07 lekcija 5 menadzment ljudskih resursa
DESCRIPTION
Menadzment Ljudskih ResursaTRANSCRIPT
M . S C D R A G A N M A R K O V I Ć
MENADŽMENT TIMOVI
Karakteriistike:
Sebi svojstven identitet
Jedinstven zajednički cilj
Cilj tima definisan strategijom organizacije
Fleksibilna struktura tima
Podela odgovornosti (samokontrola)
Nagrađivanje
Kooperativnost
Odgovarajuća znanja i sposobnosti
MENADŽMENT TIMOVI
Osobenosti tima:
Idntifikacija sa osnovnim zadatkom
Otvorenost komunikacije
Poverenje
Uzajamna podrška
Upravljanje individualnim različitostima
Odgovarajuće sposobnosti članova tima
Liderstvo
FAZE FORMIRANJA TIMOVA
Prva faza: Predrad (Odluka o poslu i postavljanje ciljeva)
Druga faza: Stvaranje uslova za rad (Obezbeđenje kadrova, materijala i opreme)
Treća faza: Formiranje i izgradnja tima
Četvrta faza: Pružanje stalne asistencije (Otklanjanje problema, poboljšanje i obezbeđivanje zamena pojedinih članova tima)
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Obezbeđenje kadrova
Liderstvo i organizaciona kultura
Motivacija
Upravljanje komunikacijom
Upravljanje konfliktima
OBEZBEĐENJE LJUDSKIH RESUSA Faze:
Planiranje ljudskih resursa
Regrutovanje
Selekcija
Radna orijentacija ljudskih resursa
Obuka kadrova
Razvoj ljudskih resursa
SHEMA OBEZBEĐENJA LJUDSKIH RESURSA
planiranje regrutovanje selekcija
socijalizacija obuka - usavršavanje
ocena rada i nagradjivanje
upravljanje karijerom
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
BITNO!!! Utvrđivanje vizije, misije i strategije sportske organizacije Povezivanje aktivnosti ljudskih resursa sa vizijom, misijom i
strategijom organizacije Uspostavljanje direktne veze između strategije i planova
organizacije Povezivanje potreba kadrova i aktivnosti organizacije Utvrđivanje dugoročnih potreba za ljudskim resursima Pobediti konkurenciju dobrim , konstantnim i održivim planom
angažovanja, podela zadataka i pravom podelom uloga u sopstvenoj organizaciji kao i stalnim ulaganjem u sposobnosti i znanja zaposlenih
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Vrši se nakon procene potreba za kadrovima (identifikacija bazičnih poslovnih aktivnosti)
Predstavlja utvrđivanje ukupnih potreba za pojedinim profilima radnika (između potreba i ponude)
Analiza poslova i zadataka
Individualne karakteristike potrebnih ljudskih resursa
Kriterijumi radne uspešnosti
Praćenje kadrovskog potencijala
REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA
Ovaj proces otpočinje objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu određenih kadrova, s definisanim, predhodno utvđenim zahtevima za svako radno mesto
Nakon predhodne faze prelazi se u proces traženja i
regrutovanja ljudi koji odgovaraju traženim radnim mestima Cilj procesa traženja i pronalaženja kadrova je da se istraže
mogući izvori, pronađu i privuku kandidati koji, po svim traženim karakteristikama, odgovaraju za određena radna mesta
REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA
Interni izvori (unutar same sportske organizacije), nastaju:
Razvojem i napredovanjem ljudskih resursa
Prekvalifikacijom i obukom ljudskih resursa
Prebacivanjem kadrova iz jednog dela preduzeća u drugi
Eksterni izvori (izvori izvan sportske organizacije):
Ljudi iz drugih sportskih organizacija
nezaposleni
REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA
Ukoliko se regrutuju ljudi iz postojeće organizacije, onda nema prijema i zapošljavanja, već se najpre vrši selekcija i izbor, a zatim obuka i inovacija znanja, nakon čega se ljudi raspoređuju na radna mesta
Kada su u pitanju spoljni izvori, tada se nakon pronalaženja kadrova, vrši selekcija i izbor, zatim prijem, odnosno zapošljavanje ljudi, i nakon eventualne obuke i prilagođavanja, oni otpočinju rad
SELEKCIJA I IZBOR LJUDSKIH RESURSA Izbor kadrova predstavlja jednu od najsloženijih i najznačajnijijh faza u procesu
obezbeđenja kadrova
U ovoj fazi bi trebalo izvršiti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje
Da bi selekcija i izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvršiti određenu procenu i poređenje, a nakon toga izbor
SELEKCIJA I IZBOR LJUDSKIH RESURSA
Neophodne informacije o kandidatu: Biografske informacije
Analiza pismenosti
Testiranje ličnosti
Informacije o interesovanjima kandidata
Testiranje radnih sposobnosti – probni rad ili simulacija rada na radnom mestu
Intervjui
SELEKCIJA I IZBOR LJUDSKIH RESURSA
Metode evaluacije kandidata:
Metoda intervijua – pribavljenje raznovrsnih podataka o kandidatima i razgovor sa njima (metod predviđa: pismenu prijavu sa određenim podacima, interviju sa svakim kandidatom, proveru i upoređivanje podataka, a ponekada i zdravstveni pregled kandidata)
Metod testiranja – predviđa da se svaki kandidat podvrgne pismenom testu (testovi se najčešće odnose na područja stručnih znanja koja bi kandidati trebalo da poseduju da bi mogli valjano da obavljaju predviđene poslove) – testovi se često odnose i na intelektualne, znavstvene, psihološke, motivacione i druge osobine kandidata
OBUKA LJUDSKIH RESURSA
Cilj obuke novoprimljenih kadrova je da se oni pripreme za što bolje obavljanje poslova i zadataka na novim radnim mestima, odnosno da im se pruže ili dopune potrebne veštine i znanja
Pored stručne obuke za nove kadrove je izuzetno značajna i posebna priprema u vezi sa adaptacijom u novoj sredini novih zaposlenih (direktni razgovori, najčešće obavljaju menadžeri)
Vrši se u cilju orijentacije zaposlenih na područje ponašanja u novim organizacijama na sva tri nivoa menadžmeta u zavisnosti od potrebnih sposobnosti
RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
Predstavljano kroz napredovanje zaposlenih u organizacionoj dinamici – pomeranje zaposlenih ka željenom nivou stručnosti (ličnom i organizacionom)
Inovacija znanja (praćenje stručne literature, informisanje o radu drugih drugih sportskih institucija u inostranstvu)
Formalno i neformalno obrazovanje Kompleksni razvoj (razvoj ljudskih potencijala, procesa
upravljanja, podizanja nivoa korišćenja znanja, razvoj komunikacija)
Usmeravanje ka efikasnijem obavljanju zadataka
LIDERSTVO
POJAM
Proces oblikovanja individualnog i grupnog ponašanja, sistem projektovanja i usmeravanja timskog koncepta rada, načina motivisanja ljudskog ponašanja,
sistem komuniciranja i pregovaranja i dr.
POSTAVKE EFIKASNOG LIDERSTVA
Formiranje doslednog odnosa prema cilju – unapređenje kvaliteta
Podsticanje kompanije na rizik
Postizanje kvaliteta oslonjen na statistiku, a ne na masovnu kontrolu
Konstantno planiranje usavršavanja znanja zaposlenih kako bi se upravljalo promenama – investicije u znanje
Stalno usavršavanje znanja i sposobnosti samog lidera
Razvoj timova
Oslobađanje od straha kod zaposlenih
POSTAVKE EFIKASNOG LIDERSTVA
Rušenje barijera među sektorima, hijerarhijskim nivoima i pospešivanje slobodne komunikacije
Izgradnje poverenja, stručnosti, ponosa za dobro obavljen posao
Aktiviranje svih ljudi u kompaniji da bi se ostvarila transformacija – za promenu ne neophodna kritična masa
LIDER
Ličnost koja ima sposobnost da druge ljude navede da ga slede i da rade ono što on
predlaže
ZADAK LIDERA
Da stvori viziju koja je razvojna i moguće ostvariva
Da omogući drugima da se osposobe, pripreme, nauče i usavrše najpogodnije načine realizovanja poslovnih problema
Da ovlasti sve zaposlene da ravnomerno nose odgovornosti za obavljanje posla
Da u svakom trenutku motiviše sistemom vrednosti koji je zajednički za sve zaposlene
LIDER VS MENADŽER
Lider – radi prave stvari (efiksan)
Menadžer - stvari radi na prvi način (efektivan)
Razvija biznis – kreira promene
Održava biznis – opertivna relizacija
Zasniva promene organizacije na ličnim stručnim, moralnim i profesionalnim veštinama,
Stvara kadrovski potencijal, postavlja ciljeve, respoređuje sredstva, revidira politiku i uspostavlja red,
Koncentriše se na dugoročno poslovanje,
Uvek u skladu sa godišnjim planom, rešava svakodnevne probleme,
Zadatak mu je da kreira jasnu viziju i misiju organizacije,
Zadak mu je da zadovoljava očekivane rezultate – ostvaruje viziju u praksi
Lider traži nove forme i nove pravce – “žedan znanja”,
Brzina, revnost i orijentacija na akciju
KAKO POSTATI LIDER
Upoznati samoga sebe – postati emotivno inteligentan
Biti tehnički vešt
Tražiti i preuzimati odgovornost za svoje akcije
Donositi opravdane i blagovremene odluke
Postati primer – biti pošten, moralan
Upoznati svoje ljude i učiniti im da im bude prijatno
Obaveštavati svoje ljude
Naučiti komunicirati i sa podeređenima i sa nadređenima
Razviti osećaj odgovornosti kod svojih ljudi
KAKO POSTATI LIDER
Potruditi se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i ostvareni
Obučavati svoje ljude kao tim
Upotrebiti sve sposobnosti svoje organizacije
Naučiti učiti od sledbenika
Naučiti komunicirati sa sledbenicima
Sledbenici – zaposleni koji realizuju liderove zamisli i zajedno učestvuju u planiranju poslovanja
MOTIVACIJA, KOMUNIKACIJA, KONFLIKTI
ŽIVOTNI CILKLUS ORGANIZACIJE
Motivacija
Uvođenje Rast Razvoj Opadanje
Plan
Povećanje prometa
Kreiranje dodatnih usluga Nemotivišuća
komunikacija
Kvalitet
ZAŠTO JE VELIKI INTERES MOTIVISATI ZAPOSLENOG RADNIKA (LAURIE, 2002)
Poboljšanje kvaliteta radnog života i povećanje interesovanje za organizacione ciljeve (McShane, 2007)
Poboljšanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
Jačanje konkurentske sposobnosti i uspešnosti sportske organizacije
KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA?
• Postavljanjem jasnih ciljeva – kvantitativnih i vremenskih • Identifikovanjem potreba zaposlenih i potreba organizacije • Razvijanjem sistema nagrađivanja (Paket benficija koje
biraju zaposleni) • Stimulacijom zaposlenih (bonusi, provizije, projekti) • Jasnim definisanjem prava i obaveza zaposlenih • Definisanjem merljivih kriterijuma na osnovu kojih
zaposleni stiču pravo na dobijanje nagrada (Grinberg, 1998)
• Stalnim obaveštavanjem zaposlenih o akcijama koje se sprovode u njihovoj organizaciji
• Mogućnostima za razvoj karijere, stalno ulaganje u formalno i neformalno obrazovanje, napredovanje u struci
MOTIVISANI RADNIK – KORAK PO KORAK
• HRM
• Liderstvo
• Organizaciona kultura
• Motivišuća komunikacija
MOTIVIŠUĆA KOMUNIKACIJA (TIM KAO PORODICA)
Razvijanje poverenja, briga o zaposlenom Ukidanje hijerarhijskih barijera Konzistentnost ciljeva, doslednost plana Nagrađivanje i malog uspeha Stalna mogućnost napredka Nekažnjavanje grešaka, ukazivanje na greške i moguće načine
otklanjanja Usmerenost ka budućem Konstantno praćenje odnosa zaposlenih prema poslu,
odnosno, šta je to što ih motiviše na veću angažovanost i posvećenost
Stalna prisutnost pozitivnog stava
MOTIVACIONI CIKLUS PONAŠANJA
NEISPUNJENA POTREB,
ŽELJA, ČEŽNJA NAPETOST,
TENZIJA NAGON, PORIV PONAŠANJE CILJ, ISPUNJENJE
POTREBE
UČENJE
KOGNITIVNI PROCESI /
RAZMIŠLJANJE
UKLANJANJE NAPETOSTI
MOTIV SPORTSKOG POSTIGNUĆA Nastojanja pojedinaca da postignu veće sportske rezultate, dok im
je cilj određen osvajanjem prvih mesta ili visokih plasmana na nacionalnim, evropskim i svetskim prvenstvima (Dunđerović, 1996)
Glavni lični preduslovi za razvoj motiva postignuća kod sportista: Izražene perceptivne, motoričke i mentalne sposobnosti Realna slika o sebi i drugima Emocionalno uravnoteženi, uporni i odgovorni Postavljaju ostvarljive ciljeve Usklađuju vlastite težnje sa ličnim mogućnostima i realnosti
situacije
PREDUSLOVI ZA RAZVOJ MOTIVA POSTIGNUĆA TIMA
Pojedinac će u zavisnosti od onog kako doživljava stvari i pojave u svojoj socijalnoj okolini i, pogotovo, u skladu sa onim kako doživljava svoju osposobljenost i uže,
ličnost uspostaviti sistem ciljeva, oceniće kako je do sada bio tretiran njegov učinak i koliko se vredi angažovati, a sve zajedno određivaće intenzitet njegovog
motiva sportskog postignuća (Dunđerović, 1996)
KOMUNIKACIJA
Pošiljalac Kodiranje
Poruka Medij
Povratna
Dekodiranje
Sprega
Primalac
Buka
CILJ MOTIVACIJE
Dobiti zaposlenog koji poverenjem u organizaciju i identifikacijom sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije, konstantnom nadogradnjom znanja, sam inicira promene, daje kreativne ideje, predlaže i realizuje projekte, organizuje i rukovodi
malim timovima, stalno komunicira sa korisnicima usluga
MOTIVISANI KOLEKTIV – KORAK PO KORAK
Prvenstveni prioritet načiniti dobar plan poslovanja i organizacioni dizajn
Izvršiti podelu uloga na osnovu planom definisanih zadataka Stvoriti tim kao porodicu Zaposleni žele da uče kako bi trebalo raditi Zaposleni su naučeni kako bi treabalo raditi Zaposleni iniciraju akcije i projekte Zaposleni učestvuju u svim aktivnostima osnaživanja starih i
kreairanja novih usluga Povećanje kvaliteta usluge kroz povratnu komunikaciju
zaposleni - klijenti Postizanje konkurentske pozicije
KONFLIKTI
POJAM KONFLIKTA Menadžeri su izjavili da oko 20% svog vremena troše na
rešavanje konflikata Konflikt je:
•Neslaganje izmedju dva ili više člaova organzicije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije
•Proces koji počinje kada jedna strana percipira da ona druga preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugrožava njene interese •Situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima.
ELEMENTI KONFLIKTA
•Prethodni uslovi za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrešna politika organizacije, loš sistem nagrađivanja, pogrešne percepcije grupa •Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost •Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: verovanje, svest, saznanje da postoji konfliktna situacija, da druga strana može ili već jeste ugrozila interese subjekta •Konfliktno ponašanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije na drugu stranu
STAV PREMA KONFLIKTIMA
•Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan •Savremen stav prema konfliktima je da su oni – neizbežni •Nijedan konflikt nije a priori koristan ili štetan, zavisi kako i zašto je nastao i kako se njime upravlja •Zadatak rukovodstva preduzeća da upravlja konfliktima tako da obezbedi onaj nivo konflikata koji garantuje optimalne performanse preduzeća
IZVORI KONFLIKATA
Organizacioni izvori konflikata : •Deoba organičenih resursa od strane dva ili više pojedinaca ili grupa •Medjuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti •Međusobno suprotstavljeni ciljevi •Visoka diferenciranost organizacionih jedinica •Razlike u kriterijumu ocene performansi i sistemu nagradjivanja •Organizacione nejasnoće i nedostaci
INTENZITET KONFLITA
Minorno neslaganje ili nesporazum.
Otvoreni izazov i prozivanje druge strane
Agresivni verbalni napadi
Pretnje i ultimatumi
Agrsivni fizički napadi
Otvoreni pokušaj uništenja druge strane
VRSTE KONFLIKATA •Intrapersonalni ili konflikti unutar pojedinca:
Sukobi motiva, potreba i mogućnosti Izazivaju emocije, frustracije, anksioznost
Konflikti uloga - posebna vrsta intrapersonalnih konflikata :
Konflikti izmedju zahteva jedne uloge Konflikti izmedju različitih uloga koje jedan pojedinac ima Konflikti izmedju ličnosti i uloga
•Interpersonalni ili konflikti izmedju pojedinaca : Konflikti izmedju grupa Konflikti izmedju organizacija
STRATEGIJE REŠAVANJA KONFLIKATA •Formulisanje nadredjenog cilja •Intenziviranje socijalnih kontakata •Prinuda •Pregovaranje: medijacija ili arbitraža •Izgladjivanje •Izbegavanje konflikata •Formalizacija i standardizacija •Glasanje •Interaktivno rešavanje problema •Kompromis
ORGANIZACIONA KULTURA
DEFINISANJE KULTURE
Svesne i nesvesne vrednosti, stavovi, simboli, ponašanja, uključujući u svoje značenje i materijalno i nematerijalno okruženje
ŠTA JE ORGANIZACIONA KULTURA
Organizaciona kultura je osnovna snaga koja određuje ponašanje zaposlenih. Opšte je pravilo da zaposleni ostaju u organizaciji zato što u njoj ostvaruju svoje lične ciljeve, ali i zbog toga što se njihove ličnosti, stavovi i verovanja uklapaju u organizacionu kulturu.
Mnogi zaposleni se zaista identifikuju sa svojom organizacijom, i sve uspehe i neuspehe organizacije primaju lično. Zbog toga mogu da se osećaju ugroženim u slučaju da se u kulturu organizacije i u "njihov način rada" uvedu radikalne promene.
LIČNI INTERESI
Premda se zaposleni mogu identifikovati sa svojim organizacijama, što i čine, oni se takođe brinu o sebi. Za dobro obavljen posao očekuju odgovarajuću platu, zadovoljavajuće uslove rada, sigurnost radnog mesta i izvestan stepen uvažavanja, moći i prestiža. Kada se promena dogodi, zaposleni se suočavaju s potencijalno neprijatnim periodom prilagođavanja tokom kojeg treba da nađu svoje mesto u novoj organizacionoj strukturi ili reorganizovanom radnom mestu.
ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE
Ogleda se u uticaju na celokupno poslovanje organizacije
U donošenju značajnih odluka
Mehanizam kontrole i koordinacije ponašanja zaposlenih
Kao sposobnost za promene i prilagođavanje okruženju
KAKO SE KREIRA ORGANIZACIONA KULTURA organizaciona kultura se može delimično vezati za osnivače komapnija
organizaciona kultura često niče iz iskustva koje
organizacija ima sa spoljnim okruženjem. organizaciona kultura se razvija iz kontakata koje
grupe pojedinaca ostvaruju unutar organizacije.
OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIONE KULTURE
KULTURA MOĆI
Orijentacija ka lideru. Organizacija sredstvo za ostvarenje ciljeva u rukama vođe. Benevolentni oblik - odgovara slici porodice. Najgore izdanje - diktatura. Odnos lidera i članova zasnovan na poslušnosti, strahu, strahopoštovanju, čak i mržnji. Izvor moći lidera: kontrola resursa ličnim nadzorom i preko svojih ljudi. Selekcijom se biraju čljudi po ukusu lidera.
Glavna prednost - brzina reagovanja ( pogodna za male i mlade organizacije).
Glavni nedostatak - vrlo rizična. Lider nema naslednika. Saradnici nesamostalni i poslušni.
KULTURA ULOGA
Birokratska kultura. Dominiraju pravila i procedure. Organizacija - uređena socijalna struktura koju regulišu pravila i procedure. Depersonalizovana je. Osnovni elementi organizacije - impersonalno postavljene uloge. Izvor moći: hijerarhija i ekspertsko znanje. Odgovara ljudima koji traže sigurnost i izbegavaju rizik. Može se naći u velikim preduzećima i javnim institucijama.
Glavna prednost - pouzdanost i efikasnost.
Glavni nedostaci - sporo reagovanje, nefleksibilnost, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetniuštva.
OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIONE KULTURE KULTURA ZADATKA Najveća vrednost - uspeh i postignuće. Sve je orijentisano ka poslu. Ljudi se ne
cene po hijerarhiji već po sposobnosti da obave zadatak. Moć se izvodi iz kompetencija i delom iz harizme. Saradnici su motividsani intrinzičnom motivacijom. Osnovne vrednosti su samostalnost, fleksibilnost i prilagodljivost.
Glavne prednosti - orijentacija na uspeh i rezultat. Fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost.
Glavni nedostaci - preterana zavisnost od ljudi i njihovog kvaliteta. Često se sreće površnost (zbog brzine i nedostatka organizacije)
KULTURA PODRŠKE Organizacija postoji da bi omogućila svojim ljudima da ostvare svoje ciljeve i interese.
Fokus je na pojedincu. Moć je široko distribuirana. Visoko se ceni lična sloboda i pruža žestok otpor ugrožavanju ličnih sloboda...
HOFSEDEOVI KRITERIJUMI ZA ODREĐIVANJE DIMENZIJA ORGANIZACIONE KULTURE
Distanca moći
Izbegavanje neizvesnosti
Orijentacija na individualizam i kolektivizam
Dimenzija kulture kojom dominira ženstvenost ili muškost u vrednostima
DISTANCA MOĆI
Postojanje nejednake distribucije moći i vlasti u organizaciji
Kultura u kojoj broj jedan, ili grupa ljudi imaju mnogo više moći nego ostali
Dominira autoritarna svest u društvima u kojima postoji visok stepen distance moći
U društvima u kojima postoji iskazuje niske stepene distance moći – moć je raspodeljena među pripadnicima kulture
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
Postojanje nesigurnosti i ugroženosti u novim i neizvesnim situacijama
Ljudi teško podnose promene, rizik i nesigurnost
Postoji potreba da sve bude jasno, poznato, uređeno i stabilno
Promene su nepoželjne
Neprihvatanje nestandardnih ponašanja
INDIVIDUALIZAM ILI KOLEKTIVIZAM
1) Individualizam :
Zasniva se na nezavisnosti pojedinca i njegove lične slobode
Podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoje najbliže
2) Kolektivizam:
Skup vrednosti orijentisan na grupne vrednosti (lojalnost, žrtvovanje, itd...)
Za sudbinu pojedinca je odgovoran kolektiv kome pripada iz koga izvodi svoj lični identitet
DOMINACIJA ŽENSTVENOSTI ILI MUŠKOSTI U VREDNOSTIMA Maskulinitet: Vrednosti kao što su novac, uspeh, materijalne vrednosti Mogućnost čovekove dominacije nad prirodom, ispoljavanje
sopstvene volje i mogućnost za njeno realizovanje Vrednosti nežnijeg pola: Orijentacija na saradnju, prijateljskoj atmosferi i negovanju
radne odgovornosti Najveći značaj pridaje se međuljudskim odnosima i socijalnim
čovekovim potrebama Teško prihvataju promene i inovacije
MARUŠIĆEVO ISTRAŽIVANJE SPROVEDENO U HRVATSKOJ, NEMAČKOJ, IZRAELU I KINI
Pojedinci predstavljaju najvažniji element organizacije u promenama
Preovladalo je mišljenje da će se decentralizovana organizacija lakše adaptirati na promene od hijerarhijske
Mlađi ljudi lakše nego stariji prihvataju promene Najvažniji inicijatori promena su rukovodioci Manje i srednje organizacije se lakše opredeljuju za promene Inhibirajući mehanizmi za implementaciju promena su
pojedinci, organizaciona struktura i kultura organizacije
ISTRAŽIVANJE SPREMNOSTI ZA PROMENE U ČETIRI RADNE ORGANIZACIJE U NOVOM SADU
Visoka distanca moći među zaposlenima i njihovim rukovodiocima – mala spremnost za promene i mala sloboda u samostalnom odlučivanju
Visoko izraženo izbegavanje neizvesnosti visoko izražena u našim organizacijama – potreba za sigurnošću i stabilnošću
Visok stepen doživljaja kolektivističke kulture – veoma teško se priprema za promene
Izrazito zastupljena Ženska kultura – izgradnja međuljudskih odnosa i klime, a ne ka rezultatima
ORGANIZACIONA KULTURA PROMENA
U osnovi kulture promena su: inovacija, poverenje, nova saznanja, korektivnost i razvoj
Veoma bitna uloga informacionih tehnologija – osnovno sredstvo za podsticaj i razvoj organizacija koje uče
Formiranje baza znanja, njegova lakša podela i ujednačavanje
Radnici znanja nosioci promena – svesni znanja i svog položaja u organizaciji, spremni na preuzimanje odgovornosti u svakom trenutku
ORGANIZACIONA KULTURA PROMENA
U direktnoj povezanosti sa ekonomskim, socijalnim i sredinskim faktorima
Čovekova uverenja i stavovi – u svakom trnutku podložni promenama
IZREKE VELIKANA MUDROSTI
Ništa ne čini čoveka toliko srećnim kao pošteno uverenje da je dao sve od sebe – Mihajlo Pupin
Da bi se promenila Srbija svako od nas mora malo da se promeni u svom pristupu problemima, u svom mentalitetu, u svojim radnim navikama – Zoran Đinđić
Znate, rad je život, bez njega ostaju samo strah i neizvesnost – Džon Lenon
Kada radiš za druge radi tako posvećeno kao da radiš za sebe - Konfučije
Spalite mostove iza sebe i videćete kako se dobro radi kada nema uzmicanja - Napoleon