1. innover - motivation factory › conference › innov › f4c51ff... · 2016-07-12 · le...
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1. Innover
L’innovation qu’est-ce que c’est ? Retour sur ce que la science connaît de ce sujet. Pourquoi innover ?
2. Collaborer
L’homme, animal social ? Le point sur le collaboratif au travail.
3. Systèmes de Management des Idées
Les SMI étendent les traditionnelles boîtes à idées et deviennent un instrument de management et un outil de communication au travail.
4. Communautés
Aller plus loin que les communautés métier.
5. Mise en place
Un guide pragmatique de mise en place dans votre organisation.
6. Ressources
Les références rassemblées en un seul endroit.
Sommaire
3
13
21
29
33
52
1. Innover
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« New is news » :
ce qui est nouveau est par définition intéressant
L’innovation, c’est ce qui est :
- nouveau
- bénéfique
- largement adopté
A son lancement, le seul critère évident est : NOUVEAU
L’innovation est nécessaire aux entreprises pour conserver
leur place :
la concurrence bouge, les attentes des clients aussi
Innover ou disparaître
L’innovation, un sujet toujours d’actualité
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Les travaux de recherche menés depuis la deuxième
guerre mondiale modélisent l’innovation comme un
processus en 3 étapes :
- La Créativité
- Le Filtrage
- La Mise en œuvre
L’innovation, comment ça marche ?
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La mise en place d’une gestion de l’innovation en entreprise
passe par 3 ères successives :
- Mise en place d’une gestion par projet et par portefeuille de
projets (phases de filtrage et de mise en œuvre)
- Innovation participative faisant appel aux collaborateurs pour
alimenter l’entonnoir
- Innovation collaborative permettant aux participants de mener
à bien des projets tout en appartenant à des entités distinctes,
de façon formelle ou informelle
Modèle
traditionnel
Modèle
participatif
Modèle
collaboratif
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La gestion de l’innovation dans le modèle traditionnel :
1. Des employés créatifs aménagent leur quotidien en mettant
en place des idées nouvelles : améliorations, nouveaux
outils, nouvelles offres… Ces idées prennent place à la
marge, elles sont toujours initialement des déviances. Elles
demandent peu de ressources disponibles sans exigence de
rentabilité immédiate.
2. Une partie de ces idées nouvelles prennent racine,
démontrent leur intérêt, et sont progressivement adoptées
par une partie significative de la population et/ou prônées par
des défenseurs zélés de cette nouvelle façon de faire.
3. Les cadres intermédiaires en charge de maintenir
l’orthodoxie de l’organisation tentent de supprimer la
déviance, arguant qu’elle s’oppose aux normes et donc à
l’ordre établi.
4. La direction générale tranche dans un sens ou dans l’autre :
suppression de la déviance, ou incorporation de celle-ci
dans une nouvelle norme qui devient coercitive pour le
restant de l’organisation.
L’innovation participative et collaborative complète ce circuit
informel par un canal officiel plus rapide et plus efficace
permettant de remonter les bonnes idées, de leur donner un
avenir et d’être collectivement et volontairement acceptées.
La petite fabrique d’innovation ordinaire
1
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3
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La créativité ne se décrète pas, elle se constate.
Certains facteurs peuvent en revanche l’inhiber :
- L’absence de ressources « pour jouer »
- La critique a priori
- L’interdiction de l’échec
Dans la plupart des cas, la créativité repose sur des principes
d’analogie, ou sur une remise en cause de dogmes existants.
Certaines méthodes visent à déclencher ou accélérer la
créativité individuelle ou collective :
- Le Brainstorming : pour inventer de nouvelles pistes
- La Méthode TRIZ : pour résoudre un problème (surtout dans
un contexte industriel)
…
Comment fonctionne la créativité ?
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Style occidental
Le pilier porte les étages
Style japonais
Le pilier est suspendu aux étages
Vieille école
Plus de puissance signifie plus
de pistons
Nouvelle école
Plus de puissance signifie plus
aucun piston
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Plus de la moitié des idées créatives proviennent de moins
de 10% de la population de contributeurs sollicités
Les créatifs sont impossibles à distinguer à l’avance :
il n’y a pas de profil-type
La créativité individuelle repose sur 4 piliers :
- L’expertise
- La motivation
- La flexibilité
- La persévérance
Les créatifs peuvent se recruter (mais sans garantie de
résultat dans leur nouvel environnement) ou émerger dans
votre organisation actuelle.
La créativité est-elle uniformément répartie ?
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Deux grandes leçons à tirer :
La créativité peut et doit être alimentée par la plus grande
variété possible – y compris l’extérieur de l’organisation
(clients, fournisseurs, partenaires)
On parle bien de sources d’idées… la mise en œuvre revient
toujours à l’organisation
Les bonnes idées viennent aussi de l’extérieur
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En règle générale, les conditions observées en entreprise sont
la résultante non choisie d’une histoire
Sous l’effet d’une impulsion forte de la direction générale, les 4
conditions peuvent progresser rapidement, durablement, et
de concert
L’apport d’un outil peut considérablement accélérer la mise en
place des conditions de succès :
1. Veille : newsletters régulières, animations, flux de nouvelles
2. Collaboration : espaces d’échange, forums
3. Dimension locale : capacité à gérer des sujets d’initiative
locale puis à les basculer à plus grande échelle
4. Workflow : capacité à piloter les idées suivant des circuits
décisionnel adaptés à l’organisation, et à mettre en œuvre
Les conditions de l’innovation en entreprise
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D’après des études universitaires*, les innovations majeures
diffusent plus vite dans les sociétés qui présentent les
caractéristiques suivantes :
Facteurs d’accélération :
- Nombre de centres urbains majeurs
- PNB par habitant
Facteurs de frein :
- Taux de croissance de la population
- Taux de décès
- Régime socialiste ou communiste
- Nombre de groupes ethniques
Dans le cadre de multinationales, il vaut mieux choisir de lancer
des projets pilotes dans les pays les plus ouverts à l’innovation.
Sociologiquement, certains métiers sont aussi plus propices que
d’autres pour travailler en mode collaboratif.
Il s’agit en particulier des informaticiens : ils ont appris une
grande partie de leur métier par l’échange avec les autres,
participent régulièrement aux forums, et sont ancrés dans une
culture où avoir un problème est considéré comme normal.
Certaines cultures sont plus ouvertes à l’innovation
* M. Dekimpe, P. Parker, M. Sarvary: "Globalization": Modeling
Technology Adoption Timing Across Countries (U.K. Leuven,
1996)
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Focus sur la France
Une société hiérarchique et individualiste :
- Des gisements de créativité (individualisme fort)
- Des résistances au changement (hiérarchie forte)
Un fort profil de rejet du risque et de l’incertitude :
- La montée en puissance des usages collaboratifs sera progressive
et s’appuiera sur des faits tangibles pour les participants
La mise en place d’un dispositif pour les français devra considérer :
- Un intérêt fort pour des systèmes en réseau qui font appel à chacun
et traitent les réponses en respectant les lignes d’autorité
- Pas de sanction pour les idées non retenues ou qui représentent une
critique de l’existant
- Certaines idées sont suivies d’effets et donnent lieu à de la
reconnaissance
Un dispositif adapté en fonction des cultures de destination
- Dans des pays « collectivistes » : contributions par équipe
- Dans des pays peu hiérarchiques : priorité aux dispositifs locaux
- Dans des pays adverses au risque : démontrer rapidement
l’efficacité du dispositif
Des différences culturelles marquées, des approches à adapter
Masculinité
Indice d’aversion au risque
Individualisme
Indice de distance hiérarchique
Etudes de Geert HofstedeObservation des différences culturelles entre les nations selon 4 axes
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2. Collaborer
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Le collaboratif sert à atteindre des objectifs économiques.
Son retour sur investissement se mesure sur l’atteinte des
opérations propres qu’il sous-tend, chaque opération dégageant
sa propre rentabilité
Le collaboratif permet à chacun, localement et dans son
environnement, d’exprimer des besoins ou des propositions
de solutions et d’échanger ainsi de façon fructueuse avec
toute l’organisation
Le collaboratif est au service d’une vision qui définit les
objectifs à atteindre, les règles à respecter, les critères de
sélection
Et le collaboratif, à quoi ça sert ?
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D’après une étude récente menée par General Electric, les
Français se distinguent fortement des autres pays dans
leur rapport à l’innovation :
- Ils pensent que l’innovation vient beaucoup plus des PME que
des grands groupes ; laissant entendre que les grands groupes
gèrent simplement des rentes de situation, ou sont incapables
de s’organiser pour innover.
- Ils pensent qu’une innovation demande peu ou pas
d’adaptation aux marchés locaux.
Il s’agit du mythe du Concours Lépine.
Cependant les grandes innovations des derniers 100 ans sont
très largement le fait d’équipes plutôt que d’individus : le projet
Manhattan, l’aviation commerciale, l’énergie nucléaire, le micro-
processeur, le génie génétique…
Exception : les technologies de l’information permettent depuis
peu de créer rapidement de la richesse avec une très petite
équipe.
Ex : Microsoft, l’Apple II, Facebook à ses débuts…
Pourquoi collaborer ?
1795
L’INVENTION DU CRAYON
Auteur : un inventeur, Nicolas Conté
Une idée : caler une mine entre
deux morceaux de bois
1992
LA RÉINVENTION DU CRAYON
Auteur : une équipe d’inventeurs
Une somme de technologies : co-extruder des polymères pour former
un tube de 3 matériaux cylindriques
(mine, corps, aspect extérieur)
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En un siècle, les théories du management ont fait
d’immenses progrès
Les principaux champs d’action ont été les usines, car elles se
prêtaient facilement à une mesure normalisée de résultats (et
constituaient à l’époque l’essentiel de l’économie)
L’avènement de la révolution informatique a profondément
bouleversé les théories traditionnelles – et les grands oubliés de
l’histoire sont les « travailleurs de l’information »
Les cols blancs attendent leur révolution
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MAIS
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A la maison, les réseaux sociaux ont permis de prolonger les
relations existantes puis d’en créer de nouvelles
Les forums spécialisés, thématiques, permettent d’accéder à
un contenu pertinent et à jour, même sur les sujets les plus
pointus
Les sites de partage de connaissances ont supplanté les
encyclopédies conçues par des experts
Les forums d’entraide permettent de se mettre rapidement à
niveau et de capitaliser sur l’expérience d’autrui
La montée des usages 2.0 crée des attentes
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Depuis 10 ans, les employés se sentent mieux servis à la
maison qu’au bureau pour les nouvelles technologies.
Dans un sondage effectué par Forrester en 2011 aux Etats-
Unis, 36% des répondants estimaient que le service
informatique de leur entreprise ne leur fournissait pas les outils
adéquats pour faire leur travail.
En parallèle, les entreprises sont soumises à des pressions
accrues pour améliorer rapidement leur performance et
s’adapter. Or, leurs employés constituent une source
immédiate, qualifiée et motivée pour les aider à aller dans ce
sens.
L’innovation collaborative permet d’obtenir des résultats
rapides et durables tout en répondant aux aspirations de vos
collaborateurs.
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Faire évoluer les usages en entreprise
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De 1920 (Taylor) à 1940 (Skinner) puis 1950 (Lewin), les
théories du management ont assimilé l’homme à une machine
ou à un animal domestique
En 1960, McGregor distingue deux visions du monde, toutes
deux parfaitement cohérentes et radicalement opposées :
la théorie X et la théorie Y
Dans la théorie X, les employés travaillent parce qu’ils y sont
obligés, ils refusent les responsabilités
Dans la théorie Y, les employés travaille nt surtout parce qu’ils
en ont envie, et ils sont prêts à assumer des responsabilités
Le problème majeur de la théorie X c’est qu’elle auto-réalise ses
postulats (« people behave up to or down to expectations »)
Dans quelle théorie
souhaiteriez-vous travailler ?
Deux visions de l’homme au travail
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Les collaborateurs sont soumis à des pressions et des
contraintes individuelles de plus en plus fortes
La société française est hiérarchique, individualiste, et tolère mal
l’incertitude (Geert Hofstede), ce qui ne prédispose pas à
l’innovation collaborative
« Collaborez ! » a autant d’effet que « soyez drôle », « amusez-
vous ! » ou « ne craignez rien ! » : c’est un vœu pieux, pas un
objectif opérationnel
Le collaboratif se met en place sur des sujets : importants,
urgents, transversaux, et perçus comme liés à un risque
modéré
L’innovation est le meilleur candidat
(mais pas le seul)
Pourquoi le 2.0 dans le vide ne marche pas ?
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3. Les SMI
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Derrière tous ces vocables,
que se cache-t-il ?
Un besoin réel
L’email et le répertoire partagé ne répondent que partiellement
aux besoins de communication dans un cadre professionnel.
Il manque :
- Des espaces réservés au travail en équipe (groupware)
- La possibilité d’accéder à tous les documents d’une
organisation (tout en respectant les permissions attachées)
- La possibilité de passer d’un document à un auteur et
réciproquement
- La navigation entre portails en poupées gigognes adaptés à
chaque partie de l’organisation
Une noble cause
- Renforcer la cohésion sociale au sein d’une organisation
Un intérêt dans toutes les organisations
- Le sujet est au sommet de sa « hype curve »
- Les éditeurs de logiciels multiplient les déclarations
fracassantes, très loin des réalités du terrain
Mais peu de succès, et dans des contextes très précis
- Les rares succès constatés correspondent à la mise en place
d’outils basiques au sein de communautés métier déjà
constituées
- Le message général est « ne mesurez pas le retour sur
investissement… »
RSE, intranet collaboratif, web 2.0…
Intérêt annoncé
Intérêt
réalisé
Potentiel de
désillusion
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Le succès des réseaux sociaux grand public n’est pas
transposable directement au monde de l’entreprise :
- Motivations des acteurs
- Sujets de discussion prioritaires
- Critères de valeur appliqués aux contenus
Un outil commun doit d’abord servir les intérêts et la mission de
l’organisation : on parle de sujets métier.
Par ailleurs, la mise en place d’un nouvel outil et de nouveaux
usages doit faire rapidement la preuve de sa valeur pour assurer
sa pérennité :
- L’email a d’abord remplacé le courrier papier
- Les systèmes de management des idées ont d’abord remplacé
les boîtes à idées physiques
Gartner fait une volte-face brutale sur le sujet en avril 2013 et
annonce que bien que 70% des grandes organisations aient mis
en place un réseau social d’entreprise, seuls 10% d’entre eux
peuvent être considérés comme des succès.
Raison principale de l’échec ?
Pas de motivation métier
L’échec annoncé et constaté des réseaux sociaux d’entreprise
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Pour le grand public :
Et dans le monde professionnel ?
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GED, RSE ou SMI ?
GED : Gestion Électronique Documentaire
Stratégies, méthodes et outils permettant de collecter et de préserver des
contenus numériques, en général sous forme de documents
- Inspirations grand public : Google, Wikipedia
- Défi : faire passer les contenus depuis les PC vers le réseau
- Mot-clé : RECHERCHER
- Actif-clé : le DOCUMENT
RSE : Réseau Social d’Entreprise
Utilisation de médias sociaux dans une organisation afin de mettre en contact des
personnes partageant les mêmes centres d’intérêt
- Inspirations grand public : Facebook, Twitter
- Défi : créer et maintenir l’intérêt des employés
- Mot-clé : PARTAGER
- Actif-clé : la CONVERSATION
SMI : Système de Management des Idées
Méthode et outil pour collecter des idées et en faire des projets aboutissant à des
résultats concrets
- Inspirations grand public : aucune, vient des boîtes à idées en entreprise. En
revanche les SMI inspirent à présent le grand public
- Défi : traiter les idées dans les temps
- Mot-clé : INNOVER
- Actif-clé : l’IDEE
Aucune de ces approches n’est bonne ou mauvaise en soi – elles servent des
objectifs différents et sont souvent complémentaires.
Mais le SMI est plus naturellement adapté au monde professionnel…
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Quelques chiffres :
Emission de :
- 1500 idées au Crédit Agricole en 18 mois
- 900 idées chez Reunica dont 21% mises en œuvre
- 4779 idées à la Poste en 15 mois dont 48% mises en œuvre
- 5000 idées chez Veolia Eau en 1 an dont 2000 mises
en œuvre
- 2500 à 3000 idées chez Solvay chaque année
- 21 idées / salarié /an chez Toyota France
- 54 idées / salarié / an chez Milliken France
Gains de :
- Plusieurs millions d’euros chez Veolia Eau
- 82 millions d’euros à la SNCF
- 80 millions d’euros chez Renault
- 2500 euros /salarié pour l’ensemble du groupe Solvay
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Quels bénéfices pour une démarche d’innovation collaborative ?
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Lorsqu’un réseau social d’entreprise n’est destiné qu’à
créer de la cohésion sociale, ses effets positifs sont de
courte durée (effet Hawthorne). Des effets similaires auraient
pu être obtenus en faisant varier l’éclairage, en changeant
l’espace « machine à café », ou en organisant un pique-nique
d’entreprise
Lorsqu’un réseau social vient en appui à une initiative
dictée par un impératif économique, sa rentabilité est facile
à mesurer et est en général au rendez-vous. On parle alors
de système de management des idées : les contributions et
conversations se transforment en projets qui aboutissent.
Quelle rentabilité pour les réseaux sociaux d’entreprise ?
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Dans une approche traditionnelle, l’entreprise met à la
disposition des employés des boîtes à idées permettant de
collecter à tout moment les idées spontanées du terrain.
Cette démarche est nécessaire : elle exprime de façon
indiscutable que l’organisation est à l’écoute de ses employés.
Cependant cette démarche n’est pas suffisante :
- En l’absence de « rythme » régulier, le flux naturel d’idées est
en général très faible (quelques dizaines par an au maximum)
- En l’absence de thématique, les idées ne sont pas canalisées
vers les sujets prioritaires pour l’entreprise.
Il est donc recommandé de compléter ce dispositif par une
mécanique de « défis » visant à faire émerger des idées
provoquées.
Avantages :
- Les idées sont mieux cadrées
- Les circuits de traitement peuvent être formalisés afin de
gagner du temps et de l’efficacité
- Les participants peuvent construire sur les idées des autres
- L’aspect événementiel (avec un début et une fin) favorise la
créativité et la réflexion, et donne une bonne raison de participer
SMI : une mécanique fondée sur les « défis »
Idées spontanées
Idées provoquées
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- Groupe Accor : un réceptionniste, Ludovic Anfry, remarque en
2002 que les clients laissent tout allumé en quittant leur chambre,
et propose la mise en place d’un interrupteur central lié à la
présence du client dans la chambre. L’idée rapportait 1 million €
par an en économies d’énergie dès l’année suivante
- Japan Railway East : un ouvrier de maintenance fait remarquer
en 1994 qu’au lieu de lutter contre les infiltrations d’eau dans un
tunnel ferroviaire nouvellement percé, on pourrait vendre l’eau
minérale obtenue. L’eau Oshimizu représentait dès 1998 un
chiffre d’affaires annuel de plus de 60 millions €
- British Airways : en 2012, un employé propose d’alléger et
réduire la taille des plomberies des WC dans les avions.
L’économie de carburant est estimée à 600 000 £ par an
- Assurance : en 2011, un employé propose de dématérialiser
certains courriers envoyés traditionnellement en recommandé.
L’économie est de plus de 20 millions € par an
- Sidérurgie : en 1996, un ouvrier propose de mesurer plus
précisément la consommation d’eau en plaçant des compteurs
supplémentaires. Ceci permet d’identifier une fuite majeure dans
une conduite, pour une économie de 20 000 € par an.
Une idée supplémentaire a permis une seconde économie de
30 000 € par an
Quelques beaux succès illustratifs
4. Communautés
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Les SMI favorisent les échanges horizontaux et verticaux,
cependant on constate dans la pratique que l’un des axes est
choisi en priorité, et l’autre se développe plus tard.
Le premier axe est celui de la collecte d’idées à travers
l’ensemble d’une organisation, avec comme premier effet de
renforcer la cohésion sociale et la fierté de participer au succès
de l’organisation. L’effet distinctif du SMI est de « mettre à plat »
l’organisation en favorisant les échanges entre strates.
Le second axe est plus horizontal : il s’organise autour de
communautés métier et leur permet de communiquer et de
collaborer efficacement, en palliant en particulier la dispersion
géographique.
Les communautés métier ne se décrètent pas : on outille une
communauté existante, rassemblée autour d’objectifs communs,
avec un niveau de confiance déjà élevé.
Comme dans le web grand public, ce sont les forums spécialisés
par centre d’intérêt qui fonctionnent le mieux – cependant la
motivation des participants est autre, alimentée par l’altruisme
plutôt que par la recherche d’exposition personnelle.
Concrètement, les communautés métier se construisent en
adjoignant aux contributions du SMI des mots-clés représentant
des centres d’intérêt. Ces mots-clés permettent ensuite de
rassembler les participants concernés.
SMI : les communautés métier aussi
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SMI vertical
Communauté métier
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Les communautés d’intérêt
Ne parler que des « communautés métier » est une vision restrictive.
En effet, on compte aussi :
- Des groupements par affinité (formation, opinion, hobby)
- Des groupements de défense des mêmes intérêts (communautés de défense de
telle ou telle minorité)
Ces communautés s’organisent toutes seules : gouvernance, moyens de
communication.
Dans le même esprit, il existe chez vous des communautés d’intérêts autour de
sujets professionnels, mais non restreints à un métier. Par exemple :
- le développement durable
- la qualité
- le bien-être au travail
- la chasse aux gaspillages
- l’innovation de rupture
- la satisfaction client
- l’utilisation des nouvelles technologies
- le caritatif dans le cadre professionnel
La communauté des employés désireux de s’investir personnellement est
rarement reconnue comme telle. Les défis métier permettent d’identifier ces
motivations et de détecter une noble cause partagée par une masse critique
d’individus.
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Les SMI permettent de détecter et de révéler l’existence, à leurs
propres yeux, de communautés d’individus prêts à s’impliquer
pour faire progresser rapidement une cause qu’ils jugent noble.
Ces communautés peuvent être animées de façon spécifique :
- Mise en place d’une gouvernance adaptée, plus ou moins
formelle
- Rattachement éventuel à un « parrain » au sein du Comité de
Direction
- Ediction de règles du jeu afin de préciser ce qui est souhaitable
/ faisable
- Utilisation renforcée de tous les outils collaboratifs déjà en
place : réseau social interne, outils de forum, de blog, de wiki,
espaces partagés…
Animer les communautés d’intérêt
5. Mise en place
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1. Mission
Ceci inclut le choix du sujet de travail prioritaire, le système de
gouvernance, les critères de succès
2. Cadre Méthodologique
La méthode définit comment la démarche va aboutir à des
résultats concrets et mis en œuvre et inclut les critères de
décision, les circuits décisionnels
3. Motivation
La motivation fournit l’énergie de la démarche. Elle comprend
une communication juste et un système de reconnaissance
adapté
4. Implication des Managers
Dans leur rôle, les lignes intermédiaires de management
accélèrent la démarche et assurent l’adéquation entre les
besoins du terrain et ceux du siège
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MISSION
Quelles conditions de succès ?
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Le collaboratif repose sur des moyens de communication
adaptés
A minima, l’outil doit apporter les fonctionnalités suivantes :
- La collecte d’idées
- La possibilité d’enrichir les idées, de les noter, de les
commenter
- La gestion de circuits décisionnels complexes et multiples
- La possibilité de passer de formulaires simples à des
formulaires plus compliqués avec l’avancement des projets
- La coexistence de circuits décisionnels locaux et globaux, et la
possibilité de basculer des uns aux autres
- La possibilité de lancer des démarches d’initiative locale
- Des possibilités étendues d’animation de la communauté :
newsletters, bibliothèques multimédia
-La possibilité de rechercher des contenus ou des experts
« Le choix de l’outil n’est pas déterminant, sauf quand ce
n’est pas le bon »
Pourquoi un outil informatique pour collaborer ?
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Clarifiée au niveau de la Direction Générale, la mission se
traduit par un document bref et très clair qui détaille :
- Pourquoi la démarche est à la fois importante et urgente
pour tous
- Pourquoi l’assistance de chacun est requise
- Quels sont les objectifs majeurs recherchés
La mission
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La méthodologie est le garant que la démarche va aboutir à des
résultats concrets, mis en œuvre
Parmi les points essentiels à couvrir :
- Le périmètre, ou les périmètres successifs
- Le phasage des opérations
- La définition de la gouvernance de la démarche
- Le choix des critères de sélection des contributions
- La définition des circuits décisionnels (workflows)
La méthodologie
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La motivation est le moteur de toute démarche collaborative.
Le message d’écoute envoyé vers les collaborateurs doit être
rapidement étayé par des signaux tangibles :
- Un support clairement affiché de la direction générale,
ainsi que sa participation directe à l’opération
- Une communication interne juste
- Un système de reconnaissance des contributeurs
- Une animation rythmée de la démarche
- Un suivi particulier des forts contributeurs
La motivation
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Les managers sont ceux qui concilient le mieux les exigences
de pertinence du terrain et celles de cohérence du siège
Dans une première phase, les managers peuvent être
impliqués en tant qu’experts, validateurs, ou population-cible
prioritaire
Dans un second temps, les managers peuvent lancer leurs
propres démarches locales pour progresser de façon
collaborative sur leurs problèmes majeurs
Idéalement, il existe des passerelles pour faire communiquer
les niveaux locaux et globaux
L’implication des managers
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Un siège d’entreprise est investi de nombreuses missions
« régaliennes » : établir la stratégie et les objectifs, fixer des
normes, y compris dans la communication, assurer la véracité
des comptes, allouer les moyens…
Dans la norme managériale en vigueur, le siège dicte non
seulement la direction, mais aussi la façon d’avancer.
Le siège pense, le terrain exécute.
Cependant, on voit apparaître de nouveaux modes de
management – peut-être plus féminins :
- Le siège recherche un meilleur équilibre avec le terrain et
laisse officiellement à ce dernier des marges de manœuvre
locales
- Ces marges de manœuvre créent immédiatement du potentiel
pour l’échange d’expérience entre entités similaires mais
distantes, ou entre métiers similaires exercés dans des entités
diverses
La norme managériale dictée par le siège
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En résumé :
Le siège a une exigence de cohérence ; le terrain a une
exigence de pertinence.
Les deux exigences peuvent être réconciliées si le siège
accepte une relation plus équilibrée, sous forme de dialogue
avec ses entités :
- L’implication des managers dans les échanges
- Des indicateurs de performance normalisés permettent
d’identifier de potentielles meilleures pratiques
- La mobilité intra-entreprise permet de disséminer les savoir-
faire
Une immense valeur ajoutée du siège consiste à mettre en
place et piloter officiellement l’autonomie et le partage, en
se donnant la possibilité d’être surpris.
Le collaboratif, rôle du siège
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L’une des principales difficultés dans la mise au point d’un défi
réside dans le choix des sujets à traiter, ainsi que dans la
rédaction des questions.
Les sujets choisis doivent :
- Servir la stratégie à long terme de l’organisation
- Représenter un enjeu à court terme pour les participants
Les sujets choisis doivent être perçus comme importants et
urgents, et dans un premier temps pas trop impliquants, au
sens où ils ne doivent pas apparaître comme une critique
frontale d’un dirigeant ou d’un service.
Les questions elles-mêmes sont formulées :
- Sous forme brève, ouverte
- Avec un contenu aussi concret que possible
Par ailleurs, les collaborateurs travaillent d’autant mieux qu’on
leur fixe un cadre précis : en créativité, la contrainte doit être
considérée comme un bienfait, qui canalise la réflexion et force
à casser des murs pour sortir des impasses. On parle de
« tension créatrice ».
SMI : poser les bonnes questions
Rédactions à éviter
o Quelle devrait être d’après vous la stratégie de la société à 5
ans ? [trop vague]
o Comment peut-on réduire les coûts de fabrication de 30% ?
[trop général, il faut des objectifs qui parlent à chacun]
o Quelles sont les principales causes d’insatisfaction
client ? [c’est aux clients qu’il faut le demander]
o Comment devenir #1 mondial en 3 ans ? [et vous, vous
feriez comment ?]
Rédactions à conseiller
o Quel produit innovant pourrions-nous lancer, à destination
des 12-18 ans ?
o Quelles offres pourrions-nous lancer vers des utilisateurs de
smartphones ?
o Comment réduire de 30% notre consommation d’eau ?
o Comment passer la durée moyenne d’un appel hotline SAV
de 18 minutes à 12 minutes, en augmentant la satisfaction
client ?
o Quels nouveaux services pourrions-nous proposer au 3ème
âge dans le domaine de la prévoyance ?
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43
Les défis permettent de collecter 3 grandes catégories d’idées.
Les idées « à application locale »
- Représentant des investissements faibles ou nuls,
- N’étant pas forcément réplicables ailleurs
- S’apparentant à des « trucs et astuces ».
Elles doivent donc être traitées rapidement et avec très peu
d’efforts : la seule décision à prendre étant OK ou KO.
Les idées transversales
- Représentant des investissements conséquents
- Nécessitant une collaboration active entre plusieurs entités
géographiques ou fonctionnelles
- Pouvant créer des effets de bord potentiellement hasardeux
Ces idées sont aussi celles qui portent le plus fort potentiel de
création de valeur. Les SMI permettent d’en détecter et mettre
en œuvre 3 à 5 par an, pour des gains rapides et élevés. Le bon
point de décision est au niveau d’un comité de décision
innovation, transversal.
Les idées stratégiques
- Concernant la société dans son ensemble
- Nécessitant une décision au niveau du comité de direction
- Implique des choix RH, des décisions capitalistiques (achat,
spin-off d’activité), des refontes informatiques ou des effets sur
l’image de l’organisation
Les circuits décisionnels doivent être adaptés en fonction du
type de dispositif, avec des embranchements correspondant
au type d’idée.
SMI : des circuits de traitements adaptés
Idées stratégiques
Idées transversales
Idées locales
Brouillon
Emise
Publiée
Sélectionnée
Expertisée
Renseignée pour
mise en œuvre
Circuit « à plat »
Brouillon
Emise
Publiée
OK local Incubation
Renseignée pour
mise en œuvre
Circuit triple
OK transversal
Renseignée pour
mise en œuvre
Expertise
nationale
Renseignée pour
mise en œuvre
OK global
Une règle absolue
Toutes les idées doivent être traitées dans un délai
raisonnable, avec information au contributeur initial.
Et les réponses négatives doivent être argumentées !
44
Les indicateurs de performance, sujet ingrat mais nécessaire…
Pourquoi on ne le fait pas :
- Ça prend du temps
- Il faudrait consacrer très peu de temps à évaluer la rentabilité
des nombreuses idées à faible rentabilité… c’est le problème du
ROI du ROI
- Certains effets sont macro-économiques et pas attribuables à
une idée en particulier
- Enfin, simplement en considérant les gains apportés par les 2
ou 3 meilleures idées de l’année, la rentabilité de l’investissement
est justifiée. Pourquoi mesurer celle des autres ?
Pourquoi on devrait le faire :
- Pour suivre les évolutions
- Pour mesurer les écarts entre gains estimés et gains réels,
donc affiner les décisions futures
- Pour mettre en place un système de récompense équitable
Comment on peut le faire :
- Isoler les sujets macro-économiques
- Ne passer du temps que sur les idées à forte valeur ajoutée
- Mesurer avant et après, sur la base d’indicateurs proches de la
performance opérationnelle
- Convertir les gains annuels attendus en mesure sur un an
SMI : les indicateurs de performance
ROI global
Mesures macro-
économiques
Mesures micro-
économiques
Euros « hard »
Hausse du profit global
Hausse des revenus globaux
Amélioration du BFR
Hausse des marges unitaires
Baisse du coût unitaire des ventes
Hausse du prix unitaire des ventes
Euros « soft »
Flexibilité de l’outil de
travail
Qualité
Nouveaux revenus
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45
Le pilotage d’un SMI nécessite tout d’abord une gouvernance
Celle-ci est constituée d’un comité de pilotage qui se réunira
une à deux fois par an pour valider les évolutions à prévoir.
Par ailleurs, le pilotage au jour le jour demande la mise en place
d’une organisation propre :
- Pour de l’événementiel (innovation day / brainstorming de
mobilisation / trophée / challenge tactique) : un comité
innovation qui va collecter, animer, traiter les idées. La charge
de travail est de deux jours par événement pour un comité de 5
à 10 personnes, pilotant une communauté de 3 000 à 5 000
salariés.
- Pour un dispositif permanent (portail innovation collaborative) :
prévoir un poste pour 3 000 participants en animation (avec en
général assistance d’un stagiaire), + l’équivalent d’un emploi à
temps plein en cumulé pour 5 000 salariés pour les
contributions des experts.
SMI : quelles ressources prévoir ?
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46
Deux faits saillants ressortent de nos discussions à tous
les niveaux des organisations :
- Le sentiment de solitude
- Le sentiment de ne pas être écouté.
Alors pourquoi ne pas essayer autre chose ?
« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre
à un résultat différent. »
Albert Einstein
A un patron qui demandait à ses employés, après avoir mis en
place une démarche participative qui venait de sauver
l’entreprise, pourquoi ils n‘étaient pas venus plus tôt lui faire part
de leurs propositions d’amélioration :
« Parce que vous ne nous l’avez jamais demandé. »
Un Trophée de l’Innovation, une Journée de l’Innovation,
s’organisent en 3 mois maximum.
Quand commencez-vous ?
Solitude, sentiment partagé
………………………………………………........................................................
………………………………………………........................................................Si vous vous sentez seul
là-haut…
…rassurez-vous, on peut aussi se sentir seul
en bas.
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Pour tester la rentabilité d’une démarche d’innovation collaborative au sein de l’organisation
Pour déployer et pérenniser la démarche d’innovation collaborative au sein de l’organisation
Comment commencer ?
Les enjeux La gouvernance Le dispositif
- Mobiliser les équipes
- Recueillir une masse critique de contenu
- Prouver le retour sur investissement
- Un pilote Communication
- Un expert par métier
- Un jury issu du Comité de direction
Un Trophée de l’Innovation
- Un défi sur une période courte
- Un sujet business impliquant
- Créer les usages
- Recueillir une masse critique de contenu
- Obtenir des pistes de travail pour initier
des projets
- Un groupe d’experts pour animer et
répondre
- Une communication amont et aval
Un « Innovation Day »
- Une session sur une demi journée
- Une forte communication amont
- Un sujet transverse mobilisateur
Les enjeux La gouvernance Le dispositif
- Inscrire la démarche dans la durée
- Améliorer l’efficacité collective
- Transformer l’intelligence collective en
projets concrets dans des circuits
décisionnels courts
- Une personne dédiée pour animer la
démarche
- Un relais « innovation » au sein de chaque
entité
- Un comité de pilotage orienté business
Un Portail Innovation
- La modélisation de votre organisation
à travers plusieurs circuits de validation
- Des défis et de l’innovation provoquée
- Une communication en fréquence
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Le cadre de la démarche est défini, la démarche est initiée, il est
maintenant important d’établir le réflexe collaboratif.
Les pratiques collaboratives en entreprise se développent selon
deux axes :
- La confiance en l’organisation
- Les usages
Il est donc nécessaire de :
- Démontrer à tous les résultats concrets des idées mises en
œuvre
- Favoriser l’adoption par des défis relayés localement
Le calendrier de déploiement
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Innovation provoquée par
des sessions évènementielles
Enjeux business & innovation rapide
ANNÉE
INNOVATION
PARTICIPATIVE
CENTRALISÉE
Innovation spontanée & provoquée
Initiatives locales à la main
du middle management
ANNÉE
INNOVATION
COLLABORATIVE
LOCALE OU METIER
Déploiement &
retour d’expérience
ANNÉE
PARTAGE ET
DIFFUSION DES
PRATIQUES
INNOVATION
DE RUPTURE
INNOVATION
TRANSVERSE
AMÉLIORATION
INCRÉMENTALE
R.O.I.
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Objectifs
- Créer la confiance dans l’organisation
- Démontrer le ROI
- Mettre en place les nouveaux usages
Conditions de succès
- Obtenir des victoires rapides
- Réaliser des investissements ciblés
- Cibler un périmètre large et assurer une masse critique de
participants
- Choisir des sujets importants, urgents, transversaux
Innovation participative centralisée
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ANNÉE
50
Objectifs
- Mobiliser les managers intermédiaires
- Elargir le champ des sujets traités en se rapprochant du terrain
- Lancer l’émulation entre les entités du groupe
Conditions de succès
- Réussir l’étape précédente
- Utiliser des mécaniques à cycle court
- Adapter les circuits décisionnels et les formulaires à chaque
processus
- Offrir une infrastructure simple d’usage
- Assurer une bonne cohérence entre les actions locales et
globales
Innovation collaborative locale ou métier
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ANNÉE
51
Objectifs
- Assurer que toute l’organisation accélère au même rythme
- Construire naturellement une base de connaissances
- Animer les communautés métiers
Conditions de succès
- Réussir l’étape précédente
- Mettre en place des indicateurs clés de performance alignés
avec les ressorts du business
- Mesurer le ROI des actions entreprises
- Développer les échanges directs terrain-terrain
Partage et diffusion des pratiques
ANNÉE
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6. Ressources
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Association loi 1901 créée en 2002
Compte environ 70 adhérents en 2014
Organisme de référence en France
pour l’innovation participative
Propose des formations et des
rencontres d’échange et de discussion
autour de cas pratiques
Décerne annuellement les Trophées
de l’Innovation
http://www.innovacteurs.asso.fr
Organismes : les associations de praticiens
Association professionnelle de référence
en Allemagne « Deutsches Institut für
Betriebswirtschaft »
Créée en 1954, affiliée à la société Dekra
Publie trimestriellement
« Ideenmanagement, Zeitschrift für
Vorschlagswesen und
Verbesserungsprozesse », revue d’études
Organise formations et séminaires
Décerne annuellement ses Trophées de
l’Innovation
http://www.dib.de
Association sans but lucratif créée en 1987
Compte environ 100 adhérents en 2014
Organisme de référence au Royaume-Uni
pour l’innovation participative
Propose des formations et des rencontres
d’échange et de discussion autour de cas
pratiques
Décerne annuellement les Trophées de
l’Innovation
http://www.ideasuk.com
54
Bibliographie, ouvrages en français
55
Bibliographie, ouvrages en anglais
56
Quelques citations
Albert Einstein
Albert Einstein
Antoine Riboud
Albert Einstein
Bernard Nadoulek
Blaise Pascal
Albert Einstein
Daniel Jouve
Cicéron Henri Bergson
Confucius
Friedrich Nietzsche
Henry Ford
Goethe
Henry Ford
57
Quelques citations
Héraclite
Herbert von Karajan
Howard Aiken
Jean d’Alemberd
James Baldwin
Isaac Newton
John Milton
Louis Pauwels
Joseph Schumpeter
Marcel Proust
Michael Dell
La Rochefoucault
Isaac Newton
Lee Lacocca
John F. Kennedy
PAUL Valéry
58
Quelques citations
Peter Drucker
Peter Drucker
Ryunosuke Satoro
Théodore Levitt
Theodore Roosevelt
Thomas Edison
Winston Churchill
Thomas Edison
Tite-Live
Thomas Edison
Winston Churchill
Thomas Edison
Gaston Berger
Henry Ford
Peter Drucker