1 climatul organizational si atitudinea fata de schimbare
DESCRIPTION
licentaTRANSCRIPT
CUPRINS
ARGUMENT..........................................................................................................3
CAP. 1 ORGANIZAŢIILE ŞI FACTORUL UMAN.................................................5
1.1. ORGANIZAŢII: DEFINIŢII ŞI CLASIFICĂRI....................................................51.1.1.Definiţii...................................................................................................................51.1.2. Clasificări...............................................................................................................6
1.2. TEORII PRIVIND ORGANIZAŢIILE....................................................................91.2.1. Teoriile clasice.......................................................................................................91.2.2. Teoriile moderne..................................................................................................101.2.3. Abordarea metaforică a organizaţiilor, Gareth Morgan......................................11
1.3. COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL..........................................................12
1.4. CONCLUZII.............................................................................................................15
CAP. 2 CULTURĂ ŞI CLIMAT ORGANIZAŢIONAL..........................................16
2.1. CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ.......................................................................16
2.2. NIVELURILE ŞI DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE.........17
2.3.CLIMAT ORGANIZAŢIONAL..............................................................................20
2.4. RAPORTUL DINTRE CULTURĂ ŞI CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL......22
2.5. CONCLUZII.............................................................................................................25
CAP. 3 SCHIMBAREA ŞI ATITUDINEA FAŢA DE SCHIMBARE.....................26
3.1. SCHIMBAREA.........................................................................................................263.1.1.Introducere............................................................................................................263.1.2. Tipologii şi factori ai schimbării..........................................................................263.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare....................................................................323.1.4. Etapele schimbării...............................................................................................323.1.5. Cauze şi surse potenţiale ale rezistenţei la schimbare.........................................333.1.6. Implementarea schimbării...................................................................................38
3.2. ATITUDINEA FAŢĂ DE SCHIMBARE...............................................................393.2.1.Definirea conceptului............................................................................................39
3.2.2. Atitudini şi comportamente. Teorii......................................................................413.2.3.Atitudini şi motivaţii, opinii, credinţe, intenţii.....................................................453.2.4. Atitudinile şi comunicarea...................................................................................463.2.5.Caracteristicile comunicatorului şi schimbarea de atitudine................................49
3.3. CONCLUZII.............................................................................................................55
CAP.4 CERCETARE.........................................................................................56
4.1. OBIECTIVUL CERCETĂRII................................................................................56
4.2. IPOTEZELE CERCETĂRII...................................................................................56
4.3. INSTRUMENTELE CERECETĂRII....................................................................57
4.4. LOTUL INVESTIGAT............................................................................................59
4.5. PLANUL CERCETĂRII.........................................................................................634.5.1.Analiza coeficientului de consistenţă internă.......................................................644.5.2.Analiza şi interpretarea datelor.............................................................................65
4.6. CONCLUZII ŞI POSIBILE DIRECŢII DE CERCETARE................................85Bibliografie....................................................................................................................88Referinţe pe internet......................................................................................................89Anexe.............................................................................................................................90
2
ARGUMENT
Am decis să aleg această temă pentru lucrarea de licenţă pentru că am dorit să răspund la
câteva întrebări legate de firma în care am lucrat ca inginer în ultimii şaptesprezece ani. Întrebările
care aveau nevoie de răspuns erau cam aşa:
-de ce am senzaţia tot mai acută că ceva trebuie să se schimbe în aceasta firmă?
-ce mă face să mă simt tot mai inconfortabil în acest loc de muncă unde activez de atâta
timp?
-care sunt factorii care îmi dau această stare de disconfort?
-oare mai au şi alte personae această senzaţie, sau e ceva ce ţine de persoana mea şi de
schimbările din viaţa mea?
-care este percepţia celorlalţi în legătură cu această firmă azi, în acest moment?
-cum s-au adaptat oamenii la schimbarea majoră care s-a produs acum patru ani, aceea a
schimbării formei de proprietate ?
-cum se vor adapta schimbărilor impuse din exterior, datorate integrării României în
Comunitatea Europeană şi necesităţii armonizării legislaţiei de mediu, a calităţii produselor, a
consumurilor energetice etc?
-există o legătură între percepţia unui anume disconfort şi aceste schimbări?
Atunci am încercat să mă documentez şi am aflat că toate aceste întrebări, traduse în
limbajul psihologiei organizaţionale, ar îmbrăca următoarele forme:
-există o legătură între climatul organizaţional şi atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor
unei firme?
-care sunt factorii care influenţează climatul organizaţional?
-există diferenţe în percepţia climatului organizaţional a persoanelor de pe niveluri
ierarhice diferite, de vârste diferite, cu niveluri diferite de vechime în firmă, cu niveluri diferite de
studii?
Aşa am aflat că: nu putem vorbi de climat organizaţional, fără a înţelege noţiunea de
cultură organizaţională; nu putem vorbi de atitudine faţă de schimbare fără a face observaţii asupra
comportamentului organizaţional.
Mi-a atras atenţia metfora organizaţiei-copac, a cărui rădăcini reprezintă cultura
organizaţiei. Rădăcinile vin din adâncuri , având ramificaţii precum valori, credinţe, fără de care
3
organizaţia ar deveni instabilă şi s-ar răsturna. Ramurile, simbolizează ierarhia în organizaţie,
angajaţii fiind frunzele copacului. Un alt factor important care afectează evoluţia, dezvoltarea ,
creşterea copacului-organizaţie este climatul. Apa sub formă de ploaie şi razele soarelui, susţin
această dezvoltare. Climatul reprezintă comportamentul, atitudinile şi sentimentele care într-o
organizaţie pot fi regăsite în termeni de comunicare, rezolvare de probleme, luarea deciziilor şi
care fac ca procesul dezvoltării să fie armonios şi continuu. Fiecare organizaţie are propriile sale
rădăcini şi fiecare evoluează diferit în funcţie de climatul local.
Urmând acest model-metaforă, în capitolul 1 am făcut o scurtă introducere asupra
organizaţiilor şi a modului în care factorul uman se raportează la acestea. Capitolul 2 l-am dedicat
climatului, şi culturii organizaţionale şi a legăturii dintre ele. În capitolul 3, am abordat schimbarea
şi atitudinea faţă de aceasta.
Astfel, studiul a devenit pasionant într-un domeniu destul de puţin cunoscut pentru mine.
Aşa am înţeles că în România, acest domeniu este încă insuficient explorat, firmele neavând încă
fonduri pentru a beneficia de astfel de studii. Ele sunt cu atât mai necesare, cu cât firmele
româneşti şi-au schimbat statutul juridic şi forma de proprietate. Aceasta, a antrenat schimbări
fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare
activitatea, având implcaţii importante asupra tuturor membrilor organizaţiei, de la manager
general, la personalul de execuţie. Schimbarea organizaţională, include atât schimbarea
individuală, cât şi schimbarea la nivel de grup, dar în plus, presupune şi alte caracteristici ce ţin de
funcţionarea organizaţiei ca sistem.
Am dedus că personalul acestei organizaţii, percepe climatul organizaţional ca fiind
funcţional. Majoritatea consideră că sunt necesare schimbări, atât în domeniul procedurilor, a
structurii organizatorice, în planul responsabilităţilor, dar şi în cel al competenţelor. Schimbarea în
planul competenţelor, necesită o strânsă legătură cu valorile şi cultura organizaţiei.
În final, am reuşit să înţeleg cât de complexe sunt întrebările de la care am pornit, am
înţeles că sunt întrebări care îi preocupă pe toţi oamenii din organizaţia în care am făcut cercetarea,
idiferent de poziţia în firmă şi indiferent de caracteristicile lor individuale. La aceste întrebări se
poate răspunde în mod ştiinţific, prin studii şi cercetări făcute de profesionişti ai psihologiei
organizaţionale care înţeleg cultura şi climatul organizaţiei, au o perspectivă clară asupra evoluţiei
acesteia, au capacitatea de a vedea “ce urmează a fi” şi la ce se renunţă.
4
CAP. 1 ORGANIZAŢIILE ŞI FACTORUL UMAN
1.1. ORGANIZAŢII: DEFINIŢII ŞI CLASIFICĂRI
1.1.1.Definiţii
Organizaţiile au devenit din ce în ce mai importante pentru noi toţi, ele făcând parte din
viaţa noastră a tuturor, sau, reciproc, fiecare dintre noi face parte din viaţa cel puţin unei
organizaţii.
În acst sens, H. Mintzberg, 2003 (apud M. Zlate, 2004) arată că "organizaţiile, nu numai că
se infiltrează şi se insinuează în viaţa oamenilor într-o manieră subtilă, dar de cele mai multe ori
ajung să le controleze şi chiar să le domine existenţa. Creat de oameni pentru a le servi realizarea
scopurilor, ele se intorc împtriva lor, punându-le în pericol viaţa şi demnitatea individuală. "
Organizaţiile sunt structuri sociale, de aceea, conform G.A. Cole, nu putem trage o linie de
demarcaţie între acestea şi oamenii care le compun.
Sandra Fekete şi Lee Anna Keith, 2003, consideră într-un sens mai larg, că o organizaţie
este mai mult decât suma bunurilor sale. Organizaţiile au suflet, o energie vibrantă, dinamică, ce
transcede realitatea materială. Ele sunt compuse din indivizi, inventare, infrastructuri, produse şi
pieţe, componente fizice care se combină pentru a forma un pattern al aspiraţiilor şi realizărilor,
care vine din trecut şi tinde spre un viitor. Ele sunt vulnerabile şi în timp ce toate organizaţiile au o
durată de viaţă (life span), foarte puţine supravieţuiesc oamenilor care le-au creat.
Există o paletă foarte largă de criterii în baza cărora întâlnim definiţii ale organizaţiilor în
literatura de specialitate.M. Zlate, 2004, consideră că definirea organizaţiilor, a parcurs de-a lungul
timpului, trei mari etape :
-etapa anilor ’60, când organizaţiile au fost definite în termeni de scopuri, structuri formale şi în
termeni integrativi ;
-etapa anilor ‘70-’80, definirea fiind făcută în termeni de activităţi umane ;
-etapa sfărşitului anilor’80 şi a perioadei contemporane, când organizaţiile sunt definite în termeni
de performanţe controlate.
Selectăm câteva ale unor autori contemporani :
5
"Organizaţiile sunt creaţii umane. Ele sunt entităţi în care indivizii, interacţionând
şi în interdependenţă lucrează într-o structură pentru a obţine scopuri comune. Ele
se prezintă în multe forme, iar scopurile lor sunt variate şi nu pot fi întotdeauna
împărţite implicit/explicit către toţi membrii organizaţiei. " Fhruham,1977 (apud
M. Zlate, 2004)
"Organizaţia de muncă constă într-un grup (mare sau mic), sau grupuri de oameni
care colaborează într-un mod relativ permanent şi structurat pentru a atinge mai
multe obiective comune, pe care ei nu le-ar putea atinge dacă ar acţiona pe cont
propriu. O astfel de organizaţie este structurată într-o manieră care recunoaşte
formal şi plasează sarcinile pe care indivizii se aşteaptă să le împlinască." (G.A.
Cole, 1995).
"Organizaţiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanţelor
scopurilor colective. " Huezinski, Buchana, 1991 (apud M. Zlate, 2004).
M. Zlate sintetizează elementele comune ale acestor definiţii, astfel :
-organizaţia presupune un grup de fiinţe umane ;
-există un scop, sau mai multe scopuri explcit formulate, considerate comune membrilor
organizaţiei ;
-există o formă de structurare raţională, instituţionalizată, a părţilor componente ale
organizaţiei ;
-membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge scopul comun.
1.1.2. Clasificări
Cea mai cunoscută clasificare a organizaţiilor din literatura de specialitate românească este
cea a lui M. Zlate, 2004 :
Tipologia lui A. Etzioni, 1961, 1964, împarte organizaţiile în funcţie de mijloacele
de control , în : coercitive (bazate pe constrângere fizică), utilitare (bazate pe forţa
monetară) şi normative (bazate pe simboluri şi prestigiu) şi după gradul de
implicare, în alienante (scopurile organizaţiilor sunt contrare celor ale
angajaţilor), calculative (în care este o convergenţă relativă a scopurilor) şi morale
(grad de convergenţă crescut între scopurile organizaţiilor şi cele ale indivizilor).
6
Tipologia lui P. M. Blow şi R. W. Scott, 1963, împarte organizaţiile în funcţie de
criteriulprimului beneficiar, în : reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar
membrul organizaţiei), de afaceri (primul beneficiar este chiar patronul), de tip
"service" (primul beneficiar este clientul) şi de interes public (primul beneficiar
este publicul larg).
Tipologia lui D. Katz şi R.L. Kahn, 1966, descrie trei tipuri de organizaţii după
criteriul deprim rang (desfăşurarea activităţii în organizaţie şi finalitatea
acesteia) : productive/neproductive (sau economice), de menţinere întreţinere (sau
instituţionale de socializare), manageriale/politice (axate pe controlul şi
coordonarea resurselor) şi adaptative (centrate pe cunoaşterea, dezvoltarea şi
testarea teoriilor). După criteriul factorilor de rang secundar (structura
organizaţiei, sistemul de motivare, natura materialului de procesat uman/fizic),
organizaţiile s-au împărţit în : formatoare de obiecte şi formatoare de oameni.
Alte tipologii împart organizaţiile, după criterii variate, în private/de stat, profit
non ptofit şi economice/protective ; în reale sau virtuale ; sau în productive,
formatoare, combative, în funcţie de natura scopurilor.
Alte clasificări, utilizează criterii mai simple, cum ar fi :
Forma de organizare : publice, private, guvernamentale, neguvernamentale;
Scopul principal declarat : profit, nonprofit;
Tipul de producţie, pentru cele industriale: producţie unicat, serie mare, serie
mică,
producţie de masă;
Dimensiunea sau numărul de angajaţi : mici, medii, mari;
Importanţă/impact : locale, regionale, naţionale, multinaţionale, globale.
Conform G.A. Cole, 1995, cele mai importante variabile ale structurii unei organizaţii, sunt :
obiectivele;
oamenii care compun organizaţia;
sarcinile;
tehnologia;
mediul extern.
7
Aceste variabile, sunt puse în evienţă în următoarea diagramă :
1.2. TEORII PRIVIND ORGANIZAŢIILE
Cea mai simplă şi mai comună abordare a teoriilor privid organizaţiile este abordarea
istorică, în baza căreia putem vorbi de teorii clasice şi moderne. O altă abordare întâlnită în
literatura de specialitate a sfârşitutlui de secol XX, este aceea a utilizării metaforelor, sistematizată
de Gareth Morgan în 1986. Le prezentăm pe scurt, în continuare.
1.2.1. Teoriile clasice
Aceste teorii au fost elaborate în primele trei deceni ale secolului XX : teoria
managementului ştiinţific clasic, birocraţia şi teoria relaţiilor umane.
Teoria managementului ştiintific clasic a fost publicată în 1911, de Frederich Taylor. El a
formulat următoarele principii :
Dezvoltarea ştiintei : studiul mişcării, studiul timpului, opţiunea pentru cea mai
bună modalitate de a realiza o operaţie, optimizarea şi standardizarea sculelor.
Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor : selecţia în funcţie de
calităţile fizice şi psihice necesare pentru o anumită operaţie, instruirea
muncitorilor de către experţi.
Asocierea între stiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific, prin intermediul unor
stimulente care să-l facă pe acesta interesat de abordarea stiinţifică a muncii.
8
Structura organizaţiei MEDIUL
EXTERNMEDIULEXTERN
OAMENI CULTURĂ
SARCINI OBIECTIVETEHNOLOGIE
Principiul cooperării între muncitor şi conducere şi al diviziunii
responsabilităţilor/muncii, astfel încât managerul să planifice şi să repartizeze
sarcini, iar muncitorul să le execute.
Aceste principii au stat la baza creşterii productivităţii industriale, prin apariţia liniilor
pentru produse de serie mare. Limita acestei teorii era legată de factorul uman. Acesta era o fiinţă
interesată şi motivată numai de câştigul economic.
Alţi autori care au contribuit la dezvoltarea managementului ştiinţific au fost Henry Gantt,
cu o diagramă a planificării activităţilor şi Henri Fayol, cu teoria managementului administrativ.
Teoria birocraţiei a fost formulată de Max Weber. El a considerat că autoritatea
este de trei tipuri : charismatică, tradiţională şi raţional-legală şi că aceasta din
urmă poate să producă cea mai eficientă formă de organizare, birocraţia. Aceasta
este o organizaţie cu o structură specifică de statusuri şi roluri în care puterea de a
influenţa acţiunile altora creşte pe măsura înaintării spre vărful organizaţiei.
Această organizare era bazată pe reguli scrise. O parte din aceste principii se
regăsesc încă în multe organizaţii.
Teoria relaţiilor umane (experimentul Hawthorne) a fost elaborată în urma unui
experiment privind influenţa condiţiilor de muncă la uzinele Hawthorne din SUA,
în anul 1924. Acest experiment a demonstrat pentru prima dată, în mod
surprinzător, relaţia dintre creşterea productivităţii muncii şi relaţiile umane ce se
stabiliseră în interiorul grupului experimental.
1.2.2. Teoriile moderne
Acestea au apărut la jumătatea secolului XX şi abordează organizaţia dintr-o perspectivă
mai complexă, ţinând seama şi de factorul uman, grupuri, relaţii, cultură organizaţională, procese,
mediu organizaţional. Cele mai cunoscute sunt teoriile resurselor umane şi teoriile contingenţei.
Teoria rsurselor umane a fost rodul mai multor cercetători, cel mai citat fiind
Douglas McGregor, care abordează importanţa felului în care managerii îşi
privesc angajaţii, a premiselor de la care pornesc şi care constituie stilul lor de
conducere :
9
o Teoria X – managerii sunt pesimişti referitor la angajaţi, fiind consideraţi
leneşi, lipsiţi de ambiţie şi deci ei trebuie să fie supravegheaţi atent.
o Teoria Y – managerii sunt optimişti, consideră că angajaţii au capacitatea de
autocontrol, de inovare.
Teoriile contingenţei (ale adaptării la context, ale independenţei) consideră că
nuexistă o modalitate perfectă, o reţetă sigură pentru conducerea oamenilor într-o
organizaţie. Cea mai bună soluţie de obţinere a performanţei trebuie să se
adapteze organizaţiei, grupului de lucru, mediului extern organizaţiei.
o Teoria lui Fiedler, a contingenţei stilurilor de conducere, consideră că acesta
este determinant în controlul situaţional al performanţei. El consideră că o
condiţie esenţială a eficienţei este aceea ca managerii să-şi adapteze stilurile
de conducere şi comportamentul la context, la membrii grupului, la situaţie.
Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt : conducere bazată pe
obiective şi conducere bazata pe relaţii, pe oameni.
o Teoria "path-goal" (cale-obiective) a conducerii, presupune acelaşi principiu
al adaptării stilului de conducere la context, dar se raportează la angajaţi în
special, prin perspectiva motivării acestora în îndeplinirea scopurilor
organizaţiei. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini şi motiva
angajaţii să găseasca modalitatea optimă de atingere a obiectivelor.
1.2.3. Abordarea metaforică a organizaţiilor, Gareth Morgan
Gareth Morgan, 1986, a considerat că putem întelege mai bine organizaţiile dacă recurgem
la metfore. El a găsit opt metafore pentru caracterizarea lor. Acestea descriu organizaţiile ca :
organisme vii, maşini, creiere, culturi, sisteme politice, închisori ale psihicului, fluxuri şi procese
de transformare, instrumente de dominare. Principiul care stă la baza acestei abordări, este acela că
metaforele ne ajută să privim cu mai mult interes, mai în amănunt, fiecare spre organizaţia din care
facem parte.
10
1.3. COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL
Conform, G. A. Cole, 1995, o mare provocare pentru managementul unei organizaţii este
aceea de a încuraja oamenii să creadă că organizaţia este o entitate separată, pentru că acest lucru
permite managerilor să dezvolte loialităţi, puncte de vedere comune şi sinergie, denumind aceste
comportamente "spirit de echipă" şi "cultura noastră". În realitate organizaţia se află într-o
continuă schimbare, deoarece ea este compusă din indivizi a căror stare psihică, emoţională şi
intelectuală poate varia de la o oră la alta. Acest lucru, prin comparaţie poate fi cel mai uşor
observat la o echipă sportivă. Aceasta poate reflecta schimbările de atitudine şi performanţă într-un
timp relativ scurt, de-a lungul unui meci : de la o echipă care pare la un moment dat că pierede
meciul în momentul în care primeşte un gol, prinde apoi un moment favorabil şi se transformă în
învingătoare.
La scara unei organizaţii, acest tip de comportament se numeşte comportament
organizaţional. Definiţia oferită de G. A. Cole este următoarea : comportamentul organizaţional
coespunde indivizilor în interiorul grupurilor de lucru, incluzând analiza categoriei grupurilor,
dezvoltarea structurilor inter şi intragrup şi procesul de apariţie a schimbării.Comportamentul
organizaţional este important pentru a prevede şi controla comportamentul individual în grup, în
stabilirea şi urmărirea obiectivelor manageriale care pot sau nu să fie împărtăşite (întru totul ) de
întreaga organizaţie.
Această definiţie ne face să ne gândim că principalele probleme ce merită a fi studiate legat
de comportamentul organizaţional, sunt :
o comportamentul individual şi performanţa muncii ;
o dimensiuni psihologice relevante ale oamenilor în interiorul grupurilor ;
o natura structurilor sociale şi a schemei de organizare a muncii ;
o procesele implicate în adaptarea comportamentului la schimbare.
Examinând comportamentul oamenilor în grupuri, G. A. Cole, a luat în considerare mai
mulţi factori importanţi. O parte din aceşti factori sunt relevanţi pentru grupurile formale, o parte
sunt relevanţi pentru grupurile informale, conform diagramei următoare :
11
Satisfacţia muncii crescută
Participare Rezistenţa la schimbare
redusă
Performantă organizaţională
crescută
Factori ai comportamentului în grup, G. A. Cole, 1995
Factori ca scopul, natura sarcinilor, sunt factori relevanţi pentru grupurile formale. Rolurile
în interiorul grupului, este un factor relevant pentru grupurile informale. Motivaţia membrilor şi
conducerea grupurilor, sunt factori relevanţi atât pentru grupurile formale cât şi pentru cele
informale. Studiul acestor factori este cu atât mai interesant, cu cât ,în interiorul organizaţiilor
avem contact atât cu grupuri formale cât si cu grupuri informale.
Prezentăm în continuare trei modele teoretice cunoscute în literatura de specialitate, în
legătură cu aceşti factori ai comportamentului sau participării organizaţionale.
Primul, este modelul relaţiilor umane. Acesta postulează o relaţie cauzală între participare,
satisfacţia muncii, rezistenţa redusă la schimbare şi performanţa organizaţională (productivitatea)
crescută. Aceste model, conform literaturii de specialitate (Encyclopedia of Applied Psychology,
Charles SpielBerger, 2002 ), stimulează pseudo-participarea, adică, produce un “sentiment de
participare”, fără nici o influenţă reală asupra creşterii performanţei.
Modelul relaţiilor umane
12
Comportament
în grup
Roluri individuale în interiorul grupului Mediul extern
Coeziunea / spiritul de echipă
Normele grupului
Natura motivaţiei membrilor
Conducerea grupului
Natura sarcinilor grupului
Mărimea grupului
Scopul principal
Al doilea model, se numeşte modelul resurselor umane. Acest model se bazează pe dovada
că rezultatul pozitiv al participării organizaţionale există datorită modului în care participarea
permite experienţei şi capacităţilor indivizilor să fie utilizate. În acest model, relaţia de cauzalitate
este următoarea: participarea→utilizarea îmbunătăţită a resurselor umane→performanţa
organizaţională îmbunătăţită. Performanţa poate lua diferite forme, cum ar fi tendinţa naturală
crescută de a inova. Nu este exclusă nici satisfacţia muncii, deşi relaţia de cauzalitate nu este
evidentă. Importanţa acestui model derivă din accentul pus pe valorificarea competenţei, fără de
care nu poate exista o ameliorare a rezultatelor. Deci participarea organizaţională nu va fi adecvată
dacă angajaţii nu au experienţă şi capacităţi relevante. Acest model exclude pseudo-participarea
pentru că utilizarea competenţei nu poate fi disimulată. Modelul sugerează că orice îmbunătaţire a
performanţei organizaţionale se datorează folosirii experienţei şi competenţelor, mai degrabă decât
asupra schimbărilor de atitudini.
Aceste două modele pot fi folosite numai în cercetarea unui singur nivel organizaţional şi al
unui sistem închis. Ele nu recunosc impactul mediului extern asupra participării organizaţionale.
Modelul resurselor umane
Totuşi, eficienţa participării organizaţionale poate fi influenţată şi de noile tehnologii, de
politica naţională, de legislaţia naţională. De aceea, un al treilea model, istoric vorbind, a fost
modelul resurselor umane în sistem deschis.
13
Folosirea îmbunătăţită a experienţei şi capacităţii
Participare
Satisfacţia crescută a muncii
Performanţă organizaţională
îmbunătăţită
Modelul resurselor umane în sistem deschis
`
Influenţe externe:
1.4. CONCLUZII
În cercetare, este destul de complicat de a lua în consideraţie influenţa pozitivă sau negativă
a mediului.
De-a lungul timpului, influenţa factorului uman asupra eficienţei organizaţiilor, a fost
nuanţată iniţial (conform Ticu Constantin, 2004) de “psihologia muncii”, care a fost bază pentru
“managementul resurselor umane”. Astfel, psihologia muncii se ocupă de laturile umanistă
(satisfacţie, factorii psihologici care influenţează persoana spre performanţă) şi tehnică (defineşte
şi utilizeză tehnici de analiza muncii şi performanţei profesionale sau psihologice, de analiză şi
evaluare a angajaţilor). Managementul resurselor umane are o orientare economică (randament,
competenţă profesională pentru obţinerea performanţei) şi holistică (consideră şi integrează factori
de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, care se presupune ca influenţează
randamentul productiv).
14
Influenţe externe: tehnologie, presiuni economice
Turbulenţă (sprijin sau obstacol) guvernatoare
Fiinţa umană integrată
Principiu resursă
Participare modelul de resurse umane
CAP. 2 CULTURĂ ŞI CLIMAT ORGANIZAŢIONAL
2.1. CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
Cultura organizaţională este un concept important care s-a afirmat la sfârşitul secolului XX
şi a influenţat în mod semnificativ modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, managerilor,
întreprinzătorilor şi a specialiştilor din diferite tipuri de organizaţii şi din toată lumea. Aceasta îşi
are rădăcinile în antropologie, sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaţiei. Se
poate compara cultura organizaţională a unei firme cu pesonalitatea unui individ, ce întruneşte o
serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi
energia necesare pentru evoluţie. Cultura organizaţională este cea care ne ajută să înţelegem
diferenţele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal de către manageri şi ceea ce se
întâmplă efectiv în organizaţie. Ea este cea care mediază aplicare regulilor, procedurilor,
afirmaţiilor, deciziilor. Pentru a avea o reprezentare cât mai clară a conceptului de cultură
organizaţională şi pentru că nu s-a ajuns la o definiţie unanim recunoscută, trecem în revistă câteva
definiţii din literatura de specialitate.
În “American Heritage Dictionary” (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000), cultura este
definită ca “totalitatea, valorilor crdinţelor, valorilor, comportamentelor instituţiilor şi alte rezultate
ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”.
“Webster’s New Collegiate Dictionary” defineşte cultura organizaţională ca fiind “un
model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât
şi artefacte şi care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a
cunoştinţelor către generaţiile următoare.”
Peters şi Waterman (apud G. A. Cole, 1995) definesc cultura organizaţională ca pe “un set
coerent şi dominant de valori împărtăşite, transnise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri,
legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”
Ouchi (apud Nicolescu O, Verbancu I., 2000), defineşte cultura organizaţională ca “un set
de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei
membrilor săi.”
După Nicolescu Ovidiu, “cultura organizaţională se regaseşte în ansamblul valorilor,
credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare
15
organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.”
După D. R. Denison, 1994 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman,
Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003), cultura organizaţională este rezultanta a patru factori,
fiecăruia corespunzându-i trei subfactori: misiunea (direcţia strategică şi intenţia, obiectivele şi
scopurile, viziunea), consistenţa (coordonarea si integrarea, acordul, valorile centrale), implcarea
(dezvoltara capacităţilor, orientarea pe echipă, perfecţionarea) şi adaptabilitatea (generarea
schimbărilor, centrarea pe client, învăţarea organizaţională).
Putem concluziona că toate aceste definiţii au câteva trăsături comune:
o toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor
din organizaţie;
o înţelesurile şi valorile ce constitue baza culturii organizaţionale sunt o sinteză
a celor individuale;
o valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi
diferite structuri;
o formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ
evoluţia si performanţele organizaţiei.
Iată câteva elemente importnte ale culturii organizaţiilor: misiunea şi viziunea organizaţiei,
valorile declarate, simbolurile organizaţiei (sigla), denumirea, logourile, produsele, mărcile
(brandurile) de produse etc.
Misiunea organizaţiei se referă la scopul şi obiectivele organizaţiei la momentul actual.
Viziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge aceasta şi la motivele şi obiectivele
pentru car face acest lucru, la cum va arăta şi ce va reprezenta ea în viitor.
Organizaţiile sunt influenţate şi de mediul în care ele şi membrii lor s-au format şi trăiesc,
de culturile cu care interferează.
2.2. NIVELURILE ŞI DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
Cunoaşterea profundă a culturii unei organizaţii şi luarea în considerare a acesteia prezintă
o importanţă practică apreciabilă.
16
Wiliams, Dobson şi Walters (apud Nicolescu O, Verbancu I, 2000) structurează elementele
culturii organizaţionale pe trei niveluri:
o al credinţelor si convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care
acesta adesea nu este conştient;
o al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care
le etalează;
o al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi
perceput prin observaţii spontane şi sistematice.
Aceste trei straturi culturale interacţionează în diverse moduri.
O altă abordare a elaborat D. Roberts (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000), care distinge
în cadrul culturii organizaţionale alte teri niveluri:
o nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri,
documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;
o nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt protejate de
salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite;
acestea se reflectă în simbolurile şi limbajul utilizate în organizaţie;
o nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor,
ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor
în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii
în cauză, fără o investigaţie profundă.
În aceeaşi idee, Edgar Schein (apud Cole G. A.,1995), consideră că sunt trei niveluri
diferite ale culturii şi recurge la o analogie cu arheologia pentru a le descrie. La suprafaţă sunt
artefactele culturii –semnele vizibile, dar deseori greu de dscifrat. Acestea sunt aspectele explicite,
adeseori scrise, ale culturii. Săpând mai adânc, în solul cultural, pentru a continua analogia, apar
aspecte care se intersectează cu valorile adoptate care subliniază aceste artefacte. Aceste valori
reprezintă suma punctelor de vedere ale grupului, care au fost testate în învăţare şi care pot sau nu,
să fie introduse în practică. Astfel, la aceste două niveluri, nu este uşor să distingi între retorica
organizaţională şi realitatea organizaţională. Organizaţia chiar intenţionează ceea ce pretinde să
creadă? Numai mergând mai adânc, conform Schein, se pot găsi convingerile fundamentale, ceea
ce se află în subconştient şi determină comportamentul şi concepţia generală.
17
Se observă că deşi abordările conţinutlui culturii organizaţionale diferă, elementul comun
este acela al identificării mai multor niveluri care se suprapun.
O altă metaforă a culturii organizaţionale este aceea a unei cepe, în sensul că ambele au mai
multe straturi, dar numai cel exterior este observabil la prima vedere. Această analogie aparţine lui
Fons Trompenaars şi Rino Schrender (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000).
În ceea ce priveşte dimensiunile culturii organizaţionale, Geert Hofstede (apud Nicolescu
O., Verbancu I., 2000) a identificat cinci dimensiuni pereche ale culturii naţionale:
individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate/masculinitae şi previziuni pe termen lung/scurt. Apoi şi-a extins cercetările, stabilind
şase dimensiuni diferite ale culturii organizaţionale.
Dimensiunile culturii organizaţionale
În practica firmelor, cele două dimensiuni nu sunt opuse, ele pot să coexiste, deoarece ele
nu se manifestă simultan cu aceeaşi intensitate la nivelul întregii organizaţii.
18
Proces/rezultateSalariaţi/Muncă
Programatici/Perspectivă
Dimensiuni pereche ale
culturii organizaţionale
Interorganiza-ţională/
Profesională
Sistem dschis/Sistem
închisControl
intens/Control redus
2.3.CLIMAT ORGANIZAŢIONAL
Pentru a putea defini climatul organizaţional, trebuie să ştim ce este mediul organizaţional.
M. Vlăsceanu îl defineşte ca pe un ansamblu de “lucruri, persoane, condiţii (resurse, constrângeri)
sau influenţe (culturale, politice, legislative) care inteferează cu funcţionarea sa.” Ea distinge mai
multe tipuri de mediu:
-mediul economic (bunuri, servicii, piaţa forţei de muncă şi financiară);
-mediul social (clase, poziţii sociale, roluri, practici religioase, profesii);
-mediul politic (sisteme politice şi modalităţi de concentrare/ distribuţie a puterii);
-mediul juridic (reglementări legale, practici juridice);
-mediul cultural (valori, tradiţii, istorie);
-mediul natural (factori clmaterici, resurse naturale etc.).
Toate aceste medii determină dinamica mediului organizaţional.
Cea mai utilă clasificare a mediului organizaţional este simplă şi se referă la:
-mediul intern, legat de armonizarea relaţiilor dintre indivizii unei organizaţii, precum si
dintre indivizii si resursele tehnologice existente la locul de muncă;
-mediul extern, legat de influenţa mediului social global asupra climatului organizaţional.
Din perspectivă teoretică, relaţia între oameni şi mediul social a fost conceptualizată în
formularea următoare: comportamentul este o funcţie dintre individ şi mediu , Levin 1951 (apud
Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003).
Climatul este o abstracţie a mediului, un “dat” care se bazează pe modelul experienţelor şi
comportamentelor pe care oamenii le observa într-o situaţie.
Unele dintre primele cercetări ,Lickert 1967,Mc Gregor 1960 (apud Handbook of
Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003) sugerează că
atmosfera creată la locul de muncă, climatul, contextul, au consecinţe importante asupra
rezultatelor muncii. Cercetătorii au presupus că productivitatea organizaţiei are legătură directă cu
satisfacţia angajaţilor şi atenţia acordată nevoilor fizice şi emoţionale ale angajaţilor. Alte cercetări
Litwin şi Stinger (apud Johns Gary, 1998) au oferit un cadru în care climatul era un mediator între
efectele factorilor sistemului organizaţional şi motivaţia individuală şi ulterior comportamentul.
19
Unele cercetări au testat dacă noţiunea de climat este un mediator al relaţiilor între diferenţele
individuale şi performanţele individuale, Schneider şi Barttatt, 1968 (apud Handbook of
Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003). O altă
controversă ale următoarelor cerectări asupra climatului, era dacă acesta este un atribut individual
sau organizaţional. Deci, în timp ce primii cerecetători aveau tendinţa de a defini climatul ca pe
nişte caracteristici situaţionale ale organizaţiei observate de membrii acesteia, acum cerecetările
pun un accent mai mare pe percepţiile individuale decât pe caracteristicile organizaţiei.
Controversele au continuat, în legătură cu nivelurile analizaei climatului James and Jones,1974
(apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski),
asupra conţinutului acstui concept.
În concluzie, recurgem la câteva definiţii actuale din literatura de specialitate:
E. Păun, 1999 defineşte climatul organizaţional prin “ambianţa intelectuală şi morală care
domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi a stărilor emoţionale existente în cadrul
organizaţiei. […] Climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi
condiţiile de muncă şi de viaţă oferite de organizaţie, este o stare de contagiune colectivă care se
obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţă umană internă a organizaţiei”.
În accepţiunea lui Nicolescu O., climatul organizaţional exprimă starea de spirit a
personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii
organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.
O ultimă definiţie a climatului organizaţional este oferită de Chelcea, Zlate, Zamfir 1978
(apud Ticu Constantin, 2004): climatul organizaţional reprezintă “totalitatea caracteristicilor
sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul
ierarhiei, funcţionarea organelor colective de conducere, realizarea funcţiilor sociale ale
întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la
conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de muncă, între secţii, servicii, ateliere, birouri. “
Putem observa că factorul uman este direct responsabil de crearea şi optimizarea climatului
organizaţional şi nu organizaţia în sine. Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a
personalului, la un moment dat. Acesta reflectă atât cultura organizaţională cât şi evoluţia
economică şi managerială recentă a organizaţiei.
Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,
2003, ne sugerează ca viitoare direcţii de cercetare în domeniul climatului organizaţional studierea
20
relaţiei între factorii globali ai acestuia (de exemplu: sarcina, relaţiile,motivaţia, suportul,
conducerea, evaluarea, justiţia, ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia, siguranţa,
supraîncărcarea, Ticu Constantin,, 2004) şi nivelul individual al atitudinilor sau între factorii
globali şi rezultatele muncii, întrucât aceşti factori sunt importanţi atât pentru comportamentul
individual cât şi pentru indicii eficienţei organizaţionale.
2.4. RAPORTUL DINTRE CULTURĂ ŞI CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL
Pentru a exprima mai bine raportul cultură-climat organizaţional, am recurs la o metaforă în
care organizaţia este reprezentată printr-un copac cu rădăcină, ramuri, frunze, amplasat într-un sol
roditor sau nu, având parte succesiv de ploi şi secetă (Anexa 1). Climatul organizaţional este
determinat în mare măsură de cultura organizaţională, reprezentată în această metafora de
rădăcinile copacului, dar poate avea o dinamică proprie. Cunoaşterea acestei dinamici prezintă o
mare importanţă practică.
Raportul dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional, pare o problemă destul de
controversată în literatura de specialitate. Acestea se referă la modul în care participanţii, factorul
uman experimentează şi dau sens organizaţiilor şi sunt concepte fundamentale pentru a descrie şi
analiza dinamica organizaţilor, Schein, 2000 (apud G.A. Cole, 1995). Atât cultura cât şi climatul
îşi au originea în diferite discipline (sociologie, antropologie), amândouă fiind legate de înţelegera
fenomenelor psihologice în organizaţii.
Istoric, din punct de vedere al cecetării, conceptul de climat precede conceptul de cultură.
Conceptul de climat a fost introdus în anii ’60, având la bază conceptele teoretice propuse de Kurt
Lewin. Primele cerecetări au aparţinut lui Stern, 1970( apud Handbook of Psychology, vol.12,
Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski) în domeniul educaţional şi Litwin şi
Stringer, 1968 (apud, Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen,
Richard J. Klimoski, 2003) în domeniul organizaţional.
Din punct de vedere cultural, organizaţiile au fost examinate în anii 30, dar acesta nu a fost
un domeniu popular de cercetare până în anii ’80.
În ultimele cercetări, observăm o concentrare a atenţiei asupra întrebării, în ce fel
conceptele de cultură şi climat sunt diferite, identice sau interacţionează, Dennison, 1996, Payne,
2000, Schein 2000, (apud G.A. Cole, 1995). Aceste două concepte sunt importante deoarece ele
21
oferă contextul pentru studierea comportamentului organizaţional. Cultura şi climatul, sunt factori
care influenţează atât comportamentul individual, cât şi cel de grup, profitul, satisfacţia muncii,
performanţa, siguranţa, satisfacţia clienţilor, calitatea serviciilor şi performanţele financiare.
În timp ce climatul este descrierea percepţiilor asupra a ceea ce se întâmplă, cultura ajută la
întelegerea cauzei, de ce se întâmplă Schein, 2000, Schneider, 2000 (apud Handbook of
Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003). Cultura
reprezintă contextul evoluţiei sistemului , Dennison, 1996, Schneider 2000 (apud Handbook of
Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003) şi este mai
stabilă decât climatul, are rădăcini în istorie, este o valoare colectivă şi este rezistentă la
manipulare, Dennison, 1996 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R.
Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003).
Climatul, spre deosebire de cultură, este un concept al momentului. Putem percepe la
modul comun climatul unei organizaţii, prin aprecierea asupra aranjării obiectelor în birouri,
asupra organizării spaţiului, a emoţiilor şi atitudinilor manifestate de către angajaţi, prin percepţia
experienţei şi felului cum sunt trataţi vizitaotrii şi noii angajaţi. În contrast, cultura este un
fenomen mai adânc, bazat pe înţelesuri simbolice care reflectă valorile de bază ale organizaţiei.
Conform Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J.
Klimoski, 2003, cultura explică “de ce”-ul comportamentului organizaţional. Climatul se dzvoltă
din acest miez al culturii. Climatul, “ce”-ul culturii poate să rezulte din însumarea valorilor dar şi a
credinţelor tacite şi reflectă experienţa de suprafaţă a organizaţiei, bazată pe politici, practici şi
proceduri, Guion, 1973, Schein, 2000.
Prezentăm în continuare, după Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman,
Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003, un model “multilevel”, euristic, al culturii şi
climatului, care demonstrează dependenţa culturii organizaţionale de cultura naţională, de
caracteristicile industriei şi ale mediului, de viziunea, strategia şi obiectivele organizaţiei. Modelul
se găseşte în Anexa 2.
Conform acestui model, cultura poate influenţa structura, practicile şi obiceiurile în
organizaţie, ceea ce reprezintă contextul pentru perceperea climatului. Valorile culturale îi conduc
pe manageri spre adoptarea implicită sau explicită a unor practici care influenţează evoluţia
climatului. Atitudinile şi comportamentele colective ale angajaţilor sunt influenţate de climat şi se
regăsesc la nivelul rezultatelor activităţii. Caracteristicile individuale şi sentimentul de apartenenţă
22
la organizaţie sunt în relaţie directă cu valorile individuale şi procesele social cognitive care
influenţează climatul psihologic. Observăm că există relaţii reciproce între cele două niveluri cel
colectiv, global şi cel individual. Credinţele individuale sunt influenţate în parte şi de concepţiile
existente la nivelul organizaţiei. Percepţiile climatului psihologic, la nivel individual sunt
influenţate şi de climatul existent în organizaţie. Atitudinile şi comportamentele individuale sunt
influenţate de atitudinile şi comportamentul colectiv. În acelaşi timp, credinţele individuale au un
rol în crearea valorilor organizaţionale. De asemenea, modelul conţine două bucle de feedback la
ambele niveluri, organizaţional si individual.
Conform autorilor, acest model nu include toate legăturile şi variabilele posibile, dar el
atrage atenţia asupra celor mai critice relaţii care integrează cultura şi climatul, la ambele niveluri
de analiză.
Un alt mod de a analiza raportul dintre cultură şi climat organizaţional, porneşte de la
metodele lor de analiză. Cercetarea în domeniul climatului este în mod frecvent nomotetică,
acesta fiind măsurat cu ajutorul tehnicilor cantitative. Cercetarea culturii organizaţionale tinde să
fie de tip ideografic şi este măsurată utilizând metode calitative. Climatul poate fi caracterizat cel
mai bine ca o manifestare a culturii ,Schein, 1985, ( apud G.A. Cole, 1995).
În aceeaşi direcţie, este si abordarea recentă a lui Denison,2000 (apud Nicolescu O.,
Verbancu I, 2002) care face o comparaţie între cultura organizaţională si climatul organizaţional,
din punct de vedere al cecetării lor.
NR.CRT.
CRITERII LITERATURA CULTURII ORGANIZAŢIONALE
LITERATURA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
1 EPISTEMOLOGIC CONCEPTUALIZATĂ ŞI IDEOGRAFICĂ
COMPARATIVA ŞI NOMOTETICĂ
2 UNGHIUL ANALIZEI EMICĂ (D.P.D.V. AL APARIŢIEI)
ETICĂ
3 METODOLOGIC PRDOMINANT CANTITATIVA
PREDOMINANT CALITATIVĂ
4 OBIECTUL ANALIZEI CENTRATĂ PE VALORI ŞI IPOTEZE
AXATĂ PE MANIFESTĂRI UMANE “SUPERFICIALE”
5 ORIENTAREA TEMPORALĂ
ISTORICĂ, EVOLUTIVĂCENTRATĂ PE STĂRI DE
FAPT, CU PUNCTĂRI, FĂRA CONTINUITATE
TEMPORALĂ
6 SUPORTUL TEORETICABORADRE TEORETICĂ
“CRTICĂ”BAZATĂ PE CONSTRUCŢIA SOCIALĂ
TEORIA DOMENIULUI A LUI LEWINAN
7 ŞTIINŢE IMPLICATE MAJOR
SOCIOLOGIA ŞI ANTROPOLOGIA
PSIHOLOGIA
23
2.5. CONCLUZII
Deşi la nivel internaţional, s-au făcut multe cercetări în domeniul culturii si climatului
organizaţional, dacă privim modelul din anexa 2, constatăm că sunt multe tipuri de relaţii care pot
fi studiate, acestea find un domeniu ofertant, larg deschis cercetării.
Dacă, ne gândim la nivel naţional, la perpetua perioadă de tranziţie pe care organizaţiile o
traversează, la schimbările legate de proprietate, de adaptare la legislaţia europeană, de
implementare a sistemelor calităţii este evidentă necesitatea unor astfel de studii. Considerăm că
orice organizaţie a cărei viziune se referă la evouţie şi a cărei misiune se referă la creşterea
economică, este interesată de a afla răspunsul cu privire la , climatul organizaţional: dacă este
performant, funcţional, deficitar sau disfuncţional. De asemenea, credem că fiecare manager ar
dori să ştie în ce fel cultura organizaţiei pe care o conduce reprezintă o “forţă” sau o “frână”
invizibilă ce determină acţiunea oamenilor.
Aceste concepte, nuanţează de fapt, răspunsul la întrebări importante, de tipul : care este
rolul factorului uman în funcţionarea unei organizaţii? Este organizaţia un mediu constrângător,
rigid, sau dimpotrivă, flexibil, deschis, care are şi conferă identitate?
24
CAP. 3 SCHIMBAREA ŞI ATITUDINEA FAŢA DE SCHIMBARE
3.1. SCHIMBAREA
3.1.1.Introducere
Societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare. Economia
de piaţă contemporană se caracterizează prin tendinţa de globalizare a competiţiei, prin schimbări
majore şi rapide ale tehnologiilor şi forţei de muncă.
Aceste caracteristici sunt forţe ce obligă organizaţiile la eforturi sporite şi permanente în
realizarea schimbărilor necesare supravieţuirii şi eficienţei. De aceea, orice schimbare într-o
organizaţie este considerată ca un rezultat, atât al schimbării mediului extern (social, economic,
politic), cât şi al relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării ci pentru că fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări de mediu, la restricţiile, cerinţele
şi oportunităţile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare
la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze cunoştinţe
noi, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească nivelul de competenţă, să-şi schimbe obiceiurile
de muncă, valorile şiatitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi
atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de
atitudine (Iliu 2001).
Schimbarea poate fi definită ca “transformarea observabilă în timp, care afectează într-o
manieră ce nu poate fi provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei
colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale” (Rocher, 1968, apud Bogathy,
2002).
Procesul de schimbare nu e deloc simplu iar organizaţiile au dificultăţi de adaptare şi
reacţie la schimbările sociale.
3.1.2. Tipologii şi factori ai schimbării
25
Kurt Lewin consideră schimbarea ca pe un echilibru dinamic al unor forţe
contradictorii care pe de o parte fac presiuni asupra schimbării, iar pe de
altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.
Echilibrul forţelor după Kurt Lewin
Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează
schimbarea schimbarea
PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE REZISTENŢA LA SCHIMBARE
Schimbarea tehnologică Mentalităţi învechite
Explozia cunoaşterii Blocaje mentale
Învechirea produselor Dezinteresul
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă Frica faţa de nou
Teama de eşec
Gradul redus de profesionalism
Schimbarea structurii forţei de muncă
J. Beckhard (1969), a considerat că un proces de schimbare trebuie să
includă următoarele activităţi:
-stabilirea unor obiective şi stabilirea stării viitoare;
-diagnosticarea stării din prezent în legătură cu aceste obiective;
-definirea acţiunilor care să fie întreprinse pe parcursul tranziţiei şi a angajamentelor şi
deciziilor necesare pentru a atinge starea viitoare;
-elaborarea unor strategii şi planuri de acţioune pentru managementul tranziţiei, în lumina
analizei factorilor susceptibili să afecteze introducerea schimbării.
Modelul Chin şi Bene (1976), răspund la întrebarea “cum să implementăm
schimbarea?”
Răspunsul la această întrebare poate fi:
-empiric-raţional- angajaţii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul
lor, li se expune atât scopul schimbării, cât şi planul intervenţiei şi mecanismele folosite;
26
-normativ-reeducativ-schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea
indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme noi, pentru a evita rezistenţa;
-coercitiv-schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine.
Angajaţii sunt neglijaţi, nonconformismul atrage sancţiuni.
Critica acestui model se referă la translatarea unor stiluri de conducere la realitatea
schimbării.
Modelul lui Thurley (1979)
Thurley a descris următoarele cinci abordări ale gestionării schimbării:
-abordarea directivă - se impune în situaţii de criză. Acest lucru se face prin exercitarea
puterii manageriale, fără consultare;
-abordarea negociată – puterea este împărţită între angajator şi angajaţi, iar schimbarea se
impune prin negociere, compromis şi acord;
-abordarea “trup şi suflet” – urmăreşte asumarea angajamentului şi viziunea comună, dar
nu e neapărat nevoie să se recurgă la implicare sau participare;
-abordarea bazată pe acţiune – începe cu o convingere generală că există un fel de
problemă..
Identificarea soluţiilor prin încercări succesive conduce la clarificarea problemei şi la
înţelegerea acesteia.
Modelul lui Bandura (1986)
Bandura a descris modurile în care angajaţii acţionează în cadrul schimbării. Opţiunile
angajaţilor în legătură cu propriile comportamente sunt conştiente.
Ei îşi bazează opţiunile pe:
-lucrurile care sunt importante pentru ei;
-părerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta într-un anumit mod;
-consecinţele pe care consideră că le va avea în timp comportamentul pe care au decis să-l
adopte.
Adică, pentru a schimba comportamentul angajaţilor trebuie să schimbăm mediul în care îşi
desfăşoară activitatea şi să-i convingem că noul comportament e un lucru pe care pot să-l realizeze.
De asemenea, trebuie să-i convingem că noul comportament va conduce la un rezultat de valoare
pentru ei.
27
Alţi specialişti americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explică cele cinci
categorii de schimbări posibile:
-schimbarea în cunoştinţe şi tehnici;
-schimbarea în obiectivele conducerii;
-schimbarea în problemele cu care se confruntă managerii;
-schimbarea în mediul organizaţional;
-schimbarea în rata schimbării.
În ceea ce priveşte abordarea problematicii managementului schimbării, cei doi specialişti
analizează pe de o parte procesul de planificare a schimbării care rezultă în urma unor reevaluări
permanente a sistemului de obiective ale organizaţiei şi pe de altă parte, procesul de implementare
a lor, precizând următoarele domenii:
-schimbarea în structura organizaţională;
-schimbarea în tehnologia existentă;
-schimbarea în metodele şi tehnicile de fundamentare a deciziilor;
-schimbarea în dinamica grupului organizaţional;
-schimbarea în comportamentul membrilor organizaţiei;
Modelul complementar al lui R.A. Weber (1989)
Weber în lucrarea sa “Management: Basic Elements of Managing Organizations” consideră
că exista o dihotomie a schimbării: schimbăm oamenii sau situaţia. Problema este, de fapt, ordinea
în care se aplică.
Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)
Aceştia consideră managementul schimbării ca un proces sistematic ce poate fi împărţit în
mai multe subprocese şi în acest sens propun următoarele metodologii de parcurs:
-identificarea factorilor ce determină schimbarea;
-recunoaştere nevoii de schimbare;
-diagnosticarea problemei;
-identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua schimbarea;
-prezentarea condiţiilor existente;
-selectarea metodelor;
-învingerea rezistenţei la schimbare;
-implementarea şi coordonarea schimbării.
28
Modelul Beer şi colaboratorii săi (1990)
Michael Beer a publicat un articol “De ce programele de schimbare nu produc schimbarea”
apărut în revista “Harward Business Review” în care susţinea că pentru a schimba comportamentul
angajaţilor trebuie să-i punem într-un context organizaţional, care să le impună roluri,
responsabilităţi şi relaţii noi.
Beer şi colegii săi recomandă şase etape în direcţia schimbării eficace:
-mobilizarea angajamentului faţă de schimbare, prin analiza în comun a problemelor;
-crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare şi conducere pentru atingerea
unor obiective;
-stimularea consensului pentru noua viziune a competenţei necesare pentru materializarea
ei şi a coeziunii necesare pentru a se putea merge înainte;
-revitalizarea tuturor departamentelor;
-insituţionalizarea revitalizării prin politici, sisteme şi structuri formale;
-monitorizarea şi ajustarea strategiilor în funcţie de problemele apărute în procesul de
revitalizare.
Modelul managerial al lui G. Cole (1996)
Modelul propune un amalgam de teorii ale schimbării şi mecanisme de învingere a
rezistenţei la schimbare. Analizarea situaţiilor de mediu (intern si extern) duce la identificarea
generatorilor de schimbare, care au un rol definitoriu în luarea deciziilor pentru atingerea
schimbărilor necesare. Odată luate deciziile, se alocă resursele şi responsabilităţile de căre
manageri. Aceştiua îi vor implica pe angajati în proces prin negociere şi traininguri şi vor fixa
obiectivele şi termenele de implementarea ale schimbării.
Odată implementată schimbarea se va analiza progresul înregistrat şi se vor lua măsurile
corective, acolo unde este necesar.
Modelul C. Florescu şi N. Popescu (1998)
În concepţia lor, schimbarea este o categorie mai largă ce cuprinde şi noutatea aplicată,
orice înlocuire, modificările, prefacerile în formă şi/sau în conţinutul unui obiect, porodus, lucrare,
activitate sau organizaţie.
Schimbarea în domeniul managementului e explicată ca o modificare în procedeele de
management ce se desfăşoară în organizaţie, prin care se adaugă noi elemente componente şi relaţii
29
corespunzătoare între elementele existente şi cele noi, sau se elimină elementele învechite
împreună cu relaţiile create de aceste elemente.
Cei doi specialişti prezintă mecanismul schimbării prin explicarea factorilor de putere ai
schimbării, rezistenţă la schuimbare, contradicţiile schimbării (dintre unitatea de proces şi
diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenţa cerinţelor curente şi
perioada de apariţie a efectelor schimbării).
Factori ai schimbării
Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în organizaţii:
Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri:
politici, economici, socio-culturali, tehnologici.
Factori politici; Factori economici
-legislaţie politică; -competiţia;
-ideologie politică; -furnizorii, colaboratorii;
-legile/reglementările internaţionale; -reţelele de schimb valutar;
-drepturile universale; -rata şomajului;
-războaiele; -ratele salariale;
-reglementările locale; -politica economică a guvernului;
-sistemul de impozite şi taxe; -politica economică a altor ţări;
-activitatea grupurilor sindicale. -politicile de acordare a împrumuturilor;
Factori tehnologici Factori socio-culturali
-tehnologiile informaţionale (internetul) -tendinţele demografice
-noi procese de producţie; -schimbări ale stilului de viaţă;
-computerizarea proceselor; -atitudinea faţă de muncă;
-schimbări în tehnologia de transport; -atitudinea faţă de grupurile minoritare;
-grija pentru mediu.
Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei.
Sunt procese de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, stil de
conducere.
30
3.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare
Primul în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticul, adică găsirea unor
răspunsuri la întrebări de tipul “ce schimbări sunt necesare în organizaţie pentru a funcţiona mai
eficient?”
Pentru a înţelege starea actuală în care se află organizaţia şi pentru a o descrie pe cea
prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare Nadler – Tushman.
Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţii, structurile şi
sistemele organizaţionale, cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. Modelul scoate în
evidenţă necesitatea identificării viziuniii colective împărtăşite în cadrul organizaţiei şi persoanele
(sau grupurile) care pot facilita schimbarea.
Diagnosticarea nevoii de schimbare – Adaptare model Nadler-Tushman
SARCINI Structuri organizaţionale Viziune colectivă
OAMENI Cultura organizaţională Mediu
3.1.4. Etapele schimbării
În viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei, parcurge
următoarele etape:
Deschiderea - în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia
dorită care determină schimbarea şi cea efectivă;
Schimbarea - în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită;
Închiderea – se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului.
După Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaţională, sunt:
Factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizaţiei;
31
Conducere
Reacţii/Cerinţe
Forţe interne care acceptă schimbarea;
Modificarea de tensiuni interne şi externe, indicatoare ale schimbării;
Generarea uneori a încercării de a vizualiza o nouă cultură organizaţională;
Elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaţiei;
Trecerea la operaţionalizarea programelor de acţiune, stabilirea echipei ce le va
implementa folosind şi leadershipul;
Efectuarea de schimbări potrivit programelor de acţiune;
Schimbarea organizaţională.
Lundberg consideră că factorii externi ce fac posibilă schimbarea pot induce apariţia de
“not competitors” sau dispariţia altora, modificări în tipul de tehnologii specifice domeniului de
activitate etc. În categoria forţelor interioare ce favorizează schimbarea se include existenţa unui
leadership centrat pe schimbare, nivel bun de colaborare şi cooperare între salariaţi,
disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne şi externe incitatoare la
schimbări se referă la cerinţele pieţei sau comunităţii faţă de firmă, doleanţele acţionarilor vis à vis
de diminuarea sau dezvoltarea organizaţiei. Evenimentele care pot conduce la o schimbare a
culturii şi structurii organizaţiei, pot fi :
Oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextual firmei (criză economică,
boom economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii);
Mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu o altă firmă,
realizarea unei societăţi mixte, schimbarea managementului superior al
organizaţiei).
Americanul Gibb Dyer oferă şi el un model parţial diferit de precedentul, care pune accent
pe elementele de putere şi autoritate în cadrul firmei. El consideră că schimbarea apare datorită
unei faze critice în care are loc lupta dintre noile şi vechile convingeri. Dacă noile covingeri se
impun, puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă managerială care dezvoltă o nouă
cultură organizaţională.
3.1.5. Cauze şi surse potenţiale ale rezistenţei la schimbare
În lucrarea “Beyond the wall of resistance”, Rick Maurer precizează două seturi de
elemente ce reprezintă două niveluri distincte:
32
-nivelul 1, de natură informaţional – logică, vizibil, pe care angajaţii nu-l ascund, relativ
mai uşor de perceput şi contracarat;
-nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea angajaţii nu-l etalează, care
trebuie descoperit şi abordat cu mijloace specifice.
Sursele potenţiale de rezistenţă la schimbare:
Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită proporţie la
fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi, se manifestă cu o anumită
intensitate tendinţa de a economisi forţele de care dispunem, de a nu le folosi
întotdeauna pentru ceva nou, mulţumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaţiile
actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia
consacrată a acestei situaţii este “las-o că merge şi aşa”.
Obiceiurile individuale. De-a lungul timpului, fiecare persoană şi-a format
propriile obiceiuri, rezultate din specificul personalităţii sale şi din condiţiile
contextului implicat. Există tendinţa de a nu renunţa la aceste obiceiuri, iar
schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează întotdeauna unele
dintre acestea.
Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană,
câtă încredere are în sine şi în cei din jurul său, în schimbare şi promotorii săi,
întotdeauna apare şi un sentiment de nelinişte, de teamă. Cu cât acesta este mai
puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.
Propriile interese economice. Uneori, schimbările preconizate pot determina o
diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizaţiei –
salariul, prime bonusuri, acces la maşini de serviciu, pensii suplimentare etc.
Asemenea situaţii reprezintă motivaţii puternice pentru ca persoana în cauză să se
opună scimbării.
Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cel care o promovează. Întotdeauna
când o persoană implicată în procesul schimbării nu are încredere în cei ce o
promovează, sau nu crede în reuşita sa, aceasta va manifesta conştient, sau
33
inconştient, o anumită rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi promovarea
unor personae cu prestigiu, contribuie la eliminarea acestui inhibitor.
Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbarea
preconizată cu anumite riscuri personale, de grup sau organizaţionale, chiar dacă
are încredere în promotorii săi şi în rezultatul final, persoana va manifesta o
anumită reţinere sau chiar o opoziţie în a se implica în schimbare.
Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaţie
pentru a rezista schimbării se manifestă de obicei la manageri sau specialişti,
persone la care puterea formală şi prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii
lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea
şi prestigiul, aceştia vor fi tentaţi să blocheze schimbarea.
Incapacitatea de a rezolva noile sarcini. Schimbările organizaţionale determină
schimbări, în diferite proporţii în sarcinile salariaţilor şi modul lor de realizare. În
situaţiile în care salariaţii nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea
realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le
reducă cât mai mult.
Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei. Fiecare
salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în
anumite raporturi de muncă şi personale cu alte personae. Atunci când salariatul
este satisfăcut de acestea, iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi
poziţia sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea
respectivă.
Personalitatea conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie a populaţiei, în
orice ţară se caracterizează nativ prin tendinţa de a evita noul, de a-l bloca,
cantonându-se excesiv în trecut şi prezent. Capacitatea de a-şi asuma riscuri,
toleranţa la ambiguitatea inerentă inovării, rezistenţa la stres, sunt reduse.
Salariaţii care fac parte din această categorie tind întotdeauna să blocheze
schimbările, sau cel puţin să nu se implice în operaţionalizarea lor. Acestora
trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cadrul schimbărilor
strategice, de anvergură.
34
Insuficienţa forţelor schimbării. În orice categorie există forţe ce se opun
schimbării generate de factorii precedenţi. Contracararea lor la nivel
organizaţional se face prin generarea şi încurajarea de forţe ce promovează
schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate
percepută de salariaţi, rezistenţa acestora la schimbare va fi mai intensă.
Absenţa unui lider eficient al schimbării. Multiplele surse interne ale rezistenţei
la schimbare, pot fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când asupra
persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor
consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariaţii vor
manifesta pasivitate şi rezistenţă la schimbare. Liderul reprezintă o forţă
determinantă pentru succesul schimbării.
Cultura organizaţiei implicate. Deşi este un factor extern in raport cu persoanele
implicate în schimbare, cultura organizaţională le influenţează puternic atitudinea
faţă de schimbare. Organizaţiile ce posedă culturi centrate pe inovare, pe efort,
spirit de echipă, obţinerea de performanţe, vor induce angajaţilor o atitudine
favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei explicite
şi implicite la schimbare.
Factorii prezentaţi sunt o selecţie a celor mai intenşi şi mai frecvent întâlniţi în organizaţii.
Mecanismele de apărare ale angajaţilor
Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai puternic este resimţit la nivel
individual. Angajaţii au reacţii diverse atunci când se confruntă cu schimbări majore la nivel
organizaţional. Aceste reacţii depind atât de trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, cât şi de
abilităţile managerilor de a concepe şi derula eficient acest proces al schimbării. Astfel, la nivel
individual se pot dezvolta la nivel inconştient anumite mecanisme de apărare care reprezintă
strategii autoprotectoare pe care angajatul le “construieşte” atunci când sesizează anumite
ameninţări generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustrare.
Mecanismele de apărare pe care angajaţii le pot dezvolta pot fi adaptative sau
neadaptative, cu efecte pozitive sau negative asupra realizării schimbării.
Mecanismele de apărare adaptative sunt asociate cu o rezistenţă mică faţă de schimbare, în
timp ce mecanismele neadaptative sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenţă.
35
Dintre mecanismele adaptative mai frecvent întâlnite, pot fi enumerate:
Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice
chiar în acele situaţii dificile şi în mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea
umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbării într-o manieră plăcută şi
generatoare de energie şi îi influenţează pozitiv pe ceilalţi angajaţi. Datorită
prezenţei sale tonice, colegii îi caută compania şi îi solicită ajutorul.
Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul îşi imaginează
viitorul,experimentând propriile reacţii emoţionale şi căutând. Anticiparea
evenimentelor viitoare are la bază experienţa anterioară, dar utilizează într-o mare
măsură şi intuiţia. Pentru a fi însă adaptativă, anticiparea trebuie să aibă un suport
real.
Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulării
activităţii, angajatul îşi exprimă în mod deschis opiniile, emoţiile, sentimentele,
reducând astfel gradul de anxietate referitoare la schimbare şi implicit, favorizând
o deschidere mai mare către procesul adaptării la schimbare.
Mecanismele neadaptative vizează blocarea sentimentelor şi generează un grad ridicat de
rezistenţă la schimbare. De cele mai multe ori apar următoarele mecanisme neadaptative:
Negarea, poate fi ilustrată asfel: confruntat cu un proces de reorganizare, un
angajat evită să înfrunte situaţia în mod realist afirmând: “Nu poate fi adevărat!”
Proiecţia Aceasta poate fi frecvent asociată cu negarea şi reprezintă o formă de
autoamăgire prin care angajatul atribuie altei personae propriile gânduri, dorinţe
care-i produc o stare de disconfort. Acelaşi angajat care afirmă că este neliniştit în
privinţa reorganizării va spune că şefii lui sau ceilalţi colegi sunt afectaţi, stresaţi
de schimbare.
Activismul reprezintă o altă modalitate de apărare la care pot recurge unii embrii
ai organizaţiei atunci când percep schimbarea ca pe o ameninţare. Pentru a evita
reflecţia sau trăirea directă a afectelor, ei se “avântă” în muncă încrâncenându-se
să desfăşoare o activitate intensă.
36
3.1.6. Implementarea schimbării
Transformarea organizaţiei implică schimbări la trei niveluri:
1. schimbare de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei;
2. sistemul managerial în ansamblu;
3. straturile profunde ale organizaţiei
Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler
TIPURILE SCHIMBARII AMELIORATIVE STRATEGICE
REACTIVE Armonizare Reorientare
ANTICIPATE Adaptare Reconcepere
Din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi ameliorative şi
strategice.
Din punct de vedere temporal schimbările pot fi reactive (atunci când oferă soluţii la
evenimentele exterioare firmei, după ce acestea s-au produs), sau anticipate dacă sunt programate
în funcţie de evoluţii prevăzute ale mediului şi firmei.
La intersecţia acestor patru coordonate, rezultă cele patru tipuri de schimbări:
de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;
de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate;
de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul
producerii anumitor evenimente strategice anticipate;
de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia, generate de
apariţia unor evenimente care îi ameninţă existenţa. În această situaţie sunt
necesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează cultura organizaţiei,
strategia managerială.
Precizând care este nivelul schimbării, se poate estima durata implementării acesteia,
complexitatea şi dificultatea procesului.
37
Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind de nivelul la care are loc aceasta
(individual, de echipă, de grup, compartiment organizaţional).
Activităţi de minimizare a rezistenţei la schimbare
Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la
schimbare este implicarea lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor
sentimente, ezitări şi a propriei rezistenţe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii, când au
informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare. Oamenilor trebuie să li se ofere
şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.
O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii
create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor
şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în
schimbare.
Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Această
metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a
indivizilor în legătură cu procesul schimbării. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt
dezavantajele pricipale ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.
Manipularea este o altă modaliate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând faptele
şi făcându-le să pară mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri
false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această
modalitate este puţin costisitoare dar riscantă, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se
la zero în acest caz.
3.2. ATITUDINEA FAŢĂ DE SCHIMBARE
3.2.1.Definirea conceptului
Prima definiţie a conceptului de atitudine a fost propusă de Allport în 1935: “ O atitudine
este o stare mentală şi neuropsihologică de pregătire a răspunsului, organizată prin experienţă de
către subiect, exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate
obiectele şi toate situaţiile la care se raportează.”
38
Conform acestei definiţii, putem analiza mai multe elemente ale atitudinii:
Este o experienţă personală cu un substrat neurobiologic şi nu poate fi măsurată
decât într-o manieră indirectă, prin manifestările comportamentale sau
psihologice sau psihofiziologice;
Atitudinile constituie un ansamblu de elemente cognitive relative la un obiect
căror le sunt asociate evaluări pozitive sau negative;
Atitudinile sunt precursoarele comportamentului;
Individul produce reacţii adaptate şi consistente faţă de obiectele asociate
atitudinii.
În concepţia lui Jean Claude Aubric, atitudinea este constituită “din ceea ce se crede că se
află îndărătul comportamentului. Altfel spus, atitudinile sunt nişte predispoziţii acţionale, sau
atitudinea este o cauză a comportamentelor.”
La nivelul simţului comun, o atitudine poate reprezenta antipatia sau simpatia pentru ceva
sau cineva. La nivel mai complex, poate include o întreagă varietate de convingeri şi sentimente în
legătură cu o anumită problemă. Cunoaşterea atitudinilor faţă de schimbare a persoanelor care
sunt membre ale unei organizaţii, poate conduce la stabilirea unor strategii coerente în
implementarea unei schimbări importante în interiorul organizaţiei.
Concepţia unidimensionmală
Psihologii Alice H. Eagley şi Shelly Chaiken (1993) defineau atitudinea ca “o tendinţă
psihologică exprimată prin evaluarea unei entităţi particulare în mod prielnic sau dezavantajos.”
Conform acestora, evaluarea include toate categoriile de reacţii – “sincere sau ascunse, cognitive,
afective ori comportamentale”. Cuvântul cel mai important din această definiţie este “tendinţă”,
înţelegându-se prin aceasta “o stare interioară ce durează cel puţin un interval scurt de timp”.
Deoarece este interioară, nu este direct observabilă, deci poate fi observată prin “reacţii
evaluative”. Astfel de exemple includ exprimarea “aprobării, dezaprobării, înlesnirii,
dezavantajului, simpatiei, antipatiei, abordării, evitării, atracţiei, aversiunii sau a unor reacţii
similare”. Raportându-ne la Eagley şi Chaiken, încercăm astfel de evaluări cu privire la “obiectele
de atitudine”.
39
Acţiuni efective, declaratii verbale în legătură cu intenţii comportamentale
Răspunsuri perceptive,declaraţii verbale legate de credinţe
Afectiv
Concepţia tridimensională (Rosenberg şi Hovland, 1960)
Acest model este important pentru că precizează natura răspunsurilor individului faţă de
obiectele de atitudine: cognitive, afective şi comportamentale. Aceste trei tipuri de răspunsuri
variază într-o manieră consistentă (în acelaşi sens), de-a lungul unui continuum evaluativ.
3.2.2. Atitudini şi comportamente. Teorii
Numeroase experimente au demonstrat decalajul care poate exista între comportamentele şi
atitudinile indivizilor. Acest decalaj poate fi atribuit următoarelor cauze:
Influenţa situaţiei imediate care presupune numeroşi stimuli care acţionează direct
asupra comportamentului;
Acţiunea mai multor atitudini complementare sau contradictorii asupra
comportamentului;
Decalajul între momentul în care studiem atitudinile unui subiect sau unui grup şi
momentul în care este observat comportamentul real. În acest interval, atitudinile
pot fi transformate în funcţie de anumite evenimente.
40
Stimuli (individuali,
situaţii, grupuri sociale, obiecte
de atitudine) ATITUDINE Cognitiv
Comportamental
Răspuns al sistemului nervos simpatic, răspuns afectiv verbal
Credinţă comportamentală
Evaluarea consecinţelor
Credinţe normative
Motivaţie pentru a se supune
Atitudine
Norme subiective
Intenţie comportamentală
Comportament
Teoria atitudinii judecate
Fishbein şi Ajzen (1974)
Acest model defineşte legăturile între credinţele, atitudinile, normele, intenţiile şi
comportamentele indivizilor.
Conform acestui model comportamentul unei persoane ar fi fost determinat de intenţia sa
comportamentală de a-l adopta. Această intenţie ar fi fost detreminată de atitudinea persoanei şi de
normele subiective referitoare la comportamentul respectiv. Fishbein şi Ajzen au definit normele
subiective ca fiind percepţia individului asupra faptului că majoritatea persoanelor importante în
ochii lor, sunt de părere că ar fi trebuit sau n-ar fi trebuit să producă comportamentul respectiv. În
rezumat poate fi scrisă ecuaţia:
41
Intenţia comportamentală = Atitudine + norme subiective
Această teorie postulează în mod egal că toţi ceilalţi factori care influenţează
comportamentul îl fac unic într-o manieră indirectă şi aceasta, influenţănd atitudinea sau normele
subiective. Fishbein şi Ajzen (1975) se referă la aceşti factori ca fiind varaiabile extrene.
Teoria comportamentului planificat Ajzen (1988)
Teoria acţiunii planificate este o extensie a “teoriei acţiunii judecate”. După autor,
necesitatea acestui model a pornit de la livrările legate de comportamentele din cauza cărora
indivizii nu aveau decât un control parţial. De aceea el a adăugat modelului iniţial o a treia
variabilă care conform lui ar influenţa intenţia de a efectua un comportament, de a şti (de a avea),
percepţia controlului asupra comportamentului.
Percepţia controlului comportamentului se referă la resursele de care dispune individul, la
propriile sale capacităţi, la oportunităţile disponibile cât şi la percepţia importanţei de a obţine
rezultate.
Acest concept de percepţie a controlului asupra comportamentului, se apropie mai mult de
conceptul de autoeficienţă a lui Bandura (1982). Deci credinţele unui individ despre propria
eficienţă pot avea influenţa asupra alegerii sale, asupra pregătirii sale pentru acea activitate şi în
final asupra efortului pe care îl face în timpul activităţii respective. De exemplu, doi indivizi au
intenţia de a învăţa o limbă străină. Cel care se gândeşte că va reuşi va avea tendinţa să persevereze
în plus faţă de cel care se îndoieşte de capacităţile sale (Ajzen 1991). Acest model pleacă deci de la
principiul că trei variabile (atitudinea, normele subiective şi percepţia controlului) influenţează
direct intenţia de a produce un comportament.
42
Credinţe à propos de consecinţe
Valoarea atribuită acestor consecinţe
Credinţe normative
Motivţia de supunere
Credinţe à propos de obstacole şi facilităţi
Evaluarea obstacolelor şi facilităţilor
Atitudine vis à vis de
comportament
Norme subiective
Percepţia controlului comportamental
Intenţia comportamentală
Comportament
Teoria comportamentului planificat Ajzen (1988)
43
3.2.3.Atitudini şi motivaţii, opinii, credinţe, intenţii
Atitudini şi motivaţii
Conform Mihaelei Boza,motivaţiilele pot fi definite ca rezultatele stărilor de tensiune
internă ale individului, provocate de nevoi şi care pot declanşa conduite adecvate satisfacerii
acestor nevoi. Diferenţele dintre motivaţie si atutdine sunt:
Motivaţia îşi are sursa într-o nevoie, este mai puţin stabilă decât o atitudine;
Obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii;
Atitudinile pot fi la originea apariţiei motivaţiilor.
Atiudini şi opinii
După Stoetzel (apud Henri Pieron), o opinie corespunde unei anumite atitudini care se
manifestă prin adeziunea la propoziţii sau formule determinate.
Deşi în limbajul comun ele par apropiate, conform Mihaela Boza, diferenţele sunt:
Opinia este specifică, punctuală, izolată, se referă la un fapt singular iar atutdinile
sunt expresia dispoziţiilor psihologice mai largi şi mai stabile;
Opinia există numai atunci când se exprimă verbal sau printr-un comportament
simplu iar atitudinea se poate strecura în diferite reacţii sau poate rămâne latentă.
Opinia este un fapt de conştiinţă, de gândire şi se poate confunda cu judecata
asupra unui obiect, iar atutdinea poate fi parţial sau integral inconştientă.
Atitudini şi credinţe
În 1966, Julian Rotter (apud Jean –Léon Beauvois şi Nicole Dubois), teoretician al
instruirii sociale, a remarcat că unele aşteptări însemnă a situa la nivelul individului factorii cauzali
esenţiali, alţii, dimpotrivă, situează aceşti factori cauzali în situaţia, şansa puterii celuilalt, acolo
unde individul poate exercita cu dificultate un control eficient. El le-a numit credinţe într-un
control intern şi credinţe într-un control extern. Cu alte cuvinte, originea credinţelor se află în
experienţa şi personalitatea individului. Conţinutul credinţei, în opinia Mihaelei Boza, poate fi
44
definit ca ansamblu de atitudini proprii fiecărui individ în legătură cu un anumit obiect. Asadar,
noţiunea de credinţă o înglobează pe cea de atitudine.
Conform modelului tridimensional, credinţele au sensul de ansamblu de idei, de informaţii
pe care un individ le deţine în legătură cu persoane, lucruri situaţii.
Atitudini şi intenţii
Fishbein şi Icek Ajzen (1975, apud Charles U. Larson) au adăugat cerecetărilor atitudinilor
şi modificărilor comportamentale conceptul de intenţie comportamentală. Acest concept este legat
de ceea ce intenţionează să întreprindă cineva în legătură cu ceva, indiferent de acţiunea realizată
în final. Schimbarea atitudinală pare a precede ceea ce spun oamenii că intenţionează să facă, ca
rezultat al modificării atitudinale. Când oamenii îşi descriu intenţiile, ei au reacţionat deja
comportamental în mod simbolic. Persoana care afişează un abţibild cu imaginea unui candidat ia
atitudine în favoarea votării lui.
3.2.4. Atitudinile şi comunicarea
Atitudinile şi comunicarea – persuasiunea interpersonală
Altă dimensiune a modificării atitudinale şi ulterior a comportamentului, se referă la
măsura în care atitudinile funcţionează drept instrumente ale comunicării, ale persuasiunii
interpersonale sau ale ambelor. Adică, exprimarea atitudinilor are mai multe în comun cu asumarea
unei poziţii confortabile în raport cu cei cu care interacţionăm, decât în comportamentul final. R. J.
Eiser (apud Charles U. Larson) critic al multor lucrări de cercetare asupra atitudinilor, explica:
“Unul dintre neajunsurile multor teorii atitudinale este accentul pus pe factorii
individualişti, intrapsihici, în vreme ce contextul comunicaţional şi social în care sunt
achiziţionate şi exprimate atitudinile este relativ neglijat. Nu doar expresia, dar şi experienţa
atitudinală se modelează după felul în care am învăţat să anticipăm ce spunem şi ce facem. Din
aceste considerente, atitudiea este atât o experienţă subiectivă, cât şi un produs social, iar
exprimarea unei atitudini este un act social.”
45
Adică, ne exprimăm atitudinile astfel încât să intrăm în legătură cu anumite persoane
importante din punctual nostru de vedere. De aceea, uneori apar discrepanţe între atitudinile
exprimate şi comportamentul aferent.
Modelul comunicării sau al învăţării mesajului (Hovland et all., 1953)
Comunicarea, în întreaga literatură de specialitate este descrisă printr-o schemă sursă-
mesaj-canal de comunicare-receptor. Mc Guire, adaugă acestor componente noţiunea de atitudine-
ţintă. Poate fi adăugată de asemenea distincţia între receptor şi persoana ţintă a mesajului. Această
distincţie subliniază faptul că un mesaj este înţeles şi analizat de personae care iniţial nu sunt vizate
de mesaj. Cercetările au arătat un număr mare de caracteristici pentru fiecare dintre aceste
elemente (sursă, mesaj, canal), cu scopul de a studia impactul acestora asupra schimbării de
atitudine. Majoritatea cercetătorilor acceptă următoarea schemă de referinţă în studiul schimbărilor
de atitudine:
Variabile independente Procese interne care mediază Efecte ale comunicării
Comportamentul
46
Sursa Schimbarea credinţelor
Receptorul
Mesajul ÎnţelegereSchimbarea atitudinilor
Atenţie
Acceptare
Schimbarea comportamentuluiCanalul Reţinere
Factorii schimbăriiSursa
Credibilitatea
Indicatorii credibilităţii sunt competenţa sursei şi onestitatea.
Gradul de cunoaştere a sursei, statutul său social, profesia, nivelul de studii, inteligenţa au
impact pozitiv asupra schimbării de atitudine. O sursă care are intenţia declarată de a informa cât
mai obiectiv cu putinţă va avea mai multă influenţă decât una care are ca scop persuasiunea.
Atractivitatea
Factorii atractivităţii sunt familiaritatea, similaritatea cu ţinta şi simpatia. O sursă este mai
persuasivă când este simpatică, chiar dacă poziţia pe care o susţine este indezirabilă (Eagly şi
Chaiken, 1975, apud Mihaele Boza).
Puterea şi sexul sursei
Heilman (1976, apud Mihaela Boza) arată că sursa va obţine mai multă influenţă atunci
când este percepută ca având puterea de a pedepsi răspunsurile neconforme ale ţintei, bărbaţii au
un impact mai mare asupra opiniilor femeilor, frumuseţea unei femei creşte impactul asupra
opiniilor bărbaţilor.
ŢintaGradul în care ţinta este influenţată depinde de vârstă, inteligenţă, educaţie şi sex.
Mesajul Argumentarea
Argumentele mai puternice sunt mai penetrante decât cele slabe. S-a constatat că atunci
când publicul ţintă este mai instruit, concluziile implicite au mai multă influenţă, în timp ce pentru
publicul ţintă mai puţin instruit, concluziile clare, scurte sunt mai eficiente. S-au făcut şu studii
despre impactul fricii asupra schimbării atuitudinilor.
CanalulChaiken şi Eagly, 1983 (apud Mihaela Boza), au studiat impactul unui mesaj scris sau
video, emis de o sursă mai simpatică sau mai puţin simpatică, asupra schimbării de atitudine.
Rezultatele au arătat că sursa simpatică are un impact mai puternic atunci când mesajul este
transmis video decât scris, iar sursa mai puţin simpatică obţine mai multe schimbări atunci când
mesajul este ecris decât când este video.
47
Schimbarea de atitudine este un proces care poate fi privit din două perspective: de la
exterior (comportament) către interior (schimbarea atitudinii) prin autopersuasiune sau de la
interior (schimbarea de atitudine) către exterior (comportament) prin persuasiune.
3.2.5.Caracteristicile comunicatorului şi schimbarea de atitudine
Modelul elaborării probabile
Procesarea umană a informaţiei se leagă de intenţiile comportamentale. Cu alte cuvinte,
este imposibil de a lua în consideraţie atitudinile şi comportamentul fără a şti ce informaţie din
mesajul persuasiv este prelucrată de individ, modul de stocare a ei şi cum este reactualizată. În
această direcţie, există studii care au încercat să răspundă la următoarele întrebări: poate înţelege
audienţa mesajul? Care este modalitatea de stocare în memoria de lungă durată a membrilor
audienţei?
Cercetarea stocării informaţiei în memoria de lungă durată este la început. Totuşi,
majoritatea cercetătorilor sunt de acord că aceasta se înmagazinează în reţele sub formă de cuvinte
– cheie, simboluri şi relaţii. Un alt instrument organizatoric al memoriei de lungă durată poate fi de
natură episodică. Amintirile revin fragmentar, dramatic, fiind integrate în reţele ale memoriei de
lungă durată şi asociate cu unul din episoadele personale ca: dezamăgirea, dezvăluirea adevăraţilor
vinovaţi etc.
Petty şi Cacioppo (1986, apud Charles U. Larson) au propus o explicaţie a persuasiunii,
postulând două căi:
-persuasiunea logică/raţională. Trecând printr-un canal de procesare central, necesită
multe dovezi şi raţonamente, se utilizează în luarea deciziilor mari;
-persuasiunea emoţională străbate un canal de procesare periferic, bazându-se pe simple
indicii. Este asociată deciziilor mai puţin importante.
Explicaţiile se bazează pe următoarele supoziţii:
1.Deşi oamenii vor să aibă atitudini “corecte”, durata elaborării deciziei/problemei
variază de la individ la individ şi de la o situaţie la alta.
2.O multitudine de variabile afectează modificarea atitudinală şi acţionează cu argumente
persuasive, indicii periferice sau poziţionări atiudinale.
48
3.Când motivaţia sau abilitatea de elaborare descreşte, indiciile periferice devin mai
importante şi poartă sarcina grea a schimbării atitudinii. Reciproc, pe măsură ce motivaţia ori
abilitatea elaborării în legătură cu o afirmaţie creşte, indiciile perifericre îşi pierd valoarea de
impact.
4. Agenţii persuasivi afectează motivaţia şi abilitatea consumatorului de a procesa
informaţia/argumentele fie încurajând, fie descurajând examinarea atentă a unui argument sau a
unei afirmaţii.
5.Problemele/argumentele venind dinspre canalul de procesare central sunt mai
persistente, prezic comportamentul efectiv şi opun rezistenţă la contrapersuasiune.
Se observă că diversele opţiuni ale modelului se bazează pe motivaţia procesării mesajului
persuasiv. În prima etapă, persoanele persuadate trebuie să dorească să examineze un produs,
candidat sau cauză. Dacă nu există motivaţie, procesul este scurtcircuitat. În a doua etapă, în cazul
motivării procesării ofertei, persoana persuadată trebuie să deţină abilitatea de a procesa
persuasiunea pe una sau ambele căi. De aici, natura schimbării de atitudine depinde de drumul
urmat. Dacă se foloseşte calea periferică, modificarea atitudinală este slabă, de scurtă durată şi este
puţin probabil să determine un comportament. În cazul căii centrale, aceasta este puternică, pe
termen lung, ducând aproape sigur la o schimbare comportamentală.
Toate abordările lanţului mesaj-atitudine-comportament sunt de acord cu faptul că
atutdinile au ceva în comun cu latura comportamentală, fiind modificate prin mesaje persuasive. Se
presupune că, în cele din urmă, apare comportamentul dorit.
49
Comunicare persuasivă Schimbarea atitudinii perifericeAtitudinea e relativ temporară,
susceptibilă şi nep[rezisă de comportament
Motivat pentru a procesa?Relevanţa personală;
Nevoia de recunoaştere;Responsabilitate personală
etc.
Abilitate de a procesa?Distragerea
atenţiei;repetarea;cunoştinţe;Comprehensibilitatea
mesajului
Indicele periferic e prezent?Consecinţă pozitivă/negativă;
Surse atrăgătoare/experte;număr de argumente etc.
Natura procesului cognitiv:(atitudinea iniţială, calitatea argumentului)
Gânduri nefavorabile predominante
Gânduri favorabile
predominante
Gânduri neutre
predominante
Reţinerea ori redobândirea atitudinii
iniţiale
Modificarea structurii cognitive:Sunt noile percepţii adaptate şi stocate în
memorie?Există anumite reacţii evidenţiate în raport
cu situaţia anterioară?
Modificare atitudinală
centrală pozitivă
Modificare atitudinală
centrală negativă
Atitudinea este relativ de durată, rezistentă şi genereză
comportamentul
da
da
da
da
da
nu
nu
Cale centrală Cale periferică
50
Autopersuasiunea
Cercetările în domeniul psihologiei sociale arată că relaţia atitudine-comportament este una
dinamică şi biunivocă. Angajarea într-un comportament care contravine atitudinii iniţiale, poate să
ducă la schimbarea atitudinii către una concordantă cu acel comportament. Unul dintre teoreticienii
acestei abordări este Irving Janis (1954). El a numit această modalitate de schimbare a atitudinii
joc de rol, iar strategia corespunzătoare, autopersuasiune. El susţine că jocul de rol este mai
eficient în schimbarea atitudinilor decât abordarea persuasivă.
Autopersuasiunea este un fenomen ce constă din mai multe procese prin care oamenii îşi
pot schimba atutdinile ca urmare a propriilor acţiuni (Tesser, 1978).
O altă teorie care abordează relaţia atiudine-comportament, plecând de la veriga
comportamentală este teoria disonanţei cognitive dezvoltată de Festinger (!957), plecând de la
teoria consistenţei cognitive a lui Abelson.
Festinger defineşte disonanţa cognitivă ca un sentiment rezultat din existenţa a două
elemente contradictorii între atitudini şi comportamente. Disonanţa cognitivă dă naştere unei
tensiuni psihologice neplăcute. Individul este pus în situaţia de a dezvolta o strategie care să
conducă la reducerea acestei tensiuni:
a) Strategie de raţionalizare: reducerea disonanţei prin conservarea atitudinilor şi
comportamentelor:
Adăugând elemente consonante: justificarea comportamentului dissonant prin
adăugarea unui element;
Minimizarea importanţei elementelor disonante.
b) Modificarea unuia din elementele disonante: individul poate să-şi schimbe
comportamentul sau aitudinea. Elementul mai slab la schimbare este atitudinea.
Experimentul lui Festinger şi Carlsmith
Obiectiv: Provocarea unei schimbări de atitudine, provocând o schimbare de comportament
imposibil de a fi justificată printr-un element exterior.
51
Comportament contrar propriilor convingeri
Justificare externă(Recompensa)
Element constant care reduce disonanţa cognitivă
Nici o justificare externă
Disonanţa cognitivă
Disonanţa cognitivă scăzută sau inexistentă
Schimbare de atitudine(“activitatea a prezentat un interes”)
Nici o schimbare de atitudine (“activitatea este
plictisitoare”)
Subiecţii experimentului lui Festinger şi Carlsmith sunt studenţi chemaţi la laboratorul
celor doi cercetători pentru un studiu asupra performanţei. Acestora li se înmânează, în prima
parte a experimentului, o tablă de lemn având 48 de butoane pătrate încastrate în locaşuri pătrate.
Subiecţii trebuie să învârtă la dreapta şi la stânga aceste butoane timp de o jumătate de oră. După
această lungă şi plictisitoare activitate li se dă o altă placă, iar de această dată trebuie să scoată
şi să pună la loc nişte cilindri în orificiile practicate pe acea placă. După o altă jumătate de oră
experimental ia sfârşit. Unei treimi dintre participanţi li se spune că experimentul este foarte
important şi mai interesant decât pare la prima vedere (grupul de control). Altor două treimi li se
spune că acest experiment urmăreşte să studieze şi efectele motivaţiei asupra performanţei şi că
următorii subiecţi care vor participa trebuie să fie convinşi că experimentul este interesant şi
amuzant înainte de a intra în sală. Cum complicele care trebuia să facă acest lucru nu a venit,
subiecţilor li se propunea să facă ei asta în schimbul unei sume care pentru unii era de 1 dolar,
iar pentru alţii de 20 de dolari. Toţi acceptă să facă acest lucru. Iată-i deveniţi complici în sala de
asteptare şi convingând un coleg (adevăratul complice) că experimental insipid la care tocmai au
participat este amuzant.
În final participanţii sunt interogaţi despre interesul real pe care l-au avut in vederea
rezolvării sarcinii. Subiecţii plătiţi mai prost, au considerat activitatea mai interesantă decât au
considertaţ-o cei bine plătiţi.
52
Pedeapsa sau ameninţarea cu pedeapsa poate juca acelaşi rol ca şi recompensa.
Supunere, disonanţă cognitivă şi schimbare de atitudine
Schimbarea de atitudine urmează unei schimbări de comportament. Totuşi, în situaţia
experimentală, comportamentul nu a fost ales. A apărut factorul de supunere unei autorităţi.
Pentru schimbarea atitudinilor indivizilor, trebuie să li se impună comportamente în
contradicţie cu atitudinile, prin inducerea unei iluzii a libertăţii.
Presiunea trebuie să fie suficient de mare pentru schimbarea comportamentului, dar
suficient de slabă pentru ca individul să-şi păstreze iluzia libertăţii. (Cours de psycho sociale. Mme
Lounet Strasbourg).
53
Supunere la nivel de comportament
Conştiinţa constrângerii Sentimentul sau iluzia libertăţii
Justificarea comportamenmtului prin
constrângere:Fără disonanţă cognitivă
(Reducerea)
Nici o justificare externă:Disonanţa cognitivă
Schimbare de faţadă la nivelul comportamentului
Schimbare mai profundă la nivelul atitudinilor
3.3. CONCLUZII
Iniţiativa unei schimbări organizaţionale conduce automat la apariţia unei opoziţii, a unei
forţe de sens opus (conform Kurt Lewin, 1951). Cu alte cuvinte, a acţiona, determină automat, a
reacţiona.
Deci rezistenţa la schimbare este o lipsă a susţinerii schimbării sau împiedicarea proceselor
de schimbare organizaţională în prima fază prin atitudini şi apoi prin comportamente.
După această evaluare a principalelor concepte teoretice asupra schimbării şi atitudinii faţă
de aceasta, ne interesează, din punct de vedere practic, ce ar trebui să facă organizaţiile astfel încât
procesul dezvoltării lor să fie ascendent şi neperturbat?
Organizaţiile ar trebui să adopte schimbări organizaţionale planificate. Acestea ar trebui să
inducă metode şi tehnici de cercetare şi acţiune pentru a determina evoluţia organizaţiei de la
starea prezentă, în care performanţele nu sunt satisfăcătoare, la o nouă stare, caracterizată de
performanţe aşteptate şi planificate.
O astfel de schimbare planificată poate fi denumită dezvoltare organizaţională.
Pentru a avea succes şi a elimina toate neajunsurile legate de atitudinea faţă de schimbare a
angajaţilor, dezvoltarea organizaţională, presupune existenţa unui agent al schimbării, care vine de
obicei din exteriorul organizaţiei şi înglobează experienţă, cunoştinţe şi abilităţi necesare
implementării unui proiect de dezvoltare organizatţonală. De cele mai multe ori, un astfel de agent
al schimbării, este o firmă de consultanţă sau un grup de experţi individuali.
Din punct de vedere practic, sunt în acord cu domnul profesor Ticu Constantin, a cărui
opinie este aceea că un astfel de agent al schimbării trebuie să se asigure că proiectul de dezvoltare
organizaţională răspunde următoarelor criterii:
Asigură apariţia unor avantaje pe care persoanele implicate trebuie să le cunoască;
Este uşor de înţeles şi aplicat;
A fost sau va fi mai întâi experimentat la o scară mai mică;
Nu lezează valorile certificate în cultura organizaţională.
54
CAP.4 CERCETARE
4.1. OBIECTIVUL CERCETĂRII
Obiectivul cercetării vizează analiza climatului organizaţional şi atitudinea faţă de
schimbare într-o organizaţie care activează în industria chimică românească. Astfel am încercat să
răspund următoarelor întrebări:
1) Există diferenţe, din punct de vedere al clmatului organizaţional între principalele secţii
productive ale organizaţiei?
2) Care este atitudinea acestor angajaţi faţă de schimbare?
3) Care sunt factorii climatului organizaţional care dacă s-ar îmbunătăţi, ar influenţa pozitiv
atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor?
4) Există factori ai climatului organizaţional care au influenţă asupra factorilor atitudinii
faţă de schimbare?
4.2. IPOTEZELE CERCETĂRII
Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între persoanele aflate pe niveluri ierarhice
diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele fără
funcţie (subordonaţi), evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ
cu pesoanele aflate într-o funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie).
Ipoteza 2: Există diferenţe semnificative între persoanele care lucrează în secţii productive
diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele care
lucrează la secţia produse clorosodice, evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai
favorabil, comparativ cu pesoanele care lucrează la secţia produse organice.
Ipoteza 3: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu
studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional:
nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu studii superioare evaluează
nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii
liceale.
Ipoteza 4: Există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în
firmă, în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres
55
şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani în firmă
apreciază nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu
o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă.
Ipoteza 5: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu
studii superioare, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că
persoanele cu studii liceale evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil,
comparativ cu persoanele cu studii superioare.
Ipoteza 6: Există diferenţe semnificative între pesoanele cu niveluri diferite de vechime în
firmă, în ceea ce priveşte factorul comunicare, în sensul că persoanele cu o vechime mai mare în
firmă apreciază eficienţa comunicării ca fiind mult mai bună, comparativ cu persoanele care au o
vechime mai mică în firmă.
Ipoteza 7: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu
studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor climatului organizaţional, în sensul că
persoanele cu studii liceale evaluează factorii climatului organizaţional ca fiind mai buni,
comparativ cu persoanele cu studii superioare.
Ipoteza 8: Există corelaţii între factori ai atitudinii faţă de schimbare şi factori ai
climatului organizaţional.
4.3. INSTRUMENTELE CERECETĂRII
Pentru climatul organizaţional am utilizat chestionarul standardizat ECO (Evaluarea
Climatului Organizaţional) al domnului profesor Ticu Constantin.
Conform acstui chestionar, climatul organizaţional este descris prin componente afective,
cognitive şi comportamentale. Dimensiunile evaluate cu ajutorul chestionarului ECO sunt:
Sarcina: modul de definire al sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii,
cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective clare);
Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare şi colaborare pe linie
profesională; climat neconflictual (relaţii pozitive);
Motivaţia: climatul motivaţional existent în firmă, asigurat prin retribuţie, promovare
competenţă, dezvoltare etc (motivaţie stimulativă);
56
Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în vederea realizării
unei activităţi peformante (sprijin performant);
Conducerea: stilul de conducre eficient, sprijinind performanţa individuală şi colectivă,
asigurând condiţii pentru eficienţă (conducere eficientă);
Evaluarea: evaluarea activităţii angajaţilor, în funcţie de obiective şi criterii clare, oferind
feed-back şi soluţii de îmbunătăţire a muncii (evaluare obiectivă);
Justiţia: corectitudinea deciziilor organizaţionale cu referire atât la distribuirea sarcinilor şi
resurselor către angajaţi cât şi la modul în care angajaţii sunt trataţi sau recompensaţi pentru
munca lor (justiţie organizaţională);
Ataşamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angajaţii împărtăşesc scopurile
şi valorile firmei , se identifică cu viitorul acesteia, sunt loiali şi interesaţi de bunul mers al
organizaţiei (identificare cu firma);
Deciziile: autonomia angajaţilor în a decide cum să-şi realizeze munca sau măsura în care
sunt consultaţi atunci când se iau decizii importante (autonomia deciziilor);
Învăţarea: condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi informaţii ,
experimentarea lor şi punerea în practică a ideilor valoroase (învăţarea organizaţinală);
Satisfacţia: gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii, libertatea de acţiune,
recunoaşterea sau suportul primit (activitate stimulativă);
Siguranţa: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea
muncii, la relaţiile cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional (securitate profesională);
Supraîncărcarea: muncă realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a face faţă (supraîncărcarea în muncă).
Evaluarea atitudinii faţă de schimbare a angajaţilor s-a făcut cu chestionarul
standardizat AS II, al domnului profesor Ticu Constantin. Modelul teoretic ce stă la baza acestui
chestionar porneşte de la ideea că în funcţie de cultura dominantă existentă in organizaţie şi de
stilul managerial promovat la un moment dat, angajaţii se pot gândi la strategii diferite de reacţie în
faţa unei eventuale schimbări. Ei pot să promoveze în primul rând probleme legate de valorile
umane (condiţii bune de lucru, îmbunătăţirea comunicării, implicarea personală, relaţiile dintre
angajaţi) sau în funcţie de randament/productivitate (creşterea performanţei colective,
îmbunătăţirea modului de utilizare a materiei prime, creşterea calităţii produselor). Cele două serii
57
de alternative strategice se combină între ele rezultând patru tipuri de atitudini/strategii faţă de
schimbare:
Stratgiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca
riscantă, organizaţia reproducând la infinit, aceleaşi comportamente, aceleaşi practici.
Strategiile “raţionaliste” vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de
randament, privilegiind sistemul economic.
Strategiile “personaliste”, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei
încercând să realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a
gradului de satisfacţie a personalului.
Strategiile decizionale, sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului/
productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul
economic cât şi sistemul uman. Ele se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură adaptativă
şi vizionară.
Cu acest instrument se poate identifica atât “direcţia schimbării” (scala personal sau scala
randament) cât şi atitudinea de acceptare sau respingere a schimbării ( scala conservatorism).
4.4. LOTUL INVESTIGAT
Cercetarea s-a realizat într-o firmă de producţie din industria chimică, firmă cu 950 de
angajaţi, din care au participat la cercetare un număr de 124 angajaţi din cele mai importante două
secţii productive, astfel:
Componenţa eşantionului pe secţii:
o 59 subiecţi, angajaţi ai secţiei produse clorosodice, reprezentând 47.2 % din
lotul
investigat;
o 65 subiecţi angajati ai secţiei produse organice, reprezentând 52 % din lotul
investigat.
58
52.0%
47.2%
.8%
organice
clorosodice
Missing
Componenţa de gen a eşantionului
o 80 bărbaţi, 64 %
o 44 femei, 35.2%
59
35.2%
64.0%
.8%
feminin
masculin
Missing
60
61
Componenţa eşantionului după nivelul de studii:
o 88 persoane cu studii liceale, 70.4 %;
o 36 persoane cu studii superioare 28.8 %.
Componenţa eşantionului după vechimea în firmă
Media vechimii în firmă a eşantionului este de 22.5 ani.
o 0 -5 ani -4 persoane, 3.2 %
o 6 -10 ani -3 persoane, 2.4 %
o 11-15 ani -7 persoane, 5.6 %
o 16-20 ani -37 persoane, 29.6 %
o 21-25 ani -31 persoane, 24.8 %
o 26-30 ani -31 persoane, 24.8 5
o 31-35 ani -10 persoane, 8 %
o 36-40 ani -1 persoana, 0.8 %
62
28.8%
70.4%
.8%
superioare
liceale
Missing
Componenţa eşantionului după vârstă
Media vârstei eşantionului este de 43.8 ani.
o 26-30 ani -2 persoane, 1.6 %
o 31-35 ani -6 persoane, 4.8 %
o 36-40 ani -39, personae,31.2 %
o 41-45 ani -27, personae, 21.6 %
o 46-50 ani -34 persoane, 27.2 %
o 51-55 ani -13 persoane, 10.4 %
o 56-60 ani -2 persoane, 1.6 %
o 61-65 ani -1 persoană, 0.8 %
63
8.8%
48.0%
35.2%
5.6%
2.4%
>31 ani
21-30 ani
11-20 ani
0-10 ani
Missing
12.8%
48.8%
36.0%
1.6%
.8%
>51 ani
41-50 ani
31-40 ani
20-30 ani
Missing
Componenţa eşantionului după nivelul ierarhic:
Număr angajaţi cu funcţie (şef formaţie, instalaţie, secţie): 39 angajaţi, reprezentând 31.2%
Număr angajaţi fără funcţie: 85, reprezentând 68 %.
4.5. PLANUL CERCETĂRII
Variabilele independente ale cercetării, sunt:
o genul biologic: masculin, feminin;
o secţia productivă: produse clorosodice, produse organice;
o nivel de studii: liceale, superioare;
o vârstă: 1-20-30 ani;2-31-40 ani; 3-41-50 ani; 4->51 ani;
o vechime: 1-1-10 ani; 2-11-20 ani; 3-21-30 ani; 4->31 ani;
o nivel ierarhic: cu funcţie(şef formaţie, instalaţie, secţie), fără funcţie
Variabilele dependente ale cercetării sunt:
64
68.0%
31.2%
.8%
fara functie
sef formatie,inst,se
Missing
o factorul global al climatului organizaţional;
o factorii secundari ai climatului organizaţinal: nivelul de stres şi impactul
subiectiv;
o factorul compozit “comunicarea”
o factorii climatului organizaţional: sarcina, relaţiile, motivaţia, suportul,
conducerea, evaluarea, justiţia, ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia,
siguranţa.
o factorii atitudinii faţă de schimbare: personal, randament şi conservatorism.
4.5.1.Analiza coeficientului de consistenţă internă
Pentru analiza cnsistenţei interne s-a utilizat coeficientil Alpha Crombach, adecvat pentru
analiza itemilor cu răspunsuri pe scale, aplicat pentru fiecare factor al celor două chestionare, în
parte. Deoarece chestionarele sunt ambele,multifactoriale, nu a fost necesară calcularea unui
coeficient Alpha Crombach pe întregul chestionar.
S-au obţinut, următorii coeficienţi pe factori (Anexa 3):
Chestionarul Evaluarea Climatului Organizaţional
Factor Coeficient Alpha Crombach
Sarcina 0.7425Relaţiile 0.8732Motivaţia 0.8955Suportul 0.7428Conducerea 0.7760Evaluarea 0.8314Justiţia 0.8263Ataşamentul 0.8166Deciziile 0.7194Învăţarea 0.8071Satisfacţia 0,7989Siguranţa 0.7525
65
Supraîncărcarea 0.6127
Chestionar Atitudinea faţă de schimbare AS II
Factor Coeficient Alpha CrombachPersonal 0.7409Randament 0.8448Conservatorism 0.6167
4.5.2.Analiza şi interpretarea datelor
Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între persoanele aflate pe niveluri ierarhice
diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele fără
funcţie (subordonaţi), evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ
cu pesoanele aflate într-o funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie).
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului
organizaţional al persoanelor aflate pe niveluri ierarhice diferite, am utilizat Independent-Samples
T Test (tabelul 1).
66
Tabelul 1: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele
activând pe niveluri iearhice diferite
Indepent-Samples T Test
Scorul global al climatului organizaional
Media Abaterea standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Şef formaţie, instalaţie, cu funcţie
3.29 0.53 1.123 0.291 -2.17 122 0.032
Fără funcţie 3.53 0.58
Rezultatele tabelului 1 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care
angajaţii cu statuturi ierarhice diferite evaluează climatul organizaţional, în sensul că angajaţii fără
funcţie apreciază climatul organizaţional ca fiind mult mai bun (Mff =3.53;SD=0.58), comparativ
cu angajaţii cu funcţii de conducere (Mfc=3.29;SD=0.53): t(122)=-2.17, p=0.032<0.05.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 5.
Ipoteza 1 se confirmă. Acest rezultat poate fi explicat cu uşurinţă, deoarece persoanele
aflate într-o funcţie de conducere deţin fără îndoială anumite caracteristici de personalitate
necesare liderilor. Ele au disponibilitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a evalua şi
rezolva probleme. Ei sunt mai bine antrenaţi în a avea o viziune de ansamblu asupra
factorilor climatului organizaţional. Aceasta îi face să fie mai critici, mai puţin mulţumiţi,
apreciind climatul organizaţional mai puţin favorabil decât persoanele fără funcţie.
Putem merge mai în profunzime cu analiza diferenţelor ce apar între persoanele având
statuturi ierarhice diferite, analizând influenţa acestei variabile independente asupra scorurilor
factorilor principali ai climatului organizaţional.
67
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorurile factorilor climatului
organizaţional al persoanelor în funcţie de statutul acestora în firmă (în funcţie de conducere, fără
funcţie) am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 2).
Tabelul 2: Media scorurilor factorilor climatului organizaţional pentru persoanele
cu statut ierarhic diferit în firmă
Indepent-Samples T Test
Factori ai climatului organizaţional Media Abaterea
standardTestul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.Relaţiile fcţ cond. fără funcţie
3.483.81
0.870.77 0.827 0.365 -2.152 122 0.033
Motivaţie fcţ. cond. fără funcţie
2.723.10
0.860.99 1.096 0.297 -2.014 122 0.046
Evaluare fcţ. cond. fără funcţie
3.353.66
0.790.77 0.134 0.715 -2.068 122 0.041
Decizie fcţ. cond. fără fcţ.
3.103.44
0.610.73 1.684 0.197 -2.492 122 0.014
Rezultatele din tabelul 2 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care
sunt evaluaţi factorii relaţiile, motivaţia, evaluarea decizia, învăţarea, între angajaţi, în funcţie de
statutul lor ierarhic (cu funcţii de conducere, fără funcţii), în sensul că:
-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează caliatatea relaţiilor dinre angajaţi şi a
colaborării pe linie profesională ca fiind mult mai bună (Mff=3.81), comparativ cu angajaţii cu
funcţie de conducere (Mfc=3.48), p=0.033<0.05.
-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează sistemul motivaţional existent în firmă ca
fiind mult mai bun (Mff=3.10) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere
(Mfc=2.72),p=0.046<0.05.
-angajaţii fără funcţie de conducere apreciază obiectivitatea evaluării angajaţilor ca fiind
mult mai bună (Mff=3.66) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere (Mfc=3.35),
p=0.041<0.05.
68
-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează autonomia angajaţior de a decide cum să-şi
realizeze munca ca fiind mult mai mare (Mff=3.44) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere
(Mfc=3.10), p=0.014<0.05.
După cum se observă există diferenţe semnificative, între persoanele fără funcţie şi
persoanele cu funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie), numai în ceea ce
priveşte patru (relaţiile, motivaţie, evaluare, decizie) din cei treisprezece factori ai climatului
organizaţional. În legătură cu factorii sarcină, suport (sprijin pentru performanţă),conducere,
justiţie, ataşament, învăţare, satisfacţie, siguranţă (securitatea personală)şi supraîncărcarea în
muncă, nu există diferenţe semnificative, în funcţie de statutul ierarhic.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 11.
69
Persoanele cu funcţie de conducere din eşantionul investigat, se află pe niveluri
ierarhice intermediare, ele fiind atât şefi cât şi subalterni. Diferenţele între aceste persoane şi
persoanele fără funcţie se manifestă în legătură cu sarcinile, cu modul lor de definire, cu
sistemul motivaţional existent în firmă, cu modul de evaluare al activităţii lor şi cu
autonomia angajaţilor în a decide. Asta înseamnă, că pentru al doilea nivel ierarhic, aceşti
factori lasă mai mult de dorit, aici există deficienţe mai mari, spre care managementul merită
să se aplece cu mai mult interes.
Ipoteza 2: Există diferenţe semnificative între persoanele care lucrează în secţii
productive diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că
persoanele care lucrează la secţia produse clorosodice, evaluează climatul organizaţional ca fiind
mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucrează la secţia produse organice.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului
organizaţional al persoanelor care lucrează în secţii productive diferite, am utilizat Independent-
Samples T Test (tabelul 3).
Tabelul 3: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele care
lucrează în secţii productive diferite
Indepent-Samples T Test
Scorul global al climatului
organizaional Media Abaterea standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Clorosodice 3.47 0.634.42 0.038 0.219 122 0.829Organice 3.45 0.52
Rezultatele tabelului 3 arată că nu există o diferenţă statistică semnificativă în modul în
care angajaţii din cele două secţii productive: secţia produse clorosodice.
(Mcl =3.47;SD=0.63), secţia produse organice (Morg=3.45;SD=0.52): t(122)=0.219,
p=0.829>0.05 evaluează climatul organizaţional.
70
Acest rezultat, este uşor surprinzător având în vedere diferenţele dintre cele două
secţii, diferenţe legate de tehnologia utilizată, de stabilitatea locurilor de muncă, de fluctuaţia
de personal, de condiţiile de muncă. Totuşi, el poate fi explicat dacă privim cu mai multă
atenţie spre media de vârstă a angajaţilor care este de 44 de ani şi spre nivelul mediu de
vechime în firmă, care este de 22 de ani. Deci este vorba de un număr mare de oameni (48%)
care lucrează în acelaşi loc de peste 20 de ani, o perioadă îndeajuns de lungă pentru
uniformizarea si nivelarea mentalităţilor, evaluarea şi cunoaşterea culturii organizaţionale.
Asta a dus ca media răspusurilor la factorii climatului organizaţional să fie aproape identică,
diferenţele nefiind statistic diferite.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 6.
Pentru a aprofunda analiza diferenţelor dintre modul în care personalul celor două secţii
productive apreciază factorii principali ai climatului organizaţional, am utilizat Independent-
Samples T Test (tabelul 4).
Tabelul 4: Media factorului siguranţă al climatului organizaţional pentru
persoanele din cele două secţii productive
Indepent-Samples T Test
Siguranţă Media Abaterea standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Secţia produse clorosodice
3.63 0.730.078 0.78 3.012 122 0.003
Secţia produse organice
3.24 0.69
Rezultatele
tabelului 4 arată
71
că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii din cele două secţii
productive analizate evaluează factorul siguranţă, în sensul că salariaţii din secţia produse
clorosodice evaluează securitatea personală ca fiind mult mai bună, (Mcl =3.63), comparativ cu
salariaţii secţiei produse organice (Morg=3.24), p=0.003<0.01.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 12.
Ipoteza 2 nu se confirmă decât pentru unul din cei treisprezece factori ai climatului
organizaţional, factorul siguranţă, sau securitate personală. Acest factor se referă la
sentimentul de certitudine, la organizarea muncii, încredere în viitorul profesional. Este
evident că există mari diferenţe între cele două secţii, din acest punct de vedere, deoarece
secţia produse clorosodice este o secţie modernizată în totalitate, a cărui proces este condus
de un sistem computerizat, toate echipamentele fiind noi, tehnologia fiind performantă.
Secţia produse organice nu a fost modernizată, tehnologiile fiind foarte vechi, toate procesele
de fabricaţie sunt conduse manual. În plus, produsele organice sunt produse care nu se vor
mai folosi, ele făcând obiectul unui program de retragere de pe piaţa europeană. În legătură
cu ceilalţi factori ai climatului organizaţional, ei sunt apreciaţi în acelaşi mod de toţi
angajaţii celor două secţii (cu diferenţele evidenţiate anterior).
Ipoteza 3: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu
studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional:
nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu studii superioare evaluează
nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii
liceale.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar nivelul
de stres al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul
5).
Tabelul 5: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional nivelul
de stres pentru persoanele cu niveluri de studii diferite
72
Indepent-Samples T Test
Nivelul de stres MediaAbaterea
standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Studii liceale 2.03 0.800.121 0.728 -2.79 122 0.006Studii superioare 2.47 0.75
73
Rezultatele tabelului 5 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care
angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează nivelul de stres, în sensul că angajaţii cu studii
liceale apreciază nivelul de stres ca fiind mult mai scăzut (M l =2.03;SD=0.80), comparativ cu
angajaţii cu studii superioare (Mss=2.47;SD=0.75): t(122)=-2.79, p=0.006<0.01.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar
impactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T
Test (tabelul 6).
Tabelul 6: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional impactul
subiectiv pentru persoanele cu niveluri de studii diferite
Indepent-Samples T Test
Impactul subiectiv Media
Abaterea standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Studii liceale 1.93 0.720.053 0.819 -3.39 122 0.001Studii superioare 2.42 0.74
Rezultatele tabelului 6 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care
angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează impactul subiectiv, în sensul că angajaţii cu studii
74
liceale apreciază impactul subiectiv ca fiind mult mai scăzut (M l =1.93;SD=0.72), comparativ cu
angajaţii cu studii superioare (Mss=2.42;SD=0.74): t(122)=-3.39, p=0.001<0.01.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 7.
Ipoteza 3 se confirmă. Justificarea acestui rezultat este uşor de explicat. Persoanele cu
studii superioare au responsabilităţi mai mari, competenţe în legătură cu sarcina mai
ridicate, disponibilităţi de relaţionare mai performante. În plus ei sunt mai antrenaţi în a-şi
asuma responsabilităţi, a avea iniţiative, a nu se da bătuţi în situaţii grele. De asemenea, ei
sunt mai exigenţi atât cu rezultatele muncii lor cât şi cu aşteptarile şi satisfacţia muncii.
Toate acestea calităţi îi fac pe aceştia să evalueze impactul negativ pe care îl au diferite
probleme legate de modul de definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă şi
nivelul de stres provocat de unele deficienţe în modul de definire, organizare şi management
al personalului ca fiind mai ridicate, în comparaţie cu persoanele care au studii liceale.
Ipoteza 4: Există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în
firmă, în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres
şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani în firmă
apreciază nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu
o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar nivelul
de stres al persoanelor cu nveluri diferite de vechime în firmă am utilizat Independent-Samples T
Test (tabelul 7).
Tabelul 7: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional nivelul
de stres pentru persoanele cu niveluri de vechime în firmă diferite
Indepent-Samples T Test
Nivelul de stres Media Abaterea standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Sub 20 ani vechime
2.38 0.831.168 0.282 2.67 122 0.009
Peste 20 ani vechime
2.00 0.76
75
Rezultatele
tabelului 7 arată
că există o
diferenţă
statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de vechime diferite evaluează nivelul
de stres, în sensul că angajaţii cu vechime de peste 20 ani în firmă apreciază nivelul de stres ca
fiind mult mai scăzut (M =2.00;SD=0.76), comparativ cu angajaţii cu vechime de peste 20 ani
(M=2.38;SD=0.83): t(122)=2.67, p=0.009<0.01.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar ipactul
subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de vechime în firmă am utilizat Independent-Samples T
Test (tabelul 8).
Tabelul 8: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional impactul
subiectiv pentru persoanele cu niveluri de vechime în firmă diferite
Indepent-Samples T Test
Impactul subiectiv Media Abaterea
standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.
Sub 20 ani vechime 2.35 0.75 0.962 0.329 3.64 122 0.00
Peste 20 ani vechime 1.87 0.70
76
Rezultatele tabelului 8 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care
angajaţii cu niveluri de vechime diferite evaluează impactul subiectiv, în sensul că angajaţii cu
vechime de peste 20 ani în firmă apreciază impactul subiectiv ca fiind mult mai scăzut (M
=1.87;SD=0.75), comparativ cu angajaţii cu vechime de peste 20 ani (M=2.35;SD=0.70):
t(122)=3.64, p=0.00<0.01.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 8.
Ipoteza 4 se confirmă. Persoanele cu o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă,
au vârsta în general peste patruzeci de ani. Aceştia se gândesc mai puţin la căutarea şi
găsirea unui nou loc de muncă, au o mobilitate şi o flexibilitate scăzută, din moment ce au o
vechime atât de mare în acelaşi loc de muncă. Asta îi face să fie mai puţin critici, mai puţin
stresaţi, aici intervenind şi disonanţa cognitivă. De aceea ei sunt mai mulţumiţi, evaluarea
factorilor climatului global este mai favorabilă.
Ipoteza 5: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu
studii superioare, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că
persoanele cu studii liceale evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil,
comparativ cu persoanele cu studii superioare.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului
organizaţional al persoanelor cu niveluri de studii diferite, am utilizat Independent-Samples T Test
(tabelul 9).
77
Tabelul 9: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele cu
niveluri diferite de studii
Indepent-Samples T Test
Scorul global al climatului organizaional Media Abaterea
standard
Testul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.Studii liceale 3.57 0.57
1.141 0.288 3.727 122 0.00Studii superioare 3.17 0.49
Rezultatele
tabelului 9 arată
că există o
diferenţă
statistică
semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează climatul
organizaţional, în sensul că angajaţii cu studii liceale (M l =3.57;SD=0.57) apreciază climatul
organizaţional ca fiind mult mai favorabil comparativ cu angajaţii cu studii superioare
(Mss=3.17;SD=0.49): t(122)=3.727, p=0.00<0.01.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 4.
Ipoteza 5 se confirmă. Acest rezultat era de aşteptat, având în vedere că persoanele
cu studii superioare au un ansamblu de valori, credinţe, aşteptări şi reprezentări ale muncii,
motivaţiei şi satisfacţiei în concordanţă cu educaţia primită, un factor al acesteia fiind şi
numărul anilor de studii. Ei au o cpacitate intelectuală mai bună şi o capacitate decizională
mai antrenată. Un alt motiv pentru care climatul organizaţional este apreciat de persoanele
cu studii superioare ca fiind mai puţin favorabil decât persoanele cu studii liceale este faptul,
că în ultimii patru ani, toate creşterile salariale menite să ţină pasul cu inflaţia, s-au făcut cu
sume fixe, nu procentual. Astfel, întotdeauna au fost mai avantajate persoanele cu salarii mai
78
mici. În plus, acest sistem de mărire salarială a condus la o aplatizare a diferenţei dintre
nivelul salariilor persoanelor cu studii superioare faţă de cel al persoanelor cu studii medii,
acesta fiind un motiv general de nemulţumire a celor dintâi.
Ipoteza 6: Există diferenţe semnificative între pesoanele cu niveluri diferite de vechime în
firmă, în ceea ce priveşte factorul comunicare, în sensul că persoanele cu o vechime mai mare în
firmă apreciază eficienţa comunicării ca fiind mult mai bună, comparativ cu persoanele care au o
vechime mai mică în firmă.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de
vechime în firmă în ceea ce priveşte factorul comunicare al climatului organizaţional, am utilizat
Anova One-Way, pentru 4 niveluri de vechime în firmă (1,10 ani, 2-11-20 ani, 3-21-30 ani,4-
>31ani) (tabelele 10, 11).
Tabelul 10: Media factorului counicare pentru persoane cu niveluri diferite de
vechime în firmă
Nivel vechime Media Abaterea standard Sig.1- 0-10 ani 2.77 0.45
0.0012-11-20 ani 3.35 0.793-21-30 ani 3.74 0.684->31 ani 3.54 0.54
79
Tabelul 11:Diferenţele mediior factorului comunicare pentru persoane cu niveluri
diferite de vechime în firmă
Vechime (i) Vechime (j) Diferenţa mediilor(i-j)
Sig.
1234
-0.57-0.96*-0.95*
0.2880.0050.038
2134
0.57-0.39*-0.37
0.2880.0370.702
3124
0.96*0.39*
1.55 x 10-2
0.0050.0371.000
4123
0.95*0.37
-1.55 x 10-2
0.0380.7021.000
Rezultatele din tabelele 10, 11 arată că există o diferenţă statistică în modul în care este
evaluat factorul comunicare între angajaţi, în funcţie de nivelul vechimii în firmă, în sensul că:
-angajaţii cu o vechime până în zece ani, evaluează comunicarea în firmă ca fiind mult mai
puţin eficientă (M1=2.77) comparativ cu angajaţii cu o vechime de peste douăzeci de ani (M3=3.74;
M4=3.54)-p=0.005<0.01, p=0.038<0.01.
-angajaţii cu o vechime între unsprezece şi douăzeci de ani, evaluează comunicarea în firmă
ca fiind mult mai puţin eficientă (M2=3.35) comparativ cu angajaţii cu o vechime între
douăzecişiunu şi treizeci de ani (M3=3.74)-p=0.037<0.01.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 9.
Ipoteza 6 se confirmă. Factorul comunicare este un factor compozit, măsurat indirect
de chestionarul Eco. El se referă la calitatea procedurilor de comunicare formală, implicare
în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor, normele şi climatul comunicării informale. În
mod evident, calitatea comunicării este cel mai bine apreciată de către persoanele cu o
vechime între 21 şi 30 ani.Cauza acestui rezultat este asemănatoare cauzei explicate pentru
ipoteza 6. Aceste personae se simt cel mai bine în aceată firmă, toate relaţiile fiind rodate în
timp. Intervine de asemenea disonanţa cognitivă. Dacă ar fi nemulţumiţi, logic ar fi să-şi
caute un alt loc de muncă ori pentru persoanele care au lucrat peste douăzeci de ani în
80
aceeaşi firmă acesta ar fi un factor de tensiune. Persoanele cu o vechime de peste 31 de ani în
firmă, se apropie de vârsta de pensionare. Acestea îşi permit să fie mai sincere şi mai critice,
deoarece ele nu au o tensiune ridicată în legătură cu pierderea locului de muncă, deoarece în
cultura organizaţională, de-a lungul timpului s-a evitat disponibilizarea persoanelor care se
apropie de vârsta de pensionare. Celelalte persoane, având o vechime mai mică de 20 de ani
în firmă, au apreciat mai critic dar probabil şi mai sincer calitatea comunicării în
organizaţie.
Ipoteza 7: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu
studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor climatului organizaţional, în sensul că
persoanele cu studii liceale evaluează factorii climatului organizaţional ca fiind mai buni,
comparativ cu persoanele cu studii superioare.
Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorurile factorilor climatului
organizaţional al persoanelor cu nveluri de studii diferite am utilizat Independent-Samples T Test
(tabelul 12).
81
Tabelul 12: Media scorurilor factorilor climatului organizaţional pentru persoanele
cu niveluri de studii diferite
Indepent-Samples T Test
Factori ai climatului organizaţional Media Abaterea
standardTestul Levene Testul t
F Sig. t df Sig.Sarcina s. liceale s. sup.
3.983.70
0.610.75 3.044 0.084 2.144 122 0.034
Relaţii s. liceale s. sup.
3.903.25
0.710.86 2.47 0.118 4.32 122 0.000
Motivaţie s. liceale s.sup.
3.152.55
0.960.85 1.503 0.223 3.278 122 0.001
Conducerea s. liceale s. sup.
3.663.23
0.760.74 0.969 0.327 2.876 122 0.005
Evaluare s. liceale s. sup.
3.713.20
0.760.74 0.08 0.777 3.41 122 0.001
Justiţie s. liceale s.sup.
3.543.11
0.830.66 3.305 0.072 2.716 122 0.008
Ataşament s. liceale s. sup.
3.542.91
0.800.79 0.072 0.789 3.99 122 0.000
Decizie s. liceale s. sup.
3.423.13
0.720.62 1.843 0.177 2.085 122 0.039
Învăţare s. liceale s. sup.
3.483.00
0.760.64 1.863 0.175 3.321 122 0.001
Satisfacţie s. liceale s. sup.
3.763.46
0.690.66 0.18 0.672 2.258 122 0,026
82
Rezultatele din tabelul 12 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în
care sunt evaluaţi factorii sarcina, relaţiile, motivaţia, conducerea, evaluarea, justiţia, ataşament,
decizie, învăţare, satisfacţie între angajaţi, în funcţie de nivelul studiilor, în sensul că:
-angajaţii cu studii liceale evaluează modul de definire a obiectivelor şi sarcinilor ca fiind
mult mai clare (Ml=3.98) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.70), p=0.034<0.05.
-angajaţii cu studii liceale evaluează calitatea relaţiilor interpersonale ca fiind mult mai
bună (Ml=3.90) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.25), p=0.000<0.01.
-angajaţii cu studii liceale evaluează sistemul motivaţional existent în firmă ca fiind mult
mai bun (Ml=3.15) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=2.55),p=0.001<0.01.
-angajaţii cu studii liceale evaluează stilul de conducere ca fiind mult mai eficient
(Ml=3.66) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.23), p=0.005<0.01.
-angajaţii cu studii liceale apreciază obiectivitatea evaluării angajaţilor ca fiind mult mai
bună (Ml=3.71) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.20), p=0.001<0.01.
83
-angajaţii cu studii liceale evaluează echitatea organizaţională ca fiind mult mai bună
(Ml=3.54) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.11), p=0.008<0.01.
-angajaţii cu studii liceale se identifică cu firma într-un grad mult mai mare (M l=3.54) decât
angajaţii cu studii superioare (Mss=2.91), p=0.000<0.01.
-angajaţii cu studii liceale evaluează autonomia angajaţior de a decide cum să-şi realizeze
munca ca fiind mult mai mare (Ml=3.42) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.13),
p=0.039<0.05.
-angajaţii cu studii liceale evaluează condiţiile de achiziţionare de noi informaţii ca fiind
mult mai bune (Ml=3.48) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.00), p=0.001<0.01.
-angajaţii cu studii liceale evaluează activitatea stimulativă, suportul primit, ca fiind mult
mai bune (Ml=3.76) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.46), p=0.026<0.05.
După cum se observă există diferenţe semnificative, între persoanele cu studii liceale şi
persoanele cu studii superioare, numai în ceea ce priveşte zece din cei treisprezece factori ai
climatului organizaţional. În legătură cu factorii suport (sprijin pentru performanţă), siguranţă
(securitatea personală)şi supraîncărcarea în muncă, nu există diferenţe semnificative, în funcţie
de nivelul studiilor.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 10.
Ipoteza 7 se confirmă parţial, pentru zece din cei treisprezece factori ai climatului
organizaţional. Se observă că pentru cei zece factori pentru care ipoteza 7 se confirmă,
diferenţele statistice sunt semnificative, ele având toate aceeaşi direcţie, persoanele cu studii
superioare evaluează mai critic, mai nefavorabil aceşti factori. În schimb, ei sunt unanim de
acord în ceea ce priveşte factorii suport, siguranţă şi supraîncărcare. În această zonă, ar fi
necesară o analiză aprofundată, pentru o mai bună discriminare. Sunt ei de acord pentru că
aceşti factori lasă de dorit, fiind la limita acceptabilă?
Ipoteza 8: Există corelaţii între factori ai atitudinii faţă de schimbare şi factori ai
climatului organizaţional.
84
Pentru a verifica dacă există corelaţii între factorii atitudinii faţă de schimbare (personal,
randament, conservatorism) şi factorii climatului organizaţional, utilizăm analiza de tip corelaţii
(Corelate Bivariate) (tabelul 13).
Tabelul 13: Coeficienţii de corelaţie ître factorii atitudinii faţă de schimbare şi cei ai
climatului organizaţonal
Corelate Bivariate
Cl. org.Justiţia Ataşam. Decizia Satisf. Sig. Supra-
înc
Niv. stres
Comu-nicareAtitud fata de
sch.
Personal r Sig. N
-0.2140.023113
-0.2510.007111
-0.1940.039113
-0.2510.007113
-0.1920.041113
0.210.026113
-0.1880.046113
Randament r Sig. N
0.2340.014111
Conservatorism r Sig. N
0.2950.001 120
Rezultatele tabelului 13 arată că:
-există o corelaţie(r= -0.214) semnificativă (p=0.023<0.05), invers proporţională, slabă
între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul justiţie al climatului
organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în
firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor
pentru angajaţi, cred în mare măsură că managementul firmei nu tratează în mod corect
angajaţii, că apar probleme de injustiţie organizaţională, comparativ cu cele care consideră
că schimbările nu ar trebui să pună accent pe avantajele angajaţilor. Această relaţie este
uşor de înţeles dacă luăm în calcul felul în care angajaţii sunt recompensaţi pentru munca
lor.
-există o corelaţie(r=0.234) semnificativă (p=0.014<0.05), direct proporţională, slabă între
factorul randament al atitudinii făţa de schimbare şi factorul ataşament al climatului
85
organizaţional. Deci angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care
ar trebui să vizeze îmbunătăţirea performanţei colective, activarea valorilor legate de
randament se identifică în mare măsură cu firma. Acest lucru este evident, deoarece ei se
identifică cu viitorul firmei, sunt interesaţi de bunul mers al organizaţiei şi atunci optează
pentru o mai bună organizare a activităţii.
-există o corelaţie(r=0.295) semnificativă (p=0.001<0.01), direct proporţională, slabă între
factorul conservatorism al atitudinii făţa de schimbare şi factorul ataşament al climatului
organizaţional. Această corelaţie, exprimă faptul că acele persoanele care percep orice
schimbare ca fiind riscantă se identifică într-o măsură mai mare cu firma decât persoanele
cu o atitudine deschisă faţă de schimbare, indiferent de tipul de schimbare pe care aceştia o
vizează.
-există o corelaţie(r= -0.251) semnificativă (p=0.007<0.01), invers proporţională, slabă
între factorul personal al atitudinii făţă de schimbare şi factorul luarea deciziilor al climatului
organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în
firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor
pentru angajaţi, cred în mare măsură că nu au suficientă autonomie în a decide cum sa-şi
realizeze munca şi nici nu sunt îndeajuns consultaţi atunci când se iau decizii importante.
-există o corelaţie(r= -0.194) semnificativă (p=0.039<0.05), invers proporţională, slabă
între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul satisfacţie al climatului
organizaţional. Se înţelege că angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt
cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru
angajaţi, sunt în mare măsură nemulţumiţi de natura şi importanţa muncii, de libertatea de
acţiune şi de modul în care sunt stimulaţi în muncă.
-există o corelaţie(r= -0.192) semnificativă (p=0.041<0.05), invers proporţională, slabă
între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul supraîncărcare al climatului
organizaţional. Angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar
86
trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi,nu au
sentimentul că realizează muncă în exces, sau că nu vor face faţă sarcinilor.
-există o corelaţie(r=0.210) semnificativă (p=0.026<0.05), direct proporţională, slabă între
factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul secundar nivelul de stres al climatului
organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în
firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor
pentru angajaţi, au o percepţie mai puternică a nivelului de stres, a volumului şi diversităţii
sarcinii. Astfel, dacă schimbarea s-ar face în direcţia dorită de ei, dacă ar fi mai bine
stimulaţi şi ar avea condiţii mai bune de lucru, ar scădea şi nivelul stresului perceput de
aceştia.
-există o corelaţie(r= -0.188) semnificativă (p=0.046<0.05), invers proporţională, slabă
între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul comunicare al climatului
organizaţional. Angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar
trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, nu sunt
mulţumiţi de calitatea procedurilor de comunicare formală, nu au încredere în deciziile
luate, nu sunt mulţumiţi de definirea sarcinilor şi nici chiar de calitatea comunicării
informale.
Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 13.
Ipoteza 8 se verifică parţial numai în legătură cu factorii climatului organizaţional:
justiţie, ataşament, decizie, satisfacţie, siguranţă, supraîncărcare, nivel de stres, comunicare.
4.6. CONCLUZII ŞI POSIBILE DIRECŢII DE CERCETARE
În această lucrare am investigat rolul variabilelor genul biologic, secţia productivă (produse
clorosodice, produse organice), nivelul de studii (liceale, superioare). Vârstă, vechime în firmă,
nivel ierarhic (cu funcţie, fără funcţie) asupra variabilelor dependente climatul organizaţional si
atitudinea faţă de schimbare şi factorilor acestora (sarcina, relaţiile, motivaţia, suportul,
conducerea, evaluarea, justiţia ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia, comunicarea,
supraîncărcarea, impactul subiectiv, nivelul de stres şi personal, randament, conservatorism).
87
Aceasta este o primă evaluare a “stării de spirit” generale, fiind un prim contact cu principalele
probleme şi dificultăţi ale organizaţiei.
Prima informaţie pe care o observăm este aceea că media scorului global a climatului
organizaţional îl plasează în zona unui climat funcţional. Acest lucru îşi găseşte explicaţia şi în
istoria organizaţiei. A fost firmă aflată în proprietatea statului, a trecut prin patru programe
consecutive de restructurare şi apoi s-a privatizat. În urma acestor schimbări se observă că
personalul din principalele secţii productive au media de vârstă de 44 de ani (între 26 şi 63 de ani)
şi media de vechime de 22 de ani (între un an şi 40 de ani). Asta înseamnă că cele două secţii
prezente în această cercetare sunt compuse din persoane care lucează de mult timp împreună, care
s-au adaptat de-a lungul timpului tuturor cerinţelor, condiţiilor de lucru, modului de comunicare.
Climatul organizaţional este evaluat cu mai multă severitate, cu accente mai critice de către
persoanele cu studii superioare şi de către cele aflate într-o funcţie de conducere. Aceste categorii
de angajaţi au aşteptări mai mari în ceea ce priveşte toţi factorii climatului organizaţional.
De asemenea, nivelul de stres este perceput mai ridicat de către persoanele cu studii
superioare şi cele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani. Deci deficienţele din modul de
definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă produc tensiuni mai mari la nivelul
persoanelor cu studii superioare şi funcţii de conducere.
Această concluzie este întărită de analiza factorilor climatului organizaţional. Astfel,
persoanele cu funcţie de conducere şi studii superioare percep mai puternic decât cele cu studii
liceale şi fără functie, disfuncţionalităţi ale: modului de definire a sarcinilor, sistemului
motivaţional existent, mai puţin stimulativ pentru aceste categorii de angajaţi, autonomia
angajaţilor în a decide. De asemenea, putem observa că persoanele cu studii superioare sunt mai
puţin mulţumite de stilul de conducere, de corectitudinea deciziilor organizaţionale, se identifică
mai puţin cu firma. Ei consideră mai mult decât ceilalţi angajaţi că organizaţia nu promovează un
climat care să permită achiziţionarea de noi informaţii şi în plus au un grad de mulţumire mai
scăzut faţă de natura şi importanţa muncii.
Faptul că există diferenţe la nivelul celor două secţii productive în legătură cu un singur
factor al climatului organizaţional şi anume siguranţa, securitatea personală, poate fi decodificat
prin analiza diferenţelor dintre cele două secţii. Secţia produse clorosodice este complet
retehnologizată, procesul fiind condus şi supravrgheat computerizat. Întreaga producţie a acestei
secţii merge la export, fiind cea mai importantă secţie productivă din firmă. Secţia produse
88
organice are o echipă care lucrează pe campanii, în şapte instalaţii, câte o lună, două pe an, la
fiecare din aceste instalaţii. Toate aceste instalaţii sunt vechi, făra automatizare, avănd condiţii mai
grele de muncă. În plus, produsele organice sunt din ce în ce mai greu vandabile, ele făcând
obiectul unui program al Comunităţii Europene de eliminare din uz. De aceea, încrederea în
viitorul profesional al angajaţilor este scăzută.
Mediile factorilor atitudinii faţă de schimbare ne indică necesitatea intervenţiei în zona
“valorilor umane”, a îmbunătăţirii comunicării, optimizării relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi şi a
relaţiilor dintre angajaţi, creşterea gradului de implicare personală.
De aceea, factorul personal corelează invers proporţional cu factori ai climatului
organizaţional care au legătură cu corectitudinea deciziilor, cu luarea deciziilor, a satisfacţiei faţă
de natura şi importanţa muncii, cu sentimental de securitate cu privire la salarizare, organizarea
muncii, relaţiilor cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional, supraîncărcare în muncă, calitatea
proceselor de comunicare.
De asemenea, factorul personal corelează direct proporţional cu nivelul de stres.
Factorul randament şi factorul conservatorism corelează direct proporţional cu gradul de
identificare cu firma. Cu alte cuvinte, schimbarea în zona eficienţei muncii, va conduce la un grad
de ataşament mai ridicat faţă de firmă.
Cercetările viitoare s-ar putea apleca mai în detaliu asupra comunicării în organizaţie, a
modului de transmitere a informaţiilor, a analizei satisfacţiei şi motivaţiei pentru muncă.
De asemenea, având în vedere atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor ar trebui făcută o
analiză mai profundă asupra direcţiilor schimbării. S-ar putea lua în considerare ultimele informaţii
din chestionarul de evaluare a climatului organizaţional şi s-ar putea face o analiză de conţinut care
să stea la baza unui chestionar în vederea identificării mai în detaliu a problemelor, a cauzelor
acestora si a soluţiilor ce se impun.
Relaţia între factorul global al climatului organizaţional şi nivelul individual al atitudinilor
sau între factorul global al climatului organizaţional şi rezultatele muncii sunt importante atât
pentru individ cât şi pentru indicatorii eficienţei organizaţionale.
89
Bibliografie
1 Allport, G. W., Structura şi dezvoltarea personalităţii, Bucureşti: Editura didactică şi
pedagogică, 1981
2. Androniceanu A ., Managementul schimbărilor, ALL Educational, 1998
3. Zoltan Bogathy, Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională,
Polirom
4. Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, Handbook of Psychology,
vol.12, 2003, format electronic
5. G. A. Cole , Mangementul personalului, Editura Codecs
6. G.A. Cole, Organisational Behavior, DP Publications Ltd, Aldine Place, 1995
7. Doise, W. Mugny G, Deschamps J. C., Psihologie socială experimentală, Iaşi, 1996,
Polirom;
8. Ticu Contantin, Evaluarea psihologică a personalului, Polirom, 2004
Johns G, Comportament organizaţional, Editura Economică, 1998
10. Charles U. Larson, Persuasiunea, Receptare şi responsabilitate, 2003, Polirom.
11. Paul Marinescu, Managementul Instituţiilor Publice, format electronic
12. O. Nicolescu ,I. Verbancu , Fundamentele managementului organizaţiei, format
electronic
13. A.Neculau (coordonator), Manual de psihologie socială, (2003), Polirom;
14. . A.Neculau. Psihologia schimbării, Polirom, 1998
15. Andrew Neal, Michael A. West and Malcolm G. Patterson, Do Organisational Climate
and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management
Practices and Productivity?, format electronic
16. Henri Pieron, Vocabularul psihologiei, Univers Enciclopedic, 2003
17. M. Preda, Comportament organizaţional, Polirom 2006
18. Mark A. Shadur, Rene Kienzle, Queensland University of technology, John J. Rodwell,
Deakin University, The Relationship Between Organisational Climate and Employee Perception of
Involvement, format electronic
19. Charles SpielBerger, Encyclopedia of Applied Psychology, , 2002, format electronic
20. M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom, 2003
21. M. Zlate, Tratat de psihologie organizaţional managerială, Polirom, 2004
90
22. Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr.1 ,Polirom, 2005
23. Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr.2-3, Polirom, 2005
24. Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr.4, Polirom, 2005
Referinţe pe internet
http://www.sfin.ro
http://www. 12manage.com
http://www.lexpanson.com
http://www.edutechwiki.unige.ch
http://www.people.umass.edu/aizen/tpb.html
http://www.elevation-de-l-esprit.com/textes
Cuvinte cheie:
Intenţii comportamentale: google.com
Atitudinea faţă de schimbare: google.com
Schimbarea în organizaţii: google.com
Schimbare + atitudine: google.com
91
Anexe
92