Índice

Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios

Introducción 3 Resumen Ejecutivo 4 El ciclo operativo de la empresa 5 Un acercamiento al área de operaciones 7 Etapas de la administración de operaciones 11

Funcional o de procesos 11De comportamiento 11Sistémico 11Planeamiento 13Organización 13Dirección 13Control 13

El gerente de operaciones y producción 14 Conclusiones 17 Recomendaciones 18 Apreciación Critica 19 Referenciales 20

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Introducción

El presente trabajo tiene por objetivo conocer la evolución de la administración de producción en el mundo, y en nuestro país, así como también conocer los métodos y procedimientos en la fabricación de un producto y cuáles son las estrategias que hoy en día los gerentes deben aplicar para que una empresa pueda liderar en el mercado. Se ha observado que en nuestra realidad, en el Perú son pocas las empresas que aplican correctamente estos procesos, y que recién están entrando a poner en prácticas los conocimientos aplicados por otras empresas mucho más grandes en el exterior, ya que en años anteriores imperaba mucho la informalidad. Con este presente trabajo esperamos ayudar y dar a conocer a los gerentes y administradores la aplicación de los procesos de organización y lo que conlleva a obtener un producto de calidad.

También queremos resaltar la importancia que tiene la administración de operaciones como un instrumento estratégico valiosísimo. La manera en la cual una empresa administrativa utiliza los recursos productivos nos conlleva al factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad, objetos que son fundamentales en el área de operaciones.

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Resumen Ejecutivo

La Administración de Producción de hoy no se limita al control de las actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, que deben tener en cuenta cambios en el ambiente socio-económico, por lo que no se reduce a optimizar cada paso de la producción o del sistema productivo, sino que requiere una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente.

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Capítulo 1

EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

La empresa es un todo y no sólo un área, está constituida por tres columnas básicas que operan integral, coordinada y racionalmente.

Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta área: logística (ver figura 1.1).

El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la logística de entrada, que debe ser parte de la gestión de adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos (ver figura 1.2).

El área de operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes físicos; o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en producto terminado. Los productos terminados, en el caso de bienes físicos, pasa a logística, área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad (ver figura 1.3).

El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza, para finalmente vender los productos y así llegar al ansiado

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Figura 1.1: Las cinco áreas funcionales básicas de la empresa.

mercado de consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto y conseguir una constante retroalimentación de dicho mercado para conocer cómo recibe el cliente el producto y qué debe hacerse con el diseño del mismo para mantener al cliente leal a la marca(ver figura 1.4).

Cuando se hablaba de producción se hacía referencia al área responsable de trasformar los insumos en producto terminado y no en un servicio como producto terminado. A esta se le da el nombre de operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el producto, no existe empresa sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios.

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Figura 1.2: Área de finanzas

Figura 1.3: Área de operaciones

Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existen áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución (sentido horario) y en el planeamiento (ver figura 1.5).

Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso más valioso de cualquier organización: el recurso humano.

UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES

El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios.Los procesos están conformados por activos productivos y mano de obra y reciben:directos e indirectos, la cultura y clima organizacional (ver figura 1.6).Esta presentación inicial podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en el campo de las funciones, es decir como procesos; esta visión es muy controvertida, esto rompe con uno de los paradigmas más arraigado, el pensamiento en el que cada función tiene muchas veces las hace obsoletas, el manual de funciones. Estos documentos consignan las responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas decisiones pueden afectar al resto de la organización.

Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada y la convierten en una salida. La relación entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la “SALUD” de los organizadores.

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Figura 1.4: Área de marketing

Un factor afecta la ejecución del proceso es la relación que existe entre la tecnología y el conocimiento y capacitación de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación determina la curva de aprendizaje y recurso a la vez (ver figura 1.7).

La diferencia entre un proceso productor y uno de servicios es que los insumos son materiales directos o materia prima, y el producto es otro material, que aunque sean indispensable no forman parte del producto terminado (ver figura 1.8).

En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; si no funcionaria, pues el producto es el mismo cliente que recibe el proceso los aspectos importantes son el valor que se agregue en el proceso y la productividad del

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Figura 1.5: Ciclo operativo de la empresa.

mismo. Pueden conjugarse los aspectos con el proceso y los recursos; la misión y los objetivos deben enunciarse y estos puedan ser controlados.

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Figura 1.6: Diagrama básica entrada-proceso-salida.

Figura 1.7: Proceso productivo de operaciones.

Las siete emes son: Materiales : directos (insumos) e indirectos (apoyo)Mano de obra : personas (desde gerentes hasta trabajadores)Maquinarias : activos productivosMétodos : procedimientos y sistemasMedio ambiente : clima organizacional y ambiente laboralMentalidad : cultura organizacional y paradigmasMoneda : dinero

Estos representan parte del capital de la empresa, la inversión para agregarles valor a los mimos en el proceso y obtener así una recuperación de la inversión, las ganancias que harán rentable el negocio (ver figura 1.9).

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Figura 1.8: Diagrama entrada-proceso-salida

Figura 1.9: Los recursos y sus objetivos.

Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos, como base de calidad, filosofía y actitud de las personas de la organización en los procesos (ver figura 1.10).

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administración para así tomar decisiones para dirigir al personal y manejar los recursos dentro de la una organización. Hoy existen tres enfoques:

Funcional o de proceso

Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización, dirección y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos formas: hacerlo mediante funciones o mediantes procesos.

De comportamiento

O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relación interpersonal.

Sistémico

Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecución de los objetivos.

Los objetivos implícitos de toda empresa son:

El bienestar de sus empleados y trabajadores. El servicio a los clientes y usuarios. La ganancia de los accionistas y dueños. La responsabilidad ante la sociedad.

La administración de operaciones es responsable de los recursos productivos, lo que implica el diseño, control y responsabilidad del uso de la materia y también los

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Figura 1.10: Los enemigos, las exigencias y los aliados de los recursos.

recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio (ver figura 1.11).

La labor del gerente de operaciones producción se concreta en la administración del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las salidas (outputs), en el cual hay 4 etapas: planeamiento, organización, dirección, y control (ver figura 1.12).

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Figura 1.11: El proceso gerencial.

Figura 1.12: Etapas de la administración de operaciones.

Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de operaciones son las siguientes:

Planeamiento

Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las políticas, programas, y procedimientos para alcanzar tales objetivos.

Organización

Establece una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operaciones. Determina las actividades requeridas para que el sistema de operaciones alcance sus objetivos.

Dirección

Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operaciones, cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control.

Control

Asegurar que lo planes y programas para el sistema de operaciones sean llevados a cabo.

Los administradores de operaciones están interesados en el comportamiento de sus subordinados y de los resultados obtenidos. También les interesa conocer como este comportamiento afecta las acciones futuras de la administración (ver figura 1.13).

12Figura 1.13: Funcionamiento de la administración de operaciones.

Tiene la tarea de producir de manera eficientes productos (bienes y servicios) de buena calidad.

Así lo entendieron los japoneses hace 30 años. El sistema de producción japonés se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad se sus procesos operativos lo que le ha ayudado a conseguir una fuerte ventaja competitiva.

El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere el desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas.

Las actuales filosofías del MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality Management: administración de la calidad total), del OPT (Optimized Production Technology: teoría de restricciones) y del DPP (planeación descentralizada de la producción), entre otras técnicas.

Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, separan, reforman o trasforman para que resulte una utilidad vendible: el producto, sea un bien físico o un servicio (ver figura 1.14).

Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un contexto que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, entre otros.

El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el cuadro 1.1.

EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

El profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, en una entrevista con tituló “El sufrido y olvidado gerente de operaciones y producción”, advirtió del trato que las empresas estaban dando a sus operaciones y alertó al empresario occidental de la amenaza de los países asiáticos, en los que sí se le da importancia. Es decir, éstos la tenían en cuenta prioritariamente al momento de desarrollar el planeamiento estratégico de la organización.

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Figura 1.14: Clasificación de las operaciones productivas.

Skinner consideró que este error era inaceptable, ya que en el mercado el producto se foguea y se establece si es aceptado o no por los consumidores. Es por esto que señala que la producción debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por lo que el papel del gerente de operaciones o de producción es fundamental en la integración de las principales funciones de la empresa.

El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuación:“La gerencia debe prestar atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la inversión de la empresa, 80% de su personal y 85% o más de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente estratégico y no meramente operacional”.

Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental, que ha iniciado recientemente un cambio de atención al área que maneja la mayor cantidad de recursos de la organización y que le va a permitir la supervivencia y competitividad en una economía globalizada.

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Cuadro 1.1: Etapas de la administración de operaciones.

Skinner no pretende orientar el énfasis hacia operaciones y descuidar a las finanzas y el marketing, más bien reorienta la atención de la gerencia a un área que aunque maneja más de las tres cuartas partes de los recursos de la organización ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le incluya en el tratamiento estratégico y no con una mirada tayloriana. Conviene analizar cómo están direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es inversión, o sea los activos productivos y las existencias de insumos y productos de relativa rápida rotación; si 80% del personal, en número, está en operaciones, es decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o sea inversión operativa, está por lo menos con relación al gasto.

Un cálculo fácil con información del Balance General, del registro del número de personal y de Estado de Resultados respectivamente, puede brindar una primera y rápida visión de la “salud” de la empresa.

El mensaje es claro: ¡No descuide el área en que van a gravitar los resultados de la gestión!

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Conclusiones

La empresa es un sistema, en la cual no existen áreas más o menos importantes, todas son partes fundamentales y ésta tiene la capacidad de elaborar lo primordial de la empresa: el producto, ya que no hay empresa sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la empresa.

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Recomendaciones

Si tomamos una mala decisión, esto repercutirá en todas las áreas de la empresa ocasionando excesos, desperdicios y desbalances. Como todas las partes son importantes se debe tener un máximo cuidado en que ninguna falle, sino el sistema de producción se vería afectada.

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Apreciación Critica General

Los conceptos generales de la gestión de operaciones son muy importantes para dirigir a una empresa, ya que nos ayuda a verla como un todo y como un ciclo operativo empresarial. Por lo tanto se debe buscar la mayor efectividad en todas las áreas para conseguir un producto que se amolde a lo que pide el mercado

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Referenciales

D’ALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administración de operaciones, Programa Magister en Administración, ESAN, 5a. ed., Lima, 1995.

HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. “Line Manufacturing Process and Product Lifes cycles”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.

SKINNER, Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon,John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.

SKINNER, Wickham. “El sufrido y olvidado gerente de operación y producción”, International Management, 34(19), octubre de 1979.

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