1. UVOD U MENADMENT

Dobar menadment je osnovni uslov za pokretanje preduzea, napredak u poslovanju, zadravanje pozicije na tritu nakon to preduzee postigne odreeni uspeh.

Menadment je obavljanje posla uz pomo drugih.

Menaderi, izmeu ostalog, treba da se pozabave pitanjem efikasnosti i efektivnosti poslovnog procesa (raditi prave stvari na pravi nain).

Efikasnost podrazumeva obavljanje posla uz minimalan napor, trokove ili otpad (raditi posao na pravi nain). Efikasnost sama po sebi nije dovoljna da osigura uspeh. Menaderi takoe moraju da tee efektivnosti, to jest: Izvravanju zadataka koji doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva (raditi prave stvari-pravi posao, isplativ), kao to su kvalitetna usluga i zadovoljstvo kupaca.

Anri Fejol (Henri Fayol), koji je poetkom XX veka bio generalni direktor (chief executive officer - CEO) velike kompanije za proizvodnju elika, jedan je od osnivaa nauke o menadmentu. Na osnovu svog dvadesetogodinjeg iskustva generalnog direktora, Fejol je zakljuio da uspeh kompanije uglavnom vie zavisi od administrativnih sposobnosti njenih lidera nego od njihovih tehnikih sposobnosti.

Menaderi treba da obavljaju pet menaderskih funkcija da bi bili uspeni: planiranje, organizovanje, koordinacija, komandovanje i kontrola.

Fejolove funkcije menadmenta su danas, poznate kao planiranje, organizovanje, voenje i kontrola.

Menaderi ispunjavaju potrebe svojih kompanija kada planiraju, organizuju, predvode i kontroliu.

Planiranje podrazumeva odreivanje organizacionih ciljeva i naina da se oni ostvare. Planiranje je jedan od najboljih naina da se poboljaju poslovne performanse. Ta aktivnost podstie ljude da se vie trude, da ulau veliki trud due vreme, da se ponaaju na nain koji direktno doprinosi realizaciji ciljeva i da osmisle bolje naine za obavljanje njihovog posla. Ono to je najvanije, kompanije koje planiraju imaju vei profit i bre se razvijaju od kompanija koje ne planiraju.

Organizovanje je odluivanje o tome gde e se odluke donositi, ko e obavljati koje poslove i zadatke i ko e u kompaniji raditi za koga. Ogroman organizacioni izazov sa ciljem da usklauje aktivnosti i obezbedi koordiniranu, efikasnu i efektivnu reakciju u sluaju katastrofe, odredi koje zadatak treba obaviti. Neki lideri smatraju da bi bolji rezultati bili ostvareni kada bi napori bili usmereni na preventivne akcije. Problem se sastoji u tome da se pronae najbolji nain da se organizuju ogranieni resursi kao to su novac, znanje, tehnologija i ljudi da bi se posao uspeno obavio.

Trea funkcija menadmenta, voenje, podrazumeva inspirisanje i motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili organizacione ciljeve.

Poslednja funkcija menadmenta, kontrola, odnosi se na nadgledanje napretka u ostvarivanju ciljeva i preduzimanje korektivne akcije kada se napredak ne ostvaruje. Osnovni proces kontrole podrazumeva postavljanje standarda za postizanje ciljeva, poreenje ostvarenih performansi sa tim standardima i vrenje promena s ciljem da se performanse usklade sa tim standardima.

Postoje etiri vrste menadera, za koje se vezuju razliiti poslovi i odgorotnosti: top menaderi, menaderi srednjeg nivoa, menaderi prve linije i lideri timova.Top menaderi zauzimaju pozicije kao to su generalni direktor (chief excutive officer CEO), operativni direktor (chief operating officer COO), finansijski direktor (chief financial officer CFO) i direktor informatikog sektora (chief information officer CIO) i odgovorni su za opti pravac razvoja jedne organizacije.

Top menaderi imaju sledee odgovornosti 1. Prvo, odgovorni su za stvaranje uslova za promenu, u mnogim kompanijama dobijali su otkaz u periodu od jedne godine upravo zato to nisu dovoljno brzo reagovali i izvrili znaajne promene u svojim kompanijama. Stvaranje uslova za promenu, izmeu ostalog, znai i definisanje dalekosene vizije ili misije za kompaniju.

2. Drugo, da kod zaposlenih stvore oseanje posveenost i zajednike odgovornosti za performanse kompanije (steknu i podrku zaposlenih).

3. Trece, doprinesu stvaranju pozitivne organizacione kulture. Na osnovu onoga to rade i govore drugima unutar i izvan kompanije, top menaderi prenose korporativne vrednosti, strategije i lekcije.

4. Najzad, top menaderi imaju odgovrornost da nadgledaju svoje poslovno okruenje. To znai da top menaderi moraju paljivo da prete potrebe kupaca, poteze konkurenata i dugorone poslovne, ekonmske i drutvene trednove.

Menaderi srednjeg nivoa zauzimaju pozicije kao to su menader fabrike, regionalni menader ili menader diviziona. Njihova je odgovornost u tome da: (1) postavljaju ciljeve koji su u skladu sa optim ciljevima top menadmenta, (2)pripremaju strategije za pojedince i da ih sprovode da bi ostvarili svoje ciljeve, (3)planiraju i rasporeuju resurse na nain koji im omoguava da ostvare ciljeve, (4)usklauju i povezuju grupe, odeljenja i divizione u kompaniji, (5)nadgledaju i upravljaju performansama pojedinaca i pojedinanih menadera koji im podnose izvetaje. (6)odgovorni i za sprovoenje promena ili strategija koje su definisali top menaderi,

zauzimaju pozicije kao to su menader kancelarije, supervizor smena ili menader odeljenja.(1) upravljaju radnim uinkom zaposlenih najnieg nivoa koji su direktno odgovorni za proizvodnju robe i usluga koje kompanija nudi. Menaderi prve linije su jedini menaderi koji ne nadvladaju druge menadere. Odgovornosti menadera prve linije obuhvataju nadgledanje, poduavanje i kratkorono planirenje.

Menaderi prve linije ohrabruju, nadgledaju i nagrauju svoje radnike za njihov radni uinak. Takoe, oni ue zaposlene najnieg nivoa kako da obavljaju svoj posao.

Menaderi prve linije, takoe, sastavljaju detaljne rasporede i operativne planove zasnovane na srednjoronim planovima srednjeg menadmenta. Nasuprot dugoronih planova top menadera (za tri do pet godina) i srednjoronih planova menadera srednjeg nivoa (za 6 do 18 meseci), menaderi prve linije pripremaju planove i sprovode akcije koje obino proizvode rezultate u roku od dve nedelje.

Lider tima je etvrta vrsta menadera. Ova relativno nova vrsta menaderskog posla pojavila se kada su kompanije poele da koriste samoupravne timove koji, po definiciji, nemaju formalnog supervizora. Tradicionalna hijerarhijska struktura u menadmentu podrazumeva da je menader prve linije odgovoran za uinak zaposlenih koji nisu menaderi i da ima ovlaenje da zapoljava i otputa radnike, deli radna zaduenja i kontrolie resurse. U ovoj novoj strukturi, sami timovi obavljaju gotovo sve funkcije koje su menaderi prve linije obavljali u skladu sa tradicionalnom hijerarhijom.Osnovna odgovornost lidera timova jeste u tome da podre aktivnosti tima usmerene ka ostvarenju odreenog cilja.Lideri timova pomau lanovima svog tima da isplaniraju posao, naue da reavaju probleme i uspeno sarauju sa ostalim lanovima tima, da bude na usluzi svojoj grupi. Lider je tu da svom timu prui intelektualnu, emocionalnu i duhovnu podrku. Svojim postupcima, lider treba da pokae drugima kako da razmiljaju o poslu koji obavljaju u ivotnom kontekstu.Lideri timova su takoe odgovorni za upravljanje spoljnim odnosima. Oni predstavljaju vezu izmeu svog tima i drugih timova, odeljenja i diviziona u kompaniji. Na primer, ako se lan tima A ali na kvalitet rada tima B, lider tima A treba da organizuje sastanak sa liderom tima B. Lideri ta dva tima imaju odgovornost da podstaknu lanove oba tima da zajedno rade na reavanju problema. Ako se to obavi na pravi nain, problem e biti reen bez intervencije menadmenta kompanije ili svaljivanja krivice na lanove drugog tima.

Postoje tri kljune vrste uloga:interpersonalne uloge,informacione uloge iuloge u odluivanju.

Pre svega ostalog, menaderski poslovi podrazumevaju mnogo kontakata sa ljudima. Procene variraju u zavisnosti od nivoa menadmenta, ali veina menadera provodi izmeu dve treine i etiri petine svog vremena u direktnoj komunikaciji sa drugim ljudima. Ako volite samou ili ako poslovni kontakt sa ljudima za vas predstavlja neprijatnost, onda je vrlo mogue da niste stvoreni za posao menadera. Obavljajui interpersonalnu ulogu, menaderi zapravo izvravaju sledei tri poduloge: glava kue, lider i osoba za vezu.

U ulozi glave kue, menader izvrava ceremonijalne dunosti - doekuje posetioce kompanije, dri govor na otvaranju novog objekta ili zastupa kompaniju na dobrotvornom skupu koji organizuje lokalna zajednica.

U ulozi lidera, menaderi motiviu i podstiu radnike da ostvare organizacione ciljeve.

U ulozi osobe za vezu, menaderi kontaktiraju sa ljudima izvan svojih jedinica. Istraivanja nedvosmisleno pokazuju da menaderi provode isto toliko vremena sa autsajderima koliko i sa svojim podreenima i efovima.

Ne samo to menaderi najvei deo vremena provode u direktnom kontaktu sa drugima, ve veliki deo tog vremena provode sakupljajui i pruajui informacije, pruaju informacije ili ih primaju od drugih. U tom smislu, menadment moe da se sagleda kao proces tokom koga menaderi obrauju informacije, sakupljaju informacije analizirajui poslovno okruenje i sluajui druge u direktnim razgovorima i zatim obrauju te informacije i pruaju ih ljudima u kompaniji i izvan nje. Tri informacione poduloge: pratilac zbivanja, interni davalac informacija i portparol.

U ulozi pratioca zbivanja (kontrolora), menaderi analiziraju svoje okruenje da bi doli do informacija, aktivno kontaktiraju sa drugima da bi se informisali i, zbog svojih linih kontakata, primaju veliki broj informacija koje nisu traili. Osim to dobijaju informacije iz prve ruke, menaderi nadgledaju svoje okruenje itajui lokalne novine da bi znali ta se deava sa njihovim kupcima i konkurentima i da bi bili upoznati sa tehnolokim promenama koje mogu da utiu na njihovo preduzee. U dananje vreme, menaderi takoe mogu da iskoriste elektronske servise za praenje i distribuciju vesti koji od novinskih agencija mogu da preuzmu vesti koje se tiu njihovog preduzea.

Zbog svojih brojnih linih kontakata i komunikacije sa podreenima, menaderi su esto glavne osobe za prenoenje vanih informacija. U ulozi internog davaoca informacija, menaderi svojim podreenima i drugima u kompaniji pruaju informacije do kojih su doli. Dok u ulozi internog davaoca informacija menaderi pruaju informacije zaposlenima u kompaniji, menaderi u ulozi portparola saoptavaju informacije ljudima izvan svojih odeljenja i kompanija. Generalni direktori najee obavljaju ulogu portparola svojih kompanija na godinjim sastancima akcionara kompanije ili na sastancima upravnog odbora. Generalni direktori, takoe, obavljaju ulogu portparola u kontaktu sa medijima kada su njihove kompanije ukljuene u neka vana deavanja koja zavreuju medijsku panju.

Razmena informacija nije sama po sebi dovoljna. Menaderima je korisno da prikupljaju i razmenjuju informacije sa ljudima u kompaniji i izvan nje jer im to pomae da donesu dobre odluke, menaderi obavljaju etiri poduloge u odluivanju: preduzetnik, osoba za reavanje problema, alokator resursa i pregovara.

Menaderi obavljaju ulogu preduzetnika kada sebe, svoje podreene i svoje jedinice prilagoavaju promenama. Mnoge kompanije kod nas su bile poznate po komplikovanim birokratskim procedurama, neefikasnosti i drugorazrednom tretmanu, ali danas spadaju meu najbolje u zemlji. Uspostavila se organizaciona kulturu koja zahteva preuzimanje odgovornosti i sprovoenje promena koje su usmerene na poboljanje celokupnog sistema. Menaderi su se redovno sastajali da bi razmotrili mogua poboljanja.

U ulozi osobe za reavanje problema, menaderi reaguju na pritiske i probleme koji su toliko ozbiljni da zahtevaju trenutnu panju i akciju. Menaderi obavljaju ulogu osobe za reavanje problema kada upravni odbor kompanije koja se suoava sa velikim potekoama angauje novog generalnog direktora da vrati kompaniju na pravi put.U ulozi alokatora resursa, menaderi odluuju ko e dobiti koje resurse i koliko e kojeg dobiti. U ulozi pregovaraa, menaderi pregovaraju o radnim rasporedima, projektima, ciljevima, ishodima, resursima i poviicama za zaposlene, pregovaranje je kljuno za uspeh i predstavlja osnovni deo menaderskog posla.

Da bi neko bio dobar menader mora da poseduje:

Tehnike vetine se odnose na posebne procedure, tehnike i znanje koji su neophodni za obavljanje posla. Vetine ophoenja sa ljudima ukratko mogu da se definiu kao sposobnost da se dobro sarauje sa drugima. Menaderi koji poseduju te vetine uspeno rade u grupama, ohrabruju druge da izraze svoje misli i oseanja, imaju razumevanja za potrebe i stanovita drugih ljudi, vrlo dobro sluaju i komuniciraju.

Konceptualne vetine obuhvataju sposobnost menadera da organizaciju sagleda kao celinu, da shvati kako razliiti delovi kompanije utiu jedan na drugi i da razume kako se kompanija uklapa u spoljanje okruenje i kako na nju utiu elemenati tog okruenja kao to su lokalna zajednica, drutveni i ekonomski faktori, kupci i konkurencija. Dobri menaderi moraju da budu sposobni da prepoznaju, razumeju i pronau ravnoteu izmeu vie sloenih problema i perspektiva.

Motivacija za upravljanje pokazuje koliko su zaposleni motivisani da komuniciraju i sarauju sa nadreenima, da se nadmeu, da se ophode samouvereno, da govore drugima ta da rade, da nagrauju dobro ponaanje i kanjavaju loe, da izvravaju postupke koji su vrlo uoljivi i da obavljaju i organizuju administrativne zadatke. Menaderi obino imaju veu motivaciju da upravljaju nego njihovi podreeni i ta motivacija je najee jaa kod menadera na viim nivoima nego kod onih na niim nivoima. Osim toga, menaderi koji imaju veu motivaciju da upravljaju bre dobijaju unapreenja, njihovi radnici ih ocenjuju kao bolje menadere i zarauju vie novca od menadera ija motivacija da upravljaju nije toliko izraena.

Prva i glavna greka neosetljivost prema drugima koja se ogledala u njihovom grubom, zastraujuem i siledijskom stilu menadmenta. Druga greka se odnosila na to da su hladni, ravnoduni ili arogantni. Trea greka odnosi se na izdaju poverenja,etvrta greka je prevelika ambicija,

Peta fatalna greka je nesposobnost menadera da delegiraju, izgrade tim i angauju prave radnike ukazuju na to da su mnogi pobeeni menaderi bili nesposobni da izvre najosnovniji prelaz i prilagode se menaderskom poslu: da prestanu da budu neposredni izvrioci i ponu da obavljaju posao uz pomo drugih. Dva problema se javljaju kada menaderi prave te greke. Prvo, kada se menaderi meaju u odluke koje njihovi podreeni treba da donesu - jer ne mogu da prestanu da budu neposredni izvrioci - oni udaljuju od sebe ljude sa kojima rade. Drugo, poto pokuavaju da osim svog posla obavljaju i posao svojih podreenih, menaderi koji ne delegiraju zaduenja nee imati dovoljno vremena da bilo ta urade na pravi nain.

Menaderi u najuspenijim kompanijama koriste koncepte kao to su sigurnost radnog mesta, selektivno zapoljavanje, samoupravni timovi i decentralizacija, visoka plata uslovljena performansama kompanije, temeljna obuka, smanjenje razlika u statusu (izmeu menadera i zaposlenih) i razmena finansijskih informacija. Ti koncepti pomau organizacijama da stvore radnike koji su inteligentniji, bolje obueni, motivisaniji i posveeniji poslu od radnika koji rade za konkurentske kompanije. Menadment doprinosi stvaranju znaajne prednosti u etiri oblasti koje predstavljaju kljune pokazatelje organizacionih performansi: prihodi od prodaje, profit, cena akcija kompanije i zadovoljstvo kupaca. Kompanije su uspele da poboljaju svoje rezultate zahvaljujui tome to su usvojile jednostavne prakse menadmenta kao to su deflnisanje oekivanih performansi, mentorski rad sa zaposlenima, analiza performansi i nagraivanje zaposlenih. Osim to znatno poveavaju profitabilnost uspenih kompanija, ispravne prakse menadmenta mogu da pomognu neuspenim kompanijama da izau iz krize.