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MATERIAL DE FORMACIN

Manuel Amozarrain

Coordinador de Sistemas de Gestin de Cooperativa Industrial en Guipzcoa, (Espaa)

5. GESTIN DE EQUIPOS Y LIDERAZGO

En esta leccin se describen los elementos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento, los distintos estilos de liderazgo as como el comportamiento requerido a un lder y a sus colaboradores.

La buena gestin de las organizaciones es un elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno, y al igual que otros elementos de la empresa las formas de gestion deben evolucionar.

En qu consiste un equipo de alto rendimiento?

Cales son los elementos esenciales que debe tener un equipo de alto rendimiento?

Cales son los comportamientos requeridos a un lder? Y a sus colaboradores?

Cales son los requisitos bsicos en la Gestin de Equipos?

... en esta leccin trataremos de responder a estas cuestiones

Objetivos

I Estudiar las caractersticas de los equipos de alto rendimiento

II Describir los comportamientos requeridos a un lder y a los colaboradores

GESTION DE EQUIPOS Y LIDERAZGO

5.1. GENERALIDADES

Un Sistema de Gestin de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo, el resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales.

Esta bsqueda de equipos de alto rendimiento debe ser lograda a travs de la conjuncin de un determinado numero de personas, adecuadamente lideradas y con habilidades complementarias que se entregan a un propsito comn por medio de:

1) Un enfoque: donde se establezcan los planes necesarios para prever, programar y planificar las actividades necesarias que se van ha abordar.

2) Un despliegue: adecuado del enfoque que asegure que se implantan las actividades planificada.

3) Una evaluacin y revisin: del enfoque y su despliegue para comprobar y verificar que las actividades se han implantado y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos.

4) Unos resultados: que por medio de indicadores permitan aplicar los resultados obtenidos para reaccionar, reajustar y/o establecer objetivos.

5.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Los siguientes elementos se consideran necesarios para conseguir que los equipos trabajen con la mxima eficacia:

a) Tener un objetivo comn que de identidad al equipo:

Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo comn. Tienen

claro cual es el trabajo del equipo y por que es importante. Pueden describir lo que el equipo tiene intencin de alcanzar. Han desarrollado metas acordadas por todos, que se relacionan claramente con la visin del grupo y con El Propsito, La Misin y Los Valores de la Organizacin a la cual pertenecen.

b) Tener una clara asuncin de tareas y responsabilidades mediante una organizacin clara:

Uno de los aspectos bsicos de un equipo de alto rendimiento es la clara asignacin de tareas y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe conocer cuales son sus objetivos individuales que le competen.

Adems de esto, la organizacin debe articular la participacin, el enriquecimiento del trabajo y posibilitar la generacin del valor aadido a travs de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes.

c) Estar orientados al logro:

La actividad del equipo debe disearse con voluntad de buscar retos desafiantes y desarrollarse en funcin de la satisfaccin de los clientes tanto internos como externo a los que estn dirigidos.

d) Tener ptimos resultados:

Evidentemente no podemos considerar a un equipo de alto rendimiento si sus resultados no lo demuestran. Para esto es necesario establecer unos indicadores de gestin que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos.

e) Generar un ambiente de confianza y asuncin de riesgos:

Un ambiente de confianza y colaboracin es necesario para:


Compensar y equilibrar en la medida de lo posible los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo.

Establecer comunicaciones abiertas que permitan una retroalimentacin o feed-back que permita la mejora permanente del equipo.

Aceptar los conflictos sin dramatismo mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y el abandono de posturas extremas.

f) Establecer planes de aprendizaje y de formacin permanentes: Aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formacin continua que permita el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general.

5.3. TRANSICIN DE ESTILOS DE LIDERAZGO La siguiente tabla pretende explicar de manera grfica los diferentes estilos que debe utilizar un lder en la gestin de los equipos. Esta transicin de estilos bebe ser entendida en un sentido dinmico, cuyo proceso no siempre ser necesariamente lineal, sino adaptable a las circunstancias del equipo y de sus miembros.

LIDERAZGO SUPERVISOR LIDERAZGO EN EQUIPO

Papel del lider:

Dirigir personas

Explicar decisiones

Preparar individuos

Gestionar uno a uno las tareas de cada miembro

Reprimir el conflicto

Reaccionar al cambio

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Papel del lider:

Implicar a las personas

Recoger imputs para tomar las decisiones

Desarrollar la actuacin individual

Coordinar el esfuerzo del grupo

Resolver el conflicto

Implementar el cambio

LIDERAZGO EN EQUIPO


Papel del lider:

Generar confianza e inspirar el trabajo en equipo

Favorecer y apoyar las decisiones del equipo

Expandir las capacidades del equipo

Crear una identidad de equipo

Sacar el mximo provecho de las diferencias del equipo

Delegar tareas no responsabilidades

Prever y alterar el cambio

5.4. COMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A UN LDER El concepto del lder y los comportamientos relacionados con el mismo evolucionan de manera paralela a como lo hacen las culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas propician.

picture: lider

Esto mismo es aplicable a cualquier empresa u organizacin.

En una empresa u organizacin que quiera propiciar la implantacin de equipos de alto rendimiento, deber por un lado propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por otro deber seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de integrarse dentro del equipo y gestionar el mismo segn unos comportamiento que den confianza y sepan extraer el mximo rendimiento de sus miembros.

Dentro de cualquier empresa u organizacin hay solamente unos pocos "lideres" que tienen unas "actitudes naturales" para gestionar equipos de alto rendimiento. Por lo que una empresa tendr que seleccionar de entre sus miembros aquellos con mejores actitudes y darles toda la formacin y el aprendizaje necesarios.

Los siguientes ejemplos de comportamientos nos pueden dar una idea del alcance de los mismos:

Impulsar el cambio: El lder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio con una visin ms amplia que la de su propia rea, en lnea con el proyecto global de la empresa.

Autoexigencia: El lder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su propio desarrollo profesional, ligndolo al xito del equipo.

Impulsar valores culturales: El lder evala y apoya individualmente a cada colaborador en la practica de dichos valores.


Alinear al equipo entorno Al Propsito: El lder instruye a sus colaboradores en la facultad de captar nuevas oportunidades en su rea de gestin.

Establecer objetivos: El lder establece conjuntamente con sus colaboradores objetivos de forma que todos sus miembros son capaces de valorarlos mediante indicadores

Desplegar objetivos: El lder elabora y propone planes de actuacin logrando el compromiso de todo el equipo.

Delegar tareas: El lder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias y alternativas adecuadas para completar el trabajo.

Trabajar en equipo: El lder integra en compromisos y objetivos la practica de los conocimientos y habilidades adquiridas y promueve la promocin de los colaboradores ms polivalentes.

ETC.

5.5. COMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A LOS COLABORADORES Cualquier empresa u organizacin tambin tiene que tener en cuenta los comportamientos de todos sus colaboradores. Como muestra, se deberan propiciar los siguientes comportamientos:

Participar activamente en el proyecto empresarial: El colaborador es activo en la aportacin de ideas, iniciativas y otras cuestiones tendentes a enriquecer el proyecto empresarial.

Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la practica de lo nuevo y asume riesgos.

Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza de forma continua los propios mtodos de trabajo informando y enseando su

utilizacin a otros.

Actuar con mayor autonoma: El colaborador asume mayores responsabilidades, de forma negociada, proponiendo nuevos retos.

Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos del equipo y cubre las carencias de otros miembros en caso de ausencia.

Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida los conocimientos y habilidades adquiridas.

Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de manera positiva aportando objetividad a los problemas.

ETC.

5.6. CONCLUSIONES Las organizaciones mas avanzadas presentaran en las prximas dcadas

una forma muy diferente de gestionar la empresa que en la actualidad. El trabajo se realizara en Equipos de Alto Rendimiento, apoyados por Lderes. Los niveles jerrquicos sern muy pocos y su tendencia ser a ir disminuyendo.

Para optimizar toda la potencialidad de la mejora continua de los equipos en una organizacin no es suficiente con el seguimiento por parte del Lder correspondiente, se necesita de la participacin de todas las personas involucradas en el mismo.

Es necesario apoyar a estas personas para facilitar su labor y proporcionarles la preparacin e informacin necesaria para que comprendan la repercusin de su actividad en la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. En definitiva se trata de generar un


clima de motivacin que est alineado con El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas.

REQUISITOS BSICOS EN LA GESTIN DE EQUIPOS

Tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos de P, D, C, A del grfico adjunto.

Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D y tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C.

Los procesos y procedimientos relacionados con los equipos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.

Es recomendable, no es necesario, planificar y realizar peridicamente (~ 3 aos) una reingeniera de los procesos relacionados con el equipo para provocar saltos cualitativos en la gestin de los mismos.

Picture PDCA

Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se quiere abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa depende en gran medida de las pequeas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en prctica.

5.7. BIBLIOGRAFA Gestin de los recursos humanos

Louart, Pierre | Rstica | Ediciones Gestin 2000 | 1999

El futuro de la direccin de recursos humanos

Lake, G. Losey, M.R. Ulrich, D. Lake, Gerry Losey, Michael R. Ulrich, Dave | Rstica | Ediciones Gestin

2000 | 1999


La revolucin de los recursos humanos

Deutsch, Arnold R. | Rstica | Publigrafics | 1982

Las competencias: clave para una gestin integrada de recursos humanos

Fernndez, Guadalupe Dalziel, Murray M. Cubeiro, Juan Carlos | Rstica | Ediciones Deusto | 1996

Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo

Llopis Taverner, Juan Gasc Gasc, Jos Luis Claver Corts, Enrique | Rstica | Editorial Cvitas | 1996

Manual de programas de desarrollo de recursos humanos

Francisco, Eva de Fabra | Tapa dura | Ediciones Apstrofe | 1996

Manual del director de recursos humanos

Fernndez Caveda, Alberto | Tapa dura | Editorial CISS | 1995

Marketing interno y gestin de recursos humanos

Barranco Saiz, Francisco Javier | Rstica | Ediciones Pirmide | 2000

Modelos de investigacin para el desarrollo de recursos humanos

Savoie, Andr Rigny, Andr-Jean Haccoun, Robert R. Brunet, Luc Bordeleau, Yvan | Rstica | Editorial Trillas |

1987

Modelos y experiencias innovadoras en la gestin de recursos humanos

Ordez, Miguel Ordez Ordez, Miguel | Rstica | Ediciones Gestin 2000 | 1999

Nuevas tendencias de gestin de recursos humanos

Trouve, Phillippe | Rstica |

Universidad de Deusto. Departamento de Publicaciones

Optimizacin de los recursos humanos

Snchez Icart, Javier Cogolludo Latorre, Margarita | Rstica | Editorial CISS | 1996

Planificacin de los recursos humanos en el mbito pblico

Palomar Olmeda, Alberto | Rstica | McGraw Hill / Interamericana de Espaa | 1997


Tcnicas de administracin de recursos humanos

Snchez Barriga, Francisco | Rstica | Editorial Limusa | 1993

GESTIN DE EQUIPOS Y LIDERAZGOGENERALIDADESELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTOTRANSICIN DE ESTILOS DE LIDERAZGOCOMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A UN LDERCOMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A LOS COLABORADORESCONCLUSIONESBIBLIOGRAFA

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