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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Plano de Aula
Itens a serem tratados na disciplina
1 O que é Projeto - Provocações
2 Caracterização de um projeto
3 Processos e áreas do gerenciamento de projeto
4 Análise de viabilidade do projeto
5 O papel do gerente de projeto
Plano de Aula
Nota do 1º Bimestre - Projeto
Nota do 2º Bimestre - Projeto
Bibliografia
Bibliografia Básica
CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005
DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002. Bibliografia Complementar
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática:casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. César. Gestão de projetos. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2003Resumos de aulas disponibilizados no site www.novosolhos.com.br (Prof. Wanderley R. Monteiro)
W. Shakespeare
"Quando o mar está calmo, qualquer barco
navega bem."
As ondas Estratégicas das Mudanças
TempoTempo
Padrão de Padrão de VidaVida
Sociedade daSociedade daInformaçãoInformação
1960-20001960-2000
Sociedade Industrial – CapitalSociedade Industrial – Capital200 anos200 anos
Sociedade Agrícola – TerraSociedade Agrícola – Terra5000 anos5000 anos
1750-18501750-1850
Sociedade de Serviços Sociedade de Serviços
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Provocações
Fatos sobre projetos:
• 95% não são concluídos nos prazos acordados
• Em média ultrapassam 114% o orçamento inicialmente previsto
• + de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação
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Provocações
Inteligência
competitiva
Competências
Cliente
Resultado
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Definição
Projeto é um empreendimento único, não repetitivo, com início e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos. O projeto é realizado por pessoas, através de uma seqüência de atividades, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade
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Definição
Exemplos Construção de um edifício. Implantação de uma nova fábrica. Informatização de uma organização. Implantação de um sistema de gestão
da qualidade. Implantação de um plano de marketing. Lançamento de um novo produto ou
serviço. Qualificação e treinamento de pessoal.
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Características
Empreendimento único.Um projeto é único porque nunca foi
realizado anteriormente pela organização. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que são realizados repetidas vezes ao longo do tempo.
Exemplo: fabricação de navios.
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Características
Temporário.Um projeto tem início e fim definidos. Em
geral, os recursos (pessoas e equipamentos) são definidos e mobilizados no início do projeto e desmobilizados no final do projeto.
Os processos de rotina, ao contrário, são realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são mobilizados de forma permanente.
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Características
Objetivos claros e definidos.Todo projeto tem objetivos e metas bem
definidos para serem atingidos.
O objetivo é um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa.
A meta é um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa.
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Características
Realizado por pessoas.Projetos são empreendimentos
multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formação e capacitação distintas.
O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratação e do treinamento.
A participação de alguns profissionais é exigida por lei.
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Características
Seqüência de atividades.O projeto é formado por diversas
atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos.
O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada.
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Características
Parâmetros pré-definidos.Os parâmetros de um projeto constituem
as restrições que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execução do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto.
Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo, equipamentos e pessoal.
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Características
As características mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessários para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.
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Características
Não existe uma fronteira clara entre projeto e atividade rotineira.
Um empreendimento pode ser considerado um projeto ou uma atividade rotineira, dependendo dos seus objetivos, de sua complexidade e do grau de certeza ou incerteza de seu sucesso.
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Necessidade da gestão de projeto
O gerenciamento de projetos é necessário em qualquer empreendimento que é estranho às atividades usuais da organização.
Por ser novidade, um projeto exige da organização um gerenciamento específico, distinto do gerenciamento rotineiro
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Necessidade da gestão de projeto
Fatores Tamanho do projeto: orçamento e tempo. Envolvimento de diversos departamentos. Envolvimento de diversas organizações. Importância do projeto: equipe dedicada. Fracasso ou atraso do projeto afeta a
reputação e a imagem da organização.
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Necessidade da gestão de projeto
Fatores Compartilhar recursos especializados. Novidade do empreendimento. Mudança do mercado: tecnologia ou
produtos alternativos.
Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica.
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Benefícios da gestão de projetos
Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto.
Definir claramente os objetivos e as metas do projeto.
Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente, a um custo menor.
Prever os gastos (orçamento) Disponibilizar os recursos necessários
antes do início das atividades.
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Benefícios da gestão de projetos
Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas.
Controle efetivo da execução do projeto em todas as suas etapas.
Agilizar as decisões através de um sistema de informações estruturado.
Documentar as etapas do projeto, para permitir uma análise crítica da realização projeto.
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Sucesso de um projeto
Um projeto é considerado bem sucedido quando é realizado de acordo com o planejado.
Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.
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Sucesso de um projeto
Exemplo:Demanda do novo produto acima do esperado.
Conseqüências da demanda adicional Capacidade produtiva insuficiente. Falta de matéria-prima. Clientes insatisfeitos. Não atendimento dos prazos de entrega. Organização dependente de um único
produto.
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Sucesso de um projeto
É muito difícil definir o sucesso de um
projeto, na medida em que algumas
metas são atingidas e outras, não.
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Sucesso de um projeto
Avaliação do sucesso:
A qualidade e o desempenho planejados
foram atingidos.
O projeto foi concluído no tempo previsto.
O projeto foi realizado de acordo com o
orçamento previsto.
Os materiais foram adquiridos nas
quantidades planejadas, sem desperdícios.
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Sucesso de um projeto
Avaliação do sucesso:
Os equipamentos foram utilizados de
modo eficiente.
As pessoas trabalharam de forma
produtiva, sem horas-extras.
O projeto foi realizado sem interrupção
e não prejudicou as atividade normais
da organização.
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Sucesso de um projeto
Avaliação do sucesso:
O projeto não sofreu grandes alterações
de escopo.
O contratante aceitou o projeto, sem
ressalvas.
O projeto não agrediu a cultura da
organização.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Escolher um gerente de projeto com
capacidade de estimular um bom
relacionamento entre as pessoas da
equipe e com capacidade de exercer a
autoridade que lhe foi atribuída.
Escolher corretamente os líderes da
equipe de projeto.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Definir claramente a estrutura de
autoridade.
Desenvolver o senso de
comprometimento em toda a equipe.
Manter uma relação de respeito e
cordialidade com o contratante do
projeto, os fornecedores e demais
pessoas envolvidas.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Identificar os processos mais importantes, que
precisam de melhorias.
Implantar métodos para fazer estimativas
realistas de custos, prazos e qualidade.
Implantar um sistema de controle efetivo.
Evitar um número excessivo de relatórios.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Desenvolver e estimular linhas de
comunicação informal.
Não pressionar excessivamente a
equipe de trabalho nos momentos mais
críticos.
Evitar o pessimismo ou o otimismo
exagerado.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Evitar a substituição freqüente do
gerente do projeto durante o
desenvolvimento.
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Causas do fracasso de um projeto
Origem externa à organização:
Mudanças tecnológicas.
Crise econômica.
Alteração da legislação, com novas
exigências.
Alteração da tributação.
Ação da concorrência.
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Causas do fracasso de um projeto
Falhas gerenciais:
Objetivos e metas mal estabelecidos ou
não compreendidos pela equipe.
A complexidade do projeto é
subestimada.
Muitas atividades e pouco tempo para
executá-las.
Orçamento mal elaborado.
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Causas do fracasso de um projeto
Falhas gerenciais:
Planejamento baseado em informações
insuficientes ou erradas.
Controle inadequado, sem marcos de
finalização em cada etapa do projeto.
Não manter as modificações sobre
controle, principalmente as modificações
de escopo.
Incapacidade em resolver conflitos.
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Anatomia de um projeto
Produto do projeto :
• Resultado final; é o resultado que o projeto se propõe a realizar.
• É o que terá sido produzido pelo projeto ao seu término
Obs: A descrição do produto do projeto contém menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme avança o projeto e as características do produto vão sendoprogressivamente elaboradas
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Escopo
É o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser realizadas para atingir o resultado final do projeto
Define limites de atuação
Obs.: A definição do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e é base documentada para futuras decisões em projeto
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Produtos intermediários – marcos
Produtos intermediários são resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser produzidos para ser concluído o projeto.
Normalmente um produto intermediário está sujeito a aprovação.
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Envolvidos
Stakeholders
Gerente de projeto
Concorrentes
Fornecedores
Agencias de financiamento
Orgãos do governo
Grupos de consumidores
Comunidades locais
Acionistas
Proprietários
Cliente
Gerentes funcionais
Consultores
Colaboradores
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Restrições
Fatores que limitam as opções na gestão do projeto.
Obs.: É importante identifica-las e confirma-las continuamente ao longo do projeto, para verificar modificações e possíveis omissões
Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e materiais, alteração continua do plano de projeto
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Premissas
São hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto.
É importante defini-las e registra-las para que possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto.
Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto.
Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execução, recursos materiais definidos
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Objetivos e metas
Objetivos: São resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto
Meta: São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projeto
É a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas nas
atividades do projeto a fim de atender aos
requisitos do projeto
Gerenciamento de projetos
Modelo de gerenciamento
O PMI® - Project Management Institute,
Guia PMOK®
Project Management Body of
Knowledge.
Ciclo de vida do projeto
Fases do projeto
O projeto é dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto.
Fase é um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, que geralmente terminam em um ou mais resultados.
As fases são definidas de acordo com as características específicas e as necessidades do projeto.
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto
As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida define os trabalhos técnicos a serem realizados em cada fase, as pessoas e os recursos envolvidos em cada fase e os resultados esperados.
Processos
Processos
Processos consistem em uma série de ações que geram um produto.
Os processos podem ser classificados em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos voltados aos produtos.
Processos
Processos
Os processos voltados aos produtos especificam e criam os produtos do projeto. Esses processos são definidos pelo ciclo de vida do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos organizam as atividades do projeto, para que sejam concluídas satisfatoriamente.
Processos
Processos
Guia PMOK® define 44 processos de
gerenciamento.
Cada processo trata de um assunto
específico, mas está integrado com os
demais.
Os processo são organizados em cinco
grupos.
Processos da Gestão de Projetos
Processos deEncerramento
Processos deIniciação
Fonte: PMBOK
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoramento e Controle
Processos da Gestão de Projetos
Os processos da gestão de projetos seguem dois conceitos básicos da administração:
1. As 4 funções da administração (Fayol):planejar, organizar, liderar e controlar
2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming):planejar, executar, verificar e agir
Grupos de processos
Processos de Iniciação
As necessidades do projeto são
identificadas e traduzidas em um problema
estruturado a ser resolvido pelo projeto. Os
objetivos do projeto são definidos, assim
como as melhores estratégias são
identificadas e selecionadas.
Grupos de processos
Processos de Planejamento Esses processos refinam os objetivos do
projeto e definem o curso de ação para o desenvolvimento.
Todas as fases e atividades são detalhadas e organizadas, sendo definidos: cronograma, seqüência das atividades, especificação dos recursos, elaboração do orçamento, etc.
O projeto deve ser suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades imprevistas.
Planejamento
• Planejamento e definição de escopo
• Definição das atividades
• planejamento de recursos
• Sequencia de atividades e estimativa de duração
• Estimativa de custo
• Planejamento da qualidade
• Planejamento organizacional
• Montagem da equipe
• Planejamento da comunicação
• Identificação, quantificação e avaliação dos riscos
• Planejamento dos suprimentos
Grupos de processos
Processos de Execução
Esses processos coordenam as pessoas e
os recursos necessários para implantar o
projeto, de acordo com o plano elaborado
nos processos de planejamento.
Execução
• Execução do plano de projeto
• Distribuição da informação
• Verificação do escopo
• Garantia da qualidade
• Administração e desenvolvimento da equipe
Grupos de processos
Processos de Monitoramento e Controle
Esses processos têm o objetivo de monitorar e controlar todas as atividades que são realizadas nas fases de Planejamento e de Execução.
O monitoramento mede a situação real do projeto
O controle compara a situação real com a situação prevista no planejamento e atua para corrigir eventuais desvios.
Monitoramento e Controle
• Análise do desempenho
• Controle das modificações
• Controle das modificações do escopo
• Controle da qualidade
• Controle da programação
• Controle do risco
• Controle dos custos
Grupos de processos
Processos de Encerramento Os resultados do projeto são avaliados pela
equipe de projetos ou por auditores externos,
a fim de obter a aceitação formal do projeto
pelo patrocinador e pelos demais
interessados
Os documentos do projeto são encerrados e
as falhas ocorridas são analisadas para que
erros semelhantes sejam evitados em
projetos futuros. (Aprendizado)
Encerramento
• Encerramento de Contrato
• Encerramento de Projeto
Áreas do Conhecimento
Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento
O guia PMOK® organiza os processos
de gerenciamento do projeto em nove
áreas de conhecimento. Os processos
de uma área de conhecimento tratam
de um assunto específico
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Integração
Processos de gerenciamento necessários para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Escopo
Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, seja executado com sucesso.
Escopo é a soma de produtos serviços e resultados do projeto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Tempo
Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto.
Gerenciamento de Custo
Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento previsto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento da QualidadeProcessos de gerenciamento necessários para assegurar que os produtos ou os serviços do projeto estarão em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Recursos HumanosProcessos de gerenciamento necessários para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto.
Gerenciamento das ComunicaçõesProcessos de gerenciamento necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de RiscosProcessos de gerenciamento necessários para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto.
Gerenciamento de AquisiçõesProcessos de gerenciamento necessários para adquirir os materiais e os serviços requeridos o projeto.
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Gestão de Projetos
Integração:
Desenvolvimento do plano do projeto
Custos:
Estimativa de custo/orçamento do projeto
Comunicação:
Planejamento da distribuição de informação, analise de desempenho
Escopo:
Inicialização, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem
Qualidade:
Planejar a garantia e controle da qualidade
Risco:
Identificação do risco, quantificação e controle
Prazo:
Definição e sequenciamento das atividades
Pessoas:
Planejamento organizacional, montagem da equipe
Suprimentos:
Planejamento de contratações, adm de contratos e fornecedores
Estruturando o Projeto -Documentação
Seqüência Típica de Eventos
FASE
CONCEITUAL
FASE DE
PLANEJAMENTO
FASE DE
IMPLEMENTAÇÃO
FASE DE
CONCLUSÃO
Conceito Objetivos e
Plano Mestre
Monitoramento
e Controle da
Implementação
Entrega
Proposta
Inicial
Plano de
Atividade e de Recursos
Análise e
Revisão do Projeto
Avaliação e
Acompanha-mento
Estudo de Viabilidade e
Risco
Exame dos
Contratos de
Recursos
Aceitação
Na fase de planejamento deve-se elaborar tres documentos importantes:
Documento de Requisitos do Projeto (DRP) – documento específico para levantamento e registro de um conjunto de informações importantes para as partes envolvidas
Work Breakdown Structure – WBS (Estrutura Análítica de Projeto)
Matriz de Responsabilidades – instrumento muito útil na implantação da divisão do trabalho e definição de responsáveis
DRP e Matriz de Responsabilidades
Com referência ao projeto definido na última aula, o grupo deve responder às seguintes perguntas:
Qual é o objetivo do projeto?
Quais são as metas (onde se quer chegar) com o projeto?
Por quê seria importante estudá-lo?
Em quanto tempo ele pode ser desenvolvido?
Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura, equipamentos, processos, etc.) são necessários e quanto isso custaria aproximadamente?
Documento de Requisitos do Projeto
Definição da WBS
Conceito: Work Breakdown Structure - WBS é a decomposição do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente até chegar a um nível de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programação das ações (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto
É uma estrutura hierárquica, com a indentificação das tarefas por blocos cada vez menores
Gráfico WBS
OBJETIVO DO PROJETO
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
SUB-ETAPA 2.1 SUB-ETAPA 2.2 SUB-ETAPA 2.3
TAREFA2.2.1
TAREFA2.2.2
TAREFA2.2.3
TAREFA2.2.4
O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para dar continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo.
Estes processos envolvem a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Processos de Execução
Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia do projeto Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do
projeto Distribuir informações Selecionar e contactar fornecedores
Processos de Execução
Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais
Acompanhamento da situação atual do cumprimento das tarefas definidas no planejamento
Gerenciar a Execução
Aplicar as atividades de qualidade planejadas
Garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os requisitos
Realizar a Garantia do Projeto
Mobilizar e Desenvolver a Equipe
Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto
Melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do p
Distribuir Informações
Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno
Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicação
Gerenciar os Fornecedores
Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas dos fornecedores
Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar contratos de fornecimento
Matriz de Responsabilidades
Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade.
É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.
Matriz de ResponsabilidadesExemplo
Legenda:
GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto).GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto)AA = Alta Administração (patrocinador do projeto)X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto.O = São os responsáveis pela execução# = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto
Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes participantes:Gerente de Projeto: um engenheiroGerente Funcional: um mestre de obrasAlta Administração: o diretor da empresa
Atividades Agentes GP GF AA Prazo das etapas do Projeto x # Qualidade do Trabalho # x Aprovar proposta antes do cliente # # x Compra de equipamento até R$ x Compra de equipamento acima de R$ # o x Promoção dos técnicos # x Contratação dos técnicos # x Dispensa dos técnicos # x Alocação dos técnicos # x Subcontratação de serviços x Treinamento dos técnicos xo Contato com o cliente o Elaboração do esboço da proposta o # # Detalhamento da proposta o Controle Orçamentário o Manutenção equipamento/laboratórios o Integrar etapas do projeto entre as diversas áreas técnicas o Elaborar relatório de Atividade o Elaborar relatórios gerais sobre o Projeto o o Alocação de equipamentos aos Projetos # o
Matriz de ResponsabilidadesExemplo
Relação de Atividades e Precedência
Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece:
• a sequencia lógica das atividades
• a programação de atividades simultâneas
• a correlação das atividades do projeto
• a otimização de tempo na execução das atividades
Atividade Descrição Duração Atividades Precedentes
01 Decisão de implantar um programa administrativo-financeiro 1 -
02 Definição das características do software (módulos, relatórios, etc.)
2 -
03 Levantamento das opções disponíveis 7 2
04 Escolha do programa pela diretoria 1 3
05 Aquisição e instalação do programa 2 4
06 Separação dos documentos de receita e despesa 7 1, 2 e 3
07 Definição das categorias de receita e despesa 1 4, 5 e 6
08 Parametrização do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e banco, categorias de receita e despesa, etc.)
3 4 e 5
09 Treinamento dos operadores 30 5, 7 e 8
10 Lançamento das despesas e receitas anteriores 15 6, 7 e 8
11 Lançamento das despesas e receitas atuais 5 6, 7 e 8
12 Fechamento do saldo de caixa e banco 2 8, 9, 10 e 11
13 Conferência dos lançamentos realizados 5 8, 9, 10, 11 e 12
14 Configuração dos relatórios 5 9, 12 e 13
15 Impressão e conferência dos relatórios 5 9, 12, 13 e 14
16 Conclusão da implantação (relatórios) 2 15
Relação de Atividades e Precedência
O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Cronograma
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.
Cronograma
ITEM ATIVIDADES MESES
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas
2 Discutir as opções e definir um problema a ser estudado
3 Levantar dados preliminares concernentes a restrição tripla
4 Elaboração do documento de requisitos do projeto (DRP)
5 Apresentação do DRP visando vender a idéia ao patrocinador
6 Definição das atividades e elaboração do cronograma
7 Definição da WBS
8 Elaboração do planejamento de uso dos recursos
9 Elaboração da declaração do escopo do projeto
10 Decisão quanto à execução do projeto
11 Elaboração do planejamento de execução do projeto
12 Elaboração do plano de monitoramento e controle (qualidade)
13 Elaboração das ferramentas de comunicação
14 Estruturação e digitação do projeto
15 Apresentação e entrega do projeto
Cronograma