1 management de projet m1 master gestion séance 4 pilotage coûts- délais
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Management de projetManagement de projet
M1 MASTER GESTION M1 MASTER GESTION
Séance 4 Séance 4
Pilotage coûts- délaisPilotage coûts- délais
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PLANPLANI.I. INTRODUCTIONINTRODUCTION
II.II. ETUDES PRELIMINAIRESETUDES PRELIMINAIRES
III.III. LANCEMENT du PROJETLANCEMENT du PROJET
IV.IV. GESTION des DELAISGESTION des DELAIS
V.V. Pilotage des coûtsPilotage des coûts
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Pilotage des coûts Introduction Budget d’un projet Coutenance
CBTE / CRTE / CBTB Le contrôle Les mesures correctrices
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Que se passe-t-il Que se passe-t-il
s ’il n ’y a pas de s ’il n ’y a pas de pilotage ?pilotage ?
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5Fragilisation de la sociétéFragilisation de la société
Insatisfactiondu client
Mauvais résultatsfinanciers
Pénalitésde retard
Diminutionde la fourniture Diminution
des marges
Dépassement desDépassement desDélais ChargesDélais Charges
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Conception Développement Tests Recette Production
Euphorie
Inquiétude
Panique
Prozac
Recherchede coupables
Promotion Punition
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La solution à adopterLa solution à adopter
Mettre en place un ContrôleMettre en place un ContrôleLes mesuresLes mesuresL ’analyseL ’analyse
Les actions correctricesLes actions correctricesLa responsabilisationLa responsabilisation
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Pilotage des coûts Introduction Budget d’un projet Coutenance
CBTE / CRTE / CBTB Le contrôle Les mesures correctrices
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• Personnel interne ou externe• Personnel MOE et MOA• Formation• Matériel & Logiciel• Installation• Environnement
– Câblage / climatisation / porte / ...• Coût d'exploitation ou d’utilisation• Maintenance• Sécurité & Réseau• Organisation
– Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire
Les coûts d'un projet : trier et organiser
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Les coûts les plus importants : Coûts dus aux ajustements organisationnels Coûts d ’exploitation sur la durée de vie
Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : Coûts sur factures externes Coûts directs
Performance actuelle
Performance Prévue
Performance Réelle
Ajustement
Les coûts d’un projet : difficultés
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Séparer coûts d’investissement et coûts d’exploitation
Le coût de développement J/H MOE et J/H MOA Si plusieurs profils de compétences travaillent sur le projet (Chef
de projet, analyse, consultant externe, etc.), il faudra les différencier.
Etape du projet J/H MOE Coût J/HMOE
J/H MOA Coût J/HMOA
Etude préalable
Autres coûts d’investissement : Achats de matériels, de prestations, ….
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Les coûts d’exploitation Identifier fixe et variable Identifier Direct et indirect
Type de coût Fixe / variable
Direct / indirect
montant Service responsable
Matériel
Séparer coûts d’investissement et coûts d’exploitation
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Le budget complet du projet
Montant de l’investissement initial : I Tableau des cash flow :
Fonction des hypothèses de développement
Année 1 Année 2 Année 3 Dép : coût exploit 1 Dép : coût exploit 2 recette 1 recette 2 Cash flow (recette-dép)
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Rappel : calcul de la rentabilité du projet
Calcul de la rentabilité Comparaison entre l'investissement et les cash-flow générés VAN, DRC, TRI
Année 1 Année 2 Année 3 Dépense 1 Dépense 2 Bénéfice 1 Bénéfice 2 Cash flow (bénef - dép)
Investissement en ANNEE 0 = XXX €
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Pilotage des coûts Introduction Budget d’un projet Coutenance
CBTE / CRTE / CBTB Le contrôle Les mesures correctrices
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Cost control : suivi des coûts Cost control : suivi des coûts d’une activité de projetd’une activité de projet
Est-ce que cela coûte plus Est-ce que cela coûte plus cher que prévu ?cher que prévu ?
Que faire en cas de pb :Que faire en cas de pb : Gestion pompierGestion pompier Ajustement mutuelAjustement mutuel Contrôle formelContrôle formel
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MesuresMesuresDélai ou Durée = Charge / Délai ou Durée = Charge /
disponibilitédisponibilité
Exemple : Exemple : Développeur disponible à mi tempsDéveloppeur disponible à mi temps 4 jours de charges sur un module4 jours de charges sur un module
8 jours de délai ou de durée8 jours de délai ou de durée
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Principe du Suivi (1) : Un voyage de 300 km (charge) d'une
durée de 3 h en consommant 30 litres d'essence (ressources)
Au bout d'une heure on a consommé 14 litres
Quel est le décalage par rapport au prévu ?
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Principe du Suivi (2) : On a fait 120 km Quel est le décalage par rapport au
prévu ? On a fait 20km de plus que prévu On a consommé 4l de plus que prévu
Ecart de réalisation Ecart de consommation
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Principes du contrôle Ne pas confondre temps passé et réalisé
Loi du 80 / 20 Contrôler souvent pour réagir vite aux
dérives Réallocation de ressources (Danger) Ré-définition du domaine fonctionnelle
Ne pas contrôler TROP souvent Perte de temps
Faire faire le contrôle par un "externe" au projet
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Trois mesures pour suivre l’avancement 1 : Le temps prévu pour une tâche :
Exemple : pour le mur 10 j/H 2 : Le temps passé sur la tâche :
Exemple : Kevin a passé 8 J 3 Le reste à faire (ou le réalisé) sur la tâche
Exemple : il reste 4 J/H de travail pour terminer
Prévu
Passé
Reste à faire
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Mesures - CoutenanceMesures - CoutenanceAvancement en délai :Avancement en délai :
unité = durée, contrat, planning unité = durée, contrat, planning d ’occupation des ressourcesd ’occupation des ressources
Avancement en charge :Avancement en charge : unité : jours/homme, unité : jours/homme, margemarge
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MesuresMesuresCoûts budgétés :Coûts budgétés :
prévus au référentiel budget à prévus au référentiel budget à date donnéedate donnée
Coûts réalisés :Coûts réalisés : effectivement consommés ou effectivement consommés ou engagésengagés
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Mesures : Mesures : interprétations difficilesinterprétations difficiles
Coûts réalisés < Coûts budgétés Coûts réalisés < Coûts budgétés
pas nécessairement bon signepas nécessairement bon signe
Coûts réalisés > Coûts budgétés Coûts réalisés > Coûts budgétés pas nécessairement mauvais pas nécessairement mauvais signesigne
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Autre mesure nécessaire Autre mesure nécessaire
Travail effectuéTravail effectué Avancement technique Avancement technique
ou physique ou physique
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Mesures du travail effectué Mesures du travail effectué
LE PLUS DIFFICILE à mesurer :X / 100% à dire d ’expertJalons intermédiaires
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Mesures : ChargesMesures : Charges
1.1.CBTP :CBTP :
Coût Budgété du Travail PrévuCoût Budgété du Travail Prévu
Charge prévue au référentielCharge prévue au référentiel
Budget à dateBudget à date
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Mesures : ChargesMesures : Charges
2.2.CRTE : CRTE : Coût Réel du Travail EffectuéCoût Réel du Travail Effectué
Charge ConsomméeCharge Consommée
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Mesures : ChargesMesures : Charges
3.3. CBTE CBTE Coût Budgété du Travail EffectuéCoût Budgété du Travail Effectué
Charge fictiveCharge fictive
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Mesures des écartsMesures des écarts
CRTE - CBTE =CRTE - CBTE =
écart de rendement écart de rendement
écart de coûtécart de coût
en % = (CBTE-CRTE)/CBTEen % = (CBTE-CRTE)/CBTE
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Mesures des écartsMesures des écarts
CBTE – CBTP = CBTE – CBTP =
écart d’activitéécart d’activité
écart planningécart planning
en % = (CBTE-CBTP)/CBTPen % = (CBTE-CBTP)/CBTP
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Mesures des écartsMesures des écarts
CRTE - CBTE > 0CRTE - CBTE > 0
Coûte plus cher que prévuCoûte plus cher que prévuCBTE – CBTP > 0 CBTE – CBTP > 0
On a fait plus que prévuOn a fait plus que prévu
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Mesures des écartsMesures des écarts
Indice d’activité = Indice d’activité =
CBTE/CBTPCBTE/CBTP
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Exemple du voyage
Au bout d'une heure : CBTP : 10 litres pour 100 km CBTE : 12 litres pour 120 km CRTE : 14 litres pour 120km
Indice de contrôle : (CRTE - CBTE) + (CBTE -CBTP)
4l = (14 - 12) + (12 -10) 4l = 2l de sur-consommation + 2l de sur-
réalisation Indice d’activité = 12/10 = 1.2
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Pilotage des coûts Introduction Budget d’un projet Coutenance
CBTE / CRTE / CBTB Le contrôle Les mesures correctrices
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Contrôle formel : fiche de suiviContrôle formel : fiche de suivi
Nom du projet Tâche ( responsable, (WBS) Dates (début-fin : prévues, estimées, réelles) Charge (prévue, consommée, resté à faire Observations : identification de problèmes,
cause des retards, des surcoûts… …
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Contrôle formel : Contrôle formel : réunion d’avancementréunion d’avancement
Instrument de motivation et de Instrument de motivation et de responsabilisationresponsabilisation
Instance d’identification des Instance d’identification des problèmesproblèmes
Produit une liste d’actionsProduit une liste d’actions Fait l’objet d’un compte-renduFait l’objet d’un compte-rendu
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Anticipation des dérivesAnticipation des dérivesEtudes comparatives :
des objectifs intermédiaires des dérives des charges partielles des corrélations entre dérives des influences externes
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Pilotage des coûts Introduction Budget d’un projet Coutenance
CBTE / CRTE / CBTB Le contrôle Les mesures correctrices
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Actions correctricesActions correctricesEntériner les dérives :Entériner les dérives :
Modifier les durées des tâches du GanttModifier les durées des tâches du Gantt Compléter le PERTCompléter le PERT Recalculer les dates et les margesRecalculer les dates et les marges Revoir le plan de chargeRevoir le plan de charge ……
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Actions correctricesActions correctricesModifier le contexte :Modifier le contexte :
Structure de l’équipeStructure de l’équipe Embauche/débaucheEmbauche/débauche Recours aux heures supplémentairesRecours aux heures supplémentaires Modifier les autres ressourcesModifier les autres ressources Livraison incrémentaleLivraison incrémentale Réduction fourniture…Réduction fourniture…
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Actions correctrices : le risque majeur
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Début projet Fin projet
AvancementPrévu
Réel
Introduction de nouvelles ressources
Et en plus, le coût augmente !
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Ce que vous devez savoir Connaissances
Définitions CBTE …
Principes Contrôles et corrections
Savoir faire : Analyse des écarts (coûts & activité) Proposition de solution
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