1

(organisatie)Psychologie op

de werkvloer Wat je als manager moet weten

over menselijk gedrag

in samenwerking met

2

Dit e-book is een psychologisch voorproefje en geeft toepasbare inzichten in het menselijk gedrag en de ‘ongrijpbare’ psychologische processen.

Over dit e-book

Medewerkers begrijpen, beïnvloeden of motiveren: als leidinggevende krijg je dagelijks te maken met complex menselijk gedrag. Om daar goed mee om te gaan heb je psychologische kennis en informatie nodig.

Freud, Carl Gustav Jung, Maslow of Alfred Alders: de theorieën van deze psychologische grootheden zijn nog altijd van toepassing, ook op de werkvloer. Of het nou gaat om macht, samenwerken, conflicten, omgaan met feedback, medewerkers stimuleren, beslissingen nemen of succes.

Onbewust nadenken en de psychologie van geluk

De psychologie van samenwerken en relaties

De wetenschap van veerkracht

Vorm je hersenen en gebruik je talent

Werken in een hyperconnectieve wereld

Organisatiepsychologie voor leiders

Overtuigen & Beinvloeden

De angstcultuur op de werkvloer

Bonussen, motivatie en succes

Leiderschap en sociale intelligentie

01

07

08

09

10

02

03

04

05

06

3

Hoe dieper we nadenken, hoe beter en rationeler onze beslissingen. Toch? We zien ons onbewuste als ondergeschikt. Maar het onbewuste bepaalt voor een groot deel ons gedrag, denken en onze gevoelens, zegt sociaal psycholoog Ap Dijksterhuis.

Onbewust nadenken en de psychologie van geluk

Uit onderzoek blijkt dat bewust en onbewust nadenken fundamenteel van elkaar verschillen. Sommige problemen kunnen we beter oplossen met bewust nadenken, anderen met onbewust nadenken.

Het bewuste lijkt daarnaast te worden aangestuurd door het onbewuste. Word je bijvoorbeeld vaak blootgesteld aan iets, dan ga je het vanzelf mooi vinden. Oftewel, iets stijgt in waarde als je het vaker ziet of hoort. Dat komt door je onbewuste, die duwt het naar boven en heeft een enorme invloed op jouw visie.

Bij het maken van moeilijke beslissingen, kun je volgens Dijksterhuis beter even niet bewust nadenken. Hij introduceerde de be-raadslagen-zonder-aandacht-hypothese: hoe complexer de keuze, hoe slimmer het is om even afleiding te zoeken en het te laten bezinken voordat je beslist. Laat het onbewuste zijn werk doen. Want de grote hoeveelheid informatie kan ons bewustzijn simpelweg niet verwerken.

Dus, moet je als manager een moeilijke beslissing nemen?

Dan is het beter om er letterlijk een nachtje over te slapen. Neem een paar dagen de tijd om de knoop door te hakken en denk er ondertussen niet teveel aan. Het is prima om een intuïtief besluit te nemen. Dijksterhuis noemt dit onbewust nadenken.

Er bestaat volgens Dijksterhuis een verband tussen intuïtie en geluk. Gelukkige mensen hebben een goedwerkend intuïtief systeem, ongelukkige mensen zijn hun intuïtie kwijt. Gelukkige mensen zijn actiever en creatiever dan niet gelukkige mensen. Geluk bestaat volgens Dijksterhuis voor 40% uit genen, 10% uit omstandigheden en 50% uit keuze.

Om geluk te ervaren hebben we juist het bewuste nodig. Het bewuste geeft kleur aan ons leven en maakt het mogelijk om ergens van te genieten. Maar volgens Dijksterhuis mogen we geluk niet verwarren met genot.

Onbewust nadenken Intuïtie en geluk

01

Ap Dijksterhuis

4

Geluk richt zich op de lange termijn, genot op de korte termijn. Geluk geeft een tevreden en gemoedelijk gevoel. Genot is leuk, maar op een gegeven moment heb je er genoeg van en gaat het irriteren.

Onze verwachtingen stellen we makkelijk bij. Of je nou slachtoffer wordt van een ongeluk of de loterij wint; omstandigheden spelen nauwelijks een dominante rol in ons geluk.

Geluk kennen we allemaal. Maar voor ieder van ons heeft het een andere definitie. Geluk is dan ook subjectief.

Heb je genoeg geld voor een goed bestaan, dan maakt geld gelukkiger. We moeten echter waken voor materialisme.

Zoek je geluk? Vier dingen die je moet weten:

Geluk is niet hetzelfde als genot

Omstandigheden bepalen niet per se ons geluk

Iedereen ervaart geluk anders

Een beetje geld maakt gelukkiger

01

0402

02

5

Succesvolle managers, topconsultants en -professoren: organisatiepsycholoog Marc Buelens deed ruim veertig jaar onderzoek naar het geheim van deze mensen.

Organisatie-psychologie voor leiders

Hij sprak met honderden managers, las managementboeken en schreef er zelf over. De gouden managementformule heeft hij niet gevonden. Wel heeft hij een visie: op succes, het ceo-brein en beslissingen nemen.

Bij management worden we vaak verblind door de buitenste laag: het succes. De traditionele theorieën zijn volgens Buelens achterhaald en moeten plaats maken voor het nieuwe management, waarin ‘ondernemerschap’ een belangrijke rol speelt. Het moet creatiever en innovatiever.

Om succes te behalen heb je een ijzersterk ‘ceo-brein’ nodig. Met dat deel van onze hersenen, de wetenschappelijke benaming is prefrontale hersenschors, maken we plannen en voeren we die ook uit. Het ceo-brein wordt in verband gebracht met vaardigheden als analyseren, leren van feedback, emoties controleren en het ontwikkelen van een visie. Het zorgt ervoor dat we ons niet teveel laten afleiden door gebeurtenissen en helpt een strakke koers te varen. Het ceo-brein bevindt zich in hetzelfde gedeelte als onze primitieve emoties. De mate van ontwikkeling van dit deel van de hersenen, is een goede voorspeller voor succes in het leven.

Wil je succesvol zijn dan moet je volgens Buelens drie zaken nastreven:

Het ceo-brein

Ontwikkel een brandend verlangen en houd een uitdagend, realistisch doel voor ogen.

Zorg voor een ijzersterke discipline. Het eindresultaat van groot succes is spectaculair, de weg daar naartoe gaat niet vanzelf en vereist keihard werken.

Besef dat je het niet alleen kan en werk samen met collega’s, bondgenoten en medestanders.

01

02

03

Marc Buelens

02

6

Bij het nemen van beslissingen zou het ceo-brein de boventoon moeten voeren. We zouden de feiten en cijfers rustig op een rijtje moeten zetten, waardeoordelen moeten maken en zo de juiste conclusies moeten trekken. Maar het ceo-brein wordt gevoed, beïnvloed en omringd door emoties, schrijft Buelens in zijn boek.

Teveel emoties zorgen ervoor dat we blunders en fouten maken. Lichte emoties daarentegen kunnen juist helpen betere beslissingen te nemen. Door positieve emoties zien we meer kansen, lichte negatieve emoties helpen realistischer kansen in te schatten.

Beslissingen nemen en het ceo-brein

Beslissen is te leren. Belgische hoogleraren Marc Buelens en Herman Van den Broek leggen uit hoe dat gaat, en welke valkuilen je moet zien te vermijden

7 tips voor betere beslissingen

tip

7

Iedereen kan leren beïnvloeden. Volgens de Amerikaanse psycholoog Robert Cialdini zijn mensen met zes be-invloedingsprincipes te overtuigen: wederkerigheid, consistentie, sociale bewijskracht, sympathie, autoriteit, schaarste. Onlangs introduceerde hij een zevende beïn-vloedingsprincipe: eenheid.

Overtuigen & Beïnvloeden

Volgens Cialdini werkt beïnvloeding vooral goed als mensen haast gedachteloos ingaan op verzoeken. Hij noemt dit ‘klik-zoom’. Pikken mensen bepaalde informatie op, dan wordt een automatisch gedragspatroon in gang gezet. Met die snelle response besparen de hersenen tijd en energie, we kunnen sneller informatie verwerken en beslissingen maken.

De zeven beïnvloedings-principes:

Eerst iets geven, dan ontvangen. Bij wederkerigheid gaat het om het principe: ‘Als ik iets voor jou doe, wil je graag iets terugdoen.’ Want mensen die alleen nemen en nooit geven, die vinden we niet sympathiek. Geef als bedrijf bijvoorbeeld gratis een cadeau, tips of kennis. Zo creëer je de basis voor wederkerigheid. Dit principe geldt ook voor het verlenen van een dienst en het doen van concessies. Doe jij dit voor de ander, dan kun je sneller een tegendienst of concessie terug verwachten.

Met consistent gedrag maak je een goede indruk, mensen vinden het prettig als je de afspraken nakomt. Draai je het om, dan is consistentie een krachtig beïnvloedingswapen. Mensen houden graag vast aan dingen die ze eerder hebben gezegd of gedaan. Laat je mensen een toezegging doen, dan zullen ze daar niet zo snel van afwijken.

Er zijn verschillende trucjes om hier op in te spelen. Laat je mensen bijvoorbeeld zelf een koopcontract invullen dan zorgt dat ervoor dat mensen minder snel annuleren. Cialdini gebruikt het voorbeeld van de restauranthouder die zijn mededeling ‘Bel als uw plannen veranderen’ wijzigde naar ‘Wilt u bellen als uw plannen veranderen?’. Doordat hij mensen liet instemmen met dat verzoek, had hij minder klanten die niet kwamen opdagen.

Wederkerigheid

Consistentie

01

02

03

8

Bij het doen van inkopen of geld uitgeven kijken mensen naar het gedrag van anderen. Op basis daarvan bepalen ze wat goed is. Clubs die een exclusief imago willen hebben laten lange rijen voor de deur staan, ook al is er binnen genoeg plek. Vooral in onduidelijke situaties kijken we snel naar wat anderen doen. Zeker als die mensen een beetje op onszelf lijken. Reclames maken daarom gebruik van ‘gewone mensen’ en webshops gebruiken het principe ‘liefhebbers van dit bestelden ook…’.

We zeggen graag ‘ja’ tegen mensen die we aardig vinden. Dat principe werkt goed bij bekenden, maar ook bij vreemden. Vooral knappe mensen hebben een streepje voor. Intelligent, vriendelijk, talentvol, sociaal: we gaan er automatisch van uit dat mooie mensen meer goede eigenschappen hebben. Aantrekkelijke mensen worden daardoor eerder aangenomen. Daarnaast laten we ons sneller overtuigen door mensen die op onszelf lijken. Dat kan te maken hebben met uiterlijk, kledingstijl of dezelfde interesses.

Mensen luisteren goed naar autoriteit; de volgzaamheid is groot. Autoriteiten wordt namelijk veel kennis en vertrouwen toegedicht. Bij het doen van aankopen volgen mensen graag hun advies. Het is de reden dat producten of diensten die goed scoren bij con-sumentenorganisaties, beter verkopen.

Schaarste is aantrekkelijk, dingen lijken waardevoller als ze moeilijker te krijgen zijn. Laat je iets in beperkte oplage verschijnen of verkoop je het slechts tijdelijk, dan geeft dat mensen het gevoel dat ze iets mislopen als ze het niet direct aanschaffen. Ook het gevoel dat mensen iets verliezen, maakt dat ze sterker reageren.

Bij eenheid gaat het om de gedeelde identiteit die de beïnvloeder en de consument hebben. Mensen hebben de behoefte ergens bij te horen. Als marketeer of verkoper is het slim om de doelgroep te herinneren aan die gedeelde identiteit. Want iemand die het gevoel heeft dat hij erbij hoort, zal moeite doen om dit in stand te houden. Een goed voorbeeld van een sterke groep is familie, het principe strekt zich uit tot groepen met bijvoorbeeld dezelfde interesses.

Sociale bewijskracht

Sympathie

Autoriteit

Schaarste

Eenheid

03

04

05

06

07

9

De maatschappij is veiliger dan ooit, toch bekijken we zaken steeds meer vanuit het perspectief van gevaar. We leven namelijk in een angstcultuur; angst is volgens Damiaan Denys hetgeen dat ons leidt en belemmert. Omdat we bang zijn dat de vrijheid in het geding komt, leggen we onszelf vast aan regels en schijnzekerheden.

De angstcultuur op de werkvloer

‘In de angst onze vrijheid te verliezen, verliezen we onze vrijheid aan de angst’, zegt Denys, psychiater en neurowetenschapper, in zijn boek de Angstparadox.

Zo zijn we bijvoorbeeld bang voor technologie. Bij elke nieuwe innovatie worden we gewaarschuwd voor desastreuze gevolgen, al tweehonderd jaar zijn we bang voor machines die we zelf maken. Daarnaast worden we continu gebombardeerd met negatieve berichten, angst is entertainment geworden. Daardoor schatten we risico’s verkeerd in. Er is nauwelijks nog reëel gevaar, daarom houden we ons bezig met imaginair gevaar.

Het maakt dat we allemaal slachtoffers zijn van angst. We helpen elkaar niet uit liefde voor de ander, maar uit angst voor de ander. Waarden als vertrouwen, overgave en spontaniteit ruilen we in voor waakzaamheid, achterdocht, controle en angst. Ook op de werkvloer.

In een interview met Ziponomy zegt Denys dat vertrouwen het beste medicijn is tegen angst. Het bestrijden van angst vereist een paradoxale reactie. Omdat angst irrationeel en onredelijk is, heeft het geen zin om angst te verwerpen met redelijke en rationele argumenten. Angst vaart vooral op de verbeelding van wat er allemaal zou kunnen gebeuren. Daarom is angst alleen te bestrijden met verbeelding.

Angstcultuur

Wat kun je als manager doen tegen een angstcultuur op de werkvloer?

Damiaan Denys

04

10

We hebben de mogelijkheid om vrij te kiezen wat we doen, het geeft ons de controle over onszelf en de wereld. Die vrije wil is uniek. Maar, is die vrije wil wel zo vrij? Meestal denken we dat we zelf kiezen, maar vaak is dat niet zo. Onze hersenen maken al de beslissing, voordat je zelf de beslissing neemt. De hersenen bepalen voor een groot deel het leven.

De vrije wil

Dat komt onder andere door automatisch gedrag. In eerste instantie voer je een taak functioneel en doelgericht uit, door herhaling vervalt het in automatische gedrag. Doe je dat lange tijd, dan gaat de uitvoering automatisch en denk je er niet meer aan. Gemiddeld duurt het 66 dagen om zo’n taak te automatiseren.

Het automatisme heeft een evolutionair voordeel, het geeft de mogelijkheid om ons met de grote vraagstukken des levens bezig te houden. Maar het brengt ook het gevaar met zich mee dat het automatisch gedrag ons overneemt. Doe je iets automatisch en wil je dit onderbreken, dan kost dat veel moeite; je kan de taak niet meer vlot uitvoeren. Het automatisch gedrag is ontsnapt aan je bewustzijn.

Automatisch gedrag

Heb je als manager de drang om alles te controleren? Laat dat varen en vervang het voor vertrouwen. Wil je productieve medewerkers krijgen, dan moet je in spelen op de emoties, niet op rationele en cognitieve argumenten.

Toch zit er ook een positieve kant aan angst. Het gaat namelijk hand in hand met vrijheid, je staat op het punt uit je comfortzone te stappen, richting vrijheid en verandering. Het betekent dat je de drang naar controle loslaat. Zonder angst, geen vrijheid.

11

Zorgen bonussen voor betere prestaties, meer succes of motivatie? Niet altijd, zegt Kilian Wawoe. Bij het uitvoeren van een taak gaat het niet alleen om wat de medewerker wil, maar ook om wat hij daadwerkelijk kan.

Bonussen, motivatie en succes

Geld leidt alleen tot succesvolle prestaties als de targets of doelen realistisch zijn. Is dat niet zo, dan kan een bonus juist voor een tegenovergesteld effect zorgen en stress veroorzaken. Wil je betere prestaties, dan moet je de intrinsieke motivatie triggeren.

Zijn rijke mensen gelukkiger? Geluk is te koop. Het bedrag? 75.000 dollar per jaar. Want mensen met een jaarsalaris van 75.000 dollar (is ongeveer 70.000 euro) zijn tevredener over het leven, dat blijkt uit onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton.

Onder deze grens hebben mensen sneller stress en behoefte aan geld; voor hen maakt geld dus echt gelukkiger. Mensen die ruim rond kunnen komen, hebben eerder behoefte aan vriendschap en liefde. Kom je boven de grens van 75.000 dollar, dan ervaren mensen niet perse meer geluk dan mensen met een jaarsalaris van rond de 75.000 dollar.

Geld en geluk hangt samen, maar alleen voor de mensen die niet zoveel geld hebben. Voor mensen zonder financiële zorgen heeft geld een hele andere waarde.

Het is als werkgever daarom belangrijk om je te realiseren dat een vakkenvuller geld anders waardeert dan een topman. Voor de topman heeft 5% loonsverhoging niet zoveel impact, voor de vakkenvuller betekent het een stap dichter bij een vakantie.

Mensen zijn kuddedieren en hebben de neiging om zichzelf altijd te vergelijken met hun omgeving. Ontgroeien we de ene kudde, dan gaan we weer door naar de volgende. In de nieuwe kudde beginnen we weer onderaan de ladder en hebben we het idee dat we de minste zijn en niet zoveel hebben. Vanuit de evolutie bekeken is dat goed: we zijn nooit tevreden, willen altijd meer en zorgen er zo voor dat de mensheid zich blijft ontwikkelen. Ben je tevreden met wat je hebt, dan groei je niet verder.

Waarde van geld

Vergelijken met omgeving

Kilian Wawoe

05

12

Wat werkt dan wel?

Wil je de prestaties verbeteren?

Het bonussysteem is erop gericht om goed presterende medewerkers te belonen. Maar wat doe je met de onderpresteerders? Als je de ‘renpaarden’ beloont, gaan de ‘kreupele paarden’ niet perse harder rennen. Wil je een goede medewerker, dan moet je als werkgever rekening houden met zijn capaciteiten. Presteert een medewerker niet goed, dan is dat vaak geen kwestie van ‘niet willen’. De medewerker heeft simpelweg nooit geleerd om het goed te doen.

Organisaties zeggen vaak dat ze geen geld hebben voor training of coaching. Het advies van Wawoe: reken dat nog een keer na.

Vermenigvuldig de loonkosten met het aantal onderpresteerders in de organisatie. Presteert 15% niet naar behoren, dan heb je een fors bedrag aan niet renderend menselijk kapitaal. Deze groep ontvangt salaris, maar levert niet de gewenste bijdrage. Steek je extra geld in training, coaching of herplaatsing van deze medewerkers, dan gaan ze beter presteren. Dat zal uiteindelijk veel extra geld opleveren.

Richt je dan op het corrigeren van disfunctioneren, niet op het belonen van goed gedrag. Focus op de onderpresteerders, zegt Wawoe. Investeer, ga in gesprek en probeer prestaties te verbeteren met training of coaching. Om erachter te komen waar de zwakke plekken van de organisatie zitten, kun je medewerkers elkaar laten beoordelen. Medewerkers zijn de beste consultants van de werkgever, binnen no time weet je waar je de aandacht op moet richten.

Wat je moet doen met medewerkers die niet goed functioneren:

Trainen of coachen

Intern een andere baan

Afscheid nemen

Deze natuurwet geldt volgens Wawoe ook op de werkvloer. Omdat we nooit tevreden zijn met wat we hebben en onszelf continu vergelijken met anderen, heeft het geen zin om medewerkers tevreden te stellen met bonussen of een salarisverhoging. De natuur heeft bepaald dat we hier niet gelukkiger van worden.

13

Hoe creëer je een veilige, lerende en prestatieve omgeving? Met goed leiderschap dat zich laat kenmerken door diversiteit in de aanpak, zegt Herman van den Broeck. Goede leiders maken het verschil en kunnen boven zichzelf uitstijgen. Deze leidinggevenden noemt hij ‘beyonders’.

Leiderschap en sociale intelligentie

Creatief meebewegen

Bij excellent leiderschap draait het ook om de mogelijkheid om te kunnen veranderen; een open en creatieve geest, vertelt van den Broeck in een eerdere collegereeks. Goede leiders roesten niet vast in de organisatie. Ze realiseren zich dat de omstandigheden voortdurend veranderen, waarom zou het bedrijf dan volgens vaste modellen blijven bestaan?

Creatief meebewegen vraagt om ‘durf’: probeer niet verkrampt de controle te houden, maar laat los, experimenteer en innoveer.

Voorspelbaarheid is niet meer iets van deze tijd. Daarnaast draait het om ‘nederigheid’: vraag om feedback, luister er naar en doe er ook daadwerkelijk iets mee.

Van den Broeck maakt onderscheid tussen de ‘wheeler’ en ‘leadhorse’. De wheeler is het sterke paard dat de kar trekt en daarom strak vastzit. Zijn de regels van een organisatie te beperkend, dan moet er worden overgeschakeld naar een ‘leadhorse’: het jongere paard dat voorop dartelt en meer ruimte en flexibiliteit heeft. Op de werkvloer zijn dit bijvoorbeeld projectteams die bezig zijn met innovatie, los van de strakke regels. Zij blazen nieuw leven in de organisatie. Vraag jezelf als manager af of je een wheeler of een leadhorse bent.

Wheelers en leadhorses

Herman van den Broeck

In een interview met ManagementScope zegt Van den Broeck: ‘What is the dance of your shadow? Het gaat er in essentie niet om wat de mens nu doet, maar om wat de gevolgen van zijn handelen zijn op de kortere en langere termijn’. En later: ‘Kijkt de leider naar zijn aandeel, zijn target, zijn bonus of naar het grote belang? Mature managers kunnen dat laatste. Zij blijven rustig in hun decision making en creëren zo een legacy op langere termijn.’

06

14

FlowBied medewerkers structuur en ondersteunende kaders, maar geef tegelijkertijd ruimte om flexibiliteit en creativiteit te ontwikkelen. Zorg dat medewerkers in ‘flow’ raken, zegt Van den Broeck.

Flowmomenten zijn momenten van goed presteren. De medewerker is super bezig, moeilijke taken worden goed uitgevoerd en gaan als het ware vanzelf. De competenties en vaardigheden zitten volledig in lijn met de werkzaamheden en dat geeft energie.

Laat medewerkers vliegen op de vleugels van hun sterkte. Concentreer op de sterke punten.

Focus:

Bijschaven:

Discipline:

Door de sterke punten continu bij te schaven bereiken medewerkers de top.

Wat zijn de vaardigheden en hoe kan je die nog sterker maken? Zoek mogelijkheden en situaties waarbij de medewerker deze sterke punten kan uitbuiten en ontwikkelen. Zonder een ijzersterke discipline om te trainen zal een medewerker geen flow ervaren.

Hoe zorg je dat medewerkers in dé flow komen?

15

Wil je draagvlak creëren voor verandering, dan moet je medewerkers zelf laten meedenken over nieuwe oplossingen. Dit noemt hoogleraar Andre Wiersma co-creërend veranderen en organiseren. Managers moeten afstappen van het bureaucratische idee dat je denken en doen splitst. Niet eerst een plan maken met een selecte groep, maar met elkaar gaan creëren.

De psychologie van samenwerken en relaties

Autonomie

Verschillende standpunten

Maak samen met medewerkers een plan en sta stil bij de knelpunten van de organisatie. Neem de autonomie van de medewerkers als uitgangspunt. De rol van de managers is om kaders mee te geven. De topmensen hebben de verantwoordelijkheid voor een goede samenwerking. Lukt het om samen afspraken te maken, dan scheelt dat ook weer een verkooppraatje richting de rest van de organisatie.

Bij belerend organiseren gaat het vaak over ‘alle neuzen dezelfde kant op’. Volgens Wierdsma is dat helemaal niet de essentie. Wat dan wel? Het goede gesprek, zegt de hoogleraar.

Andre Wiersma

Laat mensen vrij meepraten en hun mening geven over bepaalde situaties. Het is voor leidinggevenden daarom ontzettend belangrijk om een veilige omgeving te creëren. Een omgeving waarin mensen zich vrij voelen om hun eigen standpunt in de groep te gooien. Voelen medewerkers zich niet veilig, dan vallen ze terug op individueel overlevingsgedrag. Ze voelen zich niet vrij om een tegengeluid te laten horen, wat de organisatie niet ten goede komt.

Het is als leidinggevende belangrijk om te realiseren dat verschillend denken oké is, omarm het en haal er je voordeel uit. Blijf in gesprek en kom uiteindelijk tot afspraken. De handjes moeten dezelfde kant op, niet de neuzen.

tip

Creëer veiligheid

Creëer een veilige omgeving

Accepteer en omarm verschillen

Ga in gesprek

Durf tegen de stroom in te zwemmen

Zet met elkaar de schouders eronder

07

16

Dramadriehoek

RedderOnderschat andermans capaciteit om voor zichzelf te denken.

Onderschat andermanse kunde en integriteitHaalt zichzelf naar beneden

Slachtoffer Aanklager

Doe je dat niet, dan blijf je volgens Wierdsma vastzitten in de zogeheten ‘dramadriehoek’. De dramadriehoek bestaat uit de aanklager (valt anderen graag aan en weet het altijd beter), de redder (helpt anderen en neemt teveel verantwoordelijkheden) en het slachtoffer (voelt zich altijd het slachtoffer van zijn omgeving, neemt geen eigen verantwoordelijkheid).

De dramadriehoek is een belemmering voor productief en efficiënt werken. Ga na of jij in een van de rollen zit en zo ja, in welke. Stap eruit en neem je eigen verantwoordelijkheid. Wil je een zinnige, verbindende rol als leidinggevende vervullen, dan moet je jezelf ook dúrven te verbinden met mensen. Dat vereist een goed zelfbeeld, empathie in de relatie naar anderen en het lef om disfunctionele patronen te herkennen en aan de kaak te stellen. Je zal je als manager meer moeten bezighouden met de psychologische kant van de organisatie.

17

Veerkrachtige mensen krabbelen na heftige tegenslagen snel weer op. Anderen krijgen te maken met een burn-out of depressie. Michael Portzky weet hoe je jezelf en de organisatie kunt wapenen tegen stress en burn-outs.

De wetenschap van veerkracht

Kenmerken van veerkracht

Heb je veel veerkracht, dan ben je in staat om goed om te gaan met tegenslagen of verlies. Veerkracht zit voor een groot gedeelte in je genen, maar veerkracht valt ook te trainen.

Mensen met veerkracht hebben vier kenmerken:

Iemand met een lage veerkracht heeft meer kans op een burn-out. Een collega met een hoge veerkracht gaat namelijk al eerder op zoek naar oplossingen en mogelijkheden als hij niet op de juiste plek zit. Een hoog-veerkrachtig persoon doet er alles aan om te voorkomen dat hij ziek wordt.

Michael Portzky

Gebalanceerde blik op het leven, waarbij niet wordt blindgestaard op het negatieve.

Doorzettingsvermogen en zelfdiscipline na tegenslag.

Zelfvertrouwen oftewel, een diep geloof in de eigen capaciteiten. Maar wel met een realistisch inzicht in de beperkingen en limieten.

Eigen verantwoordelijkheid: mensen met veel veerkracht realiseren zich dat ze voor alle gebeurtenissen in hun leven zelf verantwoordelijk zijn.

01

02

03

04

08

18

Gezonde mentale veerkracht van medewerkers stimuleren

Aan de werkgever de taak om een gezonde mentale veerkracht van medewerkers te stimuleren. Mentale veerkracht helpt namelijk niet alleen ziekte te voorkomen, het zorgt er ook voor dat je ambities waar kan maken en kan uitblinken in wat je doet.

De veerkracht van jou en je medewerkers kun je ontwikkelen met verschillende ‘coping strategieën’:

Pak zaken waar je tegenaan loopt actief aan. Analyseer de situatie en los het probleem doelgericht en stapsgewijs op.

Zoek afleiding, focus je niet op het probleem dan wordt het ook niet groter. Soms blijkt het wel mee te vallen, daarom kan afwachten ook een goede strategie zijn.

Sociale steun is belangrijk voor begrip.

Uit je emoties en reageer ze af.

Pep jezelf op met geruststellende gedachten.

19

Wat je kan in het dagelijks leven, wordt voor een heel groot deel door je eigen gedrag bepaald. Veel mensen denken dat ze weinig invloed hebben op hun hersenen. Ze gaan ervan uit dat ze de hersenen niet veel meer kunnen veranderen. Een verkeerde aanname. Genen zijn van belang, maar genen zijn lang niet allesbepalend. Met je eigen gedrag kun je de hersenen vormen.

Vorm je hersenen en gebruik je talent

Oefening baart kunst

Doorbreek gewoontes en gedrag

Om invloed op je hersenen uit te oefenen moet je eerst bepalen wie je wil zijn, wil worden en wat je wil bereiken. Daar moet je het gedrag dat je op dagelijkse basis vertoont op afstemmen. De gouden regel is: oefening baart kunst. De toppers zijn degenen die het meeste hebben getraind. Zelfs al heb je geen talent voor iets, dan nog kun je het leren. Onze hersenen zijn maakbaar en wij zijn de baas.

De oudste delen van onze hersenen zijn gefocust op de korte termijn, dat was miljoenen jaren geleden nodig om te overleven. Deze hersendelen maken het soms lastig om gewoontes en gedrag te doorbreken. Onze huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) wordt echter gedomineerd door snelle veranderingen, onzekerheden en complexiteit.

Om daarin te overleven moeten we in het bezit zijn van wilskracht en een vooruitziende blik. Het deel van onze hersenen dat daarbij helpt is de prefrontale hersenschors.

Margriet Sitskoorn

De prefrontale hersenschors, ook wel het CEO-brein of het executieve brein genoemd, heeft zich pas later ontwikkeld. Een goed ontwikkelde prefrontale hersenschors helpt bij het maken van plannen, verwerken van feedback, tonen van leiderschap, aanpassen aan verandering en leven volgens bepaalde normen en waarden. Hoe beter je CEO-brein is ontwikkeld, hoe beter je kan leren, plannen of omgaan met feedback.

wist je dat?

09

20Train je hersenen Uitblinken in werk? Neuroplasticiteit stelt ons in staat om ons aan te passen aan de omgeving. De hersenen ontwikkelen zich op basis van de informatie die binnenkomt. Datgene waar jij je aan blootstelt ontwikkelt zich goed.

Volgens Sitskoorn kun je de prefrontale hersenschors trainen met het EFFECT-programma:

Heb je een baan waarin je moet presteren en veranderen, dan is motivatie heel belangrijk; je moet grenzen willen verleggen. Als werkgever wil je gemotiveerde mensen die bereid zijn om te trainen, dat is volgens Sitskoorn belangrijker dan ervaring. Ook motivatie is te trainen en te sturen. Het vergt wat inspanning, maar je hebt er wel veel profijt van.

Enriched environment: Verrijk jouw omgeving met nieuwe dingen die je ten goede komen.

Flow Focus: Train het richten van je aandacht. De aandacht die jij aan bepaalde dingen geeft bepaalt de neuroplasticiteit. De informatie waar jij jezelf in onderdompelt, bepaalt wat jij ontwikkelt aan netwerken in je hersenen.

Fixed sleep pattern: We zijn allemaal druk en slapen te weinig. Toch is slapen zo ongelooflijk belangrijk voor de plasticiteit van je hersenen. Zorg dus dat je genoeg slaap krijgt.

●Exercise: Met regelmatig sporten en beweging versterk je de hersenen. Vooral duurtraining zorgt voor een betere doorbloeding van de prefrontale hersenschors.

●Connect today and tommorrow:Wil je doelen bereiken dan moet je in het bezit zijn van een goed werkgeheugen. Verlies nooit de lange termijn doelen uit het oog bij het uitvoeren van je dagelijkse bezigheden.

●Time:Er zullen altijd tegenslagen op je pad komen. Gun jezelf de tijd en houd vol.

3 Tips om jouw managersbrein te resetten:

Laat je niet leiden door korte termijn behoeftes – hoe lastig dat soms ook is. Denk aan het lange termijn doel, en zwicht niet voor de korte termijn verleiding. En als dat even niet lukt: sla dan je armen over elkaar heen. Mensen die dat doen, aldus Sitskoorn, blijken meer volharding te hebben dan de mensen die dat niet doen.

Het is een bekend gezegde: ‘alles wat je aandacht geeft, groeit’. Maak daarvan gebruik en richt je aandacht op hetgeen je wilt bereiken. Sitskoorn: ‘Aandacht richten is echt een wondermiddel, een soort pokon voor je zijn en voor je worden’.

Het liefst wil je natuurlijk gisteren al je doel bereiken. Die 10 kilo kwijt, of die omzetverhoging van 25%. Maar wees eerlijk – als het zo eenvoudig was dan had je dat allang voor elkaar. Je zult geduld moeten hebben, rekening moeten houden met mogelijke tegenslagen en in kleine stappen moeten denken. Dat geldt overigens ook voor het EFFECT-programma zelf. Sitskoorn benadrukt ook dat het aanleren van de nieuwe vaardigheden tijd in beslag neemt – zeker zo’n zes maanden. Maar stap voor stap kom je er wel!

Houd het doel voor ogen

Richt je aandacht

Denk stap voor stap

01

02

03

E

F

F

E

C

T

21

Hoe blijf je gefocust in een wereld vol afleiding? Volgens neuropsychiater Theo Compernolle is het rampzalig voor onze prestaties dat we altijd verbonden zijn.

Werken in een hyperconnectieve wereld

Ons denkende brein staat onder grote druk: multitasking, slaapgebrek, open kantoren en non stop online bereikbaar. Hyperconnectiviteit en multitasking gijzelen ons brein. Dat komt onze productiviteit, creativiteit en prestaties niet gen goede.

Compernolle geeft tips zodat je in een hyperconnectieve wereld toch nog breinvriendelijk kunt werken. Het resultaat: de cognitieve performance verbetert met twintig tot vijftig procent.

Als er iets funest is voor je productiviteit, dan is het multitasking. Je wisselt voortdurend tussen verschillende taken, wat ongelooflijk veel energie van je hersenen kost. Succesvol multitasken bestaat niet.

Het uitvoeren van twee taken in hetzelfde tijdsbestek is onmogelijk. Je bent er langer mee bezig, vergeet zaken sneller en de kwaliteit is minder goed. Kortom: het is volslagen contraproductief.

Compernolle adviseert daarom om te starten met het zogeheten ‘batch processing’. Maak bijvoorbeeld een emailbatch, klussenbatch, familiebatch en de belangrijkste: een denkbatch.

De drie geboden van breinvriendelijk werken:

Mulitasking is funest

Zet taakwisselingen zoveel mogelijk uit.

Leer om ongestoord nadenkwerk te doen, losgekoppeld van alle stoorzenders.

Je archiverend brein selecteert en ordent informatie en slaat gegevens op. Neem pauzes zodat je archiverend brein de kans krijg om bij te komen en alles netjes op te bergen.

01

02

03

10

22

Denkwerk is de underdog geworden. Open kantoren en kantoortuinen zijn een regelrechte ramp voor je denkwerk, om de drie minuten word je gestoord. Om tegen de afleidende stoorzenders van het reflexbrein op te boksen is het belangrijk om goed voor het denkbrein te zorgen.

Denkbrein

Elke interruptie is een switch dus vermijd alle stoorzenders: van collega’s tot je email en telefoon. ‘Je telefoon heeft een perfecte denkwerk-knop, je moet er alleen op durven te drukken’, zegt Compernolle over de uitknop in Nieuwsuur. Nog zelden denken we 45 minuten of langer na. Probeer dat eens zonder afleiding en houd daarna een pauze.

Slaag je in batch processing, dan werk je gegarandeerd twintig procent efficiënter. Met minder tijd en stress lever je kwalitatiever, creatiever en productiever werk af.

Plan tijd in je agenda om ongestoord te denken

tip

23

Wat je als manager moet weten over psychologie:

Leer leidinggeven aan menselijk gedrag

De psychologie van het motiveren

Psychologie voor managers

Breinkunde in het onderwijs

De psychologie van het overtuigen

Psychologie in één dag

Slimmere, betere én goedkopere manieren om mensen beter te laten presteren. Dat is de psychologie van het motiveren.

Van stresskippen tot haantjesgedrag: hoe ga je als manager om met irrationeel gedrag van collega’s? In elf colleges leer je van topsprekers gedrag te verklaren én te beïnvloeden.

Over biologische en neuropsychologische factoren in talentontwikkeling, leren en gedrag.

Tijdens deze dag leer je mensen - beter - overtuigen van je eigen standpunt. Een dag gevuld met experts die je hun beste technieken uitleggen om die ‘ja’ uit je gesprekspartner te krijgen.

Psychologie in één dag komt uit de nieuwe ‘in één dag’ seminar reeks van Ben Tiggelaar. Het volgt dezelfde formule als die van zijn ‘MBA in één dag’ seminars. Ontdek hoeveel kennis u in één dag op kunt doen.

JUN

SEP

OKT

OKT

NOV

22

14

03

06

28

2017

2017

2017

2017

2017

24

Wie is Beste Business Events?

Beste Business Events selecteert en verzamelt de beste zakelijke evenementen voor ondernemers en managers in Nederland en publiceert deze op één plek.

Je vindt hier een zorgvuldig geselecteerd en betrouwbaar overzicht van inhoudelijke zakelijke evenementen, seminars, workshops en masterclasses.

De beste zakelijke evenementen

Eenvoudig inschrijven

Geselecteerd door MT&Sprout

Wie is Beste Business Events?