei sau a continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare şi a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.

BIBLIOGRAFIE 1. Bârgăoanu A., Managementul Proiectelor. Curs, Ed. Comunicare, Bucureşti 2006. 2. Beldean V., Managementul proiectelor cu finanţare internaţională, Editura Matrixrom, f.a.3. Bibu, N., Brandas C., Managementul prin proiecte, Editura MIRTON Timişoara, 2000.4. Bodea, C. N., Bodea, V., Întorsureanu, I., Pocatilu, P., Lupu, R. A., Coman, D., Managementul proiectelor, Editura INFOREC, Bucureşti, 2000.5. Bodea, C.N., (Editor), Handbook Of Project-Based Mangement; Ivan, I., Pocatilu, P., Ungureanu, D., Cernian, O., Chapter 6. Project Complexity, Editura Economică, Bucureşti, 2002.6. Boyce, T., Successful Contract Administration, London, 1992.7. Chivu R., Elemente generale de managementul educaţiei, Editura Meronia, Bucureşti, 2008.8. Cleland D. I., Project management: strategic design and implementation, 3rd ed., McGraw-Hill, USA, 1999. 9. Constantinescu Dan A., Ungureanu AM., Pridie A., Managementul proiectelor, Ed. Semne’94, Bucureşti, 2001. 10. Cusworth, J. W., Franks, T. R., Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare, Editura ALL, Bucureşti, 1998.11. David J. Warby, The impact of Europe on Project Management (cap. 10 din Gower Handbook of Project Management, 2nd ed, London, 1994.12. Dingle J., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994. 13. Forrester J.W., Project Management, Ed. Arnold, London, 1997. 14. Gherguţ A., Ceobanu C., Elaborarea şi managementul proiectelor în serviciile educaţionale. Ghid practic., Editura Polirom, 2009.15. Homos T., Gestion de project, Paris, 1991. 16. Ivan, I., Boja, C., Managementul calităţii proiectelor TIC, Suplimentul „Economie teoretică şi aplicată”, nr. 414, a Cotidianului „Economistul”, nr. 1719 (2745), pg. I – IV, 200417. Ivan, I., Boja, C., Evaluarea Calităţii Proiectelor Tic, Suplimentul Economistul, 2005. 18. Kerzner, H., Project Management, A Systems Approach To Planning, Sceduling And Controling, John Wiley & Sons Inc., New York, 1996.19. Kretz L., If you manage project managers, International Institute for Learning, Inc., 1996.20. Kretz L., Project Management & Leadership Concepts, International Institute for Learning, Inc., 1996.21. Kretz, L., Project Partners, International Institute for Learning, Inc., 1996.22. Lessel W., Managementul proiectelor, Editura ALL, 2007.23. Lock D., Project Management, Sinxth Edition, London, Versiunea românească –Editura CODECS, 2000, 502 p. 24. Lowery, G., Project Management, 6th ed, Ed. Gower, Cambridge Univ., 1997. 25. Matauan G., Consideraţii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele Universităţii din Oradea, Tom IX, 2000 ISSN 122569. 26. Maynard, H.B., Microsoft Project 98, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1998.

Conf.univ.dr. Roxana Enache27. Meredith, J. R., The Management of Operations, fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc., New York(1992).28. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005.29. Niculescu, S., Analiza Ortogonalităţii Proiectelor It Structurate, Lucrare De Licenţă, Ase, Bucureşti, 2004.30. Nistorescu T., Constantinescu D., Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici, Editura Sitech, 2008.31. Neacsa, G. S., Evaluarea Stadiului De Implementare A Proiectelor Software, Lucrare De Dizertaţie, Master – Managementul Informatizat Al Proiectelor, Ase, Bucureşti, 2004.32. Pitagorsky, G., Project Management, Process Handbook, International Institute For Learning, Inc., 1996. 33. Postavaru N., Managementul proiectelor, Ed. Matrix Rom, Bucureşti, 2002. 34. Purnus A., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureşti, 1999. 35. Radu V., Curteanu D., Zirra D., Managementul proiectelor şi producţiei de construcţii, Editura Economică, f.a.36. Raynal S., Project 4.0 în managementul proiectelor cu aplicaţii, Editura Tehnică, 1997. 37. Remenyi, D., Investiţiile în TI, elaborarea unui studiu de eficienţă, Editura Club Europa, 2001.38. Scarlat, C., Galoiu, I. H., Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM), Institutul Naţional de Administraţie, Bucureşti, 2002.39. Simionescu A., Managementul proiectelor, Editura Economică, 2008.40. Simonet, J., Le management par project, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996. 41. Shadish, Jr., Cook, W.R., Leviton,T. D., Fundamentele evaluării programelor. Teorii ale practicii, Editura ALL, Bucureşti, 1999.42. Szuder A., Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare şi managemntul proiectelor europene, Ed. Bren, Bucureşti 2001. 43. Vallet G., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep 11243/96, Târgul Mureş, 1998. 44. Verzea, J., Techniques de planification de projets, Dunod, Paris, 1991.45. Williams David J., Preparing for Project Management: a guide for the new architectural or engineering project manager in private practice New York, 1996. 46. Young T.L., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, 2008.47. * * * Briefly Set on the Phare Monitoring and Assessment System. European Commission, Brussels, 1996.48. * * * Glosar De Termeni Pentru Managementul Proiectelor, Http://Www.Pmforum.Org/Library/Glossry/49. * * * Management of archaeological projects, English Heritage, London, 1991.50. * * * Manual de managementul proiectelor. Departamentul pentru Integrare Europeană – Guvernul României, Bucureşti, 1998.51. * * *. Phare Programming Guide 2003- Guidance for Phare Country Coordinators). European Commission. Directorate General Enlargement, Brussels, 2003.52. * * * Planning and Presenting Phare Projects (Workbook), Budapest, 2001.53. * * * Practical Guide for Phare, ISPA and SAPARD contract procedures. European Commission, Brussels, 2002.54. * * * Programul Societatea Informaţională, INFOSOC Pachet de informaţii, http://www.mct.ro/web/2/programe/pncdi/pi/2004/infosoc.ht.55. * * * Project Cycle Management (Manual, Handbook). European Commission. Europe Aid Co-operation Office, Brussels, 2002.56. * * * Project Management Manual. Government of Romania, Department of European Integration, Bucureşti, 1997.

Conf.univ.dr. Roxana Enache57. * * * The Logical Framework Approach. Handbook for Objectives- Oriented Planning, Second Edition, N.O.R.A.D., Oslo, 1992.