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Gli elementi essenziali delle strategie di successo
obiettivi chiari, ben definiticonoscenza profonda dell’ambiente
competitivovalutazione obiettiva delle risorse
possedute e di quelle necessarie
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La similitudine con il successo individuale
La strategia di azione degli individui di successo è tipicamente caratterizzata da chiari obiettivi di carriera a lungo termine e
precedenza di tali obiettivi su tutti gli altri conoscenza dell’ambiente, capacità di cogliere
rapidamente le “regole del gioco” conoscenza profonda dei propri limiti e dei
propri punti di forza dedizione alla carriera con impegno, regolarità
e determinazione
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Contenuto dellastrategia di business
Strategiacompetitiva
Strategiasociale
Strategiaorganizzativa
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Strategia competitiva
Scelte relative alla collocazione e al ruolo dell’impresa nel sistema competitivo (clienti, fornitori e concorrenti)
Scelte relative al “sistema di prodotto” o offerta che si pone sul mercato
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Strategia sociale
Scelte relative ai rapporti di scambio (richieste di contributi e prospettive di ricompensa) con gli interlocutori sociali finanziatori di capitale di rischio e di
credito prestatori di lavoro rappresentanti sindacali amministratori pubblici
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Un quadro di riferimento per la formulazione della strategia competitiva
strategia
Forze edebolezze
Orientamentidel
management
Aspettativedell’ambiente
Minacce eopportunità
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Le basi delle decisioni strategiche
Le decisioni strategiche devono essere fondate su due basi fondamentali l’analisi dell’ambiente esterno
analisi settoriale e intra-settoriale
l’analisi delle risorse e competenze interne
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L’analisi intra-settoriale
L’analisi di segmentazione dividere il settore in aree concorrenziali
più piccoleL’analisi dei concorrenti
analisi di obiettivi, strategie dei principali competitori
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La segmentazione
Fasi fondamentali:identificazione variabili di segmentazioneelaborazione matrici di segmentazioneanalisi attrattività del segmento
• dimensioni• tasso di crescita• intensità concorrenza
identificazione fattori chiave di successo del segmento
scelta dei segmenti su cui entrare
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Variabili di segmentazione
Quali sono i criteri per dividere il settore? 1) Diversi tipi di acquirenti
imprese (dimensione, settore…)famiglie (stile di vita, dati demografici,
occasioni di acquisto)canali di distribuzione (dimensioni,
esclusivo/non esclusivo, distributore)area geografica
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Variabili di segmentazione
Quali sono i criteri per dividere il settore? 2) Diversi tipi di prodotti
dimensioni fisichelivello prezzicaratteristiche funzionalidesignservizi correlati
NB: all’interno di un segmento i prodotti devono essere “sostituibili”
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Matrici di segmentazione
Esempio del settore dei surgelati inglese matrice 2x2
cinque categorie di alimenti surgelati (verdura, frutta, carne, dolci, pasti precotti)
quattro categorie di canali di distribuzione (supermercati, negozi di alimentari indipendenti, punti vendita specializzati in surgelati, aziende di catering)
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Fattori chiave di successo
Settore biciclette biciclette economiche vendute nei reparti
di grandi magazzini con marchio del venditore
• bassi costi di produzione; capacità di risposta rapida alle esigenze commerciali e di design dei rivenditori
biciclette per amatori• componenti di alta qualità e sofisticate tecniche di
assemblaggio, innovazioni tecniche e nei materiali; partecipazione alle competizioni internazionali
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Scelta dei segmenti
Due fattori di valutazione similarità dei fattori di successo economie di scopo
• esempio: ripartire i costi di R&S e di pubblicità su più segmenti
Problema della diversità di strategie per diversi segmenti
• esempio: insuccesso dell’entrata, negli anni ‘60, di Harley-Davidson nelle moto di piccola cilindrata
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Analisi dei concorrenti
Analisi del comportamento di singole imprese Con chi ci scontriamo nel settore? Che significato strategico ha la manovra
del concorrente A? Quali mosse dobbiamo evitare per non
innescare reazioni pericolose?
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Analisi obiettivi del concorrente
La conoscenza degli obiettivi è importante per sapere se il concorrente è soddisfatto della posizione attuale un’azienda che punta sulla crescita
delle vendite reagisce differentemente ad un calo della domanda rispetto ad una che punta a redditività costante
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Identificazione della strategia del concorrente
Quali sono le linee di azione dell’impresa rispetto ai prodotti, alla produzione, alle risorse umane, alla tecnologia…?
Che tipo di messaggi vengono comunicati all’esterno (in interviste, relazioni allegate al bilancio, dichiarazioni pubbliche varie…)?
Quali importanti investimenti sono stati annunciati?
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Ipotesi dei concorrenti sull’andamento del settore
1965, Eric Turner, Presidente Triumph: “Il successo della Honda, della Suzuki e della
Yamaha è stato provvidenziale per noi. Le persone hanno cominciato ad acquistare una di quelle moto giapponesi a basso prezzo. Si sono divertiti e alla fine hanno poi comprato uno dei nostri modelli più potenti e costosi”
• Alla fine degli anni ‘70 la Triumph cessò la produzione; la minaccia giapponese venne tragicamente sottovalutata…
• le convinzioni sui fattori di successo del settore (fedeltà e immagine di marca) erano profondamente radicate
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L’analisi interna: risorse e competenze
Che cosa l’impresa possiede? Quali risorse?
Che cosa l’impresa sa fare meglio dei concorrenti? Quali competenze?
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Analisi risorseRisorse finanziarie
capacità di indebitamento e di autofinanziamento
Risorse fisichedimensione, localizzazione e livello tecnologico degli
impiantilocalizzazione e utilizzi alternativi di terreni e
fabbricatiriserve di materie prime
Risorse umanegrado di addestramento e esperienza dei dipendentilivello di dedizione e lealtà
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Analisi risorse
Risorse tecnologiche numero brevetti, diritti di autore, segreti
di fabbricazione laboratori di ricerca
Reputazione possesso di marchi noti fama di qualità e affidabilità solidità dell’impresa
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Dalle risorse alle competenze
Le risorse non hanno un valore intrinseco; esse hanno valore in quanto sono utilizzate nello svolgimento delle attività aziendali
La competenza è saper svolgere bene una certa attività utilizzando in modo combinato diverse risorse
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Dalle risorse alle competenze
Competenze
Risorseintangibili
Risorsetangibili
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Come analizzare le competenze?
Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestionesistemi informativi
Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti
Gestione e sviluppo delle risorse umane
Approvvigionamenti,gestione dei magazzini
Trasformazionedegli input nelprodotto finale
Distribuzionedel prodottoai clienti
Marketing evendite
Assistenzae servizioalla clientela
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Esempi di competenze di successo
Gestione e promozione del marchio• Coca Cola, Pepsi Cola
Capacità di migliorare costantemente i processi di produzione
• Toyota
Velocità di sviluppo nuovi prodotti• Canon, Honda (motocicli)
Competenze di design innovativo• Apple, Bang & Olufsen
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Valutazione strategica di risorse e competenze
Durevolezzaqual è la durata e il tasso di deprezzamento di
R/C?
Trasferibilitàqual è la difficoltà per gli avversari di acquisire
risorse simili?
Riproducibilitàqual è il grado di difficoltà e il tempo necessario
agli avversari per imitare le competenze dell’impresa?
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Strategia e vantaggio competitivo
La definizione di una strategia competitiva è volta ad ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti degli avversari
Un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o il potenziale per conseguirla)
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Tipologie di vantaggio competitivo
Fornire il medesimo prodotto/servizio dei concorrenti ad un costo più basso vantaggio di costo
Differenziare il prodotto/servizio in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale della differenziazione (premium price) vantaggio di differenziazione
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Le strategie competitivedi base
Basso costo Differenziazione
Interosettore
Un particolaresegmento
Fonti del vantaggio competitivo
Am
bito
com
petit
ivo
Leadership deicosti
Differenziazione
Focalizzazione(sui costi)
Focalizzazione(sulla differenziazione)
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La realtà delle strategie perseguite
Nell’ambiente economico del 2000 le alternative per le imprese non sono così rigide chi persegue una strategia basata sui costi non
può ignorare la differenziazione (anche se in forma minima)
• sono sempre meno le categorie di prodotto assimilabili alle materie prime indifferenziate
chi persegue una strategia di differenziazione non può più ignorare il problema dei costi
• oggi il problema centrale è di conciliare strategie di forte differenziazione con il basso costo
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L’analisi dei vantaggi di costo
Per alcuni settori le possibilità di competere su ambiti diversi rispetto ai costi sono molto limitate la capacità di competere sul prezzo è,
quindi, in certi casi essenziale…comunque, anche nei settori dove è
importante la differenziazione, l’efficienza dei costi è un requisito per la sopravvivenza e il successo
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Le fonti dei vantaggi di costo (1)
Economie di scalaindivisibilità dei fattori produttivi
• certi fattori produttivi non sono disponibili in piccole quantità– impianti ad un certo livello di tecnologia richiedono alti
volumi di produzione per garantire costi unitari accettabili
– un dipartimento di R&S efficace richiede un investimento significativo
– investimento minimo per una campagna pubblicitaria efficace
specializzazione• volumi maggiori di produzione consentono di utilizzare
risorse maggiormente specializzate
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Le fonti dei vantaggi di costo (2)
Economie di apprendimento aumento delle abilità nello svolgere e
coordinare i compiti con la ripetizioneesempio: da 40.000 ore di lavoro impiegate
per costruire il bombardiere B-24 nel 1943 a 8.000 ore nel 1945
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Le fonti dei vantaggi di costo (3)
Tecniche di produzione metodi di pianificazione e gestione della
produzione tecnologie del processo produttivo
• esempio: vantaggio della Sony negli anni ‘70 con l’introduzione delle macchine ad inserimento automatico dei componenti nelle schede elettroniche degli apparecchi televisivi
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Le fonti dei vantaggi di costo (4)
Progettazione del prodotto progettare il prodotto tenendo in
considerazione le esigenze della produzione e dell’automazione
progettare il prodotto per economizzare nei costi dei materiali
progettare il prodotto in modo modulare e nella logica della differenziazione nelle fasi a valle del processo produttivo (“mushroom concept”)
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Le fonti dei vantaggi di costo (5)
Costi di approvvigionamento vantaggi di posizionamento geografico possesso di fonti di approvvigionamento
a basso costo il potere contrattuale rapporti di collaborazione con i fornitori
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Le fonti dei vantaggi di costo (6)
Utilizzazione della capacità produttiva rapporto costi fissi - costi variabili costi di installazione e chiusura di
capacità produttiva
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Analisi dei costi e catena del valore
I costi dell’impresa sono dati dalla somma dei costi generati da attività diverse attività diverse hanno strutture di costo
diverse, cioè hanno diversi fattori che influiscono sui costi
la catena del valore è un quadro di riferimento utile per disaggregare l’impresa e analizzare i costi delle varie attività
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Analisi dei costi e catena del valore
costruzione catena del valore specifica dell’impresa
determinazione dell’importanza relativa delle varie attività a livello di costo
identificazione dei fattori che influenzano i costi delle singole attività
identificazione dei possibili legami fra i fattoriaccertamento dei margini di riducibilità dei
costi
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L’analisi dei vantaggi di differenziazione
Che cos’ha di speciale la vostra impresa? In che modo siete diversi dai concorrenti? Quali sono gli elementi che vi rendono unici sul mercato? La differenziazione implica il
posizionamento dell’impresa all’interno del mercato o del segmento rispetto alle varie caratteristiche di prodotto/servizio che influenzano le scelte dei consumatori
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Le leve della differenziazioneCaratteristiche tangibili dell’offerta
• dimensioni, forma, colore, confezione, design, peso, materiali…• prestazioni del prodotto in termine di affidabilità, solidità,
optional unici...• servizi e prodotti complementari: assistenza, accessori, rapidità
di consegna, credito…
Caratteristiche intangibili dell’offerta• sono determinate dai segnali di mercato (pubblicità, marchio,
reputazione, sponsorizzazioni…) utilizzati per comunicare il “valore” dell’offerta
• sono importanti in quanto le preferenze dei clienti sono spesso associate a fattori sociali e psicologici
– ad esempio: desiderio di esclusività, individualità, prestigio...
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Analisi della differenziazione:la domanda
L’analisi della domanda consente di determinare le potenzialità di differenziazione comprensione dei motivi che spingono i
consumatori ad acquistare un prodottonel caso specifico dei beni strumentali: come
creare valore per il cliente?• l’impresa può contribuire a ridurre i costi
dell’acquirente• l’impresa può contribuire alla differenziazione
dell’acquirente
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Analisi della differenziazione:l’offerta
La catena del valore è uno strumento utile per analizzare come l’impresa può realizzare la differenziazione dell’offerta
• identificazione dei fattori determinanti l’unicità in ognuna delle attività
• selezione dei fattori chiave della differenziazione che si vuole perseguire, in relazione alle proprie risorse e competenze
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Differenziazione e catena del valore: alcuni esempi
Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestionesistemi informativi
Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti
Gestione e sviluppo delle risorse umane
Approvvigionamenti,gestione dei magazzini
Trasformazionedegli input nelprodotto finale
Distribuzionedel prodottoai clienti
Marketing evendite
Assistenzae servizioalla clientela
Qualità e affidabilitàcomponenti
Rapidità di produzione,qualità assemblaggio
Tempestività, puntualitàdelle consegne
Pubblicitàefficace
Supporto finanziarioai venditori
Caratteristiche del prodotto uniche Cortesia delpersonale di contatto
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La diversificazione
Diversificazione: entrata dell’impresa in nuovi settori
Quali sono le ragioni della diversificazione?Attrattività di altri settoriSfruttamento competenze posseduteRipartizione dei rischi in diversi businessSviluppo dimensionalePotere di mercato
– pratiche di “dumping predatorio” delle imprese diversificate
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Strategia di corporate:la gestione dell’impresa diversificata
Per affrontare le problematiche della gestione strategica dell’impresa diversificata è necessario prima comprendere come tali imprese sono strutturate dal punto di vista organizzativo la struttura organizzativa divisionale
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L’analisi di portafogliola matrice McKinsey
Attrattività del settore• dimensioni del mercato• crescita del mercato• redditività del settore
Posizione dell’area di affari• posizione di mercato• posizione competitiva (rispetto a qualità,
tecnologia, distribuzione)• redditività relativa ai concorrenti
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L’analisi di portafogliola matrice McKinsey
Attrattivitàdel settore
Posizione dell’area di affari
bassa media alta
alta
media
bassa mietere
crescere
mantenere
mantenere
mantenere
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L’analisi di portafogliola matrice del Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
Tasso annualedi crescita del
mercato
basso
alto
alta bassa
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L’analisi di portafogliola matrice del Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
Tasso annualedi crescita del
mercato
basso
alto
alta bassa
Investire nellacrescita
Analizzare perdeterminare se può
diventare una “stella” ose degenera in un
“cane”
Mungere(cash cow) Disinvestire