SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIAFACULTAD DE INGENIERIADEPARTAMENTO DE INGENIERIA MECANICAMEJORAMIENTO CONTINUO DEL MANTENIMIENTO A TRAVES DEL DESARROLLO DEL TELENTO HUMANOIng. LUIS EDUARDO BENITEZ HERNNDEZProfesor TitularE-mail: lbenitez@ing.unal.edu.co 1.CONSIDERACIONES GENERALESQu est pasando en el mundo en general y en Colombia en particular?

Esta es la pregunta que intentamos responder da a da cuando nos vemos enfrentados a los retos de un mundo globalizado y virtual que nos sumerge en una competencia continua y salvaje, que nos exige a estar pendientes de nuestros competidores y de todo lo que ocurre a nuestro alrededor.

En este mundo convulsionado de hoy el fenmeno ms acentuado es el CAMBIO, lo cual nos obliga a conocer todas sus variedades e implicaciones, a generar procesos flexibles y con alta capacidad de adaptacin. Algunos de los cambios que estn ocurriendo en el mundo de hoy son:

-La aparicin constante de nuevas tecnologas

-Nuevas concepciones en la forma de organizar el trabajo en las empresas

-Las relaciones familiares y sociales

-La globalizacin de los mercados

-Nuevos patrones de empleo y estructuras organizacionales

-Generacin de Bloques Regionales de Mercados

-Alianzas estratgicas entre empresas y organizaciones

-Cambios en las relaciones entre la organizacin y su medio ambiente y la gente y la tecnologa

-Relaciones entre la Iglesia y los Estados

La principal caracterstica de estos cambios es la rapidez con que se presentan, ante lo cual la preocupacin actual de la alta gerencia en todas las organizaciones mundiales es desarrollar sistemas administrativos suficientemente fuertes y giles que garanticen la supervivencia de las empresas, la que queda asegurada primordialmente por la preferencia del consumidor, hoy y en el futuro, por el producto o servicio que presta la compaa mediante la satisfaccin de sus necesidades y las de todas las personas afectadas por la existencia de la empresa.

Hay dos estrategias indispensables para conservar, a lo largo del tiempo, la vida de una organizacin: calidad y servicio.

Algunas definiciones de calidad son las siguientes:

Calidad: Es satisfacer plenamente las necesidades de nuestro cliente.

Calidad: Es cumplir con las expectativas de nuestro cliente y algo ms.

Calidad: Es cumplir con las normas y requisitos establecidos del producto y servicio.

Calidad: Es lograr productos y servicios con cero defectos.

Calidad: Es hacer las cosas bien desde la primera vez.

Calidad: Es disear, elaborar y entregar productos y servicios de satisfaccin total.

Calidad: No es un problema, es una solucin.

Calidad: Es dar respuesta inmediata a las solicitudes de nuestros clientes.

Calidad: Es una sublime expresin humana que revela la autntica naturaleza de la persona, cualidad que define a quienes trascienden a su tiempo.

Para enfrentar el futuro, el mundo necesita, hoy ms que nunca, personas y empresas de calidad, para lo cual, lo primero es entregarse a la tarea de construir calidad humana, para garantizar la calidad empresarial; quienes as lo hagan, asegurarn el futuro de sus siguientes generaciones.

Necesitamos, hoy ms que nunca, una nueva generacin de seres humanas de calidad, que acepten el reto de crear empresas que produzcan calidad material y espiritual; que tengan la sensibilidad para apreciar una sonrisa de calidad o una reconfortante caricia. Que acepten el desafo de construir una nueva cultura de calidad humana, que proponga como valores fundamentales la generosidad, la justicia y el amor.

Seres humano de estas dimensiones son los que escriben la historia de sus pueblos, son imposibles de olvidar, pues su huella y sus actos los guarda Dios para siempre.

Para lograr un mundo de calidad se necesita forjar seres humanos de calidad total.En general podemos decir que la calidad debe estar presente en todas las actividades de una empresa; por ello ha de existir calidad en: insumos, procesos, mquinas y equipos, procedimientos, productos, comunicaciones, mantenimiento, publicidad y especialmente en las personas (clientes internos). Cuando aseguramos calidad en cada una de estas actividades, estamos hablando de calidad total.

El servicio es la diferencia competitiva de la empresa de hoy.

El servicio est integrado por un conjunto de eventos llamados momentos de la verdad, en los cuales interactan el cliente interno con el externo, dejando una sensacin agradable o amarga, indicativa de un buen o mal servicio.

La calidad y la excelencia en el servicio son el resultado del compromiso y la participacin del talento humano de una organizacin. Las mquinas, los equipos, las normas y los reglamentos de nada sirven, si los miembros de la organizacin no estn inmersos en una cultura de calidad y servicio.

Es necesario construir un clima laboral y una cultura corporativa que induzca a los miembros de la organizacin a ser actores de la competitividad de la empresa. La competitividad externa se construye a partir de la competitividad interna, siendo sta ltima producto del compromiso y sentido de pertenencia de los clientes internos de la organizacin.

2.ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAPonemos a consideracin de los lectores del presente trabajo cinco estrategias que, de ser aplicadas en forma integral, van a garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, ya que aplicadas al mantenimiento o cualquier otra actividad, van a mejorar la participacin del talento humano en la vida de la organizacin.

-El mejoramiento continuo

-La mejora de la productividad

-La motivacin personal

-Una adecuada administracin del cambio

-La aplicacin del tringulo del servicio

3.MEJORAMIENTO CONTINUO3.1DefinicinEl mejoramiento continuo (tambin conocido como Kaizen) es una filosofa, un modo de vida que los japoneses han puesto en prctica para hacer mejor, cada da, lo hecho el da anterior. No se trata de dar enormes saltos para obtener grandes cambios, por el contrario, se trata de un mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estndares que cada da se deben ir superando.

Masaaki Imai habla del Kaizen como una serie de prcticas exclusivamente japonesas que hace algunos aos alcanzaron fama mundial. Sin embargo se ha demostrado que el Kaizen puede funcionar en cualquier cultura, con las debidas adaptaciones para obtener mejores resultados.

Algunas de las prcticas que menciona el seor Imai, son: Orientacin al cliente, control total de la calidad, robtica, crculos de calidad, sistema de sugerencias, automatizacin, disciplina en el lugar de trabajo, mantenimiento productivo total, kanban, mejoramiento de la calidad, justo a tiempo, cero defectos, actividades en pequeos grupos, relaciones cooperativas trabajadores-administracin, mejoramiento de la productividad y desarrollo de nuevos productos.

Desafortunadamente la gran mayora de estas prcticas se aplican al Mejoramiento de los procesos, y todo dirigido a proporcionar la mayor satisfaccin al cliente (consumidor o usuario del producto o servicio). Pero frecuentemente se olvida que la intervencin de los empleados en estos procesos es clave; de su disposicin y sus actitudes hacia el trabajo depender el xito o fracaso de cualquier organizacin. Cualquier proceso tiene clientes internos y externos. La mayora de las empresas se preocupan de sus clientes externos para satisfacer sus necesidades en la mejor forma posible con la idea de que son ellos quienes generan utilidades. Pero, ser esto posible si los clientes internos no estn satisfechos y la empresa no se preocupa por sus necesidades bsicas?

3.2El Talento HumanoLos mejores resultados del mejoramiento continuo se alcanzaran cuando nos preocupemos del desarrollo personal de los trabajadores. En general se habla del recurso humano y se dice que es el activo ms valioso y realmente se le trata como un recurso que se puede mover de un sitio a otro, que se puede manejar a voluntad; en algunas empresas tristemente se le convierte un recurso fsico ms que cumple una funcin determinada dentro de un proceso productivo. Al contrario, el desarrollo personal significa que se est utilizando el talento humano, o sea, su creatividad, inteligencia, capacidad de aporte en la solucin de los problemas, capacidad de decisin; en otras palabras, se les hace participes en el manejo del proceso y se les faculta (empowerment) para que aporten todo el potencial de inteligencia que poseen, pero que en la mayora de las ocasiones es

desaprovechado.

Con el argumento de que al pensar en el cliente se piensa en los empleados, se presentan a continuacin algunas ideas que permiten aprovechar mejor su talento.

Es necesario generar un aprendizaje continuo en la empresa y los empleados. Hacer de cada experiencia un motivo para aprender, y no comenzar siempre desde cero ya que en ella se invierten todo tipo de recursos que elevan los costos del producto o servicio. Tanto en las experiencias con los procesos y mquinas, como con los empleados, debe existir una memoria o archivo que capitalice las enseanzas que nos deja.

Es necesario implantar la capacitacin y educacin continua en todos los niveles de la organizacin. La capacitacin se puede ver como un entrenamiento que le permite al empleado desarrollar mejor su trabajo, o cmo hacer las cosas; la educacin en cambio permite explicar por qu se hacen las cosas, todo esto encaminado a dar al empleado mayor capacidad en la toma de decisiones.

El cambio es una constante de hoy ya que la competencia y la naturaleza actual de los mercados as lo exige. La mayor o menor facilidad con que la empresa se adapte a los cambios la conducir al xito o al fracaso. La misma empresa debe preparar a sus empleados para asumir y propiciar ese cambio continuo en forma positiva.

En muchas empresas la gente trabaja en grupo y cada integrante aporta lo que puede pero priman los intereses personales y el deseo individual de sobresalir. Pues bien, es importante promover el trabajo en equipo, en donde se deponen los intereses individuales para dar paso a los intereses de la empresa y generar una sinergia importante que permita que el resultado final del trabajo sea superior a la suma de los aportes de cada integrante del equipo. Esto se logra con gente motivada y comprometida con los intereses de la organizacin.

Este trabajo en equipo debe reflejarse en la calidad del producto o servicio, la cual ser indicio de la calidad de la gente que trabaja en la empresa. Esta orientacin hacia la calidad necesariamente debe desembocar en el mejoramiento continuo de toda la organizacin.

El compromiso de la gente con la empresa se genera a partir de las acciones de esta ltima. Este compromiso significa comprometerse con otros en pro de la misin de la empresa. No es un compromiso individual sino de todos, requiere que la empresa difunda su misin de modo que todos la entiendan, la compartan y generen acciones para hacerla realidad.

Obtener avances firmes en estos puntos requiere que la empresa se gue por unos valores que tengan en cuenta a los clientes internos y externos; tambin exige relaciones laborales armoniosas y confianza mutua basadas en el respeto y la colaboracin. Esto permitir que los empleados participen en la solucin de problemas y facilitar la comunicacin de doble va.

Un punto importante para mantener motivado a un empleado es el trato justo y el reconocimiento de su trabajo. En este punto se cometen muchos errores: cuando el empleado cae en una equivocacin, la reaccin del jefe es llamarle la atencin, sancionarlo o despedirlo, pero cuando hace bien su trabajo se le dice: para eso se le paga y se olvida que la naturaleza del ser humano exige reconocimiento por sus actividades, independientemente de la relacin laboral. Cada empresa debera concertar con sus empleados la mejor forma de ofrecer estmulos y reconocimientos por el trabajo bien hecho.

3.3.Acciones previasEn resumen, antes de involucrarse de lleno en un proceso de mejoramiento continuo es necesario preparar adecuadamente el terreno para adaptarlo a las condiciones existentes en las empresas colombianas, de modo que sin pasar por encima de nuestra idiosincrasia y nuestras costumbres encontremos a la organizacin dispuesta a asumir nuevos retos. Por eso, previamente conviene trabajar en aspectos como:

.Resistencia y adaptacin al cambio

.Cambios de paradigmas

.Trabajo en equipo

.Motivacin al personal

.Liderazgo

.Procesos de comunicacin

.Compromiso con la Organizacin

.Manejo de la autodisciplina

.Aprendizaje organizacional

.Capacitacin continua

.Administracin por valores y principios

.Respeto por el cliente

.Reconocer al cliente como su fuente de supervivencia

.Momentos de la verdad

.Calidad total en el puesto de trabajo

.Concepto del valor agregado para el cliente

.Autoestima personal

.Empowerment organizacional

.Mejoramiento continuo del talento humano

.Manejo adecuado del tiempo (reunionitis)

El xito o fracaso en la aplicacin de un proceso de mejoramiento continuo radica en la adecuada preparacin de la organizacin, comprendiendo que los resultados se dan a largo plazo y que es necesario el compromiso de todos los empleados, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.

3.4Herramientas del Mejoramiento ContinuoLas herramientas que a continuacin se van a describir son aplicables cualquiera sea la disciplina del mejoramiento continuo en que se quiera comprometer la organizacin: Control total de la calidad, Justo a tiempo, Crculos de Calidad, Cero defectos, Mantenimiento Productivo Total, etc.

Estas herramientas buscan: eliminar los desperdicios, mantener limpio y organizado el sitio de trabajo, eliminar las prdidas de tiempo, llegar a la causa origen de una falla y corregirla en forma definitiva para asegurar que nunca se va a repetir.

3.4.1Eliminacin de las Tres MLas 3 M son tres palabras japonesas que describo brevemente a continuacin:

MUDA:DESPERDICIO, DESPILFARRO

MURA:IRREGULARIDAD O INCONSISTENCIA

MURI:DIFICULTAD O TRABAJO TENSIONANTE

MUDA:Se puede clasificar como una muda cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio. Existen ocho mudas:

1.Muda de sobreproduccin2.Muda de Inventario3.Muda de Reparaciones4.Muda de Movimiento5.Muda de Procesamiento6.Muda de Espera7.Muda de Transporte8.Muda de TiempoMURA: Se presenta cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin. Tambin se presenta cuando no se utilizan en forma eficiente los recursos disponibles y se genera la necesidad de mayores inversiones.

MURI: Significa que hay dificultades o condiciones estresantes para los trabajadores y las mquinas lo mismo que para los procesos de trabajo.

3.4.2Aplicacin De Las Cinco SLas 5 S tambin son palabras japonesas que significan:

SEIRI:SEPARAR LO INNECESARIO Y ELIMINARLO

SEITON:ORDENAR LO NECESARIO

SEISO:LIMPIAR Y VERIFICAR

SEIKETSU:SISTEMATIZAR. MANTENER EL ORDEN Y LA LIMPIEZA

SHITSUKE:COSTUMBRE Y PRACTICA (DISCIPLINA)

SEIRI: Consiste en diferenciar entre elementos (equipos, herramientas, materiales) necesarios e innecesarios en el sitio de trabajo y eliminar estos ltimos.

SEITON: Consiste en clasificar los elementos necesarios de acuerdo a su uso y disponerlos como corresponden para minimizar el tiempo de bsqueda y esfuerzo.

SEISO: Consiste en limpiar y verificar continuamente el sitio de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.

SEITON: Consiste en mantener la limpieza de los operarios por medio del uso de ropa adecuada, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

SHITSUKE: Adquirir disciplina por medio de la costumbre y la prctica constante. Las personas que siguen los cuatro pasos anteriores finalmente adquieren autodisciplina para su prctica continua en el trabajo diario.

En esta etapa la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las Cinco S y asegurarse que estn siguiendo dichos estndares.

Beneficios de las Cinco SLa aplicacin de las 5S genera los siguientes beneficios:

.Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.

.Mejora el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.

.Desarrolla en los empleados la habilidad para detectar problemas

.Hace el trabajo ms fcil para el operador reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacios.

.Crea en los empleados autodisciplina.

.Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

.Mejora la productividad en el puesto de trabajo.

.Reduce la ocurrencia de accidentes de trabajo mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

.Incrementa la confiabilidad de las mquinas que sean propensas a averas repentinas.

.Previene el deterioro acelerado de las mquinas y se mantienen sus funciones.

.Se descubren funciones defectuosas en cada parte de la mquina (sobrecalentamiento, vibraciones, ruidos anormales, pequeas grietas o roturas. . .)

.Reduce los defectos y estabiliza la calidad de los productos.

.Fortalece la confianza de los clientes en la organizacin y mejora las ventas

.Contribuye a que las entregas se hagan a tiempo.3.4.3Ciclos PHVA y EHVAEdward Deming dej a los japoneses una til herramienta que permite avanzar en firme hacia un mejoramiento continuo aplicado tanto a los procesos de la empresa como a las relaciones con los empleados; PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

ACTUARPLANEAR

VERIFICARHACERFIGURA 1. Diagrama PHVAEn el primer cuadrante aparece la planificacin de las mejoras determinando los objetivos, metas y estrategias. Para hacer realidad estas mejoras ya planeadas es necesario capacitar y educar a la gente que las va a aplicar y luego s ponerlas en prctica.

Las mejoras deben ser observadas cuidadosamente; la verificacin de las mejoras se hace a travs de controles visuales que permitan medir el grado de mejora obtenido.

El final de este ciclo se da cuando se hacen ajustes o se asegura la mejora estableciendo estndares para continuar, en forma constante, con la aplicacin del ciclo.

Como se puede ver el PHVA rene una serie de actividades para el mejoramiento y para asegurarse de que sus beneficios duren. Pero antes de emplear este ciclo, es importante que los estndares corrientes se estabilicen, lo cual se logra mediante la aplicacin del ciclo EHVA (Estandarizar, Hacer, Verificar, Actuar).

Cuando cualquier proceso tiene desviaciones por inestabilidad en la lnea de produccin, se deben buscar las causas fundamentales, emprender acciones correctivas y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema; en otras palabras se trata de aplicar el ciclo EHVA. Slo despus de que se ha establecido un estndar y los trabajadores lo aplican sin anormalidades, se puede decir que el proceso est bajo control. En este momento existen las condiciones para elevar ese estndar a un nivel superior con la aplicacin del ciclo PHVA. En Resumen, se usa el ciclo EHVA para estabilizar y estandarizar las condiciones (mantenimiento) y el ciclo PHVA para superarlas (mejoramiento).

3.4.4Sistema de SugerenciasEn el medio empresarial colombiano, se observa an que existe inters en utilizar slo la fuerza de trabajo de las personas. El trabajador es slo un receptor de ordenes y un ejecutor de las indicaciones que se le dan. Cuando el proceso de mejoramiento continuo se orienta hacia los individuos, la fuerza de trabajo deja de tener toda la importancia y pasa a ocupar lugar principal la inteligencia de trabajo de las personas, o sea pasan a ser importantes todos los aportes e ideas que cada persona puede ofrecer. Cada trabajador puede considerarse un especialista de su puesto de trabajo y si se le motiva suficientemente se va a interesar por la forma actual en que hace su trabajo y siempre va a estar dispuesto a dar ideas para mejorar.

Pero normalmente no es suficiente esta motivacin, se deben brindar facilidades a los empleados por medio de la educacin para que sus sugerencias sean cada vez mejores.

El sistema de sugerencias permite que los empleados se involucren y se comprometan con el proceso de mejoramiento continuo por medio de ideas, individuales o de grupo, que buscan siempre superar los estndares actuales. Esta es una herramienta que ayuda a mejorar las comunicaciones en toda la organizacin porque permite que hablen entre los mismos trabajadores y entre estos con sus superiores. Adems le brinda la oportunidad a la direccin superior de la empresa de comunicare con todo el personal e involucrarse en sus propuestas de mejora. Aqu vale la pena insistir en que el papel del Director Ejecutivo o el Gerente de la empresa no es ser tomador de decisiones sino que debe se un promotor de cambio y un facilitador que muestre transparencia y coherencia con los valores ticos de la organizacin; para lograr esto se debe comenzar por creer en la gente y mantener siempre una sincera actitud de escucha.

3.4.5Tcnicas de Solucin de ProblemasSon Mtodos que buscan llegar a la causa raz de un problema.

Diagrama Causa EfectoEs un grfico que muestra la relacin entre caractersticas de calidad (efecto) y los factores que dan origen a dichas caractersticas (causa).

Los diagramas de causa y efecto, o los diagramas en forma de espina de pescado, ayudan a identificar muchas causas posibles de un problema y permite agruparlas segn determinadas caractersticas de calidad.

Anlisis de ParetoEl diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para el anlisis de problemas. Da informacin acerca de un problema clasificando las causas o problemas de acuerdo a la frecuencia con que ocurren y/o lo que cuestan. Se presenta como un grfico de barras que clasifica los datos de un problema por orden de importancia (mayor costo, mayor nmero de errores, reclamaciones, etc.) de manera que se establezcan prioridades a fin de corregir por medio de acciones de mejoramiento.

Mtodo de las 5 WEl mtodo de las 5 W conduce a encontrar la causa raz de un problema con el fin de implementar soluciones definitivas. Consiste en preguntar cinco veces: POR QU ? (WHY ?). Esto impide que el anlisis se quede en los sntomas y por el contrario permite llegar al origen de una falla.

Lluvia de IdeasLa lluvia de ideas es una forma de hacer participar a un grupo de empleados en la solucin de un problema. Primero se hace un listado de todas las opiniones que den los participantes sobre las posibles causas de una falta. Es importante que todos participen y que se respeten todas las ideas, as en un comienzo algunas no tengan lgica o parezcan fuera de lugar.

Un segundo paso consiste en clasificar esas ideas por temas comunes o que tengan alguna relacin. Esta informacin as clasificada se analiza con el grupo para ver su incidencia en el problema.

Facultar a los EmpleadosUna compaa se puede quedar atrs de la competencia a menos que todos los conceptos, la estructura, los procesos y la accin se ajusten a cuatro requisitos organizacionales crticos. La compaa debe ser:

.Orientada hacia los clientes.Eficiente en costos.Rpida y flexible.Mejorar continuamenteExisten cuatro claves para lograr facultar a los empleados:

1.Compartir la informacin con todos, ya que quienes tienen informacin se ven obligados a actuar con responsabilidad porque entienden la situacin real y los estimula a actuar como si fueran dueos de la empresa.

2.Crear autonoma por medio de fronteras. Aclara la visin de la organizacin para traducirla en papeles y metas y define valores y reglas de actuacin claras.

3.Reemplazar las jerarquas con equipos autodirigidos facultados para tomar decisiones.

4.Educar y capacitar a todos los empleados para la toma de decisiones.

4.MEJORA DE LA PRODUCTIVIDADLa productividad de una empresa se puede definir como la relacin entre la produccin y los insumos. El principal inters se centra en mantener o mejorar la productividad actual. Para mejorarla hay dos vas: La primera consiste en aumentar el numerador de esta ecuacin (produccin), lo cual implica inversiones en nuevas tecnologas o mtodos de trabajo, bsqueda de nuevos mercados, grandes inversiones en publicidad y otras que no son muy factibles para las empresas colombianas que estn tratando de sobrevivir a la crisis actual. La segunda va, consiste en bajar los costos de los insumos. De ninguna manera se propone que se disminuya la calidad de la materia prima, se liquide personal de la empresa, ni se bajen las inversiones en mantenimiento, publicidad o capacitacin; por el contrario lo que se propone es que se bajen los costos disminuyendo las grandes prdidas en que incurrimos dentro de nuestros procesos productivos. A continuacin se relaciona una lista de los tipos de prdidas en que podemos concentrar nuestros esfuerzos para llegar a su eliminacin total:

Prdidas de materiales y energa:1. Prdidas de materiales

.Por defectos de calidad

.Desperdicio geomtrico

.Prdidas por sobrepeso

.Por excesos

.Por deficiencia en operacin

2. Prdidas de energa

.Escapes de vapor

.Por sobrecarga

.Sobretemperaturas

.En el inicio del proceso

Prdidas de rendimiento de los equipos: 3.Paradas programadas

4.Preparacin y ajuste

5.Por avera de equipos

6.Por paradas menores

7.Prdidas por velocidad

8.Por defectos de calidad

9.Reprocesos

10.Por operacin

Prdidas por rendimiento de la mano de obra11.Prdida de tiempo por control

.Espera de instrucciones

.Espera de materiales

12.Prdidas por falta de flujo en produccin

.Desplazamientos innecesarios

.Mala operacin de los equipos

. Procesos y mtodos deficientes

13.Desorganizacin de la lnea

14.Deficiencia logstica

15.Mediciones y ajustes en proceso

16.Estado de las herramientas

El Mejoramiento Continuo nos proporciona tres tcnicas que se concentran en la eliminacin de estos tipos de prdidas: La Calidad Total, el Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total.

Adems es necesario que aprendamos a aplicar estas herramientas en el trabajo diario de planta. Para esto se busca que siempre tengamos controlada la Efectividad global de los equipos

Tiempo Total Tiempo Perdido

DISPONIBILIDAD =

Tiempo Total

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO = Tasa Neta de Operacin X Tasa Real

Cantidad Producida X Ciclo RealCiclo Ideal

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO = X

Tiempo de OperacinOficio Real

Cantidad Producida X Ciclo Ideal

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO =

Tiempo de Operacin

EGE = DISPNIBILIDAD x EFICIENCIENCIA DEL DESEMPEO x PRODUCTOS DE CALIDAD

Condiciones idealesDISPONIBILIDAD MAYOR90%

EFICIENCIA DE DESEMPEO95%

PRODUCTOS CALIDAD99%

Efectividad Ideal:0.90 x 0.95 x 0.99 = 0.85 +5.LA MOTIVACIN DEL PERSONALQu es motivacin? Un hombre o una mujer se motiva cuando el o ella desea hacer algo. Un motivo no es lo mismo que un incentivo. Mientras que una persona puede inspirarse a cobrar entusiasmo mediante un incentivo, su principal motivo para querer hacer algo puede ser el temor al castigo. La motivacin abarca todas las razones que sirven de fundamento para la forma de actuar de una persona.

Los grupos de trabajo se parecen a los individuos en que si bien son siempre nicos (cada uno desarrolla su propia personalidad de grupo), ellos comparten, como los individuos, ciertas necesidades comunes. Existen tres reas de necesidades en esos grupos. Dos de estas son las propiedades del grupo como un todo o sea la necesidad de cumplir la tarea comn y la necesidad de mantenerse como unidad social cohesiva (necesidad de mantenimiento del equipo). La tercera rea est constituida por la suma de las necesidades individuales de los miembros del grupo.

Actualmente los individuos obtienen la satisfaccin de sus necesidades con la interaccin con diferentes grupos a travs del dinero como recompensa por sus servicios.

Maslow prioriza las necesidades del individuo colocndolas en un orden tal que al satisfacer relativamente bien las necesidades bsicas, las necesidades superiores se destacan y adquieren importancia de manera que se conviertan en influencia de motivacin.

Las tres reas de necesidades mencionadas influyen entre s: Si un grupo falla en su tarea, esto intensificar las tendencias desintegrativas presentes en el grupo y producirn menos satisfaccin para sus miembros individuales. Si existe una falla de unidad o de relaciones econmicas en el grupo, eso afectar el rendimiento en el trabajo e igualmente las necesidades individuales. Y obviamente, un individuo que se sienta frustrado y desdichado en un ambiente de trabajo particular, no har su mxima contribucin ni a la tarea comn ni a la vida del grupo.

A la inversa, el logro desde el punto de vista de una meta comn, tiende a crear una sensacin de identidad de grupo (el sentido de nosotros), /el momento de victoria cierra las brechas sicolgicas entre la gente: la moral sube naturalmente. Unas buenas comunicaciones internas y un buen espritu de equipo basado en xitos pasados hace que un grupo tenga ms probabilidades de hacer bien su tarea y, de paso, proporciona un clima ms satisfactorio para el individuo. Finalmente, un individuo cuyas necesidades se reconocen y el cual cree que puede hacer una contribucin caracterstica y que vale la pena tanto para la tarea como para el grupo, se inclina a producir buenos frutos en estas dos reas.

La pirmide de las necesidades de Maslow hace parecer que nuestras mayores necesidades estn en las filas inferiores y que van disminuyendo de tamao a medida que se sube en la pirmide. Pero las necesidades fisiolgicas, por ejemplo, son limitadas: uno solo puede hacer un determinado nmero de comidas al da. En realidad hay menos limitaciones a medida que se sube, por tanto es ms vlido presentarlo en forma de una pirmide invertida.

PIRMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

Este diagrama puede quedar abierto en la parte superior con el fin de sugerir que puede haber otro nivel de necesidad ms all de la autorrealizacin, es decir, la necesidad de superarse as mismo.

TEORA DE MASLOW:El hombre es un animal imperfecto y rara vez llega a un estado de satisfaccin completa excepto durante un breve tiempo. Cuando se satisface un deseo, salta a otro para tomar su lugar. Cuando ste se satisface, sale otro a primer plano, etc. Es caracterstico del ser humano durante toda su vida estar prcticamente siempre deseando algo. Nos vemos frente a la necesidad de estudiar las relaciones de todas las motivaciones mutuamente y al mismo tiempo nos vemos en la necesidad de renunciar a las unidades motivacionales si queremos lograr el amplio entendimiento que estamos buscando.

.Necesidades Fisiolgicas

Si una persona llega a carecer crnicamente de agua y alimentos, llegar a dominarlo el deseo de comer y beber y su preocupacin por otras necesidades tiende a desaparecer. As, pues, las necesidades fisiolgicas son las ms preponderantes de todas. Lo que esta preponderancia significa es que el ser humano a quien le est faltando todo en la vida de una manera extrema seguir tendiendo a buscar satisfaccin para sus necesidades fisiolgicas y no pasa a cualquier otra.

Sin embargo supongamos que una persona tiene alimento suficiente garantizado para el futuro predecible. Entonces, segn Maslow, surge otra necesidad insatisfecha que domina el organismo. En otras palabras, deja de motivar un deseo satisfecho. Cuando las necesidades fisiolgicas quedan satisfechas, surgen otras necesidades superiores y as sucesivamente. Las necesidades bsicas del hombre estn organizadas en una jerarqua de relativa preponderancia.

.Necesidades de seguridad

Cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente bien satisfechas, surge un nuevo conjunto de necesidades centradas en la seguridad del organismo.

En los adultos podemos observar experiencias de las necesidades de seguridad en el deseo comn de empleo con seguridad de su ejercicio, pensin, programas de seguros y la mejora de las condiciones de seguridad en el trabajo. Otro intento de buscar seguridad y estabilidad en el mundo se puede ver en la preferencia tan comn de cosas familiares antes que desconocidas.

Los individuos neurticos se pueden caracterizar como adultos que han conservado sus actitudes infantiles ante el mundo, al cual consideran como hostil, abrumador y amenazante. Su impulso hacia la seguridad o el escape puede tomar la forma de una bsqueda de algn protector fuerte y todopoderoso o convertirse en un esfuerzo frentico de ordenar el mundo para que ningn peligro inesperado o desconocido aparezca alguna vez.

.Necesidades sociales

Si se satisfacen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, surgen en seguida necesidades de amor, efecto y pertenencia como el centro predominante de motivacin. La persona en cuestin sentir profundamente la ausencia de amigos, esposa e hijos; anhelar relaciones afectivas con la gente y buscar un sitio en un grupo.

.Necesidad de estima

Este nivel incluye tanto la necesidad o deseo de una alta evaluacin de si mismo (respeto de si mismo y autoestima) como la estima de los dems.

.El deseo de fortaleza, logro, suficiencia, dominio, competencia, confianza frente al mundo, independencia y libertad.

.El deseo de reputacin, prestigio, status, predominio, reconocimiento, atencin, importancia y apreciacin.

La autoestima ms estable y por lo tanto ms saludable, se basa en el respeto merecido de los dems y no en la fama externa o celebridad y adulacin injustificada.

.Necesidad de autorrealizacin

Aun cuando se satisfagan todas estas necesidades, con frecuencia se puede esperar que pronto se presente un nuevo descontento o inquietud, a menos que el individuo est haciendo aquello para lo cual es apto. Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un poeta debe escribir, si a larga quiere estar en paz consigo mismo. Lo que un hombre puede ser, tiene que serlo. Esto es la necesidad de autorrealizacin.

Cuando una persona quiere hacer algo, sus resultados son con frecuencia totalmente diferentes a cuando le toca hacerlo. Esto constituye un importante punto de reflexin para las empresas con respecto a sus empleados.

LAS TEORAS X y Y DE McGREGORDouglas McGregor public su libro ms influyente: el lado humano de las empresas, en donde demostr con considerable claridad que los supuestos que hacen los gerentes acerca del comportamiento humano y la naturaleza humana tienen un profundo efecto sobre la forma como intentan administrar. McGregor presenta dos grupos de proposiciones o tesis sobre la naturaleza humana, a saber:

.Teora X:

El concepto tradicional de direccin y control.

1.El ser humano corriente tiene una aversin inherente por el trabajo y lo evita si puede.

2.Debido a esta aversin caracterstica del hombre por el trabajo, la mayora de las personas tienen que ser coaccionadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigo a fin de que hagan un esfuerzo adecuado para el logro de objetivos organizacionales.

3.El ser humano corriente prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidad, tiene relativamente poca ambicin y ante todo desea seguridad.

.Teora Y

Integracin del individuo y de las metas organizacionales

1.El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el fuego y el descanso.

2.El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos hacia objetivos organizacionales. El hombre ejerce autodireccin y auto control en el servicio de objetivos a los cuales se consagra.

3.La consagracin a los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con su logro.

4.El ser humano corriente aprende, bajo sus propias condiciones no solamente a aceptar sino a buscar responsabilidad.

5.La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales est ampliamente, no estrechamente, distribuida en la poblacin.

6.Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades del ser humano corriente slo se utilizan parcialmente.

McGregor interpret esta teora con las preocupaciones ms tradicionales de gerencia, sugiriendo que las necesidades del individuo y las necesidades de la organizacin no eran inherentemente incompatibles.

La aplicacin de la teora de Maslow de una jerarqua de necesidades humanas a la tarea de entender actitudes y comportamiento en el trabajo de la industria, ya ha suscitado alguno interrogantes morales fundamentales acerca del sitio del trabajo en la vida.

Incluso para aquellos que rechazan la exigencia liberal de que el trabajo se debe organizar ahora para permitir la mxima satisfaccin posible en todas las cinco reas de necesidad individual, sera aceptable que el trabajo debe proporcionar al menos los medios financieros para alcanzar la meta de suma importancia de autorrealizacin fuera de la fbrica o de la oficina, es decir, actividades en horas libres y vida en familia. De todas maneras, la sicologa de la realizacin de los deseos por esfuerzo propio, segn los ejemplos de la teora de las necesidades de Maslow, sigue su marcha.

6.ADECUADA ADMINISTRACIN DEL CAMBIOLa Administracin del Cambio es la armonizacin metodolgica de los diferentes factores de riesgo, actores y curvas de comportamiento en los procesos de transformacin organizacional. Adems se puede decir que es una disciplina metodolgica para facilitar la implementacin de grandes cambios organizacionales.

El cambio es el paso de un estado actual (Status quo) a otro estado final (estado deseado). Para lograrlo existen un conjunto de mecanismos que permiten la transformacin, vista como un proceso.

La figura nos muestra que para pasar de la situacin actual a la situacin futura, es necesario generar un proceso de transicin que es el que va a generar el cambio de cultura organizacional que deseamos.

Ese estado de transicin tiene algunas caractersticas que es importante administrar en forma adecuada porque:

-Genera baja estabilidad, temor, incertidumbre y rechazo en la gente

-Coloca al personal en un alto nivel de strees emocional

-El control se convierte en un asunto de suma importancia

-Se valoran grandemente los patrones de conducta del pasado

-Hay un notable aumento de los conflictos en todos los niveles de la organizacin.

Cuando se propone un cambio se generan dos reas de trabajo:

-rea Tcnica:Se busca construir nuevos esquemas de operacin

-rea Social:Se espera crear las condiciones para que la gente se comprometa y el cambio sea exitoso La clave es que en el proceso de transicin se de establecer una coordinacin balanceada entre lo tcnico y lo social.

Administracin del cambio: Consiste en armonizar los tres factores que intervienen en el proceso: Los actores del cambio, las curvas de comportamiento y los factores de riesgo.

La siguiente figura nos muestra quienes son los actores del cambio en la organizacin.

Lograr una curva de compromiso ideal requiere grandes esfuerzos y un manejo adecuado de sus dos variables principales: Compromiso y Tiempo.

Lograr un cambio exitoso tambin genera unos factores de riesgo que pueden hacer peligrar el proceso. Se debe buscar tener control sobre cada uno de ellos:

Finalmente antes de involucrar a la organizacin en un proceso de cambio es necesario prepararlo adecuadamente, trabajando con todo el personal en aspectos como:

Resistencia y adaptacin al cambio

Cambio de paradigmas

Trabajo en equipo

Motivacin a todo el personal

Liderazgo

Procesos de comunicacin

Compromiso con la organizacin

Manejo de la autodisciplina

Aprendizaje Organizacional

Capacitacin continua

Administracin por valores y principios

Mercadeo de servicios

Respeto por el cliente

Reconocer al cliente como su fuente de supervivencia

Momentos de la verdad

Calidad total en el puesto de trabajo

Concepto del valor agregado para el cliente

Autoestima personal

Empowerment organizacional

Mejoramiento Continuo del talento humano

Desarrollo de nuevos productos y servicios

7.EL TRIANGULO DEL SERVICIOComo su nombre lo indica se puede aplicar a cualquier tipo de servicio. En este trabajo lo presentamos aplicado al servicio del mantenimiento en cualquier empresa.

Como se puede ver esta compuesto de cuatro elementos:

-Los Clientes: Son los usuarios (internos o externos) del servicio de mantenimiento. Ellos constituyen el corazn del modelo, el cual debe estar orientado a satisfacer sus necesidades. En mantenimiento el principal usuario de este servicio es produccin, quien es el verdadero responsable y dueo de los equipos.

-La Estrategia del Servicio: Busca establecer un principio organizacional que permite canalizar los esfuerzos hacia el beneficio (con valor agregado) del cliente.

Los Elementos claves de la estrategia son:

.Investigacin del mercado (Cules son las necesidades del cliente?)

.Misin y visin del mantenimiento (presente y futuro)

.Valores motores de la organizacin del mantenimiento.

-La Gente: Es el Talento Humano disponible en la Organizacin. Es el medio que permite poner en ejecucin las estrategias del mantenimiento. A travs de ellos se da el contacto directo con los clientes y se generan los momentos de la verdad.

A la gente se le debe dar herramientas para desempear adecuadamente su labor, tales como: educacin y capacitacin, motivacin, mejoramiento continuo, empoderamiento, toma de decisiones, trabajo en equipo, cultura del servicio, liderazgo del servicio.

-Sistemas y Mtodos: Son mecanismos que utilizamos para dar algn valor al cliente por medio del servicio, el cual debe tener las siguientes caractersticas:

.Debe ser fcil, rpido y no generar problemas al cliente.

.No se debe perder de vista la lgica del cliente (asumir su posicin).

.Las normas deben consultar las necesidades del cliente, no nuestra comodidad.

.Es preferible acordar procedimientos conjuntamente.

.No olvidar que la mejor estrategia es: siempre estamos aprendiendo (cuestionando, poniendo a prueba, refinando y mejorando)

8.CONCLUSINLa aplicacin del tringulo del Servicio implica una interaccin de doble va entre todos sus elementos. Al hacerlo as, se aseguran nuevos elementos importantes para prestar un servicio de excelencia.

En la figura se observa que ahora el cliente vive momentos de la verdad cuando entra en contacto con cualquiera de los elementos del tringulo. El buen manejo de estos momentos de verdad permitir tener clientes satisfechos y fieles que desearn seguir utilizando nuestros servicios en el futuro.

En la interaccin de doble va entre los tres vrtices del tringulo se generan nuevos elementos que nos orientan a aplicar el mejoramiento continuo en forma permanente. Esos elementos son:

.Cultura del cambio

.Valor agregado para el cliente

.Filosofa del Mejoramiento Continuo

.Imagen del servicio

.Calidad del servicio

.Cultura del servicio

Como ya se dijo, este modelo es aplicable a cualquier servicio. Espero que los aportes hechos sirvan para que ustedes tengan organizaciones de servicio excelentes.BIBLIOGRAFIA-ALBRECHT, Karl. La Excelencia en el Servicio. Legis, 1990

-_____ La Revolucin del Servicio. 3R Editores, 1997

-_____ Gerencia del Servicio. 3R Editores, 1999

-BARNES, Tony. Estrategias KAIZEN para un liderazgo exitoso. McGraw Hill, 1997

-BENITEZ H., Luis Eduardo. Mejoramiento Continuo aplicado al Mantenimiento. ACIEM, 2000.

-_____ Gestin del Mejoramiento Continuo en los procesos productivos. Universidad Nacional de Colombia, 2001.

-_____ Administracin Estratgica de los procesos de cambio. Universidad Nacional de Colombia, 2000.

-CANE, Sheila. Estrategias KAIZEN para triunfar a travs de las personas. McGraw Hill, 1997

-IMAI, Masaaki. Kaizen. Cecsa, 1994.

-KOTTER, John P. --- el lider del cambio. McGraw Hill, 1996

-KRIEGEL, Robert J. Si no est roto, rmpalo. Norma 1994.

-_____ De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. Norma, 1997.

-LELAND, Karen. Servicio al cliente. Norma, 1997.

-mCgregor, Douglas. El lado humano de las organizaciones. McGraw Hill, 1994.

-SENGE, Peter. La danza del cambio. Norma. 1999.

-WELLINGTON, Patricia. Estrategias KAIZEN para el servicio al cliente. McGraw Hill, 1997

FISIOLGICAS

SEGURIDAD

SOCIALES

ESTIMA

AUTORREALIZACION

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FISIOLGICAS

SEGURIDAD

SOCIALES

ESTIMA

AUTORREALIZACION

AUTORREALIZACION

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLGICAS

Relaciones

Estructura

Recursos

Personas

Procesos

Sistemas

Estrategia

Objetivos

CULTURA

SITUACIN

ACTUAL

INICIO TRANSICIN FINAL

PROCESO

PROGRAMA

SITUACIN

FUTURA

16. Estado de las herramientas

5. Avera de equipos

4. Preparacin y ajuste

1. Prdidas de materiales

15. Ajuste de proceso

14. Deficiencia logstica

13. Desorganizacin

12. Falta de flujo

11. De tiempo, por control

10. Por operacin

9. Reproceso

8. Defectos de calidad

7. Prdidas de velocidad

6. Por paradas menores

3. Paradas Programadas

2. Prdidas de energa

TASA DE

PRODUCTOS DE

CALIDAD

EFICIENCIA

DEL

DESEMPEO

DISPONIBILIDAD

ABOGADORES

FACILITADORES

PATROCINADORES

USUARIOS

T I E M P O

Contacto

Conocimiento

Entendimiento

Percepcin Positiva

Instalacin

Adopcin

Institucionalizacin

Internalizacin

UMBRAL ACEPTACION

UMBRAL LEGITIMO COMPROMISO

Bajo

COMPROM

I

S

OSO

Alto

Visin

Status Quo

PATROCINIO

CULTURA

RESISTENCIA

COMUNICACIONES

CAPACITACIN

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