1 caso lssgb dvp traslado valores
DESCRIPTION
La aplicación de un método estructurado para la mejora de procesos que enfatice el uso de datos y hechos para encontrar las causas raíces permite ahorrar recursos dado que se elimina la problemática de volver a solucionar algo sobre lo que ya se había trabajado y se volvió a presentar.TRANSCRIPT
Disminución de Tiempo Extra dentro del Proceso de Verificación
de Efectivo de una Empresa de Traslado de Valores
Nuestra Esencia En DVP tenemos la firme convicción de ayudar a nuestros socios de negocios a incrementar su rentabilidad de manera sustentable, a través del mejoramiento de sus procesos, mediante la integración de nuevos conocimientos y habilidades en su cultura organizacional considerando los contextos específicos y adaptándonos a sus necesidades concretas. Nos consideramos una consultoría boutique, para nosotros cada cliente es único, con situaciones específicas y determinadas características que nos llevan a utilizar todo nuestro talento para resolver sus necesidades. Bajo esta premisa; escuchamos, cuestionamos y proponemos mejoras desde un punto de vista imparcial, profesional y responsable. Acompañamos a nuestros clientes hasta la generación de resultados y nos hacemos copartícipes en sus procesos de mejora. En DVP somos conscientes de la necesidad de generar beneficios financieros tangibles a nuestros clientes, por esto, nos comprometemos a retribuir en proporción de 3 a 1 la inversión realizada por nuestros servicios. “Creemos que las relaciones con nuestros clientes deben estar motivadas por el deseo de generar cambios notables que les generen valor, que dinamicen sus organizaciones tanto en sus procesos de negocio como en su cultura, además, en todo momento debemos considerarnos socios de nuestros clientes; socios en la generación de valor para los clientes de nuestros clientes”.
Nuestra Filosofía
Enfocamos nuestro talento y capacidades para desarrollar soluciones dentro de los siguientes rubros: Excelencia/ Eficiencia Operativa Administración por Procesos Definición y Ejecución de la Estrategia Identificación y Definición de Requerimientos en Software Innovación Entrenamiento Ejecutivo Reconocemos la importancia de las bases técnicas en el uso de metodologías para el desarrollo de nuestras labores, sin embargo, adaptamos las herramientas necesarias para cada situación, generando resultados prácticos y seguridad en la ejecución. Algunas de las bases metodológicas que utilizamos son:
Six Sigma Lean Excelencia Operacional (Opex) TRIZ (Innovación Sistemática) Process Management Ingeniería de Requerimientos de Software Balanced Scorecard (BSC) Total Quality Management Statistic Process Control (SPC)
Nuestros Servicios
Nuestra Convicción
ROAD MAP
M A I C D Definir
Meta
Determinar el propósito, el alcance del proyecto, obtener antecedentes del proceso e identificar el cliente.
Entregable
Un claro entendimiento de la necesidad de mejora y cómo es que la mejora será medida.
Un mapa de alto nivel del proceso.
Traducir la VOC (Voice of Client) a CTQs
(Critical to Quality).
Precisar el propósito y el alcance del proyecto, por medio de identificar y traducir las necesidades del cliente, entendiendo la relación del comportamiento actual del proceso con el resultado percibido por el cliente.
ACTIVIDAD ENTREGABLE HERRAMIENTAS
0
20
40
60
80
100
120Por Procesar Capacidad Teórica Procesadas
Nombre Rol %
Alejandro Baillères Patrocinador 1
Tonatiuh Gutiérrez Cliente 2
Alejandro Llera Líder 3
Belinda López Responsable 4
Edith Ventura Administradora SSMBB 10
Proceso de Reembolso Sin Errores
Definición
Defecto
Necesidad
Del
Cliente
Def inición
De
Calidad
Características
Del
Proceso
Def inición
De
Métricos
Desempeño
Meta
LIE
LSEUn proceso de
reembolso que
garantice aplicación
correcta y oportuna
de las condiciones
generales de la
póliza y endosos
contratados.
Un proceso de
reembolso sin
errores que garantice
congruencia absoluta
entre las
características del
producto y los
montos pagados.
Un proceso de reembolso para Seguros
Coroporativos sin errores Que sea congruente el
pago con las condiciones contratadas.
% Calidad Dictamen Administrativo
% Reprocesos
% Quejas
% Rechazos Totales
% Rechazos Parciales
% Calidad de Deducible y Coaseguro SC
% Quejas por Deducible y Coaseguro SC
LIE: 95%
LSE: 100% Calidad
Oportunidad: Reembolsos de Siniestros Gastos MédicosMayores procesados por la línea de SegurosCorporativos en la Matriz GNP.
Defecto:Reembolso con pago diferente a las condicionescontratadas en la póliza de deducible y coaseguroprocesado por la línea de producción de SegurosCorporativos.
Cali
dad
en
el
Reem
bo
lso
Objetivo del Proyecto:
Reducir el 96% de las quejas asociadas a
Deduclible y Coaseguro de Seguros Corporativos
Identificar Oportunidad
Formar equipo de mejora
Determinar la problemática
Elaborar el plan del proyecto
Obtener aprobación del proyecto
Formalizar inicio del proyecto
Project Charter con:1. Enunciado de la
problemática.2. Alcance.3. Impacto al negocio.4. Objetivo.5. Indicadores de éxito.6. Desempeño actual.7. Equipo con % tiempo.
Plan del Proyecto
Firma de aprobación de inicio en Charter
Presentación de arranque del proyecto
S
• SINIESTRADO
• CAA
• BARRA DE SERVICIO
• OFICINA DE SERVICIO
• MÓDULOS HOSPITALARIOS
I
• CARTA REMESA
• INFORME MÉDICO
• AVISOS ACC ENF
• DOCUMENTOS FISCALES
• ESTUDIOS MÉDICOS (COPIA)
• INTERPRETACIÓN
• RECETAS MÉDICAS
P O
• CARTA RECHAZO
• CARTA RECHAZO PARCIAL/ PROVISIONAL
• CHEQUES
• PAGO ELECTRÓNICO
C
Ingresar DocumentosDictaminar
MédicamenteDictaminar
AdministrativamenteCapturar
Pago/RechazoEmitir Pago
Entregar Pago/Rechazo
• SINIESTRADO
• CAA
• BARRA DE SERVICIO
• OFICINA DE SERVICIO
• MÓDULOS HOSPITALARIOS
Proyecto: Disminución de Defectos en Deducible y Coaseguro Negocio: Siniestros Gastos Médicos Proceso: Reembolso.
FINANCIEROS (Miles de Pesos)Inicio Proyecto: Sept 2009 Finalización Estimada: Dic 2010
Impacto Financiero 2009 2010Beneficios $ $
$ $ Costos $ (140) $Total $ (140) $
Detalle: En 2009, no existen benefecicios, sólo los costos representados por honorarios de procesos. Los beneficios se verán reflejados a partir de mayo de 2010.
Definición del ProblemaEn el primer semestre del 2009, el 87% de los Asegurados Siniestrados del ramo de GMM se encuentransatisfechos con el servicio que GNP les ofrece, este resultado es inferior en 6 puntos porcentuales alobtenido en la medición anterior y 3 puntos porcentuales por debajo de la meta (90%) La Zona Matriz(Zona Metro) continúa presentado los menores niveles de satisfacción, para esta medición su niveldisminuyó 8 puntos porcentuales.El volumen total de Siniestros atendidos por la línea de producción en 2008 fue de 458441, de los cuales166170 fueron pagados con un promedio de 31302, con un promedio mensual de 38203 casos. Ladistribución se observó de la siguiente forma:
El Reembolso representa el 71%, Programación de Cirugías 16% y Reporte de Hospital 13%. Seguros dePersonas representa 52% y Seguros Corporativos el 48%.Del 20 de febrero al 31 de diciembre de 2008 el volumen de demanda mala fue de 15956 que representael 3.5% del volumen total de siniestros y el 5% del total de reembolsos del 2008.De lo anterior, el 53% de los casos fueron reprocesos, el 44% fueron aclaraciones y el 3% fueron casosno procedentes.
Esta iniciativa propone reducir el nivel de quejas asociadas a deducible y coaseguro por medio de lamejora de la calidad del dictamen administrativo del reembolso del ramo de Siniestros Gastos MédicosMayores.
Alcance Este proyecto contempla el proceso de Reembolsos de Siniestros Gastos Médicos Mayores, paraSeguros Corporativos. Asimismo, el alcance se centra en las transacciones de la Zona Metropolitana yGuadalajara.Quedan excluidas, las operaciones relacionadas con Pago Directo y con Reporte Hospitalario. Así comolas operaciones generadas en Monterrey.El proyecto no tiene como fin último crear instrucciones de trabajo del proceso actual, sino proponer unametodología y un proceso que reduzca la variación en la calidad de la línea de producción de SiniestrosGastos Médicos Mayores Reembolso.
Impacto en el NegocioActualmente el costo unitario transaccional calculado para reprocesos asciende a $112.50 m.n. lo que implica que en 2008 se tuvo un impacto de $933,634 m.n. observando un promedio mensual de $77,897 m.n. A julio de 2009, el promedio mensual asciende a $76,546 m.n.
Oportunidad: Cualquier Reembolso de Siniestros Gastos Médicos Mayores procesado en la Matriz GNP.Defecto: Reembolso con pago diferente a las condiciones de deducible y coaseguro contratadas en lapóliza.El acercamiento de este proyecto hacia la mejora de la calidad será através del uso de herramientasdiscretas (reembolsos con algún defecto) y de herramientas continuas (% de congruencia de los camposrelacionados con deducible y coaseguro de un reembolso) por lo que proponemos que la medida de lacalidad tome en cuenta el grado de severidad de los errores cometidos durante la fase de emisión.
Medida de éxitoEliminar el 96% de las quejas asociadas a deucible y coaseguro en Siniestros Gastos Médicos para diciembre de 2010.
Desempeño Actual del ProcesoEl nivel actual de desempeño de la línea de producción de dictamen médico es del 96% y del dictamen administrativo es del 91%. Específicamente, en Deducible y Coaseguro el desempeño es de 86% y 88% respectivamente.
Nombre Rol %
Alejandro Baillères Patrocinador 1
Tonatiuh Gutiérrez Cliente 2
Alejandro Llera Líder 3
Belinda López Responsable 4
Edith Ventura Administradora SSMBB 10
Nombre Rol %
Brenda Ramírez Dueña Proceso 4
Rosalba Ugarte SME 30
Aarón O. Lemus B. SSGB 100
Clasificación Frecuencia Probabilidad
Programación de Cirugías 74,674 16%
Reporte de Hospital 58,934 13%
Reembolso 324,833 71%
Total 458,441 100%
Línea de Negocio %
Seguros de Personas 52%
Seguros Corporativos 48%
0%
25%
50%
75%
100%
D_01
D_02
D_03
D_04
M_01
M_02
M_03
M_04
M_05
A_01
A_02
A_03
A_04
A_05
I_01
I_02
I_03
I_04
I_05
C_01
C_02
C_03
Avance Deducible y Coaseguro
DYC_Plan DYC_Real
DEFINIR
M A I C D Definir Caso de Negocio La ineficiencia en los procesos de Verificación de efectivo, ocasiona que la constante necesidad de quedarse Tiempo Extra con un mayor impacto los meses de abril, junio y julio.
Objetivo Disminuir a 23140 horas anuales de Tiempo Extra del personal del área de Verificación de efectivo.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
HR
S. T
IEM
PO
EX
TRA
M E S E S
TIEMPO EXTRA
Numero Trabajadores 52
Promedio por trabajador por
envase
GRANEL 9:01:37GRANEL MIXTO 0:19:43
PARCIAL 1:45:28PARCIAL MIXTO 0:19:58
Pago Promedio de TE Anual $ 244,493.72
Tiempo Extra promedio Anual por trabajador 890 Hrs.
Tiempo promedio diario de TE por trabajador 2:44:38
Situación ActualProblemática •Total de cajeras 52 •Tiempo Extra Anual 46280 Hrs. •Impacto al Negocio $0.25 MDP aprox.
El Grupo de Seguridad cuenta con tres líneas principales de servicio: Traslado de Valores, Cajeros Automáticos y Proceso de efectivo. Cuenta con empresas dedicadas al Traslado y Resguardo de valores así como empresas que dan el servicio de Seguridad Privada, dentro de las empresas mas importantes que cuenta el grupo son: En una sucursal del grupo, en la cual se realiza el proceso de conteo y verificación de efectivo, entre otros, la cual cuenta con los siguientes CTQ´s: 1. Proceso de Verificado de efectivo llevarlo a cabo en un tiempo aproximado de 7 min por envase (varia de acuerdo al monto de cada envase). 2. Tiempo Extra en el proceso de Verificado de efectivo posterior al tiempo de operación (Inicio de turno: 21:30 – Fin de turno: 05:30 Hrs).
En la gráfica superior se muestra el comportamiento del Tiempo Extra registrado mes con mes durante un año por lo que se recomienda realizar un análisis dentro del proceso de Verificado de Efectivo. Se pudo detectar que la “Y” principal se encuentra localizada en el proceso “Verificación de Envases (efectivo)”, se muestra el SIPOC correspondiente.
Proveedor
Rutas de Recolección de
Valores.
Bóveda.
Supervisores en turno del área de Verificación.
Entradas
Envases (efectivo en bolsas) de clientes.
Proceso
Inicio de Verificación.
Inspección física de envases.
Ejecución del proceso de
Verificación.
Cierre de Verificación.
Salidas
Efectivo Verificado
(acomodado por
denominación, enfajillado y en
mazos).
Cliente
Área de Selección de
efectivo.
ROAD MAP
Meta
Focalizar el esfuerzo de mejora recopilando información sobre la situación actual.
Entregable
Una mejor comprensión del problema a través de los hechos y análisis de datos (¿Qué? ¿Cuál? ¿Cuánto? ¿Cuando? ¿Dónde? ¿Quién?
Una declaración más centrada en el problema (5W1H).
M A I C D Medir
Focalizar el esfuerzo de mejora recopilando información sobre la situación actual
ACTIVIDAD ENTREGABLE HERRAMIENTAS
Elaborar mapas detallados de proceso
Desarrollar análisis de valor de actividades
Validar el sistema de medición
Planear y ejecutar colecta de datos
Efectuar análisis de la variación y estabilidad
Diferenciar variables significativas vs ruido
Project Charter actualizado
Mapas detallados de procesos
Sistema de medición confiable
Proyecto: Disminución de Defectos en Deducible y Coaseguro Negocio: Siniestros Gastos Médicos Proceso: Reembolso.
FINANCIEROS (Miles de Pesos)Inicio Proyecto: Sept 2009 Finalización Estimada: Dic 2010
Impacto Financiero 2009 2010Beneficios $ $
$ $ Costos $ (140) $Total $ (140) $
Detalle: En 2009, no existen benefecicios, sólo los costos representados por honorarios de procesos. Los beneficios se verán reflejados a partir de mayo de 2010.
Definición del ProblemaEn el primer semestre del 2009, el 87% de los Asegurados Siniestrados del ramo de GMM se encuentransatisfechos con el servicio que GNP les ofrece, este resultado es inferior en 6 puntos porcentuales alobtenido en la medición anterior y 3 puntos porcentuales por debajo de la meta (90%) La Zona Matriz(Zona Metro) continúa presentado los menores niveles de satisfacción, para esta medición su niveldisminuyó 8 puntos porcentuales.El volumen total de Siniestros atendidos por la línea de producción en 2008 fue de 458441, de los cuales166170 fueron pagados con un promedio de 31302, con un promedio mensual de 38203 casos. Ladistribución se observó de la siguiente forma:
El Reembolso representa el 71%, Programación de Cirugías 16% y Reporte de Hospital 13%. Seguros dePersonas representa 52% y Seguros Corporativos el 48%.Del 20 de febrero al 31 de diciembre de 2008 el volumen de demanda mala fue de 15956 que representael 3.5% del volumen total de siniestros y el 5% del total de reembolsos del 2008.De lo anterior, el 53% de los casos fueron reprocesos, el 44% fueron aclaraciones y el 3% fueron casosno procedentes.
Esta iniciativa propone reducir el nivel de quejas asociadas a deducible y coaseguro por medio de lamejora de la calidad del dictamen administrativo del reembolso del ramo de Siniestros Gastos MédicosMayores.
Alcance Este proyecto contempla el proceso de Reembolsos de Siniestros Gastos Médicos Mayores, paraSeguros Corporativos. Asimismo, el alcance se centra en las transacciones de la Zona Metropolitana yGuadalajara.Quedan excluidas, las operaciones relacionadas con Pago Directo y con Reporte Hospitalario. Así comolas operaciones generadas en Monterrey.El proyecto no tiene como fin último crear instrucciones de trabajo del proceso actual, sino proponer unametodología y un proceso que reduzca la variación en la calidad de la línea de producción de SiniestrosGastos Médicos Mayores Reembolso.
Impacto en el NegocioActualmente el costo unitario transaccional calculado para reprocesos asciende a $112.50 m.n. lo que implica que en 2008 se tuvo un impacto de $933,634 m.n. observando un promedio mensual de $77,897 m.n. A julio de 2009, el promedio mensual asciende a $76,546 m.n.
Oportunidad: Cualquier Reembolso de Siniestros Gastos Médicos Mayores procesado en la Matriz GNP.Defecto: Reembolso con pago diferente a las condiciones de deducible y coaseguro contratadas en lapóliza.El acercamiento de este proyecto hacia la mejora de la calidad será através del uso de herramientasdiscretas (reembolsos con algún defecto) y de herramientas continuas (% de congruencia de los camposrelacionados con deducible y coaseguro de un reembolso) por lo que proponemos que la medida de lacalidad tome en cuenta el grado de severidad de los errores cometidos durante la fase de emisión.
Medida de éxitoEliminar el 96% de las quejas asociadas a deucible y coaseguro en Siniestros Gastos Médicos para diciembre de 2010.
Desempeño Actual del ProcesoEl nivel actual de desempeño de la línea de producción de dictamen médico es del 96% y del dictamen administrativo es del 91%. Específicamente, en Deducible y Coaseguro el desempeño es de 86% y 88% respectivamente.
Nombre Rol %
Alejandro Baillères Patrocinador 1
Tonatiuh Gutiérrez Cliente 2
Alejandro Llera Líder 3
Belinda López Responsable 4
Edith Ventura Administradora SSMBB 10
Nombre Rol %
Brenda Ramírez Dueña Proceso 4
Rosalba Ugarte SME 30
Aarón O. Lemus B. SSGB 100
Clasificación Frecuencia Probabilidad
Programación de Cirugías 74,674 16%
Reporte de Hospital 58,934 13%
Reembolso 324,833 71%
Total 458,441 100%
Línea de Negocio %
Seguros de Personas 52%
Seguros Corporativos 48%
MEDIR
Actualizar problemática
Análisis de valor de actividades
Plan de recolección y datos
Análisis de variación y estabilidad
Variables significativas del proceso
4.4 Análisis Administrativo
An
alis
ta A
dm
inis
tra
tivo
Sin
iest
ros
GM
M Posible XSe puede decir que no es de convenio, siendo que si es de
convenio! (La búsqueda para caracteres especiales)
Validar Proveedores
Sis
tem
as
Sí
90%
No
10%
No
30%
Capturar Región
I Fin
Validar Médico en
Sistema para
saber si es de
convenio
Elegir Hospital
fuera de Convenio
¿Médico en
sistema?
¿Hospital en
convenio?
Elegir Médico
Fuera de
Convenio
Buscar Hospital
en Sistema para
saber si es de
convenio
El sistema sólo tiene cargados
hospitales, no farmacias, por ejemplo.
Sí
70%
4.4.1 4.4.2
4.4.1a 4.4.2a 4.4.2b
M: Actividad ManualDTI: Actividad Manual Dependiente de TIAN: Actividad NecesariaNAV: No Agrega Valor AV: Agrega Valor A: Actividad Automatizada
INFONZPago a
ProveedoresSSC Reclamaciones
Posible XSe puede decir que no es de convenio, siendo que si es de
convenio! (Cómo está capturado)
Número Actividad AN VA NVA Observaciones
1.1 Abrir expediente
1.1.1 Entrar al sistema correspondiente X
1.1.2 Revisar bandeja de entrada X
1.1.2.1 Comunicar al supervisor X Comunicación directa con mesa de control
1.1.2.2 Informar a mesa de control X Comunicación directa con mesa de control
1.1.2.3 Asignar expedientes X Mejor forma de asignarlos
1.1.3 Abrir comentarios X Depurar Comentarios
1.1.4 Abrir expediente X
1.2 Revisar volante de admisión
1.2.1 Abrir fotografías del expediente X
1.2.2 Buscar imagen del volante de admisión X
1.2.2.1 Solicitar volantes vía electrónica X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.2.3 Abrir/imprimir volante de admisión X Eliminación de impresión
1.2.4 Comparar datos del volante vs el expediente X Expediente revisado desde la mesa de control
1.2.4.1 Hacer observaciones X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.2.4.1.1 Regresar expediente X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.2.5 Verificar Status en sistema de pólizas X Sistema en INFO/NASA en cada equipo
1.2.5.1 Hacer comentarios sobre valuación no autorizada X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.2.6 Revisar evolución del presiniestro X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.2.7 Regresar a fotografías de expediente X
1.3 Verificar fotos vs expediente
1.3.1 Buscar fotos de: VIN, Placas, Siniestro X Expediente revisado desde la mesa de control
1.3.2 Abrir fotos X
1.3.3 Comparar fotos vs expediente X Expediente revisado desde la mesa de control
1.3.3.1 Hacer Observaciones X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.3.3.2 Regresar el expediente X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.3.4 Regresar a fotos/imágenes del expediente X
1.4 Verificar presupuesto vs expediente
1.4.1 Buscar presupuesto X Expediente revisado desde la mesa de control
1.4.2 Abrir/imprimir presupuesto X Eliminar impresión
1.4.3 Comparar presupuesto vs expediente X Expediente revisado desde la mesa de control
1.4.3.1 Hacer la observación X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.4.3.2 Regresar el expediente X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso
1.4.4 Capturar presupuesto inicial en reporte de productividad X Mejorar el reporte de productividad
1.4.5 Ir a tareas del sistema X
Attribute Agreement Analysis for VIDA Date of study: FEB 2009
Each Appraiser vs Standard Assessment Agreement
Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI
Matutino 18 13 72.22 (46.52, 90.31)
Vespertino 18 14 77.78 (52.36, 93.59)
# Matched: Appraiser's assessment across trials agrees with the known standard.
Assessment Disagreement
Appraiser # 1 / 0 Percent # 0 / 1 Percent # Mixed Percent
Matutino 2 25.00 1 10.00 2 11.11
Vespertino 2 25.00 1 10.00 1 5.56
# 1 / 0: Assessments across trials = 1 / standard = 0.
# 0 / 1: Assessments across trials = 0 / standard = 1.
#Mixed: Assessments across trials are not identical.
Fleiss' Kappa Statistics
Appraiser Response Kappa SE Kappa Z P(vs > 0)
Matutino 0 0.549934 0.166667 3.29960 0.0005
1 0.549934 0.166667 3.29960 0.0005
Vespertino 0 0.594805 0.166667 3.56883 0.0002
1 0.594805 0.166667 3.56883 0.0002
All Appraisers vs Standard Assessment Agreement
#Inspected # Matched Percent 95 % CI
18 11 61.11 (35.75, 82.70)
# Matched: All appraisers' assessments agree with the known standard.
Fleiss' Kappa Statistics
Response Kappa SE Kappa Z P(vs > 0)
0 0.572369 0.117851 4.85672 0.0000
1 0.572369 0.117851 4.85672 0.0000
El acuerdo general de los asesores de calidad con el experto de la
línea presenta espacio de mejora cercano a 30 puntos porcentuales.
El acuerdo de cada asesor de muestreo con
el experto de la línea presenta un área de oportunidad de entre 15 y 20 puntos porcentuales.
Observation
Dif
ere
ncia
Ob
se
rva
da
80706050403020101
5000
2500
0
-2500
-5000
-7500
Number of runs about median:
0.40265
19
Expected number of runs: 18.53086
Longest run about median: 38
Approx P-Value for Clustering: 0.59735
Approx P-Value for Mixtures:
Number of runs up or down:
0.99995
39
Expected number of runs: 53.66667
Longest run up or down: 8
Approx P-Value for Trends: 0.00005
Approx P-Value for Oscillation:
Run Chart of Diferencia Observada
Observation
Dif
ere
ncia
Ob
se
rva
da
80706050403020101
5000
2500
0
-2500
-5000
-7500
Number of runs about median:
0.40265
19
Expected number of runs: 18.53086
Longest run about median: 38
Approx P-Value for Clustering: 0.59735
Approx P-Value for Mixtures:
Number of runs up or down:
0.99995
39
Expected number of runs: 53.66667
Longest run up or down: 8
Approx P-Value for Trends: 0.00005
Approx P-Value for Oscillation:
Run Chart of Diferencia Observada
La tendenciapuede deberse a la cantidad de trámites que se pagaron de acuerdo a lo esperado…
Al observar de forma individual (Subgrupo n=1) los trámites, se observa que no existen grupos, mezclas
ni oscilaciones. Sin embargo, sí se presentan tendencias.
El análisis de estabilidad es una de las herramientas para
detectar las causas de variación.Esta variación puede presentarse
en forma de grupos, mezclas, oscilaciones o tendencias.
79% de los casos
observados son
Premier 100:
Omnia, Tempus y
Excelsis.
41% de los médicos
no están en
convenio.
El 84% son
catalogados como
enfermedad.
El 19% reprocesos.
Con límites de
especificación:
-$2,000.00 a
$2,000.00Se observa que el
proceso es no
capaz.
Con una
probabilidad
estimada de 13%de pagar de menos
y 11% de pagar de
más.
M A I C D Medir
Actividades que no agregan valor al proceso y ocasionan retraso en
el tiempo del mismo.
Mediante un Histograma se graficaron las variables involucradas dentro del proceso de Verificación donde se observa que la variable tipo de envase “Parcial” tiene un mayor tiempo de verificado por lo que se recomienda evaluar el proceso de verificación del proceso “Parcial”.
Con base en un análisis de valor de actividades, se identificaron aquellas que no agregan valor al proceso.
Para iniciar la fase de medición se desarrollaron mapas detallados del proceso de verificación de efectivo. Con esta información se puede retar al proceso para identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor o que no agregan valor pero son necesarias. Posteriormente se diseñó el plan de recolección de datos, considerando que el sistema de medición no presentó algún problema significativo.
En los tiempos de verificación de efectivo actuales se observa que existe variación por causas especiales debido a agrupaciones por lo que se recomienda indagar sobre los subgrupos racionales que afectan el comportamiento del tiempo invertido en la verificación de efectivo. Esto permitió identificar que la oportunidad mayor se observa en el grupo de tipo de envase y específicamente en el “Tipo de envase Parcial” BASE LINE Para el proceso de verificación de efectivo del tipo de envase “Parcial”, se tiene un Rendimiento del 74.40%, DPMO de 255837.92 y con un nivel sigma de 2.15, por lo que se concluye que los tiempos de Verificación de efectivo son muy variables por lo que se requiere disminuir la variabilidad en los tiempos.
ROAD MAP
Meta
Identificar causas raíz y confirmar con datos.
Entregables
Hipótesis probadas y confirmadas con datos/hechos (causas raíz verificadas)
M A I C D Analizar
Identificar causas raíz
ACTIVIDAD ENTREGABLE HERRAMIENTAS
Producir ideas sobre posibles causas
Clasificar y agrupar posibles causas
Profundizar sobre las causas más probables
Plantear relaciones causa-efecto
Validar relaciones planteadas
Identificar Causas Raíz
AMEF Fase Analizar
Lista de posibles causas
Causas Potenciales medibles, verificables
y accionables
ANALIZAR
Realizar Análisis de Riesgo
Ideas agrupadas/clasificadas
Plan de validación de Hipótesis
Pruebas de Hipótesis
Lista de Causas Raíz
XEtapa del
procesoSíntoma de la falla SEV Causa H0 P-value OCC Controles actuales DET RPN
10Deducible y
Coaseguro
Pago de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el tipo de trámite.
7
Trámites iniciales requiere
mayor revisión que el subsecuente.
El tipo de trámite afecta el nivel
de apego en deducible y coaseguro.
0.002 3 No hay control… 8 168
11Deducible y
Coaseguro
Pago de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el tipo de padecimiento. (tipo de cobertura)
7
La clasificación de
padecimientos observa enfermedades, accidentes, parto/cesárea. Cada una con
diferente grado de dificultad.
El tipo de padecimientoafecta
el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.028 No hay control… 8 0
15Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por cambio de tabulador por endoso.
6
El que exista un cambio de
tabulador vía endoso cambia las condiciones originales.
El cambio de tabulador por
endoso afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.042 2
No hay control…
8 96
16Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el turno.3
Existen más expertos en el
turno matutino. Básico vs No Básico
El turno afecta el nivel de
apego en deducible y coaseguro. Facultamiento.
0.003 4 No hay control… 8 96
21Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por tipo de tabulador de la reclamación.
6
El tabulador omia es el más
común. Otros tabuladores tienen problemas de apego. Tabulador Omnia vs Otros
Tabuladores (Tipo de Tabulador)
El tipo de tabulador no afecta el
nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.037 1 No hay control… 8 48
22Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el tipo de documentación.
7
El tipo de documentación:
Física vs Digital. La Física cuenta con más expertos
El tipo de documentación no
afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.02 1 No hay control… 8 56
23Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por monto solicitado
1
Monto grande da problemas
para el análisis. (Versátil)
El monto solicitado afecta el
nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.004 4 Formato de autorización por montos: 0a40, 40 a 100 y +de 100
2 8
24Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por error en acumulados.
7
No se verifican
adecuadamente los acumulados.
Errores en acumulados afecta
el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.0005 6
No hay control…
8 336
25Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por notas deficientes.
1No existe estandarización en
las notas.
La falta de estandarización en
el formato de las notas afecta el apego en deducible y coaseguro.
0.0279 7
No hay control…
8 56
El tipo de trámite es vital
para el apego en deducible
y coaseguro.
Los trámites iniciales
presentan mayor dispersión
en el apego a deducible y
coaseguro que los trámites
complementarios.
Hacer una separación al
inicio por tipo de trámite.Test for Equal Variances: Diferencia Obser versus Tipo de Trámite 95% Bonferroni confidence intervals for standard deviations
Tipo de Trámite
(Inicial/Com N Lower StDev Upper
Complemento 61 822.90 991.94 1243.73
Inicial 20 2037.31 2780.82 4308.31F-Test (normal distribution)
Test statistic = 0.13, p-value = 0.000
Levene's Test (any continuous distribution)
Test statistic = 10.06, p-value = 0.002
H0: El tipo de trámite no afecta el nivel de apego en Deducible y CoaseguroH1: El tipo de trámite afecta el nivel de apego en Deducible y Coaseguro
Dif
ere
ncia
Ob
se
rva
da
5000
2500
0
-2500
-5000
-7500
Complemento Inicial
Individual Value Plot of Diferencia Observada
Panel variable: Tipo de Trámite
<
400020000-2000-4000-6000
LSL Target USL
Process Data
Sample N 81
StDev (Within) 1460.00589
StDev (O v erall) 1647.71227
LSL -2000.00000
Target 0.00000
USL 2000.00000
Sample Mean -131.38864
Potential (Within) C apability
C C pk 0.46
O v erall C apability
Z.Bench 0.75
Z.LSL 1.13
Z.USL 1.29
Ppk
Z.Bench
0.38
C pm 0.40
0.94
Z.LSL 1.28
Z.USL 1.46
C pk 0.43
O bserv ed Performance
PPM < LSL 74074.07
PPM > USL 61728.40
PPM Total 135802.47
Exp. Within Performance
PPM < LSL 100296.20
PPM > USL 72165.74
PPM Total 172461.94
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 128383.83
PPM > USL 97911.45
PPM Total 226295.28
Within
Overall
Process Capability of Diferencia Observada
200010000-1000-2000-3000
LSL Target USL
Process Data
Sample N 41
StDev (Within) 326.17465
StDev (O v erall) 589.21161
LSL -2000.00000
Target 0.00000
USL 2000.00000
Sample Mean -129.01780
Potential (Within) C apability
C C pk 2.04
O v erall C apability
Z.Bench 3.12
Z.LSL 3.18
Z.USL 3.61
Ppk
Z.Bench
1.06
C pm 1.11
5.73
Z.LSL 5.74
Z.USL 6.53
C pk 1.91
O bserv ed Performance
PPM < LSL 48780.49
PPM > USL 0.00
PPM Total 48780.49
Exp. Within Performance
PPM < LSL 0.00
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 748.15
PPM > USL 151.14
PPM Total 899.29
Within
Overall
Process Capability of Diferencia Observada_Normal
200010000-1000-2000-3000
LSL Target USL
Process Data
Sample N 41
StDev (Within) 326.17465
StDev (O v erall) 589.21161
LSL -2000.00000
Target 0.00000
USL 2000.00000
Sample Mean -129.01780
Potential (Within) C apability
C C pk 2.04
O v erall C apability
Z.Bench 3.12
Z.LSL 3.18
Z.USL 3.61
Ppk
Z.Bench
1.06
C pm 1.11
5.73
Z.LSL 5.74
Z.USL 6.53
C pk 1.91
O bserv ed Performance
PPM < LSL 48780.49
PPM > USL 0.00
PPM Total 48780.49
Exp. Within Performance
PPM < LSL 0.00
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 748.15
PPM > USL 151.14
PPM Total 899.29
Within
Overall
Process Capability of Diferencia Observada_Normal
200010000-1000-2000-3000
LSL Target USL
Process Data
Sample N 41
StDev (Within) 326.17465
StDev (O v erall) 589.21161
LSL -2000.00000
Target 0.00000
USL 2000.00000
Sample Mean -129.01780
Potential (Within) C apability
C C pk 2.04
O v erall C apability
Z.Bench 3.12
Z.LSL 3.18
Z.USL 3.61
Ppk
Z.Bench
1.06
C pm 1.11
5.73
Z.LSL 5.74
Z.USL 6.53
C pk 1.91
O bserv ed Performance
PPM < LSL 48780.49
PPM > USL 0.00
PPM Total 48780.49
Exp. Within Performance
PPM < LSL 0.00
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 748.15
PPM > USL 151.14
PPM Total 899.29
Within
Overall
Process Capability of Diferencia Observada_Normal
200010000-1000-2000-3000
LSL Target USL
Process Data
Sample N 41
StDev (Within) 326.17465
StDev (O v erall) 589.21161
LSL -2000.00000
Target 0.00000
USL 2000.00000
Sample Mean -129.01780
Potential (Within) C apability
C C pk 2.04
O v erall C apability
Z.Bench 3.12
Z.LSL 3.18
Z.USL 3.61
Ppk
Z.Bench
1.06
C pm 1.11
5.73
Z.LSL 5.74
Z.USL 6.53
C pk 1.91
O bserv ed Performance
PPM < LSL 48780.49
PPM > USL 0.00
PPM Total 48780.49
Exp. Within Performance
PPM < LSL 0.00
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 748.15
PPM > USL 151.14
PPM Total 899.29
Within
Overall
Process Capability of Diferencia Observada_Normal
200010000-1000-2000-3000
LSL Target USL
Process Data
Sample N 41
StDev (Within) 326.17465
StDev (O v erall) 589.21161
LSL -2000.00000
Target 0.00000
USL 2000.00000
Sample Mean -129.01780
Potential (Within) C apability
C C pk 2.04
O v erall C apability
Z.Bench 3.12
Z.LSL 3.18
Z.USL 3.61
Ppk
Z.Bench
1.06
C pm 1.11
5.73
Z.LSL 5.74
Z.USL 6.53
C pk 1.91
O bserv ed Performance
PPM < LSL 48780.49
PPM > USL 0.00
PPM Total 48780.49
Exp. Within Performance
PPM < LSL 0.00
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
Exp. O v erall Performance
PPM < LSL 748.15
PPM > USL 151.14
PPM Total 899.29
Within
Overall
Process Capability of Diferencia Observada_Normal
Al observar por separado el
subgrupo con monto menor a
$3,000.00 se percibe un
desempeño muy por arriba
del actual.
De un ideal de 6, se observa
un potencial de 5.73 para el
nivel de apego
Padecimiento_Enfermedad
Dif
ere
ncia
Ob
se
rva
da
No EnfermedadEnfermedad
0
-1000
-2000
-3000
-4000
-5000
-6000
Boxplot of Diferencia Observada by Padecimiento_E
One-way ANOVA: Diferencia Observada versus Padecimiento_Enfermedad Source DF SS MS F PPadecimiento_E 1 12840659 12840659 5.00 0.028
Error 79 203002588 2569653Total 80 215843247
S = 1603 R-Sq = 5.95% R-Sq(adj) = 4.76%Individual 95% CIs For Mean Based on PooledStDev
Level N Mean StDev -+---------+---------+---------+--------Enfermedad 71 18 1525 (----*-----)
No Enfermedad 10 -1192 2116 (-------------*-------------)-+---------+---------+---------+--------
-2100 -1400 -700 0
H0: El tipo de padecimiento no afectan el nivel de apego en CH1: El tipo de padecimiento afectan el nivel de apego en C
Tabulated statistics: Cambio Beneficios, Aplicación Coaseguro Rows: Cambio Beneficios Columns: Aplicación Coaseguro
Correcta Incorrecta All
No 49 4 53
Sí 21 7 28
All 70 11 81
Cell Contents: Count
Pearson Chi-Square = 4.755, DF = 1, P-Value = 0.029
Likelihood Ratio Chi-Square = 4.505, DF = 1, P-Value = 0.034
•NOTE * 1 cells with expected counts less than 5
Fisher's exact test: P-Value = 0.0417336
H0: Los trámites con endoso de cambio de beneficio no afectan el nivel de apego en CH1: Los trámites con endoso de cambio de beneficio afectan el nivel de apego en C
Dif
ere
ncia
Ob
se
rva
da
5000
2500
0
-2500
-5000
5000
2500
0
-2500
-5000
No, Correcta No, Incorrecta
Sí, Correcta Sí, Incorrecta
Individual Value Plot of Diferencia Observada
Panel variables: Cambio Beneficios, Aplicación Coaseguro (Correcta/
86 y 88%
Calidad Deducible y
Coaseguro SC
Proceso MedioSistemas
Personas Materiales Métrica
Endosos
No se entienden
Redacción
no clara
Base Datos SAS
No está actualizada
No tiene todos
los Médicos
Interpreta GI
/ Emisión
Son interpretados
Correcciones
Cancelaciones
Ajuste
manual
Sistema Reclamaciones
No está actualizado
No tiene todos
los Médicos
Acumulados
Coaseguro Diferente
No se modifica
Manualmente
No se refleja a
tiempo el pago
Programación Cirugía
X1
X6
X5
X5
X7
X4
Sistema Azul
No muestra
endoso afectado
Muestra
número endosos
X3
Históricos
IncompletosX2
No muestra
endosos históricosNotas
No son claras
IncompletasX8
Notas
No son claras
IncompletasX8
Condiciones
Generales
No se aplican
DesconocimientoX9
R&R
Cancelaciones
Ajuste
manual X4
Monto Solicitado
Mo
nto
Pa
ga
do
700006000050000400003000020000100000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Scatterplot of Monto Pagado vs Monto Solicitado
Regression Analysis: Monto Pagado versus Monto Solicitado The regression equation is
Monto Pagado = - 1024 + 0.841 Monto Solicitado
Predictor Coef SE Coef T P
Constant -1024.1 435.1 -2.35 0.021
Monto Solicitado 0.84057 0.03493 24.06 0.000S = 3280.96 R-Sq = 88.0% R-Sq(adj) = 87.8%
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Regression 1 6233485239 6233485239 579.07 0.000
Residual Error 79 850409415 10764676Total 80 7083894654
H0: No existe relación entre el monto solicitado y el monto pagado.H1: Existe alguna relación entre el monto solicitado y el monto pagado.
Causas Potenciales Teoría o Hipótesis acerca del
impacto
(Si X entonces Y)
¿Cómo verificar?
(incluyendo tipo de datos y
herramientas)
Estatus
M A I C D Analizar Diagrama Causa - Efecto
X1
X2
Prueba de Hipótesis para X1
Ho: “No existe relación del Monto del envase y el Tiempo de verificación de
efectivo”.
H1: “Existe relación del Monto del envase y el Tiempo de Verificación de efectivo”.
Se realizó el análisis de causas para poder identificar las causas más viables: 1. Monto del envase 2. Equipo obsoleto para contar el dinero. Una vez que se identificaron estas dos opciones, se procedió a validarlas. Se realizó una prueba de Correlación en el cual se analizó la relación que existe del Monto del envase con el tiempo de verificación de tipo Parcial y se concluye que existen argumentos suficiente para determinar que el Monto del envase afecta directamente en el Tiempo de Conteo del efectivo. Ho: “No existe relación del Monto del envase y el Tiempo de verificación de efectivo”. H1: “Existe relación del Monto del envase y el Tiempo de Verificación de efectivo”. Del mismo modo, se ejecutó una prueba de hipótesis para validar si el tipo de envase afecta la calidad del conteo, obteniendo que sí hay diferencia en el nivel de calidad con base en el tipo de envase, presentando menor desempeño con los envases parciales.
En cambio, con base en el análisis realizado para verificar si existe relación entre el Tiempo de Verificación del Equipo de Re-conteo utilizado (Pirámide y Currency) al no visualizar diferencia estadísticamente significativa entre las medias de los equipos, se concluye que NO existen argumentos suficientes para validar que existe relación entre el Tiempo de Verificación de la Máquina Pirámide y la Currency. Asimismo, se ejecutó una prueba de hipótesis para validar si el tipo de máquina afecta la calidad del conteo, obteniendo que no hay evidencia para asumir que exista diferencia en la calidad en el conteo por el tipo de máquina.
Dif
ere
ncia
Ob
se
rva
da
5000
2500
0
-2500
-5000
5000
2500
0
-2500
-5000
No, Correcta No, Incorrecta
Sí, Correcta Sí, Incorrecta
Individual Value Plot of Diferencia Observada
Panel variables: Cambio Beneficios, Aplicación Coaseguro (Correcta/
Parcial, Trámite Correcto
No Parcial, Trámite Correcto No Parcial, Trámite Incorrecto
Parcial, Trámite Incorrecto
H0: No existe diferencia significativa en el nivel de calidad por tipo de envaseH1: Existe por lo menos alguna diferencia significativa en el nivel de calidad por tipo de envase
Calidad Ponderada_M
Calidad Ponderada_V
0.070.060.050.040.030.02
Intervalos de confianza de Bonferroni de 90% para Desv.Est.
Calidad Ponderada_M
Calidad Ponderada_V
1.000.980.960.940.920.90
Datos
Estadística de prueba 0.55
Valor P 0.272
Estadística de prueba 0.86
Valor P 0.362
Prueba F
Prueba de Levene
Prueba de igualdad de varianzas para Calidad Ponderada_V, Calidad Ponderada_M
H0: El tipo de máquina no afecta la calidad del conteoH1: El tipo de máquina afecta la calidad del conteo
No existe diferencia estadística entre las
medias de la calidad de conteo por tipo de
máquina.
Calidad Ponderada_MCalidad Ponderada_V
1.00
0.98
0.96
0.94
0.92
0.90
Da
tos
Gráfica de caja de Calidad Ponderada_V, Calidad Ponderada_M
Prueba T e IC de dos muestras: Calidad Ponderada_V, Calidad Ponderada_MT de dos muestras para Calidad Ponderada_V vs. Calidad Ponderada_M
Media del
Error
N Media Desv.Est. estándarCalidad Ponderada_V 19 0.9750 0.0259 0.0059
Calidad Ponderada_M 9 0.9703 0.0350 0.012
Diferencia = mu (Calidad Ponderada_V) - mu (Calidad Ponderada_M)
Estimado de la diferencia: 0.0047
IC de 95% para la diferencia: (-0.0194, 0.0288)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 0.40 Valor P = 0.692 GL = 26
Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 0.0290
ROAD MAP
Meta
Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz.
Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para llevarlas a cabo.
Entregables
Acciones planificadas para eliminar o reducir el impacto de las causas raíz identificadas.
Análisis antes/después que indique como es
que las causas se eliminaron.
Una comparación del plan respecto de la
situación actual.
M A I C D Mejorar
Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz.Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los
planes para llevarlas a cabo.
ACTIVIDAD ENTREGABLE HERRAMIENTAS
Planear y ejecutar Diseño de
Experimentos
Producir ideas de solución
Seleccionar ideas a implementar
Realizar Análisis de Riesgo
Definir Estrategia de Implementación
Implementación de Mejoras
Indicador mejoradoGráficas Antes-Después
Ecuación Predictiva
Matriz de Soluciones
MEJORAR
Validar la Mejora
AMEF Fase Mejorar
Plan de Implementación
Mapas de Proceso Actualizado
XEtapa del
procesoSíntoma de la falla SEV Causa H0 P-value OCC Controles actuales DET RPN
10Deducible y
Coaseguro
Pago de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el tipo de trámite.
7
Trámites iniciales requiere
mayor revisión que el subsecuente.
El tipo de trámite afecta el nivel
de apego en deducible y coaseguro.
0.002 3 No hay control… 8 168
11Deducible y
Coaseguro
Pago de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el tipo de padecimiento. (tipo de cobertura)
7
La clasificación de
padecimientos observa enfermedades, accidentes, parto/cesárea. Cada una con
diferente grado de dificultad.
El tipo de padecimientoafecta
el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.028 No hay control… 8 0
15Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por cambio de tabulador por endoso.
6
El que exista un cambio de
tabulador vía endoso cambia las condiciones originales.
El cambio de tabulador por
endoso afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.042 2
No hay control…
8 96
16Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el turno.3
Existen más expertos en el
turno matutino. Básico vs No Básico
El turno afecta el nivel de
apego en deducible y coaseguro. Facultamiento.
0.003 4 No hay control… 8 96
21Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por tipo de tabulador de la reclamación.
6
El tabulador omia es el más
común. Otros tabuladores tienen problemas de apego. Tabulador Omnia vs Otros
Tabuladores (Tipo de Tabulador)
El tipo de tabulador no afecta el
nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.037 1 No hay control… 8 48
22Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por el tipo de documentación.
7
El tipo de documentación:
Física vs Digital. La Física cuenta con más expertos
El tipo de documentación no
afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.02 1 No hay control… 8 56
23Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por monto solicitado
1
Monto grande da problemas
para el análisis. (Versátil)
El monto solicitado afecta el
nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.004 4 Formato de autorización por montos: 0a40, 40 a 100 y +de 100
2 8
24Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por error en acumulados.
7
No se verifican
adecuadamente los acumulados.
Errores en acumulados afecta
el nivel de apego en deducible y coaseguro.
0.0005 6
No hay control…
8 336
25Deducible y
Coaseguro
Se paga de más o de menos de
deducible y/o coaseguro por notas deficientes.
1No existe estandarización en
las notas.
La falta de estandarización en
el formato de las notas afecta el apego en deducible y coaseguro.
0.0279 7
No hay control…
8 56
M A I C D Mejorar
(Original)
(Revisado)
FechaEquipo:Proyecto:
Análisis del Modo de Falla y sus Efectos
NPR
Detección
Ocurrencia
Severidad
“Después” Acción
tomada
Responsable y fecha objetivo
Acción recomendada
NPR
Detección
Controles actuales
Ocurrencia
Causa potencial
Seve
rida
d
Efecto potencial de la falla
Modo potencial de
falla
Item paso del proceso
X1; Envases
tipo Parcial
por Montos.
X2; Re-conteo por tipo
de Máquina.
Tiempo variable
dependiendo el monto del
envase.
Maquinas obsoletas y
sin refacciones.
Retraso diario del
tiempo de conteo de efectivo.
Defecto de equipos de re-conteo por fallas
mecánicas.
5
-Monto de los envases.
- Tipo de enfajillado
del efectivo.
3
-Equipo obsoleto.-Falta de
refacciones.
9
6
6
4
No existe control
sobre los envases
recibidos.
No existe control de
prevención de fallas.
270
72
Homologación en el
procedimiento para realizar
los documentos.
Realizar un plan de
Mantenimientos
preventivos
Jonatan
Jonatan
4
3
7
5
5
2
140
30
Implementación de
programa de capacitación para clientes
externos.
Implementar un programa
de Mantenimie
nto preventivo.
Ya con la idea más clara sobre lo que está causando la variación en el proceso de conteo, se procedió a determinar las posibles soluciones. •Negociar con el Cliente externo para el empaquetado y acomodo del efectivo. •Planeación en la asignación de envases de tipo Parcial a las cajeras. •Mantener en buenas condiciones las máquinas re-contadoras. Con las soluciones definidas se procedió a establecer el plan de implementación. Al implementar las mejoras se obtuvo que la mayor parte de los clientes acomodaran los billetes por denominación y se carearan.
Con base en el Diseño de Experimentos, se determinó que la interacción del monto y del tipo de equipo es significativa para el desempeño del proceso. Por lo que se decidió optimizar el proceso de mantenimiento a la máquina de tipo pirámide. Después de implementadas las acciones, se realizó la revaloración del riesgo dando lugar a una disminución cercana al 50% en el riesgo asociado al tipo de envase. (NPR de 270 a 140)
Causa Raíz 1. Capacitar al Cliente externo para el empaquetado y acomodo del efectivo.
QUE PORQUE COMO DONDE QUIEN CUANTO CUANDOAVANCES %
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Eliminartiempo
improductivo en el
acomodo del efectivo
El efectivo mal empaquetado y en mal estado
ocasiona que la cajera se
entretenga en ordenarlo
1) Definir con el cliente externo la forma de realizar
los envases.En cada una de
las tiendas/sucursa
les donde realizan este
tipo de envase.
Jonatan 2012
2) Definir con el cliente externo la forma de ordenar y hacer las fajillas de billetes.
Jonatan 2012
3) Implementar un plan de capacitación para los
clientes.Jonatan 2012
ROAD MAP
Meta
Mantener las ganancias a través de la estandarización métodos de trabajo o procesos.
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo.
Entregables
Documentación del nuevo método.
Entrenamiento en el nuevo método.
Un sistema de monitoreo de la consistencia de los resultados.
Documentación completa y comunicación de resultados, aprendizajes y recomendaciones.
M A I C D Controlar
Mantener las ganancias a través de la estandarización
métodos de trabajo o procesos. Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo.
ACTIVIDAD ENTREGABLE HERRAMIENTAS
Estandarizar la nueva práctica
Diseñar el Sistema de Control del Proceso
Entrenar al personal en el nuevo proceso
Dar seguimiento a los resultados
Realizar transición y entrega al área
responsable
Realizar el cierre del proyecto
Reconocimientos
Documentación estandarizada
CONTROLAR
Festejar
Tablero de seguimiento
Firma de recepción de la documentación del
proyecto
Firma del Cierre Formal del Proyecto
Sistema de Control del Proceso
Evidencias del dominio del nuevo
proceso
M A I C D Controlar
Como parte importante de la fase de control, se realizó el entrenamiento y capacitación acerca del proceso de elaborar el envase de tipo Parcial.
Respecto al proceso, se observó una mejoría en el proceso pasando de un nivel sigma de 2.15 con rendimiento del 74.4% a un nivel sigma de 2.76 con un rendimiento del 88.5%. El comportamiento del proceso se observa sin variaciones especiales por lo que es predecible a comparación del proceso inicial. Finalmente, el promedio pasó de 10 a 6 minutos, obteniendo un 40% de mejora pasando de 46280 a 27768 hrs. El beneficio financiero se vió refelejado en la misma proporción como un ahorro directo de casi $0.10 Millones de pesos anuales .
Y= Tiempo Extra en el área de Verificación
de Efectivo.
-Formula
-Procedim.
-Abreviaturas
-Comentarios
Acción de recuperar
Quien hace la verificación
Cuando verificar
Item Físico para verificar
Indicador tipo de Carta
-Nombre-Numerador &
Denominadoro Descripción
-Nombre-Numerador &
DenominadoEspec.
AprobóPorCambio – Describa RevisionesFechaRev #
Indicadores
de salida (Ys)Información Misc. Colecta de datos
Indicadores aguas arriba
(Xs)Mapeo del proceso
Indicadores de salida (Ys): Reducir el 50% de Tiempo Extra en el área de Verificación de Efectivo.
CTQs del cliente: Contar con el efectivo verificado en tiempo y reducir el 50% de TE.
Cliente primario del proceso
Nombre del proceso:
Verificación de Efectivo
Process Management Control System
posición
Paso/
Tiempo
Producción
X1:Unificación del proceso
de verificado de efectivo por Tipo de
Envase “Parcial” y
Monto.
X2: Calidad de las
Máquina re-contadora.
X1: Grafica
I-MR
X2: Gráfica
I-MR
Reportes
del costo y horas extras
en el área de
Verificación de Efectivo.
Reporte del Tiempo de
Verificación por envase
Quincenalmente
Quincenal
mente
Supervisor del área.
Supervisor
del área.
Se deben realizar
mantenimient
os Preventivos los cuales los realizara un proveedor externo.
ANTES DESPUES
Al proceso mejorado se le realizo la prueba de Causas Especiales mediante la Gráfica de
Control en la cual nos muestra que no existen puntos de variación por causas
especiales por lo que se concluye que se tiene un Proceso Estable.
Se tiene un promedio de tiempo por envase de 6.86, teniendo un tiempo máximo de
14.38 y un mínimo de 1 minuto, siempre y cuando el proceso se mantenga Estable.
ANTES DESPUES
Al inicio del proyecto se realizo la gráfica de Control a la cual se le realizo la Prueba de Causas Especiales y se detectaron ciertos
puntos que podrían ser Causas Especiales de Variación (el proceso no es
estable).
Se tiene un promedio de tiempo por envase de 10.53, teniendo un tiempo máximo de
30.23 y un mínimo debajo de cero.
Teléfonos: 59480918 y 19 D.F.
8421.9387 D.F., GDL., MTY (52) 55 8421.9387 Internacional
Por internet: [email protected]
www.dinamovp.com
Para mayor información:
La aplicación de un método estructurado para la mejora de procesos que enfatice el uso de datos y hechos para encontrar las causas raíces permite ahorrar recursos dado que se elimina la problemática de volver a solucionar algo sobre lo que ya se había trabajado y se volvió a presentar. Del mismo modo, al ejecutar el proyecto nos percatamos de la importancia de dar sustentabilidad a las soluciones, siendo disciplinados y dar el seguimiento al desempeño de los procesos. Finalmente, resaltamos la experiencia de vivir la aplicación de la metodología Six Sigma, dado que nos permite avanzar en nuestra cultura de mejora continua, podemos ser más críticos con nuestra forma de trabajar.