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Dr. Primitivo Reyes A. / junio 2013
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• Objetivo: Mejora de los procesos de gestión
• Alcance: Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas necesarias para la mejora y rediseño de procesos en G y D México como parte del sistema ISO 9001:2000
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Macroprocesos SIPOC
Diagrama Interfuncional
Diagrama de flujo
Mejora de procesos
Indicadores y estándares
Plan de calidad
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• Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios• Equipos de trabajo
• Identificación de clientes y requerimientos• Enfoque de procesos
• Niveles de procesos• Mejora y rediseño de procesos• Plan de calidad
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MEJORA CONTINUA
Cliente
Requeri
mientos
Cliente
Satisfaccion
Responsabilidadde la Dirección
Administraciónde Recursos
Medición,análisis,mejora
Realizacióndel
Producto(y/o
servicio)
Producto/
ServicioEntrada Salida
Información
Información
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1.- Organización orientada al cliente: Comprender las exigencias actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en sobrepasar sus expectativas.
2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente interno adecuado en el cual los colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la organización, en concordancia con las políticas definidas por la Dirección.
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3.- Participación de los colaboradores: El personal, de todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque de procesos: Los resultados deseados se logran con mayor efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan en forma de procesos.
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5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y gestionar un Sistema y sus procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una organización.
6.- Mejora continua: objetivo permanente de la organización.
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7.- Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar decisiones efectivas con base en el análisis lógico e intuitivo de datos e información.
8.- Relación de beneficios mutuos con los proveedores: Esta relación intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas.
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Enfoque al Enfoque al clientecliente
Enfoque al Enfoque al clientecliente LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo
Participación Participación del personaldel personalParticipación Participación del personaldel personal
Enfoque de Enfoque de procesosprocesos
Enfoque de Enfoque de procesosprocesos
Enfoque de Enfoque de sistemassistemas
Enfoque de Enfoque de sistemassistemas
Mejora Mejora continuacontinuaMejora Mejora
continuacontinua
Toma de Toma de decisionesdecisiones
/hechos/hechos
Toma de Toma de decisionesdecisiones
/hechos/hechos
Relaciones Relaciones beneficiosasbeneficiosasRelaciones Relaciones
beneficiosasbeneficiosas
Sistema de Sistema de Gestión de la Gestión de la
CalidadCalidad
Sistema de Sistema de Gestión de la Gestión de la
CalidadCalidad
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• Se requiere un estilo participativo de dirección
• Beneficios de los equipos de trabajo – La experiencia y habilidades de los
diferentes empleados enriquece la del grupo – Pueden atacar problemas mayores que como
individuos– Pueden comprender completamente el
proceso a mejorar– El equipo se auto apoya y coopera en los
proyectos
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• Debe haber un líder dueño del proceso
• Un secretario
• Tomador de tiempo
• Facilitador
• Miembros involucrados con el proceso
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• Formación
• Integración
• Normas
• Desempeño u operación
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• Avance lento
• Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos.
• Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto
• Participantes negativos o se defienden
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• Cubrir la agenda tema por tema
• Establecer un ritmo adecuado
• Mantener el enfoque en las discusiones
• Verificar decisiones• Cerrar discusiones
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• Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
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• Al finalizar el proyecto de mejora se debe dar un reconocimiento a los participantes:
• Materiales – Incentivos, viaje, bono, diploma– Despensa, comida, publicidad
• Intangibles– Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
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• Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
• Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
• Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
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• Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
• Capacitar y comunicar el cambio• Involucrar a los empleados en el proyecto• Hacer esfuerzos para soportarlo como
consejos y capacitación• Hacer arreglos negociados para el cambio• Usar manipulación para obtener apoyo• Usar amenazas o fuerza directa
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• Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
• Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
• Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
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En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o
servicio.
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• Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
ConfiabilidadPrestigio
DurabilidadServicio
Uso/característicasReparación de fallas
ConvenienciaTrato e interacción
ConfiabilidadTangibilidad
VelocidadRecuperación de fallas
Precio original bajo Costos totales Relación de valor Planes comprador frecuente Rebajas/ventas Impuestos, garantía
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• Clientes internos:– Es el personal interno afectado por el producto
o servicio generado (siguiente operación)
• Clientes externos: – Usuarios finales, compran o usan el producto
para su uso
– Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final
– Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.
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• La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe
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• La información llega a la empresa se tome o no acción
• Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
• Con este se inicia
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• Se busca la información con el cliente
• Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
• Identificar los CTQs importantes para el cliente
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• El propietario del proceso es el responsable de la coordinación de actividades y desempeño de un proceso, incluyendo las interacciones con los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CLI
EN
TE
S
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• El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
• El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.
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Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
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del
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entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
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• Confiabilidad • Interés • Comunicación • Durabilidad• Credibilidad• Accesibilidad• Accesorios• Competencia• Conformidad• Cortesía• Oportunidad
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• Orientación al cliente
• Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos con ingeniería concurrente
• Reduce los cambios en manufactura
• Incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos
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• Proporciona mediciones del desempeño de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
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• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
• Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
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Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Visió
n trad
icion
al
Producción
Ventas
Ingeniería
Finanzas
Com
pras
Preprensa
Visión de proceso
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Realizar las actividades de forma aislada
Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:
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Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos
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No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso
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Análisis parcial y sesgado de los datos
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Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema
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Se enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas
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46
La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:
Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos
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47
Favorece la comunicación eficaz
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48
Enlaza los requisitos de la norma a los procesos de la organización
ventas
compras
7.5.1
producción
ventas
compras
7.5.1
producción
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49
Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema
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50
• Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
• Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes
• La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
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51
Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
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52
• Lanzamiento de nuevos productos• Cotizaciones• Procesamiento de órdenes• Adquisiciones• Desarrollo de productos• Embarques• Cuentas por cobrar
Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales
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53
• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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54
• Variables clave de entrada KPIVs: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
• Variables clave de salida de procesos KPOVs : costo, calidad, características y disponibilidad
• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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55
ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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56
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57
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58
• Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores
ProcesoAnterior
ProcesoProcesosiguiente
Base de datos de la empresa
Med
icio
nes
de
entr
adas
Med
icio
nes
de
salid
as
Med
icio
nes
de
proc
esos
Con
trol
de
proc
eso
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59
Proceso BEntradas
proceso B
Salidas proceso B
Proceso CEntradas
proceso C
Salidas proceso C
Salidas proceso A
Proceso A
Entradas proceso A
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60
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Procesos de soporte
Procesos primarios
LogísticadeEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logística deSalida
PRODUCTO
Ventas / Merca-dotecnia
Servicio
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61
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO
Purchasing
ReceiveSalesOrder
Order Entry
Order Material
ReceiveMaterial
Inspect Material
InventoryMaterial
Generate Work Order
Build Order
Test Ship
Quality Assurance
Accounting.
Human Resources
Sales and Marketing
Production Control
Facilities
Design EngineeringDFMEA
ProductionControl Plan
Manufacturing EngineeringPFMEA
Market Analysis
Product and Process Design
Order /Request
Payment
Product and Process DesignVerification and Validation
Main Process
Support Processes
C.O.P.S
REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
SATISFACCION
DEL
CLIENTE
The Organization
Bid / Tender Post Sales / Customer
Feedback
WarrantyDESARROLLO DESARROLLO DE DE
PROVEEDOREPROVEEDORESS
COMPRACOMPRASS
INGENIERÍAINGENIERÍA
VENTAVENTASS
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62
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63
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64
El enfoque de sistemas permite:
Realizar la gestión integral de los procesos
PROVEEDORESPRODUCCIÓNALMACEN VENTAS
SATISFACCIÓNDEL CLIENTE
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65
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
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66
Cliente externo
Cliente externo
Proceso A
Proceso EProceso C
Proceso D
Proceso B
Proceso F
Entrada A
Entrada F
Entrada CEntrada E
Entrada D
Entrada B
Cliente Interno
Cliente Interno
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
VP
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
Salida C
Salida E
Salida D
Salida F
RetroalimentaciónRetroalimentación
Red de procesos
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67
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68
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69
Propósito: Muestra las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa
Nivel de Detalle: Poco
Enfoque: “Contexto” de la Organización
Puntos Fundamentales:
Trata los procesos como “Cajas Negras”. No muestraDetalle de procesos
• Muestra los enlaces entreProveedores y clientes en la empresa• Responde a la pregunta ¿qué Proporciona la organización a Sus clientes internos/externos?
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70
• Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?• ¿Quién lo desarrolla?• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el
proceso?• ¿Quién proporciona los insumos?• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?• ¿A quién se le entrega el producto o servicio
resultado de la ejecución del proceso?
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71
• Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple
• Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle
• Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
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72
Provee-dores
Clientes
Banco de información
Entradas,Insumos
Procesos ysistemas Salidas
Retroalimentación Retroalimentación
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73
Ventas
IngenieriaDistribución
Manufactura
Flujo del Proceso Principal
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74
Propósito: Muestra funciones,Pasos, secuencias de pasos, Entradas y salidas de un proceso en particular
Nivel de Detalle: Medio
Enfoque: Interfase entre Procesos y personas
Puntos Fundamentales: • Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, Entradas y salidas, así como los responsables• Revela lo que existe en una “caja Negra”
• Muestra los enlaces entreProveedores y clientes para un solo proceso•Responde a las preguntas ¿qué Pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,¿quién realiza cada paso?
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75
• El grupo de especialistas elaborará el diagrama
interdisciplinario o interfuncional del proceso, en
él se identifican los diferentes subprocesos y las
disciplinas, que interactúan e interrelacionan para
el cumplimiento de los requisitos del cliente y por
los cuales es necesario transitar para realizar un
producto o servicio.
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76
• Para poder validar, en su análisis debe poder contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué pasos se requieren para producir un resultado específico?
• ¿En qué orden se ejecutan los pasos?
• ¿Quién, (que función) ejecuta casa paso?
• ¿Cuáles son las interacciones o interfases entre funciones?
• ¿Qué entradas se requieren y qué salidas se producen en cada paso del proceso?
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77
Cliente
Ventas
Ingeniería
Manufactura
Distribución
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Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
Tiempo
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79
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80
Propósito: Muestra tareas, Secuencias de éstas, entradas y Salidas para un procesoEspecífico
Nivel de Detalle: Máximo
Enfoque: Detalles del proceso
Puntos Fundamentales: • Muestra las tareas detalladasque constituyen un proceso
• No muestra quién realiza las tareas
• No muestra los enlaces entre proveedores y clientes
•Responde a la pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?
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81
• Pasos para el mapeo del proceso– Identificación de todas las actividades
que ocurren en el proceso, así como sus entradas y salidas relativas
– Creación de un diagrama de flujo del proceso, en base a la información de la secuencia en que ocurren las actividades
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82
• Preguntas– ¿Qué actividades desarrolla usted?– ¿Qué entradas necesita?
– ¿Quién es el proveedor de tales entradas?– ¿Qué salidas o resultados produce usted?
– ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?– ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una
de tales actividades?
– ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
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83
Proceso Decisión Documentos Datos
Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
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84
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
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85
1. Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso.
2. Hacer una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.
3. Realizar el primer recorrido y entrevistas.
4. Elaborar lista de proceso clave en notas autoadheribles.
5. Discutir, revisar y modificar.
6. Hacer un segundo recorrido y entrevistas.
7. Añadir pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
8. Elaborar un mapa de proceso “cómo es”.
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86
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
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87
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88
Usar el mapa de proceso “actual” para identificar:
– Productos comprobables
– Otras salidas del proceso
– Pasos del proceso sin valor agregado.
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89
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90
PLANEAR
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
HACER
Hacerlo como se planeó
VERIFICAR
¿Qué cosas sucedieron de
acuerdo al plan?
ACTUAR
¿Qué se puede mejorar la
próxima vez?
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91
Requisitos de Clientes y Usuarios
Valor superior al cliente y logro de objetivos
Diseño del sistema/proceso Implantación
del sistema procesos
Acciones Correctivas y preventivas
Definición de
Indicadores
Mejora e Innovación
Comparación Con las Mejores Prácticas
Ciclo de Mejora ContinuaCiclo de Mejora Continua
Sistema de Mejora y Rediseño de Procesos
Análisis del desempeño
Oportunidades
Ciclo de ad. Ciclo de ad. Y controlY control
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• Lanzamiento de nuevos productos: – definir el concepto, diseño y desarrollo del
prototipo, revisión de planes y lanzamiento
• Gestión de información: – toma de pedidos, compra de materiales,
programación interna y envió al cliente
• Transformación: – realización del producto desde la conversión
de materias primas hasta producto terminado
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• Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como:
– Las que agregan valor percibido por el cliente
– Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso
– Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas
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Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCaminar
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
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Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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• Valor es por lo que paga el cliente
• Actividades u operaciones que agregan valor– Son las que transforman, convierten o cambian un
producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas
• Actividades u operaciones que no agregan valor– Son las que consumen tiempo y recursos, pero no
agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar
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Ventana de valor de las actividades– Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla– Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla– Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla– Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla
Actividades del proceso que no agregan valor (Muda)– Inspección, Movimiento o transportación– Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos
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• Esperar al dependiente 15 min. NAV• Pedir artículo 2 min. AV• Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV• Búsqueda de artículo 20 min. NAV• Transporte de artículo 5 min. NAV• Entregar artículo al cliente 2 min. AV• Inspección por el cliente 5 min. NAV• Elaboración de factura 10 min. NAV• Empaque del artículo 5 min. AV• Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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1. Eliminación de actividades sin valor agregado para el cliente (esperas, proceso de firmas, etc.)
2. Simplificar las actividades con valor agregado
3. Enfoque al cumplimiento de las necesidades del cliente
4. Relación entre percepciones de valor y calidad de los clientes
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100
1. Eliminar actividades sin valor agregado• ¿Esta actividad agrega valor al cliente, se
puede eliminar?
Buscar:• Duplicidad• Revisiones adicionales• Datos sin uso• Copias múltiples
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101
2. Simplificar las actividades con valor agregado• ¿Se puede hace más rápido, con menos
costo, otra persona la puede hacer mejor, se puede simplificar, reducir o cambiar la tarea?
• Buscar• Retrasos, Revisiones• Papeleo, Duplicaciones• Omisiones• Ineficiencias
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3. Enfoque en las necesidades del cliente• ¿Se consideran los requerimientos
apropiados del cliente?.
Buscar: • No cumplimiento de requerimientos del
cliente• Asignación de recursos• Necesidades de capacitación• Ambiente de trabajo
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¿Qué se hace y porqué?• Eliminarlo
¿Dónde se hace y porqué?• Combinarlo con otro paso
¿Cuándo se hace y porqué?• Cambiar la secuencia
¿Cómo se hace y porqué?• Mejórelo
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Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?
SíNo
1
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• Preguntas típicas:– ¿Cuáles son los costos de los principales pasos?– ¿Cuál es el más costoso y por qué?– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?
• Diagramas a utilizar: – Interfuncional y de flujo
• Métodos de análisis:– Gráficas de pareto– Costeo con base en actividades– Administración con base en actividades
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• Preguntas típicas:– ¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y
distancias?– ¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o
aumentan la complejidad?– ¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o
movimientos innecesarios?– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?
• Diagramas a utilizar: – Interfuncional y de flujo
• Métodos de análisis:– Gráficas de pareto– Simplificación del trabajo
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En él se identifican la secuencia, procedimientos,
insumos y especificaciones para asegurar el
cumplimiento de los requerimientos que
alimentan al siguiente subproceso, y cuando así
lo requieren los criterios de aceptación o rechazo
de los mismos.
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• Características generales:
• Dueño del proceso
• Objetivos de calidad para el proceso
• Flujograma del proceso
• Procedimientos y responsabilidades para
cada etapa
• Recursos (humanos, infraestructura,
ambiente)
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• Información requerida
• Documentación necesaria para realizar las
etapas
• Registros generados por las diferentes etapas
• Especificaciones del proceso
• Control de parámetros del proceso
• Medición y monitoreo de la efectividad
• Observaciones
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• Proceso, Producto, Servicios
• Proveedores, Clientes, Valor para el cliente
• Atributos como confiabilidad u oportunidad
• Indicadores de desempeño, estándares de
servicio
• Indicadores de satisfacción al cliente
• Metas