1 imobiliÁrio e cultura palestra no porto, em 14.12.2010 na ordem dos engenheiros do norte...

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IMOBILIÁRIO e CULTURAPalestra no Porto, em 14.12.2010 na Ordem dos Engenheiros do Norte

1. Introdução, Tendências Culturais até 20202. Ética, Lobby, Responsabilidade Social e Códigos de Ética 3. Níveis de Transparência na Europa4. A crise Imobiliária em Portugal 5. Gestão de Imóveis e Edifícios Inteligentes 6. Produtividade e Manutenção Predial 7. Facility Management e Economia de Propriedades 8. Avaliação Predial de Edifícios – Matriz para Benchmarkting 9. Avaliação Predial de Centros Comerciais em Portugal –

Apresentação de caso em 60 CC 10. Avaliação Predial de Shoppings Centers no Brasil –

Apresentação de caso em 40 SC

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CV de João A. Carvalho1. João António Carvalho, 58 anos, casado, 1 filha, Economista, MBA em

Gestão, Marketing e Finanças, Pós Graduações diversas em Engª Económica, Organização de Empresas, Planeamento e Controlo de Gestão, Mercados de Capitais, Qualidade e Negócios Internacionais, Diversas Especializações na FGV, no RJ, Brasil, em Imobiliário e em C.C. na Universidade de Shopping Centers, em Wharton, Philadelphia, EUA.

2. Director Executivo e Responsável da Área Imobiliária do Grupo Regojo, 4 anos, Coordenador e Gestor dos Shoppings da Mundicenter, 6 anos, Administrador da Multiplan (Br-Cascaishopping), 6 anos e Director de Planeamento, Assessor do Vice Presidente da João Fortes Engª, 14 anos

3. Docente do ISEG, desde de 2002, na Pós Graduação de GAI na disciplina de Gestão de Imóveis, e orientação de Teses de Mestrado desde 2010.

4. Coordenador e Docente da UCP, desde 2006, no PAGECC5. Autor dos Livros, pela Vida Imobiliária: “Gestão de Activos Imobiliários”

(1ª e 2ª ed.), “Gestão de Centros Comerciais” (1ª e 2ª ed.), e “Gestão de Imóveis” e em preparação: Comércio de Rua e Novos Formatos de Retail”; “A Ética e Liderança e a Crise no Sector Imobiliário em Portugal” (c/alunos do ISEG); “Do Lobby à Ética com Lucro Justo”.

6. Várias Palestras no ICSC, em diversos Países Europeus e em Empresas.

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Todo o Futuro é Evolução

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MEGATENDÊNCIA

A maioria das mulheres aprendem melhor, mais rapidamente e com mais e melhor concentração…

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PRESENTE e FUTURO

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Sociografia da Tendência, em 1960

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Grupos de estilos de vida em 2020 – Os Clusters de atitude perante a vida na sociedade de futuro

• Comunidades Teens• Estar em Rede Social• Flexível• Global• Ambicioso, na busca de Estatuto Social

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LOBBY

Numa rápida tentativa de classificação, a actuação do lobby dá-se em três áreas específicas:

• a) Comercial, visando um negócio, uma venda, uma concorrência, uma concessão;

• b) Jurídica, visando uma patente, uma legislação sectorial;

• c) Financeira, visando liberar uma verba pública para uma empresa licitadora de serviço público e que não está pagando os seus fornecedores.

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LOBBY

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Lobby e Grupos Sociais

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Lobby e Grupos Sociais

Em síntese a actividade de LOBBY interessa, desde logo:1) aos grupos de interesse, pela persuasão que pretendem; 2) aos decisores, pela informação que recebem; 3) aos profissionais de lobby, que dele fazem a sua actividade

profissional. Interessa perguntar se o LOBBY não será significativo

também para mais três entidades: 4) para a sociedade, que fica melhor elucidada sobre as

alternativas em presença; 5) para o poder político-institucional, pela transparência das

opções colectivas; 6) para a comunicação social, que assim melhor poderá cumprir

o seu dever.

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LOBBYO Lobby actua por projecto / missão

É uma estrutura matricial

Área A Área B Área C

Proj. 1

Proj. 2

Proj. 3

Empresa A

Director de Vendas

Director de Produção

Director Financeiro

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LOBBY Quatro meios de Manipulação

SITUACIONAL INTENCIONAL

INDUÇÃO PERSUASÃO

Mudar a estrutura da situação para que as circunstancias do oponente fiquem MELHORADAS para escolha da alternativa desejada

O manipulador não tenta mudar a situação, mas apresenta argumentos e lógica para que o oponente aja da maneira que o manipulador deseja

COERÇÃO OBRIGAÇÃO

Mudar a estrutura da situação para que as circunstancias do oponente fiquem PIORADAS por não escolher a alternativa desejada

O manipulador apresenta argumentos e lógica para mostrar que a alternativa que o oponente quer escolher não é correcta e não é boa

MO

DO N

EG

AT

IVO

PO

SIT

IVO

CANAL

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LOBBY Esquema de Negociação

30.000,00 € 40.000,00 €

VENDEDOR

COMPRADOR

25.000,00 € 35.000,00 €

BASE de "DISCUSSÃO"BASE de ASPIRAÇÃO e

OFERTA INICIAL

BASE de ASPIRAÇÃO e OFERTA INICIAL

ZONA de CONTRATO

BASE de "DISCUSSÃO"

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LOBBY

PERFIL do LOBBISTA

1. Conhecimento de Governo.

2. Cultura Geral.

3. Conhecimento Jurídico.

4. Senso Comercial.

5. Discrição/Confidencialidade.

6. Tacto Político.

7. Postura.

8. Conhecimento do Produto.

9. Integridade Ética.

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LOBBY A moral do LOBBY

• Há quem considere a comissão como um costume cultural, apontando povos mais ou menos corruptos, no que vai um traço de preconceito nacional ou racial.

• O mal-entendido é ainda mais favorecido pelo obscurecimento e pela atmosfera de mistério que o cerca. Não discutir a questão é talvez mais daninho do que deixar como está.

• Muito se diz sobre o sentido de culpa e má consciência que os povos latinos tem diante do lucro, identificando as suas raízes culturais e religiosas.

• O empresário latino é alvo das acusações da má consciência popular e é responsabilizado pelo grau de corrupção das práticas comerciais.

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• O lobby empresarial está ligado popularmente à ideia de propina. Na realidade, o grande vilão na sociedade não é apenas o Estado, os políticos… é também o homem de negócios. Eis por que é duplamente importante que o próprio empresário promova a luta contra a corrupção.

• Alguns empresários não aprovam "em nenhuma hipótese o LOBBY em suas empresas, mesmo à custa de perder mesmo à custa de perder negócios.negócios.

• Outros sabem que alguém nos seus escalões inferiores dá propina, mas oficialmente desconhecem a questão. Alguns consideram que isso "faz parte das regras do jogo" e, caso necessário, aceitam a situação.

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Algumas características do poder:• O poder é uma relação e não um atributo das pessoas.• É uma relação de troca, de negociação.• É uma relação instrumental: um influi sobre outros.• É uma relação recíproca, porém desequilibrada.• É uma relação de forças, o que implica um tirar proveito do

outro. • O poder reside na margem de liberdade de cada pessoa.• O poder não existe em si mesmo.• O poder e a organização estão indissoluvelmente ligados.• A organização regula as relações do poder.• A finalidade primeira de qualquer mudança é o poder. • O poder é a matéria-prima da acção quotidiana.

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Como o empresário pode combater o Lobby• Estar pronto a esclarecer a ética em qualquer caso concreto.• Evitar ou abandonar a vinculação com pessoas do poder ou seus

intermediários que sejam conhecidos como recebedores de propina.• Detectar, internamente, as áreas envolvidas e fazer uma profilaxia

organizacional.• Introduzir na formação dos executivos a discussão da ética de negócios.• Colaborar com grupos de trabalho, visando coibir as práticas incorrectas.• Estabelecer uma "Política para Dar e Receber Presentes" ou "Brindes", e

fazê-la cumprir pelos directores, gerentes e associados.• Colaborar activamente com todos os sectores vivos de consciência da

sociedade (como a imprensa). para o progresso da moralidade pública.• Examinar detidamente as áreas de contencioso da empresa sob o ponto de

vista não apenas legal, mas ético.• Conduzir o planeamento estratégico para a dimensão social e ética,

evitando que suas directrizes sejam produto de uma "mente tecnocrática" .• Evitar associações com pessoas ou grupos que reconhecidamente

actuam contra o interesse público.

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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA

Todo COMPORTAMENTO é• APRENDIDO• PREVISIVEL• NÂO ESPONTANEO• Produto da CONDIÇÃO HUMANA.

• Sofre a influência de FACTORES SOCIO-CULTURAIS.

o grupo social tem importância fundamental na "escolha", naquilo que conhecemos como DECISAO MORAL.

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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA MORAL

• Do latim “mores”, costumes. Vem a ser o conjunto de prescrições a respeito do comportamento, lícito ou ilícito, estabelecidas ou aceitas numa época por determinada comunidade humana. O desrespeito de alguma dessas regras pode provocar uma tácita ou manifesta atitude de desaprovação

• É moralmente bom tudo aquilo que promove, directa ou indirectamente, o bem estar social, o bem comum; tudo aquilo que completa a natureza e consegue a perfeição do individuo sem prejuízo de terceiros.

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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA É T I C A

• O termo deriva-se do grego ethos, que significa "costume". Designa a reflexão filosófica sobre a moralidade, isto é, sobre as regras e os códigos morais que norteiam a conduta humana.

• A sua finalidade é esclarecer e sistematizar as bases do facto moral e determinar as directrizes e os princípios abstractos da moral.

• Nesse caso, a ética é uma criação consciente e reflexiva de um filósofo sobre a moralidade, que é, por sua vez, criação espontânea e inconsciente de um grupo.

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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICACONCEITO DE VALOR

• Conceitua-se VALOR, primeiramente, como a "não-indiferença" de alguma coisa para um sujeito ou uma consciência motivada ou incentivada; e em segundo lugar como uma relação, um produto entre o sujeito dotado de uma necessidade qualquer e um objecto ou algo que possua uma qualidade ou possibilidade real de satisfazê-lo.

• Há evidentemente uma hierarquia entre estes valores, que vai crescendo do útil ao religioso. Entre salvar a própria vida biológica (valor vital) e perder a honra (valor ético), ou abjurar uma verdade religiosa, muitos, preferiram os valores superiores e desprezaram mesmo o valor vital fundamental e preferiram a morte, o Cristianismo já tem milhares de mártires.

• Dentro destas classes e desta hierarquia desaparecem e surgem novas valores porque a meio em que a homem vive apresenta substanciais modificações, determinando novas necessidades.

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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICACLASSES OU CATEGORIAS:

• Valores úteis - valores ou bens de consumo e de troca. Respondem às necessidades económicas ou primárias.

• Valores vitais - tudo aquilo que vem contribuir para que o homem viva com mais plenitude, sem dano individual e sem prejuízo de terceiros. Respondem às exigências de aperfeiçoamento do indivíduo ou da vida humana como tal.

• Valores lógicos - respondem às necessidades de conhecer e explorar em termos científicos o mundo em que vivemos. O homem possui necessidade de lógica ou de racionalidade ( necessidade de explicação).

• Valores estéticos - respondem à necessidade de ordem e criação interior, que se manifestam de maneira emocional e espiritual. O homem é um ser criador, por isto muitas vezes sente a necessidade do “artístico”.

• Valores éticos - respondem às necessidades de sobrevivência e de harmonia do grupo. Esta relação de sobrevivência e bom andamento do grupo com os interesses do indivíduo determina uma grande classe de valores: os éticos ou morais.

• Valores religiosos - são, um reconhecimento da ordem divina do mundo, além de responder às necessidades inconscientes de protecção, diante da angústia, do medo e da morte. Isto determinou os seguintes valores "o profano e o sagrado, o divino e o laico, o santo e o pecador, o terreno e o celestial.

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COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA

Conclusão:• A Ética, como a moralidade, não se situa no campo puramente

abstracto das ideias. Fundamenta-se no campo apreciativo dos valores. A sociedade cria determinados valores e as acções humanas começam desde logo a se cristalizar em regras que se orientam para a obtenção e realização dos mesmos.

• A Ética se detém, sobretudo, na pesquisa e no estudo dos valores morais. Estes determinam o impulso moral e impelem à acção os indivíduos. Somente aquelas atitudes e coisas que levam ao próprio aperfeiçoamento e ao bem comum do grupo é que possuem valor moral.

• Todas as vezes que o homem se encontra num dilema - se deve ou não fazer isto ou aquilo - são os valores pró ou contra que determinam a sua escolha.

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Ética e o sector Imobiliário

Ética• Existe uma ética aplicável a nível mundial?• Ethos = hábito, costume

Ética Mundial• Non-realism vs realism• Non realism: etica é o construtor de uma civilização num

momento em tempo• Realism: há uns conceitos-base reconhecidos como

correctos.

RICS é da opinião que existe ÉTICA no Imobiliário

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• Os profissionais do sector imobiliário e da construção são frequentemente percebidos pelo público, correctamente ou não, como corruptos.

• Ex. Agentes imobiliários são considerados nos USA, UK, e Espanha a segunda profissão menos honesta (depois de corretores de bolsa e antes de agentes de seguros)

• Num estudo realizado nos USA e UK, 96% dos respondentes pensam que os avaliadores sobreavaliam as propriedades para conseguir negócio. E em Portugal?...

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Quais são as bases do negócio imobiliário?

Dinheiro Poder

Informação

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1. Fundamentos éticos da actividade económicaDa moral à teoria éticaDa responsabilidade individual à responsabilidade social empresarial Competitividade responsável e sustentabilidade.

2. ResponsabilidadeAccionistas e InvestidoresRecursos HumanosEstado e comunidades locais

3. Ferramentas de Gestão Ética dos NegóciosDeclarações de Missão ou de ValoresCódigos de ÉticaCanais de comunicação, aconselhamento e reporteResponsáveis e formação em ética e responsabilidade empresarialAuditorias, Relatórios Sociais e Boas Práticas

4. Práticas comerciais: Consumidores, Fornecedores e Concorrência

Ética e o Negócio Imobiliário

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ÉTICA: Os cinco princípios básicos

A ética profissional é um processo, não um texto

Os comportamentos são motivados

Acções têm consequências

A opinião individual conta

Vulnerabilidade é mutua

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ÉTICA para o RICS

RICS atribui muita importância a Ética, por 2 razões: Royal Institution of Chartered Surveyors O reconhecimento como entidade autorreguladora

Um comportamento ético é dar o melhor de si próprio para garantir que os interesses do cliente estão protegidos e ao mesmo tempo salvaguardar os interesses do público e a sociedade em geral…

Ética?

Comportamento Ético

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ÉTICA para o RICS

1. ÉTICA e RICS, nos anos 1980 ...Regulamentação sobre o dinheiro de clientes.

2. ÉTICA e RICS, nos anos 1990 ...

Consolidação e condensação de Práticas Globais e locaisRegras comuns a todos (os nove princípios básicos)

Responsabilidade das empresas Percepção do público em geral

3. ÉTICA e RICS, nos anos 2000 …

Regras de Conduta p/ Membros e

Empresas

Incorpora os 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas

4. ÉTICA e RICS, Código de Conduta, após 2007…

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ÉTICA para o RICS 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas

Actue com integridade. Seja sempre honesto. Seja aberto e transparente nos seus negócios. Seja responsável pelas suas acções. Conheça os seus limites e actue em concordância. Seja sempre objectivo. Trate os outros sempre com respeito. Seja um bom exemplo. Tenha a coragem de actuar.

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ÉTICA para o RICS

Regras de Conduta para membros após 2007…

Integridade Competência Serviço Formação Gestão de Reclamações Dinheiro de clientes Publicidade Solvência Incapacidade de um trabalhador autónomo Uso das designações Informação ao RICS Cooperação com RICS

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Indutores de gestão ética e socialmente responsável

• Valores e comprometimento dos decisores chave da empresa• “Business case”:

– Minimização de risco– Maximização de oportunidade

• Eco-eficiência• Valorização de recursos• Manutenção de “licença de operação”• Vantagem competitiva por diferenciação • Atracção e retenção de talentos• Investidores éticos• Consumidores éticos• ONG• Sindicatos• Autoridades públicas

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Código de Ética dos empreiteiros de Obras Públicas • A Ética é indispensável, não podendo apenas visar os empresários, mas

sendo também uma obrigação dos agentes do Estado. A Lei, para além de justa, tem de ser aplicável e indutora das boas práticas, próprias de um mercado eficiente e competitivo. (Discurso Secretário de Estado Obras).

• A ANEOP pretende, um Código mais rigoroso e socialmente mais justo, que:1. Crie uma cultura de qualidade e prevenção no lançamento dos

concursos; 2. Seja transparente em todas as fases do processo; 3. Promova o acesso de maior número de concorrentes aos processos

submetidos à concorrência; 4. Não seja despesista, por acção ou omissão de quem gere uma

empreitada; 5. Responsabilize, e se for o caso, exclua do processo os agentes

reiteradamente incumpridores; 6. Desburocratize e simplifique todo o procedimento de concurso; 7. Promova uma sã concorrência e fomente a competitividade entre os

diferentes operadores do mercado; 8. E traga mais qualidade à construção…

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Avaliar com Critério Ético• É preciso não esquecer que muitos dos avaliadores

imobiliários em Portugal estão dependentes dos seus clientes dado fazerem para os mesmos diversas avaliações por mês.

• Obviamente, alguns desses clientes pressionam o avaliador no sentido de que este adultere o valor determinado e assim, face a tais pressões e com receio de perderem esses clientes, muitas vezes, alguns avaliadores ficam em situações embaraçosas e complicadas de resolver.

• Nós queremos e tentamos criar AVALIADORES que NÃO cedam a essas pressões.

• O avaliador é uma pessoa isenta que não pode pactuar com pressões e nós fazemos questão de explicar aos nossos alunos que a Ética é um valor intrínseco, do foro pessoal e não pode ser posta em causa.

4040

Ética como Instrumento de Gestão• A preocupação com a Ética ressurgiu com grande ênfase na agenda

política das nações pelos efeitos perversos que resultam da sua falta, deixando de ser vista apenas como um problema moral e passando a ser percebida como ameaça à ordem económica, à organização administrativa e ao próprio Estado de Direito.

• A promoção da Ética requer investimentos para o fortalecimento institucional e modernização e o combate à corrupção, de forma a garantir capacidade de geração de resultados, assim como a reversão da sensação de impunidade que ainda subsiste na população.

• Mas nem o fortalecimento institucional, nem as sanções aplicadas aos casos de corrupção se demonstram suficientes para assegurar a confiança das pessoas e a segurança dos funcionários sobre o respeito aos valores éticos e o que pode ou não pode em matéria de conduta individual.

• A gestão da ética tem por objectivo o estabelecimento de padrões éticos de conduta nas organizações capazes de não deixar lugar a dúvidas quanto à conduta esperada em situações específicas. Transita em um eixo bem definido, onde se encontram valores, regras de conduta e administração.

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Ética como Instrumento de Gestão

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Do Catolicismo da Igreja Católica – MOISÉS…

1. Eu sou o Senhor teu Deus: não terás outro Deus além de mim.2. Não pronunciarás o nome de Deus em vão.3. Guardarás os domingos e as festas de guarda.4. Honra teu pai e tua mãe.5. Não matarás.6. Não cometerás adultério.7. Não furtarás.8. Não levantarás falso testemunho.9. Não cobiçarás a mulher do próximo.10. Não desejarás as coisas dos outros.

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… Ao Mundo Capitalista de hoje – New York Times

1. Seja uma pessoa séria.2. Permaneça interligado ao mundo real.3. Seja humilde.4. Gaste tempo para reflectir.5. Respeite os idosos.6. Não mate: todo homicídio é um suicídio.7. Cumpra com as promessas.8. Não roube ou o mundo morrerá.9. Respeite os outros: as fragilidades deles são as suas.10. Seja gentil, generoso, mas não faça sexo ao acaso.

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Ética como Instrumento de Gestão… Os meus 10 mandamentos profissionais

1. Comprometa-se com a mudança. 2. Honestidade e Integridade3. Tenha e promova atitudes positivas4. Aja com presteza e rapidez; nunca adie o que precisa e deve

ser feito5. Seja criativo, arrisque-se, não tenha medo de errar. 6. Dê sempre o melhor de si e trabalhe em equipa7. Ame o que você faz, ou então faça outra coisa.8. Seja leal e honesto consigo mesmo, com sua família e com

seus companheiros de trabalho. 9. Entenda, adopte e integre-se ao mundo dos negócios10. Mas seja ÉTICO e TRANSPARENTE com todas e não

apenas com algumas pessoas ou organizações

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Código de Ética da ACEGE

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PIB por habitante na Europa

Luxemburgo 189 Média Europeia 100

Irlanda 125 Espanha 84

Dinamarca 115 Eslovénia 74

Holanda 113 Chipre 72

Áustria 110 Portugal 69

Bélgica 108 Grécia 66

Finlândia 104 Rép. Checa 60

França 103 Hungria 57

Reino Unido 103 Malta 55

Alemanha 103 Eslováquia 42

Itália 103 Polónia 39

Suécia 102 Lituânia 39

Média Europeia 100 Letónia 35

Fonte: Eurostat

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Níveis de Transparência na EuropaPontuação Nivel Transparência

1,0

1,5Alemanha França Finlândia

2,0 Suíça Irlanda BélgicaDinamarca Áustria Noruega

Itália Portugal Rep.Checa

Rússia

5,0 Fonte: JLL, LaSalle Investment Management

4,0

4,5Opaco

Roménia UcrâniaTurquia

Transparente

Suécia

2,5Espanha

Semi-Transparente3,0Hungria Polónia

3,5Grécia Estónia

Baixa Transparência

Países Europeus

Muito TransparenteReino Unido

Holanda

50

PIB em 2050 (G7 e outros países)

0 5 10 15 20 25 30

Canada

Itália

Reino Unido

França

Alemanha

Mexico

Russia

Brasil

J apão

India

Estados Unidos

China

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Crise Imobiliária• Sabemos que depois de 16 de Setembro de

2008, o dia em que o Lehman Brothers faliu, o mundo mudou e que as economias entraram em forte queda, o que provocou uma quebra importante no comércio mundial e que isso atingiu de forma particularmente forte a Alemanha, o motor da economia europeia.

• Sabemos que as grandes empresas estão novamente a crescer mas que as pequenas empresas não, o que afecta a capacidade da economia europeia de se adaptar rapidamente e voltar a crescer.

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Crise Imobiliária

• O facto de nos últimos meses termos tido um pouco de crescimento não significa que estejamos perante uma recuperação.

• Sabemos que o passivo dos bancos é ainda o grande problema, que a pressão sobre os bancos continua a aumentar todos os dias e por isso eles vão continuar a apertar com força o crédito.

• O que não sabemos é quanto tempo dura a ressaca de uma festa que durou dez anos.

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Crise Imobiliária• Sabemos que devido ao rápido envelhecimento

da população a Europa tem um problema demográfico por resolver mas não sabemos como vai ser a resposta a esta questão.

• A economia global está a crescer outra vez, forte nos mercados emergentes mas não no G7, que os valores dos imóveis podem ter de descer ainda mais para reflectir o ajustamento dos rendimentos decrescentes e que temos um problema demográfico de longo prazo por resolver.

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Crise ImobiliáriaAvaliações, Quando é que realmente importam?

• Que confiança têm de facto os avaliadores nas suas avaliações e quais são as implicações para os seus clientes?

• Quais são os temas práticos que resultam de fracos volumes de transacções, mercados voláteis, preocupações dos accionistas/ investidores, obrigações dos gestores e o justo valor das avaliações para os investidores que saem, para os que entram e para os que ficam nas carteiras?

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Crise Imobiliária

A salvação pelos Governos, Sonho ou Pesadelo?• Os governos europeus intervieram para evitar o

colapso através da disponibilidade de enormes somas de dinheiro postas à disposição dos bancos, das garantias prestadas e baixas taxas de juro, etc.

• Agora o destino da indústria está na mão deles.• Estamos a caminhar contra as rochas ou para

mar aberto?

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Crise ImobiliáriaVivos ou Mortos?

Desmentido dos rumores exagerados sobre a morte da promoção imobiliária

• Vítima precoce da crise, a promoção imobiliária está na melhor das hipóteses adormecida.

• Se calhar a queda dos preços, o longo tempo necessário para criar novos produtos e um stock obsoleto significam que esta é a melhor altura para voltar à acção.

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Crise ImobiliáriaSustentabilidade.

Do efeito de imitação à salvação?• A sustentabilidade já não é uma obsessão

quando os investidores, promotores e inquilinos se concentram na sobrevivência.

• A redução de custos, os incentivos económicos e sociais e a pressão regulamentar significam que a sustentabilidade deixou de ser uma opção e passou a ser uma obrigação

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Crise Imobiliária

1ª conclusão:• Estamos perante mais uma fase do ciclo do

costume, mais forte que as anteriores porque a alta durou mais do que o normal, mas que depois desta fase de recessão voltará a fase de estabilização e a seguir a da subida.

• A grande diferença que existe é que agora vai ser preciso envolver quer os consumidores quer os investidores logo no início da promoção imobiliária.

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Crise ImobiliáriaA Vida depois do Crédito.

Será que o capital vai salvar o imobiliário?

• Os investidores institucionais, os fundos soberanos e os investidores particulares estão sentados em cima de uma montanha de capital.

• Quanto é que vai ser alocado ao imobiliário?

• Como é que o imobiliário se compara com outras classes de activos?

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Crise ImobiliáriaA Grande Lisboa e o Grande Porto

Repensar o futuro• Estão em cima da mesa as propostas de

transformar as cidades de Lisboa e Porto.

• Pôs-se a ênfase no crescimento em reabilitação urbana e nas novas cidades periféricas a estas cidades.

• Lisboa e Porto transformar-se-ão?

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Crise ImobiliáriaMédia Social.

Uma Nova Evolução dos Negócios• Vai estar digitalizado? Sitios em rede, como o

Facebook e o Twitter, estão crescentemente a tornar-se o método preferido de comunicação. E o imobiliário está a acompanhar? Precisamos de mudar a maneira como fazemos negócio?

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Crise Imobiliária2ª conclusão:

• Vamos continuar a criar nichos de mercado cada vez mais específicos, onde manter a atenção dos potenciais clientes é o grande desafio e a possibilidade de ter retorno dos mesmos o maior valor que as redes sociais podem trazer ao imobiliário.

• A reabilitação urbana necessita de urgente regulamentação e incentivos aos promotores.

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Crise ImobiliáriaFundos Oportunistas.

A Hora da Verdade?• Enquanto os gestores e os investidores reflectem

sobre os dois anos de caos e carnificina, aparecem perguntas difíceis sobre as intenções, estruturas, estratégias e gestão dos fundos oportunistas.

• As relações entre os investidores dos fundos e as pessoas que os gerem estão a mudar.

• Como será a versão 2.0 dos fundos oportunistas?

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Crise Imobiliária

Breves notas sobre o mercado europeu.

Os Bons, os Maus e os que Metem Medo.

• Uma visão informal da realidade dos mercados.

• Quanto e Como é que podemos acreditar nos relatórios de mercado que são publicados?

• O que diferencia a recuperação dos que se esforçam da situação dos que estão desesperados?

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Crise Imobiliária A Pressão do Carbono como irá

modificar o sector imobiliário?• Sabe-se que os edifícios contribuem com 40% das

emissões totais de carbono. • Há uma consciência crescente disso entre os

legisladores, os governos e o público. • A pressão para que a nossa indústria actue na

redução da pegada de carbono aumenta. • Estamos a ter algum crédito pelos passos que já

começámos a dar? • Estamos sintonizados com o que os outros pensam

de nós como indústria?

66

Crise Imobiliária

3ª conclusão:

• Há ainda muito por fazer dentro da indústria para que percebamos todos do que estamos a falar e não fiquemos apenas por frases-feitas e opiniões de consultores que por sua vez não percebem bem a industria.

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Crise ImobiliáriaA Verdade sobre as Alterações Climáticas

• A questão é fundamental porque importa saber o que aprendemos da Cimeira de Copenhaga.

• Importa sobretudo saber se os receios com a catástrofe climatérica vão levar a um aumento da regulação e do peso dos impostos a níveis que derretam o imobiliário muito antes do clima derreter os pólos.

• Copenhaga foi decisiva porque pela primeira vez fixou um objectivo, o de limitar a 2 graus a subida da temperatura média acima do nível de referência de longo prazo, o que vai permitir definir todos os objectivos intercalares de forma concreta e gerível.

68

Crise Imobiliária

4ª conclusão:

• A nossa indústria é caracterizada por uma inércia considerável e que o potencial dos edifícios mitigarem o efeito de emissões de carbono é muito grande, pelo que são expectáveis maiores intervenções a nível regulamentar para assim se forçar resultados significativos.

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Crise ImobiliáriaActualização da informação

sobre o mercado global.• A queda dos mercados imobiliários mundiais foi

sincronizada mas a sua recuperação não é.• Qual é a nova geografia do mercado imobiliário

global? • A volta ao mundo em 60 minutos para

descobrir que mercados são apelativos nesta altura.

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Crise ImobiliáriaInvestir em cidades.

Alavancando os activos locais.• Atrair investimento é de importância vital para

criar cidades bem sucedidas. • Os tempos difíceis levaram à criação de novos

modelos de parcerias público-privadas. • Como estão esses instrumentos a criar valor

para as cidades, os investidores e os promotores imobiliários.

71

Crise Imobiliária

Eficiência energética• Uma oportunidade de obter o essencial dos

elementos decisivos na discussão sobre eficiencia energética e readaptação de edifícios.

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Crise ImobiliáriaBenchmarking:

Dinamização do investimento

de

Paris, Londres e Barcelona

• O que estas cidades estão a fazer para captar mais investimento e à consciência muito forte que todos têm da enorme concorrência que é a disputa pelos investimentos mais interessantes.

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Crise Imobiliária5ª conclusão:

• É preciso criar condições físicas e fiscais para atrair investimento mas que a aposta na qualidade de vida das cidades é a variável decisiva para obterem sucesso nesse esforço.

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Gestão de Imóveis• A G.I. é uma das disciplinas estruturantes

do Imobiliário, correspondente a uma área operacional particularmente relevante.

• O mercado imobiliário é cada vez mais complexo quer no seu todo, quer em cada um dos seus segmentos.

• Os edifícios são cada vez mais complexos nas suas componentes e equipamentos, exigindo uma gestão de manutenção particularmente sofisticada.

75

Gestão de Património Imobiliário (em Portugal)

• Na medida em que ao Gestor Imobiliário seja ou não outorgada latitude de actuação para, em caso de liquidez momentânea, poder ou não proceder a aplicações financeiras, enquanto aguarda uma boa oportunidade de reinvestimento no mercado imobiliário, a Gestão de Património Imobiliário assume duas variantes distintas: a Gestão de Activos Imobiliários e a Gestão de Carteira Imobiliária.

• O estatuto e as condicionantes legais de uma empresa que se dedique à Gestão de Activos Imobiliários e à Gestão de Carteira Imobiliária, são completamente distintos.

• Qualquer empresa poderá ter por objecto a gestão de uma carteira exclusivamente imobiliária, e uma empresa que se dedique à gestão de activos financeiros por conta de terceiros cai sobre a alçada do regime jurídico para as empresas de gestão de patrimónios, o que as equipara a instituições para-bancárias.

76

Gestão de Instalações de Empresa

• A Gestão de Instalações correlaciona o ambiente operacional com a eficiência funcional da empresa, estudando a natureza da ligação entre a actividade de uma empresa como um sistema dinâmico e o “ambiente” que suporta essa actividade, desenvolvendo a compreensão da ligação entre ambiente de trabalho e comportamento organizacional, bem como os pressupostos da gestão dessa ligação.

• A Gestão de Instalações (Facility Management) difere da Gestão de Imóveis por ser exercida não da óptica do proprietário do imóvel como tal, mas do utilizador do imóvel como instalação afecta a actividades empresariais alheias à actividade imobiliária, seja esse utilizador proprietário ou não desse imóvel.

• A Gestão de Instalações transcende ainda a mera gestão de serviços técnicos usuais na Gestão de Edifícios.

77

Manutenção (no Imobiliário)

• A função destinada a manter, restaurar e sempre que necessário, melhorar a estrutura, acabamentos ou equipamentos de um imóvel de forma a que esse imóvel obedeça a padrões comummente tidos como, no mínimo, aceitáveis e mantendo assim, ou mesmo optimizando, a utilidade e valor do imóvel.

• Gestão Integral: Contrato pelo qual a globalidade das funções da gestão imobiliária são delegadas a um gestor imobiliário, em edifícios multi-funcionais.

78

O custo do ciclo de vida de um bem imobiliário

• é definido pelo seu custo ao longo da sua vida, incluindo o capital inicial despendido, custos de ocupação, custos operacionais e o custo ou beneficio da sua venda, trespasse ou destruição.

• é a avaliação do investimento relativamente a outras alternativas de mercado, considerando o impacto de todos os seus custos ao longo da sua vida útil, em oposição a considerar unicamente o seu custo inicial, obtendo deste modo o fundamento para a gestão do projecto ou do edifício.

79

Benfeitorias em Imóveis• Todas as despesas feitas para conservar ou

melhorar um determinado imóvel, que podem ser classificadas de Necessária, Úteis e Voluptuárias

• Benfeitorias Necessárias, são as que têm por fim evitar a perda, destruição ou deterioração do imóvel.

• Benfeitorias Úteis, são as que não são necessárias para a conservação do imóvel, lhe aumentam todavia o seu valor.

• Benfeitorias Voluptuárias, são as que não são indispensáveis para a conservação do imóvel nem lhe aumentam o seu valor, são as que servem apenas para o lazer do beneficiário proprietário do imóvel.

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Projecto Comercial Integrado

• Projecto imobiliário comercial ou misto no qual o vector comercial é planeado, promovido, detido e gerido como uma única entidade.

• Em obediência aos padrões internacionais, o projecto deve, pelo menos, prever uma área mínima coberta de 5.000 m2 e um número de, pelo menos, três unidades comerciais.

• É este tipo de Projecto Comercial Integrado que distingue, por exemplo, um Centro Comercial de um aglomerado de lojas.

81

Princípios do Imobiliário• Princípio da Substituição: O valor de um

bem imobiliário tende a ser determinado pelo custo de aquisição de outro bem imobiliário que apresente as características adequadas para o substituir.

• Princípio das Alternativas: Em qualquer transacção de um bem imobiliário, cada uma das partes envolvidas tem as suas próprias alternativas para realizar a transacção desse bem.

• Princípio dos Benefícios Futuros: O valor de um bem imobiliário reflecte os benefícios futuros antecipados da detenção ou aquisição desse bem imobiliário.

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Terminologia usual no Imobiliário

• Trespasse:Trespasse: Transmissão definitiva de um estabelecimento comercial, operando-se a transferência económica e funcional dessa unidade económica.

• Necessita de notificação prévia do arrendatário ao senhorio para o exercício do direito de preferência e declaração prévia, com a antecedência de trinta dias, à repartição de finanças.

• Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária):Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária): É a operação de longo prazo que permite a uma sociedade de locação imobiliária (locador) dar em locação a um locatário, por um período previamente fixado, nunca inferior a 7 anos, um imóvel que é comprado ou construído por sua conta e por iniciativa do locatário.

83

Terminologia usual no Imobiliário

• Leaseback:Leaseback: É uma transacção imobiliária através da qual um proprietário vende o seu imóvel e, enquanto parte da mesma operação, assina um contrato de arrendamento, geralmente via leasing imobiliário, para continuar a utilizar o activo como inquilino.

• É um método eficiente e gerador de valor acrescentado para converter os imóveis ocupados pelos seus proprietários em capital.

• Leilão Imobiliário:Leilão Imobiliário: Método de vendas de imóveis, que se caracteriza como qualquer leilão, pela venda em público de um imóvel pela oferta mais alta, desde que essa oferta mais alta exceda normalmente um preço base estabelecido à partida.

84

Gestão de Activos Imobiliários

Por definição, o mercado eficiente como é considerado, caracteriza-se por:

• muita informação

• informação facilmente acessível e a custo mínimo

• custos de transacção próximos de zero

• transacções rápidas

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Gestão de Activos Imobiliários• Quanto à segunda característica - dimensão ela

decorre essencialmente da observação da realidade.

• Comparado com outros activos, o activo imobiliário tem normalmente um valor muito superior.

• Acresce que é difícil encontrar mecanismos de dividir o imóvel. Tal só é possível, e mesmo assim dentro de limites, com o desenvolvimento dos mercados financeiros.

• Surgem aí fundos de investimento. trusts, títulos hipotecários, etc.

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Gestão de Activos Imobiliários• Quanto à terceira característica - necessidade de

gestão - decorre do facto do bem imobiliário sofrer degradação física, degradação técnica e transformações várias no seu funcionamento ao longo do tempo.

• Esta característica diferencia claramente o imóvel de uma acção ou de uma obrigação e deve ser equacionada à priori por qualquer investidor que pretenda entrar no mercado na medida em que envolve custos, exige tempo, afinal, exige gestão.

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Ciclos de mercado

• O mercado imobiliário é um mercado cíclico. • Para compreender o comportamento dos ciclos do mercado

imobiliário, imagine-se quatro curvas sinusoidais paralelas. • A sua amplitude e ritmos podem ser diferentes, ciclo a ciclo,

mas as curvas tendem a manter-se paralelas. • A curva da esquerda, é a curva da procura de espaço e lidera o

ciclo. • A segunda é a curva dos preços de produto acabado; • Logo junto está a curva do preço dos produtos em bruto

(terrenos) e • Finalmente encontra-se a curva de oferta de espaço.• A impulsão no ciclo é dada por um aumento de procura. • Como a procura de espaço é normalmente uma procura

derivada, é quase sempre consequência de uma reanimação no ciclo e que tende a suceder com maior ou menor “decalage” temporal, ao início de uma fase de crescimento económico.

88


• O mercado Imobiliário é ineficiente. • Por esse motivo, muito em particular porque falta

informação, o desfasamento entre procura e preços e entre preços é pouco visível e conhecido de forma desigual pelos agentes.

• Vide a importância do IPD e do RICS, na luta pela TRANSPARENCIA…e a posição de Portugal no Ranking!

• Além disso, sendo as negociações particulares, não existe capacidade para se medir correctamente a procura e, pelo contrário, tendem a espalhar-se as “histórias” do sucesso. e da sorte que bafejou o risco, criando uma falsa sensação de facilidade e optimismo.

• A actual crise, 2008/2010, é devida em grande parte à falta de Transparência e de Ética dos diversos intervenientes.

• As Avaliações “mal feitas” e a ganância da valorização dos Activos, através de Yields ficticias tambem colaboraram para o actual “status quo imobiliário”, em que predomina o “LUCRO FÁCIL”. Mas alguém PAGA a “FACTURA”…

89


Tendo em vista uma correcta análise e definição da carteira de activos, o GESTOR de Património Imobiliário deve ter acesso a um conjunto de opções no que diz respeito à gestão de património imobiliário, que corresponde à realização de Auditoria Imobiliária - recolha e análise de informação sobre o património detido; desenvolvimento de Análise Estratégica - estudo da potencial rentabilização dos activos imobiliários atendendo ao enquadramento estratégico do proprietário e evolução do mercado imobiliário; assessoria técnica em processos de Alienação e Aquisição - realização de estudos destinados a estabelecer linhas orientadoras em processos de alienação de património imobiliário, ou no caso de aquisição, mediante o desenvolvimento de programas de prospecção, análise e selecção de imóveis.

90

Conceitos relativos às Áreas dos diversos Activos Imobiliários

Classifica-se a propriedade urbana segundo os seguintes segmentos fundamentais:• Habitação

• Escritórios

• Espaços Comerciais

• Armazéns e Naves Industriais

91

ESPAÇOS COMERCIAIS

No mercado coexistem dois grandes grupos de espaços destinados a comércio:

• um formado pelo pequeno comércio tradicional, constituído primordialmente por lojas localizadas ao nível do rés-do-chão dos prédios de habitação colectiva

• e outro, resultante da introdução neste segmento de mercado das grandes superfícies comerciais, conforme a seguinte divisão:

• Lojas / Comércio Tradicional• Centros Comerciais• Hipermercados

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Centro Comercial - Shopping Center

Grupo unificado de estabelecimentos comerciais, edificados num local planeado, promovido, detido e gerido por uma unidade operacional, relacionando-se, quanto à sua localização, dimensão e tipo de lojas que o constituem, com a zona de influência comercial em que se integra.

O Centro Comercial providenciará parqueamento no local, no respeito de regras estritas existentes entre o número de lugares providenciados e o tipo e dimensão das lojas que o compõem.

O Centro Comercial também beneficia de uma gestão centralizada do espaço global em que se integram, no que respeita à promoção, comercialização, facturação e cobrança das Remunerações e Despesas Comuns (relativas à gestão da segurança, limpeza, jardinagem, etc e da manutenção e conservação das instalações e equipamentos) e Fundo Promoção (relativamente ao Marketing, Comunicação e Publicidade).

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O Mercado Imobiliário – Fluxos de capitais e produção

Utilizadores Finais

• Preços Actuais vs. Preços Esperados

• Valor de Rendas Actuais vs. Rendas Esperadas

• Tendências (necessidades funcionais / económicas emergentes)

• Estabilidade Económico-Social (ex. taxa de desemprego)

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O Mercado Imobiliário – Fluxos de capitais e produção

Mercado de Promoção Imobiliária

• Valor dos Terrenos

• Volume de Actividade

• Barreiras Administrativas

Mercado de Capitais

• Valor / Custo do Capital (taxas de juro)

• Ganhos (Yields) Actuais (Custo de Oportunidade)

• Liquidez do Mercado

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O Ciclo de Gestão (Definição das Actividades)

• Planear: Prever necessidades futuras (dentro do horizonte temporal do projecto); Delinear objectivos e planos (expressos em termos de tempo, custo, metodologias, recursos e qualidade);

• Organizar: Estabelecer a estrutura organizada necessária para implementar os objectivos delineados na fase de planeamento; Identificar os recursos necessários (materiais e humanos);As responsabilidades delineadas e metodologias de comunicações dos recursos humanos (intervenientes no processo de promoção);

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O Ciclo de Gestão (Definição das Actividades)

• Motivar e Liderar: É crucial para o sucesso do projecto a manutenção de níveis de desempenho pré-estabelecidos. Deve haver equilíbrio entre os objectivos do projecto e os dos participantes. O promotor deve dirigir, delegar, influenciar, explicar e motivar.

• Comunicar: Conceber uma base eficaz de comunicação. O Promotor deve criar um sistema de comunicação (nas fases de planeamento e organização) abrangendo métodos, “timings” e níveis de comunicação a implementar durante cada fase do projecto,

• Controlar: Controlar é verificar ou medir os desempenho das acções desenvolvidas permitindo efectuar as correcções necessárias (em caso de desvios de tempo, custo, qualidade, etc) para realizar os objectivos / previsões do planeamento.

97

Actividades da Equipa de Gestão Imobiliária

• O Gestor de Edifícios (Property Manager) concentra-se na gestão corrente do activo imobiliário. Mantendo um profundo conhecimento do sub mercado onde o activo imobiliário está inserido, implementa as directrizes estratégicas elaboradas pelo Gestor de Activos (Asset Manager) tendo em vista a satisfação dos objectivos do investidor.

• O Gestor de Activos (Asset Manager) gere os Gestores de Edifícios (‘Property Managers monitorizando o desempenho destes e conduzindo-os para a elaboração de planos estratégicos para os respectivos activos imobiliários com o fim de maximização do seu valor (na perspectiva do investidor.

• O Gestor de Carteira Imobiliária (Portfolio Manager) prossegue os objectivos de investimento do investidor: avaliando o desempenho dos Gestores de Activos e decidindo sobre as recomendações destes; gerindo os activos visando a máxima rentabilidade / utilidade, a risco controlado; recomendando operações de aquisição ou alienação de activos.

98

Interacção entre a Equipa de Gestão Imobiliária

Imobiliário de Negócios Imobiliário Residencial

99

Ciclo de Vida de um

Empreendimento Imobiliário O momento de transição da Promoção para a Gestão Imobiliária

100

Análise do tipo de Empreendimento

• Parques Temáticos; • Hotéis; • Hospitais; • Galpões / Pavilhões / Armazéns • Supermercados;• Complexos Industriais; • Shopping Centers; • Edifícios Comerciais; • Edifícios Residenciais para venda.

101

Papel do Activo Imobiliário no Plano de Negócios

• O mercado de Investimento

• Análise do Custo – Benefício de um Negócio Imobiliário

• Análise de sensibilidade

• Conta de exploração do Imóvel

• Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário

• Vida do Investimento

• Análise de Risco e de Decisão de Investimento

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O mercado português de investimento imobiliário possui as seguintes características:

Níveis de “yield” significativamente mais elevados do que em outros países Europeus.

Uma falta global de investimento de boa qualidade, em todos os sectores.

Envolvimento limitado por parte de investidores internacionais o qual é restrito maioritariamente a propriedades na área central de Lisboa

O Mercado de Investimento

103

Yields

• Como a maioria dos fundos são relativamente pequenos, muitos dos edifícios de boa qualidade não estão ao seu alcance.

• É sempre difícil falar sobre a taxa de remuneração do investimento imobiliário neste mercado.

• Ao contrário de outros mercados onde há evidência de mercado resultante de operação concretas que se operam relativamente ao mesmo nível, no nosso mercado a taxa de remuneração do investimento está mais associada ao tipo de investidor.

104

Yields

• Os principais compradores de imóveis arrendados em Lisboa que são os Fundos Imobiliários, competem no mercado com outros produtos financeiros, e como tal procuram normalmente taxas de remuneração do investimento imobiliário relativamente altas, Assim os fundos de investimento imobiliário adquirem imóveis com taxas de remuneração entre 6.0% e 8,0%, dependendo da operação em causa, em Portugal…

• Composição da Yield: Composição da Yield: (+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95%(+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95%Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 4,3Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,1Factor de Risco (de 0 a 3): 2,0Taxa de Inflação: 1,25

• Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime)• Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)

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Yields

• Actualmente as taxas de remuneração entre 7,50% e 9,5%, dependendo da operação em causa, em Portugal…

• Composição da Yield: Composição da Yield: (+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0%(+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0%Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 6,0Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,0Factor de Risco (de 0 a 3): 1,0Taxa de Inflação: 2,00

• Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Prime)• Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime)• Yield actual em Dez/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime)• Yield actual em Dez/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime)• Yield actual em DEz/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)

106

Guia do Negócio Imobiliário

No caso específico do imóvel, ele é um investimento que se comporta, segundo os três pilares, analisados da maneira apresentadas a seguir:

•Segurança

•Rentabilidade

•Liquidez.

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• 3 conceitos básicos:

Segurança, Rentabilidade e Liquidez

•Segurança:

Trata-se, de forma inequívoca, inclusive entre os críticos dessa modalidade de investimento, como aquela que apresenta maior segurança, pois o imóvel compreende um investimento sólido, ou bem de raiz, denominado activo real.

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Guia do Negócio Imobiliário• Rentabilidade:

Imóvel é um investimento que apresenta rentabilidade constante, em épocas de maior demanda, sua rentabilidade obviamente aumenta, apresentando comportamento inverso em épocas de menor disponibilidade. Seu índice percentual é de 8% ao ano, variando, entretanto, com o tipo de imóvel e especialmente com seu valor.

• Liquidez:A liquidez do imóvel, embora seja o ponto mais atacado por aqueles não adeptos nesta modalidade, pode ser definida como relativa. Haja visto que o investidor imobiliário, se precisar dispor de seu património de forma abrupta, como os ACTUAIS tempos de CRISE, provavelmente não deverá encontrar comprador que lhe dê ganho real ou até mesmo equivalente ao investimento realizado, mas encontrará sempre compradores interessados em adquirir um activo real, …, nem que seja a preços “baratos”.

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Finalidades do Investimento ImobiliárioToda vez que uma pessoa adquire um imóvel, em outras palavras realiza um investimento imobiliário, ela o faz com uma finalidade específica, que, dentro do universo conhecido, pode ser dividido nas formas mostradas a seguir:•Aquisição para utilização •Aquisição para valorização •Aquisição para promoção imobiliária •Aquisição para renda

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Forças actuantes no Mercado• Ideais e normas sociais• Ajustes e alterações económicas • Regulamentações políticas ou económicas• Físicas ou naturais• São elas que estabelecem o modelo das variáveis

que afectam o custo, o preço e o valor, constituindo a matéria-prima básica para a análise do mer cado imobiliário, cujos exemplos de cada uma delas descreveremos a seguir.

111


Forças de Natureza Social• Crescimento e declínio populacional • Alterações na densidade populacional • Modificações no tamanho das famílias • Distribuição geográfica de grupos

compatíveis • Atitudes às actividades educacionais e

sociais • Outros factores dos ideais e instintos

sociais do homem

112

Guia do Negócio ImobiliárioForças de Natureza Económica

• Recursos naturais: suas quantidades, qualidades, localização e taxas de esgotamento

• Tendências comerciais e industriais • Tendências de emprego e níveis salariais • Disponibilidade de dinheiro e crédito • Níveis de preço, taxas de juros e carga

tributária • Todos os demais factores que têm efeito

directo ou indirecto sobre o poder aquisitivo

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Forças decorrentes de Regras Governamentais• Leis de uso e ocupação do solo • Códigos de edificação • Regulamentações de alugueres, medidas de

segurança nacional, prioridades, demarcações, permissões para usos especiais e controles de crédito

• Programas oficiais de habitação e empréstimo hipotecários

• Programas monetários que afectam a liberdade de uso dos imóveis, incluindo todas as formas de tributação

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Forças decorrentes de Regras Físicas e Naturais• Clima e topografia• Fertilidade do solo• Recursos minerais • Factores comunitários, como o transporte, as

escolas, as igrejas, os parques e as áreas de lazer Controlo das enchentes e conservação do solo

• Características do solo e do subsolo • Avanços tecnológicos que afectam o uso da terra

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Arrendamento em função da Actividade• Uma análise muito comum é o estudo de um

determinado arrendamento em função da sua actividade, ou até mesmo de sua destinação específica, sendo este fato relatado na bibliografia técnica e na experiência em análises dessa natureza, comuns para cinemas, teatros, estacionamento, hotéis e postos de combustíveis.

• Basicamente parte-se de um percentual sob a facturação (usualmente variável entre 15,00% e 35,00%) que pode ser adoptado pelas fórmulas mostradas a seguir.

116


Cinemas e Teatros• VA = p. n. s. k. i,• onde:• VA = valor do aluguer (renda) mensal • p = preço líquido do bilhete • n = número de lugares disponíveis • s = número de sessões ou espectáculos exibidos

no mês • k = ocupação média mensal • i = taxa de remuneração

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Estacionamentos• VA = n. d. p. k. i, • onde:• VA = valor do aluguer (renda) mensal • n = número de vagas disponíveis (variando a cota

para uma vaga entre 25,00 m2 e 35,00 m2) • d = número de dias por mês em que exista uso

comercial • p = diária líquida cobrada ou obtida por soma de

horários • k = ocupação média diária • i = taxa de remuneração

118


Hotéis• VA = p. n. 30. k. i, • onde:• VA = valor do aluguer (renda) mensal • p = preço líquido da diária, considerado a média

ponderada entre a ocupação de solteiros e casais • n = número de apartamentos existentes • 30 = número de dias do mês para efeito de cálculo • k = ocupação média mensal • i = taxa de remuneração

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Postos revendedores de combustíveis• VA = i (vg . Pg . Ig + vd . pd . Id) • onde;• VA = valor do aluguer (renda) mensal • vg = volume (em litros) médio mensal de gasolina vendido

nos 12 meses anteriores à avaliação • pg = preço do litro de gasolina na data da avaliação• Ig = margem unitária obtida sobre a venda da gasolina • Vd, pa, Id = margem unitária obtida sobre a venda do diesel • i = taxa de remuneração

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Guia do Negócio ImobiliárioComo escolher o imóvel ideal

• Obtém-se dinheiro com imóveis de duas maneiras: ganho de capital (valorização) ou renda de arrendamentos.

• Um terreno dificilmente gera RENDA, mas pode ter grande valorização.

• Um pequeno apartamento pode ser uma "galinha dos ovos de ouro", rendendo RENDAS constantes, além de alguma valorização ao longo do tempo.

• E o património, ao final de vinte ou trinta anos, dependerá muito da renda de Arrendamento gerada pelos imóveis.

• A depreciação com o uso também será um factor importante na definição do valor de sua riqueza.

• Por isso, vamos discutir detalhadamente esses aspectos, apontando também vantagens e desvantagens de diversos tipos de imóveis sob o ponto de vista de um investidor.

121

Guia do Negócio ImobiliárioVantagens de Escritórios

• O proprietário tem poucos gastos com manutenção. • O inquilino, em geral, cuida de manter em bom estado de

conservação, afinal, é um local para receber clientes. • Escritórios compactos reduzem a necessidade de capital

para investir e ficou mais fácil comprar. • É possível diversificar, comprando escritórios em

diferentes prédios e regiões.• O preço, mais baixo, ajuda. • Pequenas empresas de serviços surgem todos os dias e

muitas irão preferir as salas compactas, bonitas e baratas. • É um tipo de imóvel que costuma não ser atingido por leis

de protecção aos inquilinos. • Há mais flexibilidade nos seus contratos de locação.

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Guia do Negócio ImobiliárioDesvantagens de Escritórios

• Os preços mais baixos dos pequenos escritórios permitiram que profissionais liberais deixassem de pagar aluguer para se tornarem proprietários. O universo de potenciais locatários não cresceu tanto quanto o esperado.

• As taxas de condomínio tornaram-se elevadas. Segurança, limpeza, móveis sofisticados e elevadores de última geração consomem cada vez mais dinheiro.

• É comum haver ineficiência na gestão dos condomínios. Ao contrário dos prédios residenciais, aqui não se pode contar com um exigente vizinho para fiscalizar todas as despesas realizadas. Quase ninguém confere os gastos do condomínio comercial.

• O luxo exigido nas recepções tem aumentado a exposição do imóvel aos riscos de obsolescência. Todo jovem profissional vai dar preferência a um prédio com linhas contemporâneas, isto é, na moda. Isso é Péssimo para o investidor de longo prazo que dificilmente conseguirá evitar que seu prédio fique desactualizado. Ele terá que reduzir o preço da Renda para enfrentar a concorrência a cada onda de inovações.

123


Desvantagens de Escritórios• São muito sensíveis a oscilações na Economia.

Quando a Economia está aquecida, há uma enorme procura por locações. Quando há uma desaceleração, sobram escritórios...

• Pequenas empresas têm dificuldades para sobreviver. Tal tipo de inquilino pode trazer aborrecimentos, como atrasos no aluguer (renda) ou desistências no meio do contrato.

• A localização do prédio é essencial. O problema é que existem modismos em algumas cidades. Péssimo para o investidor de longo prazo que não consegue acompanhar as mudanças. A única maneira de evitar essa desvantagem seria uma mudança em nossa mentalidade.

124


Vantagens de Lojas de Rua • Sofrem menos depreciação. • O arrendamento é comercial, apesar da legislação

actual. • As reformas e obras de melhorias, quase sempre,

são por conta do inquilino. • Em muitos casos, funcionam como o vinho:

"quanto mais velho melhor". • Quem dá sorte de acertar o ponto comercial, vê

seu imóvel valorizar-se a cada ano. • Pode AINDA haver cobrança de trespasse em

contratos mais longos, apesar da nova legislação • Geralmente não pagam taxas de condomínio.

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Guia do Negócio ImobiliárioDesvantagens de Lojas de Rua

• Exigem um capital maior. • O que realmente é bom costuma nem ser anunciado.

É vendido da noite para o dia.• Difícil descobrir detalhes sobre a melhor localização. • Profissionais experientes dominam o ramo. • Os principiantes precisam pesquisar muito para não

comprar um "flop". • A falta de segurança nas ruas afugenta parte dos

consumidores que darão preferência aos shoppings centres.

• Vendedores ambulantes oferecem uma concorrência desleal em algumas regiões.

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Vantagens de Lojas de Centros Comerciais • As lojas de shopping centre oferecem segurança. • Há a possibilidade de atrair um grande público

que passa muitas horas de lazer nessas "catedrais de consumo".

• Compartilham despesas de publicidade.

Desvantagens de Lojas de Centros Comerciais • Pode haver saturação em determinadas regiões. • O lojista depende muito da competência

administrativa do shopping centre.

127


Vantagens das Vagas de Garagem• As vagas em garagens sofrem pouca depreciação

ao longo do tempo. • Seu baixo valor facilita a compra de várias

unidades, possibilitando boa diversificação. • A procura tende a aumentar à medida que a

população adquire mais automóveis. • A não cobrança é baixa, porque o valor do aluguer

é relativamente baixo.

Desvantagens das Vagas de Garagem• O baixo valor das unidades de vagas em garagens

faz com que as despesas com escritura e registo tornem-se, altas, proporcionalmente.

128


Vantagens de Residências• São mais fáceis de seleccionar; não exigem

grandes conhecimentos do investidor.• Sofrem menos em períodos de crise.

Desvantagens de Residências

• Necessitam de reformas ao longo dos anos. • Há risco de novas leis protegendo

excessivamente o inquilino. • São expostas a modismos.

129


Vantagens dos Flats • Possibilitam locação comercial sem intervenção

governamental. • Alto rendimento, enquanto novos, e com baixa

concorrência.

Desvantagens dos Flats • Sofrem depreciação, geralmente, acentuada. • Taxas de administração consomem parte considerável

da renda. • O Investidor depende da competência da

administradora.

130


Vantagens dos Lofts

• Estão na moda.

Desvantagens dos Lofts

• Pode haver saturação rapidamente.

• A depreciação tende a ser acelerada.

• Os lofts podem sair de moda.

131


Vantagens dos Lotes de Terreno

• Não sofrem depreciação com o uso.

• Obras da Câmara Municipal podem valorizar o terreno.

• Boa vizinhança ajuda a incrementar os preços.

Desvantagens dos Lotes de Terreno

• Terrenos estão sujeitos a risco de invasões.

• Dificilmente geram renda de aluguer.

132


Vantagens dos Condomínios Fechados• Estão subordinados a baixas taxas de

condomínio. • São caracterizados por muito lazer e por mais

segurança interna.• Oferecem ar puro e silêncio.

Desvantagens dos Condomínios Fechados• Moradores ficam dependentes de automóvel. • Morar em casa implica maior custo de

manutenção.

133


Vantagens em Construir sua própria Casa• Você constrói a casa de acordo com seu

orçamento. Isso dá uma grande flexibilidade. • É possível personalizar a residência. • Quem está pagando aluguer pode mudar-se

logo, antes de a obra terminar completamente. A economia feita será aplicada na própria construção.

• Não se paga a fatia do lucro de uma construtora que vendesse a residência já pronta.

134


Desvantagens em Construir sua própria Casa• Geralmente dá muito trabalho. É preciso

administrar diferentes equipas.• A inexperiência pode levar a erros e

desperdícios, com custos mais elevados. • Há sempre o risco de se sonhar demais e ficar

com a obra inacabada, o que seria um grande e indesejável problema

• A casa pode não ficar tão bonita quanto o sonhado…. E realmente desejado!...

135

FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO

Fundo Fechado de Subscrição

Pública

Fundo Fechado de Subscrição

Particular

Fundo de Investimento Imobiliário

Fundo Aberto Fundo Fechado Fundo Misto

136

FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO

Participante

Banco Depositário

Fundo de Investimento Imobiliário

Sociedade Gestora

137

FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO Tendências p/ 2010/11/12

• Maior crescimento dos sectores :– Escritórios (de qualidade)

• Centro de Lisboa / Colombo; P. das Nações; Corredor Oeste (a preços mais acessíveis)

– Armazéns Logísticos• Eixos Oeiras/Sintra; norte Lisboa A1; CREL/A8

– Comércio• Reconversão de Centros Comerciais • Tradicional : eixo Av. Liberdade / Chiado• Novos Formatos de Uso Misto

138

Economia aplicada à Gestão de Propriedades

A produção de um edifício e o uso dos seus espaços Edifícios como Meio Produtivo Cálculo do Custo e Valorização como Base do

Processo de Decisão Valorização da Propriedade Valor de Revenda de um Edifício Valor da Propriedade: terreno e edifício Ciclo Económico dos Edifícios

139

A produção de um edifício e o uso dos seus espaços

O edifício é o meio de produção mais importante (e mais durável) no processo de exploração e, portanto, a decisão do investidor, para além das suas expectativas sobre a procura de espaços comerciais a oferecer pelo mercado, requer informação sobre custos (e receitas) relativas à vida útil do edifício.

140

Processo Primário

Processo

de Exploração

Processo ProdutivoP I E T

O Mercado de edifícios e o mercado dos espaços comerciais ligam o processo de exploração ao processo de arquitectura e construção e ao processo primário:

P – Produto Final, I - Instalações, E – Edifício, T - Trabalho

O Mercado de edifícios

Mercado Processo Mercado Processo Mercado Processo Mercado

141

Edifícios como Meio Produtivo

Em cada um dos três processos: produção (arquitectura e gestão da construção), exploração (gestão da propriedade) e uso (gestão das instalações)

os meios de produção e o produto devem ser cuidadosamente definidos, tal como os indicadores financeiros que servem de base às decisões

142

Edifícios como Meio Produtivo

Responsabilidade Instalação

Solução Período

Autoridades Quarteirão Bairro

Bairro80 anos

80 anos

Associação de residentes Área Construí

da

Edifício

Edifício40 anos

40 anos

Agregado Familiar Quarto Andar

Andar20 anos

Local

MobíliaMobília

10 anos

10 anos

Transformação da Procura e dos

Custos

Gestãodas Instalações

Gestão da Propriedade

Gestão do Projecto eda Construção

Responsabilidades nos vários níveis e processo de tomada de decisão de que resulta uma estrutura viva.

Níveis

Solução Período

Associação de Residentes

20 anos

Gestão das Instalações Gestão do Projecto e da Construção

143

Relação entre despesas de construção

e os custos dos espaços

Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços, como base para a valorização do edifício e para as decisões sobre a arquitectura e a construção

Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços

Valor do Serviço

Decisão de Arrendamento Investimento

Arquitectura e Projecto

Valorização do EdifícioValor do

EdifícioDecisão de investimento

Manutenção Construção do Edifício

Decomposição de Custos

144

Valorização da PropriedadeO valor dos espaços é elevado e constante ao longo de um período que varia de menos de dez anos (no caso de alguns edifícios de escritórios) a mais de vinte (por exemplo, no caso de habitação social), enquanto que, por outro, o valor do edifício propriamente dito sofre uma quebra muito acentuada.

Durante o ciclo de vida “total” do edifício (isto é, o ciclo de vida da parte estrutural do edifício) podem ser encarados dois níveis de substituição idêntica, envolvendo ou um ou dois grupos de espaços: ou simplesmente inserem componentes, ou ambos inserem e partilham componentes.

145

Valorização da Propriedade Face à depreciação da anuidade, o valor do edifício é

razoavelmente constante, tendo em conta a substituição nos anos 15 e 20;

Todavia, depois da última substituição idêntica antes do fim do ciclo de vida total do edifício, o valor do edifício será baixo, apesar do valor dos espaços ser ainda o mesmo que nos períodos precedentes.

Substituição por idênticos mantém o fluxo contínuo de serviços. Substituição não idêntica: investimento mais alto, ciclo de vida

económico mais longo, custo mais baixo. Um edifício perde valor, apesar do valor dos seus espaços poder

ser mantido através da substituição por idênticos. A substituição idêntica não económica resulta numa alteração no

fluxo de espaços.

146

Manter o Edifício em Uso

ManutençãoStatic goal

Criação de um Fundo para

futuros Gastos

AdaptaçõesDynamic goal

Depreciaçãoequivalem aos gastos

Valorização da Propriedade

147

Plano durante o ciclo de vida

ManutençãoGastos anuais

durante o ciclo de vida

Inicio / fim do ciclo de vida

Decomposição

Remoção e Reciclagem

InstalaçãoInvestimento em

novas componentes

Custo do Ciclo Anterior

Custo do Ciclo Futuro

Valor de Revenda de um Edifício

148

Valor da Propriedade: terreno e edifício

O valor de mercado de uma propriedade é basicamente determinado pela renda de mercado: a capitalização ou o método de investimento.

A receita da renda deve gerar um retorno líquido sobre o total do capital investido, de acordo com o risco associado ao tipo de edifício e sua localização.

A receita bruta tem que cobrir os custos de depreciação, manutenção e decomposição do edifício, após o que é estabelecido o retorno líquido do capital investido ou são compensados os pagamentos de juros.

Os custos actuais de construção do edifício devem ser determinados de uma forma mais ou menos objectiva e servir de base para a determinação dos custos dos espaços comerciais, logo que sejam conhecidos os ciclos de vida económicos.

149

Valor da Propriedade e do Terreno

Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno

Renda Anual

Valor da Propriedade – Valor do Edifício = Valor do Terreno do Edifício = Valor do Terreno

A relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno, dependente do valor do edifício “objectivamente” calculado.

Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno

150

Valor da Propriedade: terreno e edifício

O valor da propriedade consiste do valor do edifício – investimento após depreciação, adaptado ao valor dos fundos – e do valor do terreno.

Apesar de o valor total da propriedade ser basicamente determinado pela renda de mercado, para efeitos de tomada de decisão torna-se necessária uma valoração precisa e detalhada do edifício, tal como os investimentos em adaptação.

O valor do edifício pode ser determinado com base na informação dos investimentos em nova construção, investimentos de substituições, ciclos de vida económica, manutenção e decomposição.

151

Méto

do

da C

apitalização

Mercado de Arrendamento

Capacidade de Rentabilização

Máximo na Propriedade

Valor do Terreno

Custo de Construção

Método dos Custos

Custo de Reconstrução

Méto

do

da

dep

reciação

Depreciação

Substituição do valor do edifício

Valor da Propriedade

Desenvolvimento Livre

Situação Existente

Valor da Propriedade

152

Ciclo Económico dos Edifícios

Um edifício é um meio de produção durável que apenas tem valor porque, usando o edifício num processo de exploração, as instalações a ser produzidas têm valor.

O edifício é diferente da maioria de outros meios de produção duráveis - devido ao seu longo ciclo de vida - pelo facto de que, normalmente, é adaptado, talvez até várias vezes durante o seu ciclo de vida, em resposta às alterações na procura de instalações.

A introdução de vários ciclos de vida no contexto de um edifício enquanto meio de produção durável composto de espaços significa que precisamos de considerar a valorização dos mesmos e que os custos respectivos lhes têm que ser imputados.

153

Papel do Activo Imobiliário no Plano de Negócios

• O mercado de Investimento

• Análise do Custo – Benefício de um Negócio Imobiliário

• Análise de sensibilidade

• Conta de exploração do Imóvel

• Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário

• Vida do Investimento

• Análise de Risco e de Decisão de Investimento

154

O mercado português de investimento imobiliário possui as seguintes características:

Níveis de “yield” significativamente mais elevados do que em outros países Europeus.

Uma falta global de investimento de boa qualidade, em todos os sectores.

Envolvimento limitado por parte de investidores internacionais o qual é restrito maioritariamente a propriedades na área central de Lisboa

O Mercado de Investimento

155

Análise do Custo - Benefício de um Negócio Imobiliário

Um dos instrumentos mais importantes para este tipo de análise é a Conta de Exploração do Imóvel que se resume no seguinte mapa:

Rendimento Potencial Bruto - Custos de Desocupação e Insolúveis

+ Outros Rendimentos= Rendimento Bruto Efectivo

- Custos de Exploração e de Manutenção= Rendimento Líquido Operacional- Serviço da Dívida- Amortizações= Rendimento Tributável

- Impostos= Rendimento Disponível

156

Conta de Exploração do Imóvel – Mapa Previsional

Rendimento Bruto Efectivo = Rendimento Potencial Bruto – Custos de Desocupação e Insolúveis + Outros Rendimentos

Rendimento Potencial Bruto:•Área Bruta/Área Útil/Área Arrendável•Área/Espaço Autónomo (grande/pequena)•Capacidade de negociação/Risco•Tipo de produto/Nível de desempenho•Renda Unitária•Localização/Mercado Local•Previsão de crescimento de preços•Evolução do Mercado (procura, oferta...)•Adaptação à evolução de mercado à evolução de mercado

157

Custos de Desocupação e Insolúveis

Outros RendimentosCustos de Desocupação e Insolúveis

• Tipos de produto e situação do Mercado/Economia• Dimensão do edifício• Sensibilidade ao desempenho do edifício e à evolução do

mercado

Outros Rendimentos:• Tipo de produto e oferta do mercado• Características dos arrendatários (pequenos, grandes...)• Criatividade e sentido de oportunidade de negócio• Capacidade do empreendimento (ex: dimensão)• Ampliação a utilizadores exteriores ao edifício (ex:

estacionamentos)• Previsão de crescimento (receitas, outros negócios,...)

158

Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos

Custos com Energia:• Características do edifício/Local/Utilização• Tarifário/Fontes alternativas• Nível de desempenho/Exigências funcionais• Conforto hidrotérmico (sist. AVAC)• Conforto visual (iluminação natural/artificial)• Técnicas solares passivas• Tecnologia aplicada (sofisticação/obsolescência)• Previsão de custos• Previsão de substituição de equipamentos ou

instalações• Outros sistemas / instalações

159

Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos

Custos de Manutenção:•Área do edifício; Áreas comuns...•Perfil do utilizador/Exigências funcionais•Características do edifício (desempenho)•Relação edifício/Mercado•Elevada/Baixa tecnologia•Obsolescência física/Funcional/Económica•Comportamento ao longo do tempo

Outros Custos:•Custos administrativos e de gestão•Custos com segurança•Provisões•Tipo de organização e de gestão

160

Rendimento Líquido Operacional = Rendimento Bruto Efectivo – Total de Custos Diferidos

Rendimento Líquido Operacional (1º ano)• Valor do Edifício = ----------------------------------------------------------------- (1º ano) Taxa de Capitalização

Taxa de Capitalização:• Situação do mercado• Relação entre o valor de uma propriedade de rendimento e o

potencial rendimento futuro esperado• Em regra, diferente de “yield”, sobretudo quando o rendimento é

previsto a aumentar com o tempo;

“Yield” (Taxa de Rendibilidade) • Reflecte o valor que o investidor está disposto a pagar, face a

outros investimentos alternativos e competitivos, tendo em conta a propriedade a adquirir (Relação de Rendimento e Risco).

161

Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost-

• Um modelo corrente para análise é uma adaptação do Plano de Exploração, aplicado aos aspectos financeiros do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário (em inglês LCE – Life Cycle Economics).

• Permite a optimização dos benefícios (ex: lucro), utilizando os dados e informações de origem interna ao empreendimento (ex: custos de construção) e os de origem externa (como os valores do mercado local). O modelo aplica um conjunto de receitas e custos que caracterizam um determinado cenário a longo prazo. Baseia-se na interacção procura e oferta (óptica de mercado).

162


T• VAL = [R(t) – Ce(t) – Cm(t) ] -aT x T + Vr (T) -aT - I 0

• Em que:VAL – Valor Actual Liquido; T – Período de exploração; t – ano t; a – taxa de Actualização; R(t) – Rendimento Bruto Efectivo do ano tCe(t) – Custo de exploração no ano tCm(t) – Custo de manutenção no ano t Vr(T) – Valor Residual do Edifício no ano T I – Investimento Inicial

163


• Pela resolução do integral, após a escolha do cenário conveniente, pode obter-se o máximo Valor Actual Líquido e o óptimo período de exploração do investimento.

• A partir deste modelo pode obter-se a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), bastando para tal igualar a variável VAL a 0.

• A análise de viabilidade de um investimento imobiliário pode efectuar-se a partir dos Cash-Flows esperados, estimados a partir de determinados cenários prováveis.

• A soma dos Cash-Flows estimados, devidamente actualizados, permite obter o Valor Actual Líquido, validando a viabilidade desse investimento

164


O modelo é adequado em estudos de situações como as seguintes:

• A decisão de aquisição de propriedade (procura da localização óptima);

• A decisão de alienação do Bem Imóvel ou a manutenção do arrendamento;

• A decisão de alteração dos valores de rendas ou a introdução de outras receitas;

• A decisão de alterações na utilização do edifício (ex: para condomínio);

165

Ciclo de vida de um bem imobiliário – Life Cycle Cost

• Tempo de vida do projecto - Depende da percepção do cliente acerca do tempo de vida do edifício, tendo em consideração a função para a qual o edifício é projectado e construído, bem como possíveis funções futuras.

• Valor residual – O valor residual da propriedade, terreno ou construção, quando o cliente não tem necessidade dele.

• Flexibilidade – O grau de flexibilidade que economicamente pode ser adoptado durante a sua fase de concepção, de modo a suportar diferentes funções ou outras modificações, quer sejam de ordem estética ou técnica, no futuro.

166

Vida do Investimento• Quase todas as formas de obsolescência são

relativas a questões económicas. • O custo total efectivo da construção designa

seis diferentes formas de obsolescência:• Física • Económica • Funcional • Tecnológica • Social • Legal

167

Vida do InvestimentoFísica Física – A sua vida útil dura até a sua ruína.– A sua vida útil dura até a sua ruína.

Económica Económica – A vida útil do edifício termina quando a sua – A vida útil do edifício termina quando a sua ocupação não seja considerada a alternativa menos ocupação não seja considerada a alternativa menos onerosa para a realização de um objectivo em particular.onerosa para a realização de um objectivo em particular.

Funcional Funcional – A vida útil do edifício termina quando cessa a – A vida útil do edifício termina quando cessa a função para a qual o edifício foi concebidofunção para a qual o edifício foi concebido..

Tecnológica Tecnológica – A vida útil do edifício termina quando o seu – A vida útil do edifício termina quando o seu desempenho tecnológico não é mais superior às desempenho tecnológico não é mais superior às alternativas disponíveis no mercado.alternativas disponíveis no mercado.

Social e LegalSocial e Legal – A vida útil do edifício termina quando as – A vida útil do edifício termina quando as necessidades humanas ou requisitos de ordem legal ditem necessidades humanas ou requisitos de ordem legal ditem o seu reposicionamento por razões que não económicas.o seu reposicionamento por razões que não económicas.

168

Vida do InvestimentoCustos e Valores

• Os custos a considerar no cálculo do custo total efectivo incluem todas as despesas efectuadas durante a vida útil do edifício.

• Grande maioria destes custos emergem da concepção espacial e tecnológica da propriedade edificada.

Os principais custos são:• Custo do capital – Engloba o custo do terreno, incluindo

impostos, taxas, comissões e emolumentos, projectos e licenciamentos, honorários, construção, mobiliário e equipamento.

• Custo do financiamento – Financiamento para aquisição do terreno e construção, financiamento durante a ocupação.

169

Vida do InvestimentoCusto de Operações

• Energia, Limpeza, Taxas e Impostos, Seguros, Segurança e Saúde, Pessoal (relacionado com o edifício), Gestão e administração do edifício, medidas de conservação de energia e Equipamento associado à ocupação do edifício.

Custos de manutenção anual • Com base no projecto de execução ou pormenorização do

parque edificado é possível estabelecer a média dos custos da manutenção anual consultando os técnicos que executam as devidas tarefas: Estrutura – Acabamentos exteriores – Acabamentos Interiores – redes de águas e esgotos – Aquecimento – Ventilação – Rede de gás – Rede eléctrica – Elevadores – Redes de comunicação.

170

Vida do InvestimentoCustos de manutenção cíclica, reposicionamento ou alteração

• Os elementos gráficos que compreendem a especificação técnica do projecto poderão ser a base para uma avaliação, por parte dos técnicos que executem a tarefa para a orçamentação para este tipo de manutenção.

Custos de Ocupação • Refere-se ao custo do desempenho da função para a qual o

edifício foi concebido. • Os custos de Ocupação distinguem-se dos custos de operação

porque se relacionam com custos próprios de um processo especifico que pode mudar durante a vida útil do edifício.

Ex: Custo da ocupação do utilizador.

171

Vida do InvestimentoValores Residuais

• No fim do ciclo de vida da propriedade edificada, o edifício e o terreno possuem um determinado valor residual.

• Neste caso, poderão surgir duas alternativas possíveis: ou o edifício chegou ao fim da sua vida útil, e não tem alternativa de utilização; ou o edifício, termos funcionais, atingiu o fim da sua vida útil e necessita de reconversão da sua tipologia funcional.

• Valores residuais e custos de trespasse, venda ou destruição - Estimativa do valor da venda, e o custo do trespasse ou destruição do edifício, do terreno ou de outro bem aquando do términos do seu ciclo de vida útil.

172

Análise de Risco e de Decisão de Investimento

• Deve contar-se com o Risco do Negócio, inerente à actividade de arrendamento de espaços a empresas e/ou particulares.

• Varia com a utilização dos espaços (tipos, diversificação, crescimento/decadência dos negócios, etc).

• Varia com a localização dos empreendimentos (zonas de expansão, população, prestígio, outros).

• Depende das flutuações próprias da economia ou do mercado (procura/oferta).

• Depende da legislação mais ou menos favorável – Risco Legislativo – da sua evolução futura, das políticas das autoridades locais e centrais, etc.

• Depende dos formatos contratuais dos arrendamentos. • O Risco da Gestão é relativo à competência do Gestor de

Edifícios e do Gestor de Patrimónios Imobiliários.

173


• O Risco da Inflação é outro factor importante, pois se não for esperada (dependendo dos formatos contratuais) pode implicar uma redução significativa da Rendibilidade.

• Tradicionalmente, a inflação influencia de forma positiva a Valorização do Imobiliário.

• Dada a legislação nacional, tem influenciado de forma negativa os rendimentos provenientes dos arrendamentos.

• O Risco Financeiro tende a crescer com o peso da rubrica “Financiamento Bancário” na estrutura relativa à Cobertura do Investimento e com o Serviço da Dívida (associados à alavancagem financeira) ou só as Taxas de Juro praticadas.

• O Risco de Liquidez está associado ao negócio imobiliário. Tende a crescer com a dimensão do empreendimento, a sua especificidade, ou a sua obsolescência.

174


• O interesse do mercado – arrendamento ou aquisição – pelo edifício depende muito das condições de utilização e das vantagens oferecidas pelo mesmo na sua utilização.

• Interessam as políticas de manutenção e de renovação que limitem o aumento da obsolescência do edifício, que potenciem as performances quanto aos consumos de energia ou de água, à segurança, etc., na satisfação de exigências dos utentes.

• A elevada dimensão do edifício, colocado no mercado para venda, condiciona a procura a um pequeno número de potenciais investidores, com elevado poder de negociação.

• Um edifício pouco versátil, concebido especialmente para a produção de um bem específico, fica limitado ao mercado constituído pelos agentes que produzem o mesmo tipo de bem.

175


• O Risco Ambiental tem importância crescente na valorização/desvalorização do Imobiliário.

• O ambiente tem influência crescente na produtividade das organizações, na procura dos espaços de lazer ou comércio, na própria habitação.

• O ambiente deve ser observado sob três ópticas diferentes: a envolvente exterior ao edifício; o “layout” interno; a tecnologia aplicada.

• A tecnologia obsoleta ou os materiais aplicados podem influenciar o desinteresse do mercado (aplicação de materiais cancerígenos como o amianto, o mau desempenho do sistema AVAC provocando o fenómeno dos edifícios doentes, a deficiente iluminação natural, etc)

• As empresas produtivas exigem a instalação de tecnologia que lhes permita obter vantagens competitivas no seu negócio.

176

O Facility Management garante a funcionalidade do ambiente do edifício, integrando pessoas, lugares, processos e tecnologia.

Integrar: Garantir:

Promover:O futuro da organizaçãoO futuro da organização

IMÓVEIS

RECURSOS HUMANOS

POLÍTICAS daEMPRESA

TECNOLOGIA

FLEXIBILIDADE

USER FRIENDLY

RAPIDEZ

FACILITYMANAGEMENT

177

Facility Management no Mundo: Outsourcing

Facility Management no “tempo”

1940…Facilities Management na exploração petrolífera

1960-70…Serviços de BureauServiços de Limpeza

1990…Processos e Departamentos de Back OfficeHelp Desk/Call CenterLogística

1980…Infraestrutura TIManutenção de sistemas informáticos

2000…ASPServiços valor acrescentadoActividades Core Transformação empresarial

1970… Serviços de Segurança Serviços de Manutenção

Perspectiva histórica da evolução da oferta de serviços de terceiros

178


Business Process OutsourcingEsta designação abrange prestações de serviços e execução de tarefas, numa lógica industrial, por parte do prestador de serviços. Passando de uma lógica de inovação e adaptação ao cliente, para uma lógica de normalização e eficiência de processos.

Facility Management

Inovação

1:1

Soluções adaptadas caso a caso

1:Muitos

1:Muitos

Soluções standard de alto valor acrescentado

Industrialização

Reutilização de activos

179


Outsourcing: Evoluir de …

Facility Management

Baixar Custos

Melhorar Resultados

180


Outsourcing: Evoluir de … PARA!...

Facility Management

Fornecedor + Cliente

Performance do Negócio do Cliente

181

Business Transformation OutsourcingBusiness Transformation OutsourcingA mudança na indústria de Outsourcing

Facility Management

50% redução de custos

Aumento das Receitas

Partilha de risco financeiro

Partilha de risco operacional

Partilha de risco estratégico

20 - 50% redução de custos

Acesso a competências críticas

Níveis de serviço mais elevados e consistentes

Idêntico nível de serviço consistente

Acesso às melhores práticas

Acesso a competências competitivas

Níveis de serviço mais elevados e consistentes

15 – 50% redução custos

Melhorar processos de suporte, para reduzir

custos e flexibilizar, para responder a mudança de

necessidades do negócio

Transformar a forma como funciona o negócio e atingir uma melhoria de

resultados rápida e sustentável da empresa

Executar a função de suporte

Reengenharia e execução de processos

de suporte

Colaborar para transformar o negócio

Objectivo

Papel do fornecedor

Transferir função de suporte, para um

fornecedor especializado, para

reduzir custos e libertar a gestão para se centrar

no core business

Resultados

Tipo de Outsourcing Tradicional Colaborativo Business

Transformation

182

Business Transformation OutsourcingPosicionamento na empresa

Facility Management

Funcional Suporte Crítico

Empresa

Melhorar as competências no

negócioFortalecer o

posicionamento competitivo

Mudança incremental de melhorias de

performance

Reduzir time-to-market

Partilha de risco e recompensa

Aumentar a inovação

Business Transformation

Outsourcing

Transformação de processos ou funções para aumentar a

competitividade

De que tipo de processo ou função se faz o Outsourcing?

A que nível se fixam os objectivos e

se medem os resultados?

Lista de funções e processos de

suporte possíveis de Outsourcing

Outsourcing tradicional por

razões de eficiência em áreas de suporte

183

Outsourcing: Que direcção tomar?

In-house, InsourcingIn-house, Insourcing OutsourcingOutsourcing

Serviço Implícito Serviço ExplícitoCentro de Custo Centro de ProveitosCompetências não Core Competências CoreCultura Interna Cultura de Entrega de

ServiçoUm Cliente Multi-ClienteDisciplina Interna Disciplina Externa

Facility Management

184

Outsourcing: O processo de decisão

A função permite uma diferenciação competitiva no mercado?

Qual o impacto nos resultados?

Qual o impacto na estrutura de

custos de capital?

Manter na empresa ou considerarBusiness Transformation

Outsourcing

Sim

Não

Baixo

Considerar Outsourcing Tradicional

Baixo

Médio a alto Considerar

Outsourcing colaborativo

Médio a alto Considerar

Outsourcing Tradicional

(Prioridade baixa)

( Prioridade alta)

Facility Management

185

Facility Management

Passo 1 Porquê:

Expectativas e Proposta de Valor

Ambito do Serviço e Actividades abrangidas

Passo 2 O quê:

Passo 3Base da RelaçãoExpectativa de Duração do Serviço

Como:

Passo 4 Responsabilidades e papéis

Quem:

Passo 5 Termos e Condições Comerciais

QuandoOnde:

Passo 6Benefícios para os AccionistasPorqu

ê:

Outsourcing: As 6 perguntas que devem fazer antes…

186

• O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing

Importa que o controlo seja reconhecido e partilhado pelas partes.

Normalmente baseado em “indicadores de níveis de serviço” (SLA’s), mas também em benchmarking com o mercado.

Permitindo analisar o serviço, nas suas componentes qualitativas, mas também de custos e impacto nos resultados.

Os relatórios a seguir, são um exemplo para fazer esse tipo de seguimento.

Outsourcing: Como Controlar

Facility Management

187

Facility Management

O Controlo de Qualidade dos serviços e os níveis de absentismo na LIMPEZA

Legenda:a = absentismo mensal (acumulado)t = minutos de atraso (diário)l = nível de limpeza (diário)

•O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing

Penalizações:Em função dos resultados apurados, a empresa de limpeza prestará, gratuitamente, as seguintes horas suplementares de serviço:

Nível A: 0 horasNível B: 20 horasNível C: 50 horas

Nível D: 100 horas

Controlo de Qualidade Nível A Nível B Nível C Nível D

% de absentismo a < 3% 3% < a < 5% 5% < a < 10% 10% < a

Atraso no término da limpeza de manutenção

t < 5´ 5´< t < 15´ 15´ < t < 30´ 30´< t

Nível de limpeza 95% < l 90% < l < 95% 80% < l < 90% l < 80%

188

Facility Management no Mundo

Resumindo, tem-se

Outsourcing

Facility Management apostado tanto em consultoria como em:

Prestação serviços físicos

Focus nas necessidades do cliente

Integração de serviços valor acrescentado

Facility Management

189

Facility Management em Portugal

Para não ser extenso, observa-se em muitos casos:

Insourcing ou In-House

FM apostado na prestação serviços físicos

Focus naquilo que temos para oferecer

Baixo nível de integração de serviços

Prestações de baixo valor acrescentado

Facility Management

190


Facility Management em PortugalO que está a mudar então?

Características próprias do mercado português, que será necessário não esquecer:

• Escasso sentido de oportunidade dos empreendedores.• Fatia substancial da construção na mão de promotores com

pouca sensibilidade para factores de qualidade.• Cultura da preservação dos edifícios com pouco impacto.• Oferta de serviços fragmentada. • Improviso e amadorismo como factores preponderantes.• Falta de sensibilidade para a maximização do retorno do

investimento

191


Facility Management em PortugalO que está a mudar então?

Características próprias (continuação):• Lei do arrendamento retrógrada e desmotivante para o

proprietário (sector da habitação).• Incumprimento generalizado por parte do construtor da

garantia contratual.• Desconfiança por parte dos compradores relativamente aos

construtores.• Ineficiência dos meios legais ao dispor.• Cultura Portuguesa de poupar no essencial e gastar no

superficial, tanto na construção como na manutenção de edifícios.

• Profissionais pouco qualificados e pouco habituados à mudança.

192


Resumindo, o que está a mudar então?

Globalização=> Maior alcance

Depressão=> Racionalização de recursos

Competitividade=> Optimização processos

Racionalização=>Concentração no Core Business

Insourcing=> Outsourcing

Contratação avulsa=> Integração serviços

Complexidade técnica=> Novas necessidades


193


Características do mercado Português:

Escasso sentido oportunidade

Cultura de preservação negligenciada

Oferta serviços ao facility fragmentada

Poupança no essencial, gastar no superficial

Fraca qualificação profissional

Resistência à mudança de métodos trabalho


194

Facility Management em PortugalAnálise do sector de Facility Management

• Dificuldade na contratação de recursos humanos tecnicamente capazes:

Formação base muito incipiente Inexperiência global Custo exagerado dos potenciais candidatos Falta de chefias ou potenciais chefias carismáticas Falta de adequação às reais necessidades do mercado

• Estrutura: Estrutura pouco flexível e adaptável. Desatenção a sinergias intra grupo. Escassez de capital. Dificuldades em sustentar verdadeiras estratégias de

crescimento.

195


Análise do sector de Facility Management• Oferta:

Pouca inovação nos serviços ofertados. Fraco ênfase no cliente. Pouca atenção a verdadeiras necessidades do mercado. Muita ênfase na parte técnica e pouca na oportunidade de

mercado.

• Comunicação: Esforço publicitário incipiente e pouco eficaz. Fraca articulação da publicidade com oferta de grupo.

196

As nossas Apostas / Tendências

• Colocamos agora a questão, o que fazer?

• Como desenhar uma organização assim?

• Que características deverá ter?

• E quais características potenciar?


197

As nossas Apostas / TendênciasEMPRESA “PADRÃO” de FACILITY MANAGEMENT

Competências e Benchmarking

Introdução ao Facility Management

Analise da empresa

(ou edifícios)

Benchmarking

Promover cultura de

produtividade

Investimento continuo

198

As nossas Apostas / Tendências, em resumo

Formação e valorização continua

Produtividade

Atenção ao mercado

Ética apurada e sentido de negócio

Integração de serviços ao Facility Management

Marketing dirigido e profissional

Nichos equilibrados

Aproximação a quem sabe fazer (Benchmarking)...


199

Análise SWOT

Forças Focalização estratégica (B2B)

Parceria estratégica a nível de Know how

Conhecimento do mercado imobiliário

Facturação fixa + variável (com resultados)

Forte gestão

Flexibilidade e baixos custos fixos

Aposta na subcontratação não estratégica


200

Análise SWOT

Fraquezas Frágil capacidade financeira (tal como uma start-up)

Conflitualidade dos sócios (muito comum…)

Dificuldade em gerir especialidades tão dispares

Escassez de pessoal técnico local qualificado

Fosso entre planeado e implementado


201

Análise SWOT

Oportunidades Edificios inteligentes

Shoppping centers

Habitação

Espaços escritórios / serviços

Industria

(A vermelho recaem os nichos de mercado mais emergentes)


202

Análise SWOT

Ameaças Imagem de gestão integrada como “cara”

Estrutura inicial demasiado ligeira

Incapacidade de angariar âncoras

Entrada de concorrentes potenciais

Fraca performance macro económica

Limitações politicas do pessoal a prazo


203

Análise SWOT em resumo:

SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADESFacility Management e os Edifícios Inteligentes

Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Elevada concentração tecnológica e consequente necessidade de multidisciplinaridade.• Sendo propriedades muito caras o investidor exige rentabilidade, através de eficiência de custos. • Factor de bem estar ambiental como grande potenciador de motivação• Necessidade de produtividade acima da média

Soluções:• Prestação de gama de serviços integrados.• Constante acompanhamento.• Constante aperfeiçoamento e melhoramento.• Domínio de sistemas de gestão integrada de processos.• Dominar a integração simultânea de tecnologia, organização e pessoas.• Aplicação de produtos de organização sofisticados , CAFM[1] ou CIFM[2][1] Computer aided facility management [2] Computer integrated facility management


204


SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES

Facility Management e os grandes Shoppings Centers

Satisfação de 4 grupos : Visitantes, Equipe de gestão, Lojistas , Investidores

Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:•Falha na intersecção da oferta serviços com as necessidades dada a dinâmica.•Rigidez a que obriga o primeiro contrato prestação serviços.•Necessidade de suporte adicional nos primeiros meses. •Maior taxa de atrito com funcionários nos primeiros meses.•Procura flutuante ao longo do ano.•Necessidade de inovação e profissionalismo.

Solução:•Maior flexibilidade.•Revisão contratual cada 6 meses.•Maior partilha informação entre equipa gestão com equipa Facility Management.


205



Facility Management e a HABITAÇÃO

Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna• Garantia para o promotor de menores problemas no futuro• Garantia para o cliente de:

• Maior facilidade de adaptação ao novo “lar”• Menores atritos com promotor• Valorização de património futuro• Serviço de manutenção a e do domicilio

Solução: • Incluir no preço de venda “pacote” FM• Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício• Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio


206



Facility Management e os ESCRITÓRIOS/SERVIÇOS

Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna• Garantia para o promotor de menores problemas no futuro• Garantia para o cliente de:

• Maior facilidade de adaptação ao novo “SERVIÇO”• Menores atritos com promotor• Valorização de património futuro• Serviço de manutenção a e do domicilio

Solução: • Incluir no preço de venda “pacote” FM• Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício• Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio


207


SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADESFacility Management e Industria & Serviços

Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:• Industria nacional pouco organizada em termos de manutenção (no geral)• Predominância de tecido de PME’s (sem departamento interno de FM)• Outsourcing de FM proporcionará :

• Serviço profissional.• Serviço actualizado. • Libertação de recursos pessoal manutenção pessoal fabril.• Co-responsabilização através de equipas mistas. • Concentração no core business.• Serviço just in time. Solução (contratualizar):• Para eventuais quebras no decurso dos trabalhos.• Reparação/manutenção de maquinas individuais.• Para paragem/manutenção anual, semanal, mensal ou outra.


208

Análise estratégica da empresa “Tendência”

Análise de impacto no mercado e da situação concorrencial e da oferta:

Introdução ao Facility Management

Fornecedores

Serviços substitutos/alternativos

Entrantes potenciais

ClientesConcorrentes +

A empresa “TENDÊNCIA”

209

Conclusões:

Grande distância Portugal vs Estrangeiro

Falta de percepção a este tipo de negócio

Joint venture como mais valia

Necessária grande valia técnica e de gestão

Promove a concentração no core business

Através da integração de soluções

Actividade de alto valor acrescentado

Actividade a apostar no futuro!!!...


210

Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios

Localização:• Centro da cidade/arredores• Oferta de equipamentos sociais• Zonas especiais (centro histórico, baixa...)• Zona de serviços/zona habitacional/mista• Proximidade (dos clientes, do centro de

produção)• Meio ambiente envolvente (urbano, rústico)• Exemplos: Sedes de instituições financeiras no

centro da cidade/sedes de empresas comerciais ou de tecnologia avançada nos parques de escritórios.

211


Acessibilidade:• Transportes Públicos• Redes de estradas (parques de escritórios)• Fácil acesso no interior da cidade (pontos

notáveis, parqueamento...)Prestígio:• Instituições Residentes• Destaque do Edifício (dimensão, arquitectura...)• Renda• Aspecto Visual (Arquitectura, época, histórico...)

212


Átrio de Entrada:• Dimensão• Aparência/Decoração• Limpeza/Manutenção• Serviços (recepção, Segurança)Transportação Interior (Vertical; Horizontal): • Localização em relação à entrada

(acessibilidade), • Dimensão da cabine, • Tempo de espera...

213


Comunicações Horizontais e Verticais:• Iluminação• Decoração (cores)• Manutenção• SinalizaçãoEspaços dos Escritórios:• Relação área útil/área bruta• Iluminação (natural/artificial)• Divisão interior (“open space”, compartimentado)• Decoração, interiores, acabamentos• Adaptação à utilização

214


Serviços aos Utilizadores:• Limpeza• Segurança• Manutenção• Acessos em horário pós-laboral• Serviços comuns (fax, rede telefónica, bar,

salas de reuniões ou de conferências...)Equipamentos:• Avac• Segurança contra intrusões• Segurança contra incêndios• Comunicações

215


Gestão:• Eficácia/Eficiência dos Serviços• Nível de Manutenção• Comunicação Interna

Exigências de utilizadores no edifício:• Segurança• Conforto Térmico• Horário de Utilização• Instalações para equipamentos

216

Manutenção e Gestão de Instalações,

Produtividade e Qualidade

Produtividade• Basicamente produtividade é uma equação onde

no numerador entra o resultado da produção e no denominador os recursos aplicados.

• Mas atenção: o resultado da produção deve ser visto como um resultado com qualidade produzida e não com qualidade corrigida.

• Esta já não mais poderia ser considerada resultado da equação, uma vez que na correcção entram outros recursos suplementares que distorcem o conceito puro de Produtividade.

217


Produtividade e Qualidade Manutenção Geral• A indústria em nossos dias luta pela sobrevivência. A

competição é encontrada tanto em nível doméstico, como internacional. No esforço para sobreviver, todas as formas de análise de produção, revisão de produtos e materiais são realizados e regularmente verificados. Todavia, uma área que começa a ser mais valorizada e considerada é a manutenção.

• Enquanto ela até agora sempre era considerada um mal necessário, ela é uma das poucas áreas significativas que ainda permite ajudar na redução dos custos, seja no sector público, seja no sector privado.

• Redução de custo na manutenção não significa necessariamente redução do serviço ou da qualidade do serviço. Significa um melhor controlo da manutenção e das áreas ligadas a ela.

218

• Objectivos da Manutenção Manter os equipamentos num estado de

funcionamento seguro. Manter os equipamentos num estado de

funcionamento eficiente Manter os equipamentos com uma

disponibilidade adequada Manter os equipamentos com uma fiabilidade

adequada; Reduzir ao mínimo os custos totais, em coerência

com os objectivos anteriores.



219

A comparação de uma Instalação Fabril com o Ser Humano visa facilitar e tornar mais compreensíveis

os conceitos, válidos num e noutro caso.

Manutenção Global

Manutenção PlaneadaManutenção

Não planeadaManutenção PreventivaManutenção

Correctiva oude

Conservação

ManutençãoPreditiva ou Não

SistemáticaOu

Inspecção

Manutençãosistemática

ManutençãoCurativa

(por Quebra)

InstalaçãoFabril

Manter:o estado

defuncionamento

correctoda

instalação

Verificare

avaliar:Estado real

deuma

instalação

Recolocaçãoda

instalaçãono

estado correctode

funcionamento

SerHumano

ManutençãoDiária

Check-up Tratamentopreventivo

Tratamentoemergencial

220


Produtividade e Qualidade Manutenção no Imobiliário

Não PlaneadaPlaneada

Correctiva

Preventiva

Curativa

Não Sistemática ou Preditiva

Sistemática

221

Perfil humano• O Profissional de Manutenção deve :

• ser de fácil relacionamento• ter espírito cooperativo• ter alto grau de responsabilidade• ser integrador

• O Especialista deve:• ser independente e eficiente• ter elevada escolaridade, com actualização

permanente• ter conhecimentos teóricos e práticos• ter habilidade, estar seguro de si• ter experiência



222

• TQM – Total Quality Management ou Gestão Total da Qualidade é um SISTEMA constituído de Processos, Métodos e Ferramentas organizacionais, administrativas e técnicas, que possibilitam:

• Identificação das necessidades e expectativas do Cliente

• Desenvolvimento de medidas de qualidade• Estabelecimento de padrões• Avaliação de desempenho• Estratégia para aumentar a satisfação do Cliente



223

Gestão de Instalações• é a integração de actividades multidisciplinares

com o ambiente edificado, e a gestão do seu impacto com as pessoas e o local de trabalho.

• é a prática de coordenação do local físico de trabalho com as pessoas e as actividades de uma organização. Integra princípios, de administração, arquitectura, engenharia, ambiente e comportamento humano.



224



GESTÃO DE INSTALAÇÕES

Prática Ambiental

Avaliações

Gestão do Planeamento

Organização de Pessoas e de Processos

Contratos

Gestão do Património Edificado

225

• Localização de uma organização Características do local que poderão atrair os

empregados? Transportes públicos, estacionamento, centro da

cidade? É um local onde facilmente se encontram pessoas

especializadas? Qual o standard salarial praticado na área? É um local próximo dos fornecedores? É um local próximo dos competidores? É um local com espaço suficiente para uma futura

expansão? Em localização de características semelhantes qual o

custo da propriedade?



226

• Tipo de Edifício Época de construção - especificações técnicas. Deverá ser analisado o tipo de necessidades do

utilizador (longo ou curto prazo). Dentro do tipo de necessidades deverá ser tido em conta

a imagem pretendia pela hierarquia da organização. Muitas vezes tem ser equacionada a escolha de um

edifício novo ou um já antigo. Factor tempo relativamente às transformações para

atingir os standards da organização São as transformações suficientes para suportar as

novas características tecnológicas?



227

• Avaliar o Edifício

Condição física do parque edificado.Função do edifício.Utilização e racionalização do espaço.Saúde e segurança.Energia.



228

• Gestão do Espaço O objectivo da gestão espacial é o de atingir o mais perfeito

layout que sirva a função desempenhada num determinado espaço, no presente e num futuro a curto/médio prazo.

Para conseguir um bom layout há que conhecer a empresa a quem se destina: sua cultura e expectativas, estruturação, funções, departamentos, pessoal, e as suas necessidades.

Como o espaço alugado ou adquirido é um dos maiores custos da empresa, há que geri-lo de modo a não cair em extremos de sub ou sobre ocupação.

A distribuição do espaço dentro da organização depende de factores que lhe são próprios e factores externos, que dependem de terceiros



229



Gestão Técnica Integrada

Energia Manutenção e Segurança

Mão de Obra

230

• Sistemas Integrados de Segurança



Sensores de Fumo

C D I

Ligação Directa aos BombeirosBetoneiras

Sensores de Fogo

Registos Corta Fogo

Sirenes

OutrosSistemas

PortasCorta Fogo

231



• A explosão dos conhecimentos humanos

• Multiplicação dos Conhecimentos Humanos no tempo

Ano

1750

1900

1950

1960

1970

1978

1985

1990

1995

2000

Multiplicação

1

2

4

8

16

32

64

128

256

512

Tempo (anos)

150

50

10

10

8

7

7

6

3

1

232



• Sucesso das invenções: tempo (anos) para que fossem aplicados por 50 milhões de usuários:

Ano

1873

1876

1886

1906

1926

1953

1975

1983

1993

Invenção

Electricidade

Telefone

Automóvel

Rádio

Televisão

Forno de Microondas

PC

Telemóvel

Internet

50 milhões

46 anos

35 anos

55 anos

22 anos

26 anos

30 anos

16 anos

13 anos

4 anos

233



• Factores de sobrevivência: Para conseguir agilidade, é imprescindível as empresas mudarem sua organização.

Factores que tornam isto necessário são:

– Níveis hierárquicos em grande número– Falta de capacitação dos profissionais de frente– Falta de comunicação com o mercado– Falta de informação de ponta– Falta de trabalho em equipa– Falta de definição de estratégias e objectivos– Falta de divulgação do que a organização espera de

cada colaborador

– Falta de envolvimento dos colaboradores.

234



Ontem

1 - os accionistas

2 - os fornecedores

3 - os distribuidores

4- os trabalhadores

5 - os consumidores

Hoje

1 - os consumidores

2 - os trabalhadores

3- os distribuidores

4 - os fornecedores

5 - os accionistas

E assim onde ontem reinava o accionista ou o dono da empresa, hoje obrigatoriamente reina o consumidor, como se pode verificar na seguinte comparação:

235



• Basicamente o Benchmarking pode ser:

• Interno - realizado dentro da empresa para avaliar seus próprios procedimentos. Pode-se comparar diversas empresas de um mesmo grupo, localizações diferentes, centros de custo da produção, departamentos, grupos ou até mesmo postos de trabalho.

• Na prática efectiva o Benchmarking interno é no entanto limitado, pois ficará sempre restrito ao que acontece dentro de casa e sujeito a interferências pessoais internas...

236



• Competitivo - direccionado para produtos ou empresas competidoras, fornecedoras de produtos iguais ou semelhantes. Aqui podem ser comparados processos, efeito sobre o cliente, posicionamento no mercado. A maior dificuldade deste tipo de benchmarking é a obtenção de dados confiáveis, pois geralmente se trabalhará com informações confidenciais, que os competidores dificilmente colocarão a disposição. A utilização de uma boa empresa de consultoria pode ajudar na obtenção de informações.

237



• Funcional - comparação com os melhores de seu ramo, seja em processos, produtos ou serviços, independente do ramo de actividade. Neste tipo de comparação está localizado o maior potencial de novas soluções, através de um alto grau de percepção das melhores práticas (best practice) e suas possíveis aplicações na própria empresa. Por não se tratar neste caso de comparação directa entre concorrentes, a obtenção de informações confidenciais geralmente é mais fácil, por não existir risco de competição.

238



Factores influenciadores: Reengenharia• Ao falarmos de Gestão Racional, referimo-nos ao

fato de que ele havia sido interpretado de forma errónea no mundo ocidental, quando sua existência como causa do sucesso japonês começou a ser colocada entre nós.

• Hoje efectivamente a maioria das empresas já entende que a Gestão Racional é muito mais do que simplesmente diminuir o quadro de pessoal e é regido por regras muito mais amplas.

• A partir daí surge a Reengenharia.

239


Produtividade e Qualidade Uma comparação de velhos e novos paradigmas nos leva a:

Paradigma antigo

Empresa - máquina

Pensamento Tecnocrático

Pensar em funções e responsabilidades

"Organização perfeita"

Racionalidade económico-técnica

Visão humana taylorística

Paradigma novo

Empresa - "Organismo"

Pensamento sistémico, humanístico

Pensamento global, dirigido para o processo e o resultado

"Auto Organização" , em função de acção e interacção social

Racionalidade económico-social - humana

Visão para "Recursos humanos"

240



• JUST IN TIME (na hora certa) - sistema em que determinado produto é feito em quantidade e tempo exactos, conforme o volume de vendas.

• KAIZEN - termo que significa melhoria contínua. Refere-se a uma mudança no processo de produção, em que inclusive o layout da fábrica é modificado.

• KANBAN - sistema de informação que alimenta o funcionamento da produção just-in-time. O processo pode ser visual ou por meio de computadores.

• TRABALHO EM GRUPOS - organização de trabalho que dá maior ênfase na flexibilidade da mão-de-obra e no processo de melhoria contínua das actividades (Kaizen)

241

““Facility Management” e “Real Estate”Facility Management” e “Real Estate”

Planeamento de Facility Management• O planeamento corporativo é um processo formal

que objectiva que a direcção da empresa controle melhor o seu futuro e pode ser dividido em 3 (três) diferentes tipos, a saber:

a) planeamento estratégico b) planeamento operacional c) planeamento de projectos

• O planeamento busca reduzir a incerteza, controlando o risco inerente em cada decisão de gestão.

• O quadro a seguir mostra esta relação:

242

““Facility Management” e “Real Estate”Facility Management” e “Real Estate”

Tipo Grau de Incerteza

Grau de Complexidade

Penalidades por Erros

planeamento estratégico

Muito alto Muito alto Perdas até falência

planeamento operacional

Baixo no curto prazo

Baixo Perdas no curto prazo

planeamento de projectos

Crescente com tempo. Varia

alto/baixo dependendo do

projecto

Alto/médio Perda de capital ou de

oportunidades

243

GESTÃO e PREVISÃO GESTÃO e PREVISÃO FINANCEIRA de FACILITYFINANCEIRA de FACILITY

• A análise de investimentos se baseia em diversos factores, tais como: análise de risco (probabilístico), avaliação financeira (determinístico) , análise do tipo de empreendimento, etc.

• Embora a teoria financeira tente fazer a análise de risco de forma mais explícita possível, utilizando instrumentos como : TIR (taxa interna de retorno); VPL (valor presente líquido) e payback , durante o processo de tomada de decisão, ainda são levados em consideração factores implícitos, como por exemplo: julgamento, pressentimento, instinto e intuição.

• A análise de risco em Real Estate e Facilities pode ser dividida em 2 categorias: risco de projecto individual e risco de portfólio.

244

EDIFÍCIOS INTELIGENTES

• CONCEITOS e AVALIAÇÃO• O que é um edifício inteligente?• Quão inteligente é um edifício?

• INTELIGÊNCIA PREDIAL• Apresentação de Casos e Exemplos

• AUTOMAÇÃO de EDIFÍCIOS• BMS, isto é; Sistema de Gestão Predial

245


Evolução • quanto aos materiais e elementos

construtivos;

• quanto às técnicas de construção;

• quanto aos sistemas que contém, no sentido de ampliar o conforto do seu ocupante

246

EDIFÍCIOS INTELIGENTESConceito

“Edifício Inteligente é aquele que incorpora dispositivos de controlo automático aos seus sistemas técnicos e administrativos”..

“Edifício Inteligente é aquele que responde às necessidades de seus usuários, quão variadas sejam, e que conserva a capacidade de evoluir, incorporando a qualquer tempo, os recursos tecnológicos que venham a ser convenientes”..

247


Metodologia de AvaliaçãoSimples:A avaliação deveria ser feita rápida e facilmente, por qualquer profissional que tenha conhecimento básico das disciplinas envolvidas, permitindo assim que fosse utilizada de forma universal.

Objectiva: A avaliação deveria depender o mínimo possível de considerações subjectivas e polémicas, como qualidade e conceitos de aplicação dos sistemas.

Evolutiva: A metodologia deveria ser estruturada de forma que os critérios pudessem ser revistos periodicamente, adequando-se às novas realidades.

248

EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação

Segurança Conforto Comunicação Fiabilidade Gestão Flexibilidade Economia Harmonia Ambiental

O Peso por Serviço de cada QUESITO é relativamente a cada Serviço

249


Segurança●A segurança é factor indispensável para que actividades

humanas possam ser desenvolvidas no interior de edifícios; ●não foi considerada a segurança quanto à integridade da

edificação e seus sistemas, já que isso pode ser considerado atributo indispensável de qualquer edificação.

INCENDIO 6,70 1,00 6,70

INTRUSÃO 5,00 0,70 3,50

SAÚDE 5,00 0,70 3,50

OUTROS 7,00 1,00 7,00

NOTA 5,93 0,87 5,18

QUESITO SERVIÇOSPESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO

VALOR do SERVIÇO

SEGURANÇA

250


Conforto●Não existe o edifício totalmente confortável para todos os

ocupantes; ●por inúmeros motivos, entre eles a vestimenta, fadiga, nível

e tipo de actividade, histórico térmico, estado de saúde e psicológico, as condições ideais de conforto são diferentes para cada ocupante, a cada instante.

ILUMINAÇÃO 5,00 1,00 5,00

CLIMATIZAÇÃO 7,50 1,00 7,50

ACÚSTICO 10,00 0,80 8,00

PSICOLÓGICO 3,30 0,60 1,98

TRANSPORTE 10,00 1,00 10,00

OUTROS 10,00 0,80 8,00

NOTA 7,63 0,88 6,75

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO

QUESITO SERVIÇOSVALOR do SERVIÇO

CONFORTO

251

EDIFÍCIOS INTELIGENTES• Quesitos de Avaliação Comunicação• Dentre os quesitos que distinguem uma edificação moderna, a

comunicação é talvez o que mais se faz presente; • além da comunicação directa com o ocupante do edifício, todos os demais

sistemas se utilizam dos suportes físicos de comunicação para seu funcionamento.

VOCAL 6,00 1,00 6,00

ESCRITA 10,00 1,00 10,00

DADOS 7,50 1,00 7,50

IMAGENS 7,50 0,80 6,00

TRANSP. de DOC. 0,00 0,50 0,00

OUTROS 6,70 0,60 4,02

NOTA 6,28 0,89 5,59

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO


COMUNICAÇÃO

252


Fiabilidade• A fiabilidade atribuída aos sistemas do edifício asseguram a

possibilidade de planejar e utiliza-los sem riscos de perda de tempo ou conforto;

• é um quesito que complementa cada um dos outros.

ENERGIA 7,50 1,00 7,50

FLUíDOS 10,00 0,60 6,00

TRANSPORTE 6,00 0,80 4,80

IMAGENS 0,00 0,50 0,00

COMUNICAÇÃO 3,30 0,60 1,98

NOTA 5,36 0,76 4,06

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO


FIABILIDADE

253


Gestão• A multiplicidade dos sistemas e serviços oferecidos pelos

edifícios modernos resultou em uma gestão extremamente complexa;

• a gestão automática surgiu então naturalmente, como consequência da necessidade e das possibilidades oferecidas pelos próprios sistemas informatizados.

ADMINISTRATIVO 7,50 0,80 6,00

TÉCNICO 10,00 0,50 5,00

NOTA 8,75 0,63 5,50

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO


GESTÃO

254


Flexibilidade • O desejo de mudar, evoluir, é característica própria do ser

humano, e das empresas; • nunca, no entanto, esse desejo foi tão manifestado e a

estrutura das empresas foi tão dinâmica como nos dias de hoje;

• estima-se que, em média, grandes empresas realizam uma mudança completa de "lay-out" a cada 8 meses.

MODULARIDADE 10,00 0,80 8,00

ACESSIBILIDADE 10,00 0,80 8,00

NOTA 9,43 0,83 7,82

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO


7,47FLEXIBILIDADE

INFRAESTRUTURA CONFIGURÁVEL 8,30 0,90

255


Economia• A economia que buscamos avaliar dentro deste quesito

deve ser entendida no sentido mais amplo de se dar a máxima utilidade aos recursos disponíveis;

• não se busca aqui avaliar os custos de construção ou implantação dos sistemas.

DESPERDÍCIOS 10,00 0,70 7,00

RACIONALIZAÇÃO 6,30 0,90 5,67

NOTA 8,15 0,78 6,34


PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO

ECONOMIA

256


Harmonia Ambiental• Esse quesito é o único dentre os relacionados que não resulta

em benefícios directos para os seus ocupantes; • no entanto, dada a importância de se preservar (ou até

melhorar) as condições de vida no meio urbano, julgamos que ele é indispensável na avaliação de um edifício.

NOTA 6,00 0,80 4,80

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO

0,80 4,80


CONDIÇÕES AMBIENTAIS EXTERNAS

6,00HARMONIA AMBIENTAL

257


Resumo da Avaliação Fictícia

5,93 0,87 5,18

7,63 0,88 6,75

6,28 0,89 5,59

5,36 0,76 4,06

8,75 0,63 5,50

9,43 0,83 7,82

8,15 0,78 6,34

6,00 0,80 4,80

7,19 0,80 5,75

PESO por SERVIÇO

NOTA por SERVIÇO

VALOR do SERVIÇO

QUESITO

SEGURANÇA

CONFORTO

COMUNICAÇÃO

FIABILIDADE

NOTA GLOBAL

GESTÃO

FLEXIBILIDADE

ECONOMIA

HARMONIA AMBIENTAL

Observação s/Nota Global:Peso por Serviço = Nota por Serviço / Valor do Serviço

258


CONCLUSÃO

• Avaliação e Certificação de empreendimentos

• Capacitação e certificação de empresas para a execução do trabalho

• Definição de selo de qualidade

• Nas fases de projecto e de entrega do prédio Co-responsabilidade de outros órgãos e associações

259

INTELIGÊNCIA PREDIAL

Apresentação de Casos

Centro Comercial no Japão, com Praia Artificial, numa zona Florestal (natural)

260

Edifício Giratório em Curitiba, BR

1 imobiliÁrio e cultura palestra no porto, em 14.12.2010 na ordem dos engenheiros do norte...

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