1 progettazione e gestione delle attivitÀ connesse all’autonomia il progetto

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PROGETTAZIONE E GESTIONE DELLE ATTIVITÀ CONNESSE ALL’AUTONOMIA

Il progetto

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PROGETTO

Insieme delle attività che vengono svolte per raggiungere un risultato definito e preciso di importanza tale da essere specificato negli obiettivi generali dell’istituzione scolastica => POF

=

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ATTIVITÀ PER PROGETTI

PROGETTO

=

SISTEMA GESTIONALE ORIENTATO AI RISULTATI

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L’ ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI

PROPENSIONE DELLE PERSONE

AD ESSERE PROTAGONISTE DI CIÒ CHE FANNO

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L’ ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI

CAPACITÀ DI GOVERNARE LE COMPONENTI DI UN AMBIENTE LAVORATIVO

CON LOGICHE E TECNICHE PRECISE E CONSOLIDATE

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PROGETTI - PROCESSIORG. PER PROGETTI ==

FAVORISCE L’INNOVAZIONE

ORG. PER PROCESSI ==IN GENERALE SI RIFERISCE

AD ESECUZIONI

RIPETUTE E STANDARDIZZATE.

SI RISCHIA

LA MANCANZA DI INNOVAZIONE

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ATTIVITÀ ORDINARIA E PROGETTI

IL PROGETTO:

DEVE ESSERE DISTINTO DALL’ATTIVITÀ ORDINARIA

SI SVOLGE IN UN ARCO DI TEMPO BEN DEFINTODeve AVERE UN INIZIO ED UNA FINE

HA UN OBIETTIVO SPECIFICO (MENTRE LA GESTIONE CORRENTE HA OBIETTIVI GENERALI)

DEVE PREVEDERE UN RISULTATO DEFINITO

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IL PROGETTO:

PORTA UN CONTRIBUTO AL CAMBIAMENTO IN TERMINI DI MIGLIORAMENTO QUALITATIVO DEI SERVIZI DI RECUPERO DI EFFICIENZA, DI EFFICACIA, DI INNOVAZIONE

RIGUARDA, RISPETTO AGLI OBIETTIVI GENERALI DELL’AMMINISTRAZIONE, ATTIVITÀ AD ALTA PRIORITÀ

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TEMPO

DEFINITO

INDEFINITO

OBIETTIVONON SPECIFICO SPECIFICO

ATTIVITÀ DAAPPROFONDIRE

ATTIVITÀORDINARIA

ISTITUZIONALEATTIVITÀ NONCONTROLLABIL

E

4. PROGETTO

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PROGETTAZIONE - PIANIFICAZIONE

Essere rigorosi senza essere pedanti, ossia

essere flessibiliessere flessibili La PIANIFICAZIONE non è pura esecuzione

di quanto stabilito, ma

TENDE AD ANTICIPARE GLI EVENTI DEL PROGETTO

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ANALISI DI UN PROGETTO

INNOVAZIONE

RISCHIO

STRATEGICITÀ

PRIORITÀ

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ANALISI DI UN PROGETTO

INNOVAZIONE

ALTA

BASSA

STRATEGICITÀ

BASSA ALTA

1. PROGETTOA

RISCHIO

2. ATTIVITÀORDINARIA

3. PROGETTOSTRATEGICO

4. PROGETTOAD ALTAPRIORITÀ

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CONDIZIONI ORGANIZZATIVE RAZIONALI

Che cosa si deve realizzare Quando si dovrà realizzare e completare Quanto verrà a costare Chi gestirà la realizzazione del progetto Quali prodotti o servizi si realizzeranno Come si affronteranno le eccezioni Come si misurerà l’avanzamento

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DATI NECESSARI DEL PROGETTO

NOME DEL PROGETTO RESPONSABILE RISORSE NECESSARIE MOTIVAZIONI FINALITÀ GRADO DI DIFFICOLTÀ STRATEGICITÀ FASI TEMPIFICAZIONE METODOLOGIE E TEMPI DI VALUTAZIONE

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ELEMENTI DEL PROGETTO MOTIVAZIONI (fatti e cause che hanno portato ad individuare il

progetto) FINALITÀ (individuazione, in termini generali, dei risultati che si

intendono conseguire con il progetto) GRADO DI DIFFICOLTÀ (il proponente/responsabile del

progetto, in accordo con l’amministrazione, deve attribuire un parametro di difficoltà - es. alto, medio, basso)

STRATEGICITÀ (sulla base degli obiettivi generali dell’Istituzione scolastica - es. POF, Carta dei servizi, ecc.- deve essere attribuito lo specifico livello di strategicità)

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ELEMENTI DEL PROGETTORISORSE NECESSARIE: UMANE

devono essere definiti tutti coloro che prendono parte al progetto ne deve essere valutato e quantificato l’apporto nel caso in cui le professionalità non siano reperibili all’interno

dell’Istituzione Scolastica, devono essere individuati gli esperti esterni di cui è necessario l’intervento

FINANZIARIE STRUMENTALI

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ELEMENTI DEL PROGETTO FASI - occorre suddividere il progetto in

fasi e per ciascuna di queste definire: attività da svolgere risultati attesi percentuale di avanzamento, rispetto

all’intero progetto, di ciascuna fase

TEMPIFICAZIONE - deve essere definita per ogni fase la durata prevista

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Diagramma di Gantt

Progetto:

N, Attività durata 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 A 10 gg

2 B 6 gg

3 C 18 gg

4 D

5 E

6 F

7 G

8 H

9 I

10 L

ISTITUTO TECNICO INDUSTRIALE STATALE"Leonardo da Vinci" - Carpi (MO)

mese di

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PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

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ATTIVITÀ DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

È UNA ATTIVITÀ

TRASVERSALE A QUALSIASI PROCESSO ALL’INTERNO DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA

STRATEGICAMENTE INTEGRATA CON IL SISTEMA INCENTIVANTE.

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OCCORRE:

COLLEGARE LE “ATTIVITÀ ORDINARIE” CON I PROGETTI

VALUTARE LA STRATEGICITÀ DEI PROGETTI PRESENTATI RISPETTO AGLI OBIETTIVI ED ATTRIBUIRE AI PROGETTI UN “PESO RELATIVO”

DEFINIRE GLI IMPEGNI DEI SINGOLI PROGETTI IN TERMINI ORARI

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OCCORRE: SPECIFICARE IL RUOLO SVOLTO DAI SINGOLI

DIPENDENTI NEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DISTRIBUIRE LE RISORSE FINANZIARIE ALLE PERSONE

EFFETTIVAMENTE IMPEGNATE VERIFICARE L’EFFETTIVO ASSORBIMENTO IN TERMINI

TEMPORALI DELLE RISORSE UMANE PREVISTE PONDERARE L’INCENTIVO SULLA BASE DEGLI IMPEGNI

EFFETTIVI, FERMO RESTANDO IL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO

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PERCORSO DI VALUTAZIONE

RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI VERIFICA DEGLI SCOSTAMENTI COSTRUZIONE DI UN QUADRO DELLA

SITUAZIONE ANALISI DELLE CAUSE VALUTAZIONE COMUNICAZIONE APPRENDIMENTO

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ANALISI DELLE CAUSE

ci sono stati costi non previsti? se sì, da che cosa sono stati generati o da che cosa

sono dipesi?

ci sono stati fasi del progetto che hanno evidenziato particolari criticità?

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ANALISI DELLE CAUSE

le risorse sono state qualitativamente e quantitativamente sufficienti? se la risposta è positiva:

erano errati gli standard di produttività? le risorse sono state impiegate al meglio

con riferimento ai tempi, alle attività e alla loro allocazione?

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ANALISI DELLE CAUSE

quali aree di personale sono state coinvolte nel raggiungimento dell’obiettivo?

che tipo di interdipendenza ha legato le varie aree?

come hanno funzionato?

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ANALISI DELLE CAUSE

quali problemi e livelli di difficoltà si sono riscontrati? ci sono stati problemi legati a: normativa? persone? strumenti? fondi disponibili? rapporti fra le aree di personale? rapporti con l’utenza? in ordine ai problemi verificatisi,

quali sono state le decisioni assunte?

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ANALISI DELLE CAUSE

VALUTARE: quantità delle risorse qualità delle risorse impiego delle risorse eventi imprevisti costi aggiuntivi scelte gestionali metodi di attuazione

DETTAGLIARE: analisi delle procedure analisi delle strutture analisi dei costi/benefici RISULTATO DELLE

FASI: INDIVIDUAZIONE DEI

POSSIBILI NESSI CAUSALI ED INDIVIDUAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ

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VALUTAZIONE

STRUMENTI: valutazione della coerenza valutazione degli effetti

paradossali valutazione delle responsabilità valutazione dell’incidenza

sull’organizzazione interna valutazione dell’incidenza sul

cittadino valutazione della congruità anche

in rapporto ad organizzazioni simili

RISULTATI: Formulazione di un giudizio che, anche

in caso di scostamenti significativi dalle previsioni, potrebbe essere positivo:

sule persone per assenza di responsabilità

sui risultati perché è un “prezzo da pagare” per attuare una strategia

valutazione del rapporto costi/benefici e della economicità/efficacia/efficienza

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ELEMENTI LA VALUTAZIONE (PERIODICA E FINALE)

OCCORRE MONITORARE L’ATTIVITÀ IN MODO DA CONSENTIRE AI RESPONSABILI DI

EVIDENZIARE TEMPESTIVAMENTE EVENTUALI SCOSTAMENTI

ATTUARE INTERVENTI CORRETTIVI SUL PROGETTO RIVEDERE LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ

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ELEMENTI LA VALUTAZIONE (PERIODICA E FINALE)

LA FREQUENZA DEI CONTROLLI DEVE ESSERE TALE DA CONSENTIRE IL MINIMO

SCARTAMENTO TRA RISULTATI RAGGIUNTI E OBIETTIVI PREVISTIRISULTATI RAGGIUNTI E OBIETTIVI PREVISTI

DEVE EVITARE CHE IL RILEVAMENTO DEI DATI NECESSARI E LA LORO ELABORAZIONE COMPORTI AGGRAVI ECCESSIVI IN TERMINI DI CARICO DI LAVORO

UN SISTEMA DI REPORTING TROPPO FREQUENTE POTREBBE ESSERE CONTROPRODUCENTE

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ELEMENTI PER LA VALUTAZIONE (PERIODICA E FINALE)

GLI INDICATORI indicatori temporali: è espresso da un tempo e spesso il parametro

temporale è trasversale al concetto di quantità e qualità indicatori qualitativi: si riferiscono a concetti difficilmente misurabili.

Solitamente si considerano quelli espressi da un valore del tipo insufficiente, sufficiente, buono, ottimo, ecc. Risultano da una analisi di “customer satisfaction”.

È bene rilevare la qualità solo per i servizi strategici attraverso: questionari, individuazione di un campione, interviste, analisi finale

indicatori economici: tendono alla verifica dell’efficacia e dell’efficienza dell’attività per quanto riguarda gli aspetti finanziari ed economici

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GLI INDICATORI ANALIZZARE LA GESTIONE NEI SUOI

DIVERSI ASPETTI

OVVERO

VALUTARE EFFICACIA GESTIONALE

ED EFFICIENZA DELL’AZIONE MANAGERIALE E POLITICA

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GLI INDICATORI Nell’individuazione dei parametri occorre tenere conto delle

caratteristiche che devono rispettare:

misurabilità: se il dato non è misurabile non è nemmeno controllabile e quindi non è un parametro

comprensibilità: l’informazione che se ne deduce deve essere immediata

disponibilità: il costo necessario per reperire l’informazione non deve essere superiore al vantaggio di averla. L’attività di controllo non deve essere predominante rispetto all’attività operativa

completezza: l’informazione non deve essere parziale

coerenza rispetto all’obiettivo

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ASPETTI CRITICI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE

LA VALUTAZIONE INTERESSA ASPETTI: DIDATTICI TECNICO-CONTABILI ORGANIZZATIVI-PROCEDURALI INFORMATIVI-INFORMATICI LEGATI ALLA PSICOLOGIA DEI GRUPPI ED

AL CLIMA ORGANIZZATIVO

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ASPETTI CRITICI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE

LA VALUTAZIONE DEVE ESSERE

CHIARA E CONDIVISACHIARA E CONDIVISA

LA VALUTAZIONE È CONNESSA CON LA PRODUTTIVITÀ

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INTERVENTO DI PERSONALE ESTERNO

SI PUÒ RICORRERE A PERSONALE ESTRANEO ALL’AMMINISTRAZIONE STATALE QUANDO NELLA SCUOLA O IN ALTRA ISTITUZIONE SCOLASTICA NON SIA REPERIBILE LA SPECIFICA PROFESSIONALITÀ RICHIESTA

LE DELIBERE DI APPROVAZIONE DOVRANNO ESSERE ADEGUATAMENTE MOTIVATE

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IL COMPENSO PUÒ ESSERE ORARIO O FORFETTARIO L’AMMONTARE DEL COMPENSO È DETERMINATO

DALLA CONTRATTAZIONE DELLE PARTI MA DOVRÀ ESSERE CONNESSO ALLA SPECIFICA PROFESSIONALITÀ DELL’ESPERTO (È BENE ACQUISIRE CURRICULUM) (Art. 2233, comma 2, C.C. “...la misura del compenso deve essere adeguata all’importanza dell’opera e al decoro della professione.)

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DOVRÀ ESSERE STIPULATO CONTRATTO D’OPERA INTELLETTUALE

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INTERVENTO DI PERSONALE DI ALTRE ISTITUZIONI SCOLASTICHE

OCCORRE CHIEDERE L’AUTORIZZAZIONE ALL’ESPLETAMENTO DELL’INCARICO AI SENSI DELL’ART. 58 DEL D.LGS. 29/93 AL DIRIGENTE DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA CUI IL DIPENDENTE APPARTIENE

SI APPLICANO I COMPENSI DI CUI AL CCNL LA C.M. 10 NOVEMBRE 1998, N. 446 PREVEDE LA

POSSIBILITÀ, CON ADEGUATA MOTIVAZIONE, DI SUPERARE IL COMPENSO DI CUI AL CCNL

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