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Carlos A. Bana e Costa

com a colaboração de

Maria Bernadette Amora Silva

Avaliação da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base

Tecnológica:Uma abordagem multicritério

IST, 14 de Abril de 2004

FUNDAÇAO EDUCACIONAL EDSON QUEIROZUNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR

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• Problemática e Processo de Decisão

• Processo de Decisão em Conferência

("Decision Conferencing”)

• Modelos de Análise de Decisão

• Processos complexos de decisão em conferência:

Avaliação multicritério de capacidade empreendedora.

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O caso IncubaSOFT

Fortaleza, Ceará, Brasil

Junho a Outubro de 2003

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Contexto

• O Instituto de Software do Ceará (INSOFT), com o objetivo de tornar o Estado do Ceará um centro de Excelência na pesquisa, desenvolvimento e produção de software, abriga uma incubadora de empresas de base tecnológica, a IncubaSOFT – Incubadora de Software

• De dois em dois anos, a IncubaSOFT realiza um processo de selecção para o seu programa de incubação de empresas.

• Para minimizar o risco de apoiar projetos inconsistentes, a selecção dos empreendedores é realizada com base em: a) Avaliação do Plano de Negócios (business plan) b) Avaliação da capacidade empreendedora dos proponentes.

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• A literatura refere que, na prática, a CAPACIDADE EMPREENDEDORA é mais valorizada do que o PLANO DE NEGÓCIOS (PN)

The key ingredient is the entrepreneur. If the entrepreneur has the right stuff,he or she will deliberately search for an opportunity, and upon finding it,shape it so that it has the potential to be a commercial success,or what Timmons calls a high-potential venture.(BYGRAVE, HEILLY, McMULLEN; TAYLOR, 1996).

• As empresas de capital de risco, quando convidados a participar em novos negócios, baseiam sua decisão, fundamentalmente, na credibilidade do futuro empreendedor, complementada, eventualmente, pela qualidade do seu PN.

• Assim também pensam os decisores da IncubaSOFT . No entanto, avaliam a capacidade empreendedora com base num processo informal de entrevistas, considerado insatisfatório.

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Objectivo da intervenção

Construir um sistema de apoio à decisãopara avaliar a capacidade empreendedora,a ser utilizado no processo de selecçãopara incubação na IncubaSOFT.

Objectivos específicos:a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa)

b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação

com base nesses factores

(componente metodológica quantitativa)

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CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS SOBREPROCESSOS DE DECISÃO

Complexidade

Determinada por:

número de factores(objectivos, actores, recursos, opções, consequências ...)e os seus ritmos de variação;

número de relações entre factores

(facilidade de identificação dos factores-chave para a tomada de decisão).

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Incerteza

Fontes de incerteza:

Incerteza sobre os ‘valores’:Objectivos pouco claros.

Incerteza sobre o futuro:Informação escassa.

Incerteza sobre o contexto:Informação pouco precisa.

Incerteza sobre decisões relacionadas:

Falta de coordenação.

E se as consequências não forem as esperadas?

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Complexidade, incerteza

“Nada é mais difícil, e portanto mais precioso, do que ser capaz de decidir.”

Napoleon Bonaparte

Preocupação, confusão, ansiedade

Dificuldade em decidir

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Dificuldade da tomada de decisão

1. Evitar decidir!

Nothing good ever came from a

management decision.

Avoid making decisions whenever

possible.

They can only get you in trouble.

Dogbert

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Sugestões de Dogbertpara evitar tomar decisões!

Aja de forma confusa

Forme um grupo de trabalho com pessoas demasiado ocupadas

para se reunirem

Mande o pessoal recolher mais informação

Perca documentos que requerem a sua aprovação

Diga que está à espera de outro para acelerar o processo

Faça anotações ilegíveis nas margens dos documentos que

requerem uma decisão sua

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2. Adoptar más estratégias de decisão

Dificuldade da tomada de decisão

Indeed, our research over the past several years strongly suggests that, simply put, most leaders get decision making all wrong.

David Garvin, Michael Roberto“What you don't know about making decisions”

Harvard Business Review, 2001

A major study of the behavior of 165 top executives in six companies reveals decision-making weaknesses which all management groups have in some degree.

Chris Argyris“Interpersonal barriers to decision making”

Harvard Business Review on Decision Making, 2001

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Estratégias de tomada de decisão

Processo intuitivo

Processo analítico

Processo consultivo

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Simon French, 1988Decision Theory:

An Introduction to theMathematics of Rationality

Despite our natural inclination to believe in the abi1ity of the human mind to make well-considered judgements and decisions, much evidence has been accumulated by many psychologists to make such a belief untenable. It appears that unguided, intuitive decision making is susceptible to many forms of inconsistency.

Processo intuitivo:

Sujeito a muitas formas de

“inconsistência”

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Num segundo teste, outros 155 estudantes foram confrontados com a mesma situação. Contudo, foi-lhes oferecida a escolha entre os dois programas seguintes:

Programa C em que morreriam 400 pessoas.

Programa D com probabilidades de 1/3 de ninguém morrer e de 2/3 de morrerem todas as 600 pessoas.

78% dos estudantes preferiram o programa D.

Pediu-se a um grupo de 152 estudantes para imaginar que os EUA estavam a

preparar-se para uma epidemia que se previa poder matar 600 pessoas. Foi-lhes

pedido para escolher um e um só de entre dois programas de combate à epidemia:

Programa A que salvaria 200 pessoas.

Programa B com probabilidades de 1/3 de salvar todas as 600 vidas

e de 2/3 de nenhuma se salvar.

72% dos estudantes preferiram o programa A.

Exemplo:Influência do modo como o problema é apresentado

Amos Tversky, Daniel Kahneman“The framing of decisions and the psychology of choice”

Science, 1981

16

Qual a maior linha,a azul ou a vermelha?

Müller-Lyer illusion

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Processo analítico

Risco de adoptar

procedimentos analíticos

inconsistentes

(Quantitative meaningfulness)

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Exemplo:Caso de avaliação de propostas

Ordenações Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7

Prop. A 1º 4º 3º 1º 4º 3º 1º Prop .B 2º 1º 4º 2º 1º 4º 2º Prop. C 3º 2º 1º 3º 2º 1º 3º Prop. D 4º 3º 2º 4º 3º 2º 4º Regra de pontuação de cada proposta em cada critério: Tantos pontos quanto o número de propostas consideradas piores:

1º 3 pontos 2º 2 pontos 3º 1 pontos 4º 0 pontos Pontuações

Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Total Prop. A 3 0 1 3 0 1 3 11 Prop .B 2 3 0 2 3 0 2 12 Prop. C 1 2 3 1 2 3 1 13 Prop. D 0 1 2 0 1 2 0 6

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Mas, descobriu-se no fim que dever-se-ia ter eliminada D logo de início, porque não cumpriu todas as condições de aceitação. Parece não haver problema, pois C até domina D. No entanto, se D não tivesse passado à fase de avaliação relativa: Ordenações (iguais)

Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Prop. A 1º 3º 2º 1º 3º 2º 1º Prop .B 2º 1º 3º 2º 1º 3º 2º Prop. C 3º 2º 1º 3º 2º 1º 3º A aplicação da regra de pontuação daria:

1º 2 pontos 2º 1 pontos 3º 0 pontos Pontuações

Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Total Prop. A 2 0 1 2 0 1 2 8 Prop .B 1 2 0 1 2 0 1 7 Prop. C 0 1 2 0 1 2 0 6

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Onde reside o problema?

Não independência relativamente a“alternativas restantes”

Como ultrapassar o problema?

Necessidade de informação preferencial cardinal:diferença de atractividade entre B e C

maior, igual ou menor do que diferença de atractividade entre C e A ?

B 3 B 2Por exemplo, no critério 2:

A 0

C 2 C 1

D 1

A 0

2

1

1

1

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Ponderação de critérios

The most common critical mistake

Ralph KeeneyValue-Focused Thinking, 1992

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Processo consultivo

Facilitar o processo de tomada de decisãocom a ajuda de um

“analista de decisão” (“facilitador”)

Dear Sir,In the affair of so much importance to you, wherein you ask my advice, I cannot … advise you what to determine, but if you please I wil1 tell you how.

Benjamin Franklin,Carta a Joseph Priestly, 1772

Moral and Prudential Algebra

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Problemática da tomada de decisão:Qual a melhor escolha?

Problemática da ajuda a decisão:Como ajudar a escolher?

Objectivo da Análise de Decisão:Ajudar a estruturar e simplificar a tarefa de tomar uma decisão complexa, tão bem e tão facilmente quanto a natureza da decisão o permitir.

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O que é a Análise de Decisão?

Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações,em contextos diversos:

avaliação de alternativas / alocação de recursos, decisão em grupo / negociação,

múltiplos objectivos / incerteza / risco.

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Necessidadede uma sólidabase teórica

…in the same way that we rely so firmly upon the natural sciences for our technological advances.

Elliot JaquesRequisite Organization,

1988

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Fundamentos teóricosda Análise de Decisão

TEORIA DASPROBABILIDADES

origens:Pascal, De Fermat, 1654; Bayes, 1763

fundamentos axiomáticos:Ramsey, 1931; de Finetti, 1937

TEORIA DAUTILIDADE

origens:Bernoulli, 1738

fundamentos axiomáticos: von Neumann e Morgenstern, 1947

Savage, 1951

TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA

TEORIA MULTICRITÉRIO DA DECISÃO

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Elementos fundamentais do processo de análise de decisão

• Definir o problema

• Especificar valores (objectivos)

• Identificar opções

• Compreender as consequências

• Estabelecer compensações

• Clarificar a incerteza

• Analisar a tolerância ao risco

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Modelos de AD

REVISÃO DE OPINIÃO

• Redes Bayesianas

SEPARAÇÃO EM COMPONENTES

• Análise de Risco

Problema dominado por

AVALIAR OPÇÕES• Análise Multicritério

IncertezaObjectivosmúltiplos

ESCOLHA• Árvores de Decisão

• Diagramas de Influencia

ALOCAÇÃO DE RECURSOS E

NEGOCIAÇÃO• Análise Equity

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Metodologias de intervenção

Modelo de consulta

Abordagem Objectivo Aprendizagem proporcionada

Escolas da Análise de Decisão

Modelo

do

PERITO

Normativa Resolver o

problema do

cliente

Adaptativa,unívoca

Cliente

Consultor

Teoria da decisão

Modelo

do

ANALISTA

(doctor)

Prescritiva Resolver o problema com

o cliente

Mais adaptativa do que generativa

Howard (STANFORD)

Keeney e Raiffa (HARVARD)

Modelo

do

FACILITADOR

(‘helper’)

Construtiva Aumentar a capacidade de aprendizagem

do cliente

Generativa, biunívoca

Cliente

Consultor

Roy (LAMSADE)

Edwards (USC)

Phillips & Bana e Costa (LSE)

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Princípios de intervençãodo ‘facilitador’

Tente sempre ajudar

Tente estar sempre em contacto com a realidade actual

Avalie o seu desconhecimento

Tudo o que faz é uma intervenção

O problema e a solução pertencem ao cliente

Edgar Schein, 1999Process Consultation Revisited:

Building the Helping Relationship

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Requisite Model

• Tão simples quanto possível

• suficiente em forma e conteúdo para ‘ajudar a resolver o problema’

Resultados do modelo

intuiçãorevisões, alterações

contributos, novas intuições

Lawrence Phillips (1984)“A theory of requisite decision models”

Acta Psychologica

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Decisão em processo de conferência(Decision Conferencing)

Assunto emquestão

Acção

ActoresExplorarFactores

ConstruirModelo

ExplorarModelo

Entendimento partilhado Compromisso

Preparar -objectivos -participantes -convocatória

Comparar: IntuiçãoModelo

© 2001, Lawrence Phillips, LSE

Cameron Peterson1979

International Decision Conferencing Forum

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What is a decision conference?

A two- or three-day meeting

To resolve important issues of concern

Attended by key players who represent the diversity of perspectives on the issues

Facilitated by an impartial specialist in group processes & decision analysis

Using a requisite model created on-the-spot to help provide structure to thinking

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There are some generic objectives

To generate shared understanding of the issues (not necessarily consensus)

To develop a sense of common purpose (allowing individual differences of opinion)

To agree about the way forward (commitment to the direction, not the individual paths)

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Why do they work?

Three conditions for group to outperform its members

Regan-Cirincione, P. (1994). Organizational Behavior and Human Decision Processes 58: 246-70.

Process gains in group allow ‘many heads to be better than one’

Social and technical

GroupFacilitation

JudgementModelling

InformationTechnology

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Objectivo da intervenção

Construir um sistema de apoio à decisãopara avaliar a capacidade empreendedora,a ser utilizado no processo de selecçãopara incubação na IncubaSOFT.

Objectivos específicos:a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa)

b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação

com base nesses factores

(componente metodológica quantitativa)

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Base de validaçãoConjunto de 9 empreendedores seleccionados para incubação:Sexo masculinoIdade entre 31 a 40 anosLicenciados em Ciências de computação ou áreas afinsCom Mestrado ou Doutoramento

1 a 5: as empresas estão em actividade• 6 a 9: as empresas foram desactivadas, por falta de capacidade empreendedora

Grupo de interlocutoresElementos que participam no processo informal de selecção:

• Gerentes da INCUBASOFT

• Consultores da INCUBASOFT

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Fase de Estruturação

Capacidade Empreendedora:

Referencial Teórico

Perspectiva económica

Perspectiva comportamental

Perspectiva sócio-cultural

41

• Perspectiva económica - vincula o empreendedor à

característica da INOVAÇÃO, associando-o ao desenvolvimento

económico e ao aproveitamento de oportunidades.

(DRUCKER,1985), (FARREL, 1993), (SCHUMPETER, 1995), DEGEN, 1998)

Innovation is the specific tool of entrepeneurs, the means by which they

exploit change as na opportunity for a different business of a different service (Peter Drucker, Innovation and Entreneurship)• Perspectiva comportamental - detém-se nas

características psicológicas inerentes ao perfil do empreendedor. (McCLELLAND, 1987)

• Perspectiva sócio-cultural - adota a origem cultural

e social do indivíduo como referência para a análise da figura do empreendedor. (YOUNG, 1971), (FILION, 1991) e (BYGRAVE et al, 1996)

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Filion (1991, ..., 1999)

Empreendedor é alguém que concebe, desenvolve e realiza visões 

Processo de criação de umavisão empreendedora

VISÃO

Relações

Weltanschauung

Energia

Liderança

FILION, L.J. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v.31 jul/set. p. 63, 1991.

 

Weltanschauung:Como o individuo

percepciona a realidade,

condicionado pelos seu sistema de

valores

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Árvore de Pontos de Vista

Árvore de Pontos de Vista. Elaboração da autora

INOVAÇÃO

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Pontos de Vistas Fundamentais

Definição

PVF1 Persistência Capacidade de agir diante de dificuldades relevantes, repetindo ou mudando de estratégia a fim de enfrentá-las ou superá-las

PVF2 Motivação Motivação para iniciar uma empresa

PVF3 Disposição ao risco

Capacidade de enfrentar riscos

PVF4 Compartilhamento

Adopção de uma postura favorável às parcerias de natureza técnica, financeira e/ ou gerencial.

PVF5 Habilidade técnica

Know-how tecnológico. Aptidão para desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo

PVF6 Weltanschauung

Maneira pela qual o indivíduo vê o mundo real (FILION, 1991)

PVF7 Liderança Iniciativa, aptidão em convencer e obter colaboração de outras pessoas

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Descritores

PVF4- COMPARTILHAMENTO

Níveis de impacto DESCRITORES

N5

BOM

O empreendedor aceita parcerias financeiras, técnicas e gerenciais.

N4 O empreendedor aceita parcerias financeiras e gerenciais, mas não aceita parcerias técnicas.

ouO empreendedor aceita parcerias financeiras e técnicas, mas não aceita parcerias gerenciais. 

N3

NEUTRO

O empreendedor só aceita parcerias financeiras.

N2 O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem gerencias, mas aceita parcerias técnicas.

ouO empreendedor não aceita parcerias financeiras nem técnicas, mas aceita parcerias gerenciais.

ouO empreendedor não aceita parcerias financeiras, mas aceita parcerias técnicas e gerenciais.

N1 O empreendedor não aceita nenhum tipo de parceria.

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www.m-macbeth.com

Não força os decisores a representarem as suas preferências numericamente. Requer um julgamento semântico sobre a diferença de atratividade entre duas acções.

Fase de Avaliação

Referencial Teórico: Bana e Costa e Vansnick

•Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão: Paradigma construtivista

(Apoio à Decisão / MACBETH)

•Abordagem MACBETH:

Processo interactivo, que visa a construção de um modelo quantitativo com base em julgamentos de valor qualitativo.

•Software M-MACBETH

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Matriz de juízos de valor e função de valor para o compartilhamento. Elaboração da autora com a utilização do software M-MACBETH.

Construção de funções de valorA diferença de atratividade entre os níveis de impacto Nx e Ny é:

‘muito fraca’, ‘fraca’, ‘moderada’, ‘forte’, ‘muito forte’ ou ‘extrema’?

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• Considere-se um empreendedor fictício com

desempenho

Neutro em todos os PVFs. O aumento da sua

capacidade

empreeendedora, ao melhorar de Neutro para Bom no

PVFi é:

muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou

extrema?

•A diferença de capacidade empreendedora entre

melhorar de

Neutro para Bom em Motivação, em vez de mudar de

Neutro

para Bom em Liderança é:

muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou

extrema?

Determinação dos coeficientes de ponderação

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50

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Avaliação global Modelo aditivo de agregação

Icape (a)= p iv i(a), 7

i=1

onde:

•Icape - valor global do empreendedor a;

•Vi (a) - valor parcial do empreendedor a no i-ésimo PVF

•Pi - coeficiente de ponderação do i-ésimo PVF

7

i=1

p i = 1 e 0 < Pi <1 ( i = 1...7)com

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Conclusão:

• 100 Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada

• 50 Icape 0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada

Conclusão:

• 100 Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada

• 50 Icape 0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada

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PHASE 3 – Strategic AlternativesDecision Conferences

March 2004, Puerto Rico

Puerto Rico Visioning 2025

Puerto Rico Government

PHASE 3 – Strategic AlternativesDecision Conferences

Methodological Coordinator and Decision Conferencing FacilitatorProf. Carlos Bana e Costa: IST / LSE

March 2004, Puerto Rico

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CONFERÊNCIA DE DECISÃO: LAYOUT DA SALA

ROOM LAYOUT

2 SCREENS

FLIP-CHART

2 COMPUTERS AND NOTE TAKER

2 PROJECTORS

TABLES IN ROUND SHAPE

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Sistema de Apoio à Decisão M-MACBETH:www.m-macbeth.com