Chapter 4

전략적 능력관리

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학습목표

• 능력의 개념과 능력관리가 얼마나 중요한가에대해 인식한다.

• 기업의 능력에 대한 규모의 경제 효과를이해한다.

• 능력을 증가시키는 문제에 직면했을 때 대안들을분석하기 위하여 의사결정나무를 어떻게사용하는가를 이해한다.

• 제조기업과 서비스기업의 능력 계획 시 차이점에대해 이해한다.

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운영(생산)에서의 능력관리

• 능력의 사전적 정의는 보유, 수주, 보관, 수용하는 역량이다.

• 전략적 능력계획은 설비, 장비, 전반적노동력과 같은 자본 집약적 자원의 전체능력 수준을 결정하는 접근 방법이다.

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능력계획의 시간기간

• 장기: 1년 이상• 중기: 6개월에서 18개월 간의 월별 혹은

분기별 계획• 단기: 한 달 이하

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능력가동률

• 능력(Capacity): 달성된 산출율• 최적 운영 수준(Best operating level):

프로세스 설계시의 능력 수준• 한 회사가 최적 운영 수준에 얼마나

가까이 있는지를 밝혀준다.

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규모의 경제와 규모의 비경제

• 규모의 경제(Economies of scale): 공장의규모가 커지고 생산량이 증가함에 따라산출물의 단위당 평균비용은 감소한다.– 낮은 운영비용과 자산비용– 낮은 단위당 장비비용– 노동력의 전문화

• 어떤면에서 공장의 규모가 너무 커지면규모의 비경제가 문제가 된다.

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규모에 영향을 미치는 다른 요인

• 내부 장비• 노동력• 자산 지출• 운송비용• 시장 근접성의 이점

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능력 집중화

• 집중화 공장(focused factory)의 개념은생산설비는 비교적 제한된 생산 목적에회사가 초점을 맞출 때 가장 잘가동된다는 것이다.

• 공장 내 공장(Plants within plants, PWP) – 집중화 개념의 운영수준으로 확대– 한 지붕 아래서 여러 개의 공장 내 공장을

가질 수 있음

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능력 유연성

• 능력유연성(capacity flexibility)는 생산수준을 급격히 증가 혹은 감소시키거나생산 능력을 하나의 제품/서비스에서 다른쪽으로 빨리 옮길 수 있는 능력을 가지는것을 의미한다.– 유연한 공장: 낮은 변환시간– 유연프로세스: 쉬운 생산 준비 장비– 유연한 작업자: 다기능을 가지고 있는 작업자

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능력 변화에 대한

1. 시스템균형의 유지– 각 공정에서 비슷한 능력을 소유– 병목공정의 처리

2. 능력 증가의 빈도– 너무 자주 능력을 증가시키는 비용– 너무 뜸하게 능력을 증가시키는 비용

3. 능력의 외부적 원천1. 아웃소싱2. 능력공유

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낮은 능력 확장과 뜸한 능력 확장

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능력 소요량 결정

1. 각 생산라인의 개별 제품에 대한판매량을 예측할 수 있는 수요예측기법이용

2. 생산라인의 예측값을 맞출 수 있는 장비및 노동력 소요량 계산

3. 계획 기간 동안의 노동력과 장비의가용성 계획

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예제3.1: 능력 소요량 결정

• 스튜어트사는 두 종류 맛의 샐러드드레싱을 생산한다.

– Paul– Newman

• 각각은 병이나 1인분의 플라스틱 봉지로생산된다.

• 경영진은 향후 5년간의 장비 및 노동소요량을 결정하고자 한다.

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1단계: 각 생산라인의 개별 제품에 대한판매량을 예측할 수 있는 수요 예측기법 이용

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2단계: 생산라인의 예측값을 맞출 수 있는장비 및 노동력 소요량 계산

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장비 및 노동력 소요량

• 병을 생산하는 능력: 450,000• 가용 작업자: 6명• 플라스틱 봉지에 담는 능력: 1,250,000• 가용작업자: 20명• 1차년도1

– 35 / 450 = 0.3– 300 / 1,250 = 0.24– 0.9 x 2 = 1.8– 1.2 x 3 = 3.6

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3단계: 계획 기간 동안의 노동력과 장비의가용성 계획

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능력 대안들을 평가하기 위한의사결정나무의 사용

• 의사결정나무: 문제에서의 단계와 각단계의 조건과 결과에 대한 체계적모형이다.

• 의사결정나무는 문제를 이해하는 것뿐만아니라 답을 찾는 데도 유용하다.

• 의사결정나무는 의사결정마디(nodes)와마디로 들어오거나 마디에서 나가는가지(branches)로 구성되어 있다.– 네모는 의사결정 포인트를 나타냄– 원은 기회사건을 나타냄

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예제 3.2: 의사결정 나무

1. 강한 판매 성장이 발생할 확률은 55%이다.2. 새 터로 가게를 이전하였는데 강한 판매 성장이

일어나면 1년에 19만 5,000달러, 약한 성장이일어나면 1년에 11만 5,000달러의 이익을얻는다.

3. 가게를 확장하였는데 강한 판매 성장이일어나면 1년에 19만 달러, 약한 성장이일어나면 1년에 10만 달러의 이익을 얻는다.

4. 변화 없이 기존 가게를 운영하였는데 강한 판매성장이 일어나면 1년에 17만 달러, 약한 성장이일어나면 1년에 10만 5,000달러의 이익을얻는다.

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예제 3.2: 의사결정 나무

5. 가게를 확장하는 데 소요되는 비용은 8만 7,000 달러이다.

6. 새 터로 가게를 이전하는 데 소요되는 비용은21만 달러이다.

7. 만약 강한 판매 성장이 발생하고 둘째 해에가게를 확장하더라도 소요되는 비용은 8만7,000 달러이다.

8. 어떤 선택을 하더라도 운영비용은 같다.

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계산값

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해커스 컴퓨터 가게 문제의 의사결정나무

의사결정

기회

의사결정

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의사결정나무 분석

이 가지의 가치

의사결정의 가치

기대 값

의사결정의 가치

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서비스와 제조에서의 능력계획

• 시간(time): 제품과 달리 서비스는 향후사용을 위해 저장할 수 없다. 따라서서비스 관리자는 시간을 공급품의 하나로간주해야 한다. 능력은 필요한 때에서비스를 창출할 수 있어야 한다.

• 위치(location): 얼굴을 맞대고 서비스해야하므로 서비스 능력은 고객 가까이에위치해야만 한다.

• 수요의 변동성(volatility of demand): 서비스가 제조보다 훨씬 크다

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능력 가동률과 서비스 품질

• 능력 가동률과 서비스 품질 사이의 관계를날마다 고려해야 한다.

• 최적의 가동률은 상황에 따라 다르다– 불확실성과 이해관계의 정도가 높을 때는

낮은 가동률이 적절하다.– 고객 접촉이 없는 서비스 시설과 같은 비교적

예측 가능한 서비스는 100% 가동률에 가깝게운영계획을 수립한다.

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서비스 가동률과 서비스 품질 사이의 관계