05/02/2014 mp/ru – ruo/so ir 1 novembre 2011 rafforzare la capacità di presidio del mercato:...
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11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
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Novembre 2011
Rafforzare la capacità di presidio del
mercato:Evoluzione del modello organizzativo
territoriale ed ottimizzazione attività di supportoEvoluzione del modello organizzativo
territoriale ed ottimizzazione attività di supporto
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22 22Obiettivi del documento
L’evoluzione del business richiede la capacità, da parte dell’azienda, di rafforzare il
presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti
retail e imprese.
Evoluzione dell’attuale modello organizzativo
territoriale di MP
Maggiore presidio del mercato
Come?
Ottimizzazione dei processi operativi e di back-office per un più efficace supporto alla
rete di vendita
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33Agenda
Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo
- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale
- il presidio del mercato Imprese
- ridefinizione della micro-organizzazione UP
- evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:
- il processo di Controllo di Gestione (PACG)
- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi
- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
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44Agenda
Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo
- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale
- il presidio del mercato Imprese
- ridefinizione della micro-organizzazione UP
- evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:
- il processo di Controllo di Gestione (PACG)
- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi
- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
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55Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello
La revisione dell’attuale modello organizzativo risponde all’esigenza di riportare
l’Ufficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali obiettivi
è necessario:
garantire il massimo supporto commerciale ed operativo all’UP, rafforzando le
specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i
punti di riferimento;
ridefinire la micro-organizzazione di UP, assicurando, nei diversi gradi di
complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della
vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.
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66La centralità dell’Ufficio Postale
La nuova organizzazione crea un “sistema Ufficio-Centrico”, che garantisce un supporto
all’UP più profondo ed efficace; l’UP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di
supporto ed assistenza e del trasferimento delle competenze.
Ufficio PostaleUfficio PostaleUfficio PostaleUfficio Postale
Punto di sintesi per Punto di sintesi per indirizzi e competenzeindirizzi e competenze
Punto di sintesi per Punto di sintesi per indirizzi e competenzeindirizzi e competenze
Punto di riferimento Punto di riferimento per assistenza e post per assistenza e post vendita (UP e Clienti) vendita (UP e Clienti)
Punto di riferimento Punto di riferimento per assistenza e post per assistenza e post vendita (UP e Clienti) vendita (UP e Clienti)
Punto di presidio Punto di presidio commerciale ed commerciale ed
operativooperativo
Punto di presidio Punto di presidio commerciale ed commerciale ed
operativooperativo
Area TerritorialeArea TerritorialeArea TerritorialeArea Territoriale CC e TSCCC e TSCCC e TSCCC e TSCFilialeFilialeFilialeFiliale
CLIENTECLIENTECLIENTECLIENTE
Commerciale e Gestione Commerciale e Gestione OperativaOperativa
Commerciale e Gestione Commerciale e Gestione OperativaOperativa Servizi al ClienteServizi al ClienteServizi al ClienteServizi al Cliente
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Rifocalizzare Gestione Operativa
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Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle
attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento:
Nuovo modello Gestione Operativa: linee d’intervento
Rivedere l’assetto organizzativo di Area Territoriale con la creazione dei centri di
competenza di Area specializzati sui processi operativi postali o finanziari
Aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli Specialisti
Operation e Infrastrutture e Logistica, secondo ambiti di competenza specialistica di processo e
normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico all’Up da parte della
Filiale
Assicurare attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi l’analisi dei dati sulla capacità
produttiva degli UP per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Assicurare il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la
rete PosteImpresa
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99Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi
La vocazione commerciale della
Sportelleria ed il suo potenziale possono
essere valorizzati e meglio supportati
riconducendone la governance nelle
responsabilità della funzione Commerciale
Parallelamente, è indispensabile perfezionare
il presidio dei processi, conformità e
normativa per migliorare l’omogeneità dei
comportamenti operativi e fronteggiare la
complessità emergente
Confluenza del Canale Confluenza del Canale Front End nella funzione Front End nella funzione
CommercialeCommerciale
Revisione modello Revisione modello organizzativo Gestione organizzativo Gestione
OperativaOperativa
Pertanto …Pertanto …
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1010Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale
Referente processi operativi e monitoraggio
normativa(24)
RGOAT
Referente Infrastrutture e Logistica
(25)
Referente Canale Front-End *
(9)
Depositi Territoriali
(193)
Analista Qualità e Misurazione
(32)
Referente TSC e DT
(18)
AS ISAS ISAS ISAS IS
Tot As Is: 301Tot As Is: 301
TO BETO BE
Referente Processi Finanziari
(27)
Referente Infrastrutture e
Logistica
(36)
Depositi Territoriali
(208)
Analista Qualità e Misurazione
(18)
NewNew
Referente Processi Postali
(18)
NewNew
RGOAT
TO BETO BE
Tot To Be: 307Tot To Be: 307
* Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale* Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale
Referenti Processi Postali e Finanziari delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli V.G., Trentino A.A., Marche, Sardegna, Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia
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AS ISAS IS
Gestione Operativa: modello e organico Filiale
Specialista Pianificazione e
Analisi(132)
RGOF(132)
Specialista Metodologie di
canale Front-End(121) *
Sistemista
(311)
Specialista Infrastrutture e
Logistica(257)
Specialista Operation
(527)
Operatore Gestione UP
(801)
AS ISAS ISTot As Is: 2281Tot As Is: 2281
TO BETO BE
Specialista Pianificazione e
Analisi
(132)
RGOF(132)
Sistemista
(311)
Specialista Infrastrutture e
Logistica
(242)
Specialista Operation
(528)
Operatore Gestione UP
(644)
TO BETO BE
Tot To Be: 1989Tot To Be: 1989
* Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale* Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale
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Rifocalizzare Commerciale
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1313Rifocalizzare Commerciale: linee d’intervento
Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida
risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e
Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani d’azione.
Linee di intervento :
Elevare il livello delle competenze di presidio dei prodotti/servizi nonché
delle tecniche di vendita
Adeguare l’azione commerciale della forza vendita ai risultati attesi e ai
target assegnati
Accorciare la distanza tra centri di competenza e front-end
Garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico alla forza vendita
negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di “post
vendita” verso la funzione Servizi al Cliente
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1414Confluenza del Canale Front End in Commerciale
Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, confluirà nella funzione Commerciale
che ne assume la responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il
mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dell’unitarietà della
filiera.
Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:
gestione dei processi commerciali sotto una regia unica:
• per l’intera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo
sportello (es. transazionali, prodotti postali, …)
• per l’intera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità
• per tutta la forza vendita
trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida all’interno della stessa filiera in
cui sono definite
focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti
di riferimento per l’UP
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1515Accorciare le distanze
Il nuovo modello organizzativo accorcia la “catena di trasmissione”, avvicinando l’UP ai centri di
competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up.
Linea + Div/ Linea + Div/ Soc ProdottoSoc Prodotto
Ref. di Ref. di CompartoComparto
Spec. di Spec. di CompartoComparto
UPUP
As IsAs Is
Minore dispersione di informazioni e know howMinore dispersione di informazioni e know how
To BeTo Be
UP e FilialeUP e Filiale
Ref. Comm. di Ref. Comm. di CompartoComparto
Linea + Div/ Linea + Div/ Soc ProdottoSoc Prodotto
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AREA TERRITORIALEAREA TERRITORIALE
• Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP
• Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita, non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e le visite periodiche in UP
FILIALEFILIALE
• Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali
• Cura la vendita diretta presso gli UP
• Affianca la forza vendita con focus sugli UP in difficoltà e interviene nelle trattative maggiormente complesse
• Garantisce la “risalita” delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative)
Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale
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AS ISAS IS TO BETO BE
Modello Organizzativo Commerciale: AT
(1) Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali;
Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile
(2) Confluenza da Gestione Operativa
AS ISAS IS
Referente Pian. Comm. e Sviluppo
Responsabile Commerciale
Referente commerciale di
Comparto (1)
Specialista Pian. Comm. e Sviluppo
Coordinamento Commerciale di
Comparto
Referente di Canale
Referente Pian. Comm. e Sviluppo
Responsabile Commerciale
Referente di Comparto
Specialista Pian. Comm. e Sviluppo
TO BETO BE
NewNew
NewNew
Referente Canale Front-End (2)
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raccordo con le strutture centrali
supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di
comparto
supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento
degli obiettivi di budget
* In ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1 per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi
Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2)
COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTOCOORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore* e per
l’ AT di competenza:
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REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTOREFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i comparti e il bacino UP di
competenza:
trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i
punti vendita (Retail e Impresa)
trasferimento metodologie e tecniche di vendita
supporto nell’esecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale
responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza
sull’insieme degli UP assegnati
La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche
Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2)
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2020Situazione risorse livello AT: As Is – To Be
382382
Referente Referente Commerciale Commerciale di Compartodi Comparto
Referente di CanaleReferente di Canale Referente di CompartoReferente di Comparto
110110Coordinatore di AreaCoordinatore di Area(da filiale)(da filiale)
Professional Comm. Professional Comm.
32327676 ConfluenzeConfluenze
ConfluenzeConfluenze
Assegnazioni gestionaliAssegnazioni gestionali224224**
* Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento
UP
CoordinamentoCoordinamentoCommercialeCommerciale di Compartodi Comparto
1818
Reperimento gestionaleReperimento gestionale
(Consistenza
ottobre2011)
(Organico a tendere)
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2121
AS ISAS IS TO BETO BEAS ISAS IS TO BETO BE
Coordinatore di Area*
Specialista Canale UP
Responsabile Commerciale di Filiale
Specialista Pian. Comm. e Sviluppo
* Presente in 99 Filiali
Specialista Metod. di canale
(finanziario)
Specialista di Comparto
(1) Cfr. capitolo 3, chart 39-41
(2) Ridenominazione “Specialista Canale UP” , presente in 101 Filiali
Modello Organizzativo Commerciale Filiale
Specialista Pian. Comm. e Sviluppo
Responsabile Commerciale di Filiale
Specialista Commerciale UP (2)
UP Servizio e Presidio UP Centrali, Relazione, Transito e Standard
Specialista Commerciale e
Vendita
NewNew
Specialista Metodologie
Canale Front-End
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2222
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali,
Relazione/Transito, Standard):
affiancamento forza vendita “sul campo”
azione commerciale “giorno per giorno” a supporto degli UP di competenza territoriale
vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale
responsabilità sul raggiungimento del budget per l’insieme di UP assegnati
responsabilità sul processo di “risalita” dal front-end, a garanzia del costante
allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle
informazioni
SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITASPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA
Nuova figura professionale Commerciale di Filiale
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2323Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be
612612
Specialista Commerciale e Specialista Commerciale e VenditaVendita
Specialista Metodologie Specialista Metodologie
di Canaledi Canale
637637
136136 ConfluenzeConfluenze
ConfluenzeConfluenze Specialista di CompartoSpecialista di Comparto
(Consistenze
ottobre 2011)
(Organico a tendere)
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2424Focus su UP Servizio e Presidio
Per UP:
Centrali
Relazione/Transito
Standard
Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo
Specialista Commerciale UP (1), che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di
responsabilità:
manutenzione delle competenze relative alle tecniche di vendita e ai prodotti,
attraverso l’addestramento tecnico specialistico e l’affiancamento on the job alle
risorse dell’UP
monitoraggio e supporto dei processi commerciali
sviluppo del canale di riferimento
vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali
definiti e le esigenze della Filiale
responsabilità di budget sugli UP di competenza
Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale.
(1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP
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Presidio del mercato Imprese
1. Evoluzione organizzativa
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2626
Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è
necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello
di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale.
Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali
Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è
necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello
di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale.
Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali
Separazione netta tra segmento Retail e segmento Imprese, per eliminare eventuali aree di sovrapposizione e rischi di “cannibalizzazione”
1 2
Razionali del nuovo modello organizzativo
Aggiornamento del modello di gestione della forza vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target
Aggiornamento del modello di gestione della forza vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target
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La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce dall’esigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi gruppi di clienti target esprimono.
Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2)
Settori MerceologiciSettori MerceologiciSettori MerceologiciSettori Merceologici Imprese AltospendentiImprese AltospendentiImprese AltospendentiImprese Altospendenti Pubblica Pubblica Amministrazione LocaleAmministrazione Locale
Pubblica Pubblica Amministrazione LocaleAmministrazione Locale
• Alta numerosità• Valore medio cliente = medio/basso• Maggiore propensione all’accesso agli UPI• Minore complessità
• Alta numerosità• Valore medio cliente = medio/basso• Maggiore propensione all’accesso agli UPI• Minore complessità
CA
RA
TT
ER
IST
ICH
ECA
RA
TT
ER
IST
ICH
E
• Minore numerosità• Valore medio cliente = alto o medio/alto• Forte aspettativa di gestione personalizzata e conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI • Alta rilevanza degli aspetti relazionali • Maggiore complessità• Marcata connotazione del comportamento d’acquisto sulle specificità del target, per i clienti P.A.L.
• Minore numerosità• Valore medio cliente = alto o medio/alto• Forte aspettativa di gestione personalizzata e conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI • Alta rilevanza degli aspetti relazionali • Maggiore complessità• Marcata connotazione del comportamento d’acquisto sulle specificità del target, per i clienti P.A.L.
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OV
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AM
BIT
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SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESESEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE
UPIUPI FILIALEFILIALE
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2828Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2)
La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave:
1
Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi
nell’ambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il
coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del
coordinamento gerarchico diretto della forza vendita
2
Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso
l’introduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di
complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget
3
Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dell’UPI
attraverso l’introduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno,
consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sull’efficace
gestione degli Specialisti Settore Merceologico
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2929
AS ISAS IS TO BETO BEAS ISAS IS
Gestione Operativa
Direttore di Filiale
Commerciale
UPIUP
Modello Organizzativo Filiale
Risorse Umane
TO BETO BE
Gestione Operativa
Direttore di Filiale
Commerciale
UPIUP
Risorse Umane
Referente Supporto Imprese*
* Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31)
NewNew
Venditori Imprese/PAL
Vedi chart successivaVedi chart successiva
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3030
AS ISAS IS TO BETO BEAS ISAS IS
Responsabile UP Imprese
Operatori Sportello
PosteImpresa
Specialisti settore merceologico
Modello Organizzativo UPI
TO BETO BE
* * Previsto per UPI doppio turno
Venditori Imprese/PAL*
Responsabile UP Imprese
Operatori Sportello
PosteImpresa
Specialisti settore merceologico
CUPDT UPI**
NewNew
* Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato
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3131
Distinguendo per livello di COMPLESSITA’ - espresso da ciascuna Filiale in termini di
numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - l’organico a tendere sarà articolato come segue:
Filiali TOP
Centro: Roma 1
Lombardia: Milano 1
Nord Ovest: Torino 1
Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale
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3232
SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente)SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente)
A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo):
1. Pianificazione Commerciale: - monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia
- declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget- pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate- analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale
2. Analisi di performance ed azioni correttive:
- monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive
- analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento
- analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del
mercato
3. Supporto ai Venditori: - esecuzione campagne commerciali centrali
- affiancamento nelle trattative complesse
- raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate
4. Supporto agli UPI: - sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne
- pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF
- perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL
Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2)
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3333
Le linee di intervento individuate sono le seguenti: Le linee di intervento individuate sono le seguenti:
Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione:
sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa, in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari;
riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la nuova figura “Specialista Commerciale Clienti Imprese” e in parte verso Specialisti Commerciali Clienti Retail
Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI
Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI
Focalizzazione Segmento Privati e Imprese
1
2
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3434
Presidio del mercato Imprese
2. Sperimentazione Venditori Pacchi
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3535Razionali della sperimentazione “Venditori Pacchi”
11 Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e
Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi
nella catena di distribuzione del B2B e dalle spedizioni di documenti
aziendali/contrattualistica.
A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri
interventi correttivi, l’esigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio
commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention.
33
22Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi
e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma
anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor.
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3636Sperimentazione “Venditori Pacchi”
Risorse e distribuzione per AT
E’ stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate principalmente nella vendita della gamma Paccocelere Impresa (corriere espresso SDA per la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti). L’attività, finalizzata all’incremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia all’acquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti.
Oggetto
La sperimentazione si concluderà entro il 31 dicembre 2011, con l’obiettivo di consolidare i risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti.
Durata
TotTotTotTot
Risorse Risorse
coinvoltecoinvolte
Risorse Risorse
coinvoltecoinvolte4444
LombardiaLombardiaLombardiaLombardia Nord Nord EstEst
Nord Nord EstEst
Nord Nord OvestOvestNord Nord OvestOvest CentroCentroCentroCentro Centro 1Centro 1Centro 1Centro 1 Centro Centro
NordNordCentro Centro NordNord SudSudSudSud Sud 1Sud 1Sud 1Sud 1 Sud 2Sud 2Sud 2Sud 2
3333 3333 5555 3333 2222 2222 2222 252525251111
La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di presidio del comparto. Distribuzione al 13 settembre 2011:
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3737
Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force specializzata per prodotto:
accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e
conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita;
servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa
conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei
prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a
supporto, tempi…);
azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il
prodotto Paccocelere Impresa.
Sperimentazione “Venditori Pacchi”: plus
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3838Attività nella sperimentazione in corso (1/2)
Sono specializzati nella vendita di: Sono specializzati nella vendita di:
• Contratti Paccocelere Impresa
• Accordi Corriere Espresso Nazionale
• Contratti Home Box
• Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale
• Contratti Paccocelere Impresa
• Accordi Corriere Espresso Nazionale
• Contratti Home Box
• Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale
• Accordi Raccomandata1
• Accordi EMS/QPE
• Accordi Paccocelere Internazionale
• Accordi Raccomandata1
• Accordi EMS/QPE
• Accordi Paccocelere Internazionale
• Clienti Actual (sviluppo offerta)
• Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività)
• Clienti New (non presenti in CRM)
• Clienti Actual (sviluppo offerta)
• Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività)
• Clienti New (non presenti in CRM)
I “Venditori Pacchi” presidiano una specifica zona dell’AT (una o più Filiali) per i seguenti target su comparto:
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
3939Attività nella sperimentazione in corso (2/2)
Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:
Clienti Actual
Le risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo proponendo nuovi prodotti/servizi.
Clienti ProspectLe risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma Corriere Espresso e Pacchi.
Clienti New
Le risorse eseguono un’attività di scouting sul mercato di riferimento, incrementando l’attuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente viene censito in CRM nel PTF dell’account competente per territorio (Venditore AS/PAL o SSM).
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4040Sviluppo dell’iniziativa
L’andamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora l’utilità di
un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo dell’iniziativa,
pertanto, prevede l’evoluzione dell’esperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita
Pacchi, in ambito Commerciale Imprese di AT:
Referente Analisi e Portafogliazione
clienti
Referente Analisi e Portafogliazione
clienti
ResponsabilePost Vendita
ResponsabilePost Vendita
Responsabile VenditoriImprese
Responsabile VenditoriImprese
Responsabile Venditori
PAL
Responsabile Venditori
PAL
ResponsabilePre Vendita
ResponsabilePre Vendita
Specialista Analisi e
Portaf. Clienti
Specialista Analisi e
Portaf. Clienti
Responsabile Commerciale
Imprese
Referente Pre VenditaReferente
Pre VenditaSpecialista
Post VenditaSpecialista
Post VenditaPacchi
Referente Settore Merceologico
1
Referente Settore Merceologico
1
Referente Settore Merceologico
2
Referente Settore Merceologico
2
Referente Settore Merceologico
3
Referente Settore Merceologico
3
Referente Settore Merceologico
4
Referente Settore Merceologico
4
ImpreseImprese PALPAL
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4141
• I Venditori Pacchi avranno l’obiettivo di sviluppare ricavi e volumi del comparto,
rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect
selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti.
• Rispetto all’iniziale focalizzazione sulla gamma Paccocelere Impresa, i Venditori
saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi.
• Principalmente responsabili della vendita diretta verso i clienti in ptf, i Venditori
dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in
particolare per le trattative complesse.
33
22
11
Sviluppo dell’iniziativa: sintesi attività
11/04/23MP/RU – RUO/SO
“IR”
4242
Micro-organizzazione UP
11/04/23MP/RU – RUO/SO
“IR”
4343Ridefinire la micro-organizzazione UP
estensione dei punti di contatto/gestione
clientela Imprese
rafforzamento del supporto al DUP
negli aspetti operativo-gestionali, allo
scopo di riaffermare la sua vocazione
commerciale, e facilitazione delle
sinergie tra sportelleria e sale
introduzione nuove figure di Referente
Coordinamento UP e Specialista UP, per
UP Centrali ad elevata complessità, in
termini gestionali/organizzativi, ed alto
potenziale commerciale. (superamento delle
figure di Referente Operations e Professional
Commerciale in UP Complessi)
introduzione di una nuova figura
professionale Specialista Commerciale
Clienti Imprese in UP retail (in assenza di
UPI e API limitrofi)
Punti chiave del nuovo Punti chiave del nuovo modello UPmodello UP
Linee di Linee di interventointervento
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4444UP Doppio Turno: Centrale complesso
AS ISAS ISAS ISAS IS TO BETO BETO BETO BE
Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale 22/10/2007)22/10/2007)
Up Centrali complessi = 453Up Centrali complessi = 453
Professional Commerciale
OSP
DUP
Spec.Settore Merceologico*
SCCR/SCCR Finanziamenti
Operatore Vendite
PosteShop**
Referente Operations
Specialista Front/Back
End
* se presente API
** se presente SIS
Referente Coordinamento
UP
OSP
DUP
SCCR/SCCR Finanziamenti
Operatore Vendite
PosteShop**
Specialista UP
NewNew NewNew
NewNew
*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e
Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API
(distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con
API in superamento
** se presente SIS
SCCI*
SSM
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4545UP DT: centrali non complessi, relazione, transito, standard
AS ISAS ISAS ISAS IS TO BETO BETO BETO BE
CUPDT
OSP
DUP
Spec.Settore Merceologico*
SCCR/SCCR Finanziamenti
Operatore Vendite
PosteShop**
* se presente API
** se presente SIS
CUPDT
OSP
DUP
SCCR/SCCR Finanziamenti
Operatore Vendite
PosteShop**
*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e
Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API
(distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con
API in superamento
** se presente SIS
SCCI*
SSM
NewNew
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4646
Garantisce lo sviluppo commerciale dell’UP e la corretta implementazione dei processi,
presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale
degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e l’individuazione di eventuali
azioni correttive
presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche
favorendo l’utilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello
presidio dell’efficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela,
anche attraverso la presenza diretta in sala
punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione dell’operatività UP, nell’impiego
flessibile delle risorse e nelle attività connesse all’addestramento del personale
REFERENTE COORDINAMENTO UPREFERENTE COORDINAMENTO UPREFERENTE COORDINAMENTO UPREFERENTE COORDINAMENTO UP
Nuove figure professionali UP (1/3)
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4747
Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dell’UP,
presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
presidio delle attività di apertura e/o chiusura dell’Ufficio Postale
corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei
tempi nei flussi documentali da e verso l’UP
supporto nella corretta gestione dell’apertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause
degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala
completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile
inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP
assistenza alla clientela UP nel post-vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi
al Cliente
presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/
reintegro di stampati e modulistica
SPECIALISTA UPSPECIALISTA UPSPECIALISTA UPSPECIALISTA UP
Nuove figure professionali UP (2/3)
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4848
Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dell’UP, presidiando le seguenti attività e
aree di responsabilità:
sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita
dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed
esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali
presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati
interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive
sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli
retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti
presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM
SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESESPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESESPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESESPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE
Nuove figure professionali UP (3/3)
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
4949Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP
(1) dettaglio n° UP: 50 Centrali + 250 Relazione
xx(1)
Totale SCCI
500
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5050
Evoluzione Servizi al Cliente
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5151Contesto evolutivo SC
Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nell’assistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso:
il Contact Center per le attività di Customer Care
i TSC per la gestione di attività di back office
Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nell’assistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso:
il Contact Center per le attività di Customer Care
i TSC per la gestione di attività di back office
As Is
Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali:
Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi
Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC)
Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente
Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita
sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dell’azione commerciale della Rete
Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care
Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI
Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali:
Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi
Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC)
Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente
Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita
sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dell’azione commerciale della Rete
Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care
Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI
To Be
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5252Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari AS IS
Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP:
i Contact Center per le attività di Customer Care
i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP
Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP:
i Contact Center per le attività di Customer Care
i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP
Contact Center BA
CK
OF
FIC
E
INT
EG
RA
TO
UP
CSF* - TSC
CSF -* Centri con Area Specialistica Finanziamenti
Ric
hie
ste
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di
assi
sten
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11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5353
In coerenza con l’orientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale
finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale all’UP, si conferma l’esigenza di
evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione
con il Cliente Interno.
Il nuovo modello di servizio si basa su:
specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente
accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita
In coerenza con l’orientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale
finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale all’UP, si conferma l’esigenza di
evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione
con il Cliente Interno.
Il nuovo modello di servizio si basa su:
specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente
accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita
UP
Mercato Privati
Divisioni di Prodotto/
Società Gruppo
BancoPosta/Partner
TSC (siti operativi)
TSC (siti operativi)
Finanziamenti
TSC (siti operativi)
Successioni Retail
Back Office Specialistici
TSC (siti operativi)
Business
Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari TO BE
SERVIZI AL CLIENTE
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5454 Nuovo modello di assistenza: aspetti principali
Maggiori competenze legate all’esperienza del back office e alla specializzazione per
prodotto/servizio
Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la
riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di
riferimento
Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dall’integrazione dei
processi di back office e supporto all’UP
Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di
Servizio
Maggiori competenze legate all’esperienza del back office e alla specializzazione per
prodotto/servizio
Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la
riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di
riferimento
Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dall’integrazione dei
processi di back office e supporto all’UP
Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di
Servizio
In coerenza con l’evoluzione descritta del modello di servizio è prevista una razionalizzazione
degli orari dei TSC, finalizzata ad assicurare maggior supporto agli Uffici Postali
11/04/23MP/RU – RUO/SO
“IR”
5555Sperimentazione assistenza post vendita verso UP
In coerenza con il percorso intrapreso di supporto all’UP e al Cliente, è stata
avviata una fase di sperimentazione con l’obiettivo di migliorare il modello di
Assistenza Clienti e rafforzare l’interazione con gli UP
Principali obiettivi del test Principali obiettivi del test
Canalizzare sull’Assistenza Clienti per recepire e gestire tutte le problematiche
relative ai prodotti/servizi transazionali e di finanziamento
Rafforzare il supporto e l’interazione diretta con UP e Cliente
Costituire un punto di sintesi per la relazione con i partners e le figure aziendali
di riferimento
11/04/23MP/RU – RUO/SO
“IR”
5656Dettagli della sperimentazione
Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti
Siti interessati:
• TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail)
• TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti)
Territori interessati
• Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova)
• Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna)
Avvio:
• Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto
Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali
della Liguria
• Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al
prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche
Durata: 3 mesi
Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti
Siti interessati:
• TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail)
• TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti)
Territori interessati
• Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova)
• Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna)
Avvio:
• Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto
Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali
della Liguria
• Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al
prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche
Durata: 3 mesi
La fase di TEST ha previsto le seguenti modalità implementative:
11/04/23MP/RU – RUO/SO
“IR”
5757
Focalizzazione del supporto agli UP al fine di migliorare la qualità percepita dal Cliente
Ottimizzazione dei tempi di risposta
Riduzione dei livelli di non conformità e dei tempi di attraversamento, attraverso gli opportuni interventi correttivi
Punto di riferimento della relazione con gli stakeholders interni ed esterni, relativamente a tematiche di assistenza clienti
Benefici attesi e prossimi passi
BENEFICI ATTESIBENEFICI ATTESI
Analisi dei risultati del TEST in una fase successiva
Consolidamento degli strumenti ed elementi tecnici di supporto all’attività
PROSSIMI PASSIPROSSIMI PASSI
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5858Agenda
Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo
- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale
- il presidio del mercato Imprese
- ridefinizione della micro-organizzazione UP
- evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:
- il processo di Controllo di Gestione (PACG)
- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi
- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
5959Direttrici d’intervento
Competence Center Amministrativi e PACG:
prosecuzione del percorso di accentramento delle attività di
controllo di gestione e specializzazione dei Competence
Center Amministrativi
Competence Center Amministrativi e PACG:
prosecuzione del percorso di accentramento delle attività di
controllo di gestione e specializzazione dei Competence
Center Amministrativi
Post vendita – Reclami: Riconduzione del processo di
gestione reclami MP sotto un’unica ownership e rafforzamento dell’assistenza al cliente
Post vendita – Reclami: Riconduzione del processo di
gestione reclami MP sotto un’unica ownership e rafforzamento dell’assistenza al cliente
Supporto Operativo: Rafforzamento del presidio a livello territoriale di tematiche di processo e normative e di sintesi su progetti trasversali
Supporto Operativo: Rafforzamento del presidio a livello territoriale di tematiche di processo e normative e di sintesi su progetti trasversali
RU di Filiale: rifocalizzazione su attività a maggiore contenuto
professionale e minore operatività a fronte di un’evoluzione degli strumenti informatici a supporto della gestione
del personale
RU di Filiale: rifocalizzazione su attività a maggiore contenuto
professionale e minore operatività a fronte di un’evoluzione degli strumenti informatici a supporto della gestione
del personale
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
Controllo di Gestione (PACG)
6060
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
OBIETTIVO
Proseguire nel percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e creare una
struttura di sintesi per la rilevazione e l’analisi dei fenomeni che interessano il territorio con
una forte focalizzazione su attività di analisi dei dati a supporto delle scelte del Business
RAZIONALI
Evoluzione/superamento di alcune attività
- la riduzione delle attività di consuntivazione
- la Standardizzazione degli strumenti di analisi e reporting attraverso la creazione
di un’unica reportistica di controllo delle performance MP Centro e Territorio
(Quadro d’Insieme)
Centralità del ruolo delle strutture organizzative territoriali
Obiettivo e razionali 6161
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
Nuova mission
Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business, in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso l’analisi dei dati economici finanziari e dei principali aspetti gestionali
A sostegno della nuova mission:
- Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione
- Potenziamento relazioni interfunzionali
- Sviluppo nuovi strumenti di lavoro
- Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato
Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business, in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso l’analisi dei dati economici finanziari e dei principali aspetti gestionali
A sostegno della nuova mission:
- Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione
- Potenziamento relazioni interfunzionali
- Sviluppo nuovi strumenti di lavoro
- Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato
NUOVA MISSIONNUOVA MISSION
6262
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
Razionalizzazione con nuova mission
PACG3535
20112011
Ulteriore accentramento e nuova mission
ATT
IVIT
A’
ATT
IVIT
A’
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE (PCF)
2525
20092009
Il processo di accentramento del “controllo di gestione” è stato avviato nel 2009
Supporto ai Direttori di Filiale nella definizione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione attraverso l’interazione con le altre funzioni di Filiale
Analisi integrata dei dati economici per segmento (Privati e Impresa), per canale di vendita (UP con APF, UP minori, UP Impresa, Venditori, Specialisti) e per tipologia (volumi, ricavi, costi, incentivazione)
Partecipazione alla definizione del Budget territoriale (commerciale e dei costi in condivisione con AC di AT) e monitoraggio dei relativi avanzamenti
Supporto al RAC per la valutazione di iniziative di investimento (APF, UPI, API; etc)
Analisi performance commerciale e produttività di canale (APF;APF-F, Aree Imprese, UP imprese, Venditori PAL/Imprese)
Supporto alle strutture territoriali relativamente ai temi di Incentivazione commerciale
6363
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
AREA TERRITORIALE MPAREA TERRITORIALE MP
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
CENTRI PACG(Programmazione,
analisi e controllo di gestione)
CENTRI PACG(Programmazione,
analisi e controllo di gestione) 35 sedi35 sedi
Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE
CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE
CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE
CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO DI GESTIONE
AS IS
TO BEAREA TERRITORIALE MPAREA TERRITORIALE MP
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE
CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE
CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO DI GESTIONE
CCACCA
CCACCA
AMBITO ORGANIZZATIVO
DELL’INTERVENTO
AMBITO ORGANIZZATIVO
DELL’INTERVENTO
CENTRI PCFPIANIFICAZIONE E
CONTROLLO DI FILIALE
CENTRI PCFPIANIFICAZIONE E
CONTROLLO DI FILIALE 25 25 sedisedi
6464
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
CONTROLLERCONTROLLER
Controllo di gestione Privati
Controllo di gestione Privati
Pianificazione e Controllo di Filiale
Pianificazione e Controllo di Filiale
CONTROLLERCONTROLLER
AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO
AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO
Controllo di gestione Impresa
Controllo di gestione Impresa
Controllo di gestione Costi e
Incentivazione
Controllo di gestione Costi e
Incentivazione
CONTROLLERCONTROLLER
CONTROLLERCONTROLLER
NEWNEW
NEWNEW
Ipotesi modello Organizzativo TO BE 6565
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
Centri Pianificazione e Controllo di Filale
35 CENTRI PACG
35 CENTRI PACG
AS IS
Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25 Centri di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILALE .Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25 Centri di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILALE .
25 CENTRI PCF
25 CENTRI PCF
TO BEN. CENTRI
PCG
3
3
3
3
4
2
3
2
2
Ipotesi sedi
Ipotesi sedi
6666
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
Organico a tendere centri 6767
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
6868
L’evoluzione del modelloorganizzativo dei CCA
(Competence Center Amministrativi)
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
6969
11/04/23
L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA si propone di superare l’attuale modello pluriattività
con una progressiva specializzazione dei Centri, in modo che alcuni siti possano accogliere 2 / 4
attività specialistiche, consentendo un più efficiente impiego delle risorse ed una maggiore
valorizzazione delle professionalità
La specializzazione avverrà a livello di Area Territoriale, coniugando così l’esigenza di
specializzazione con la vocazione di “service” geografico per le strutture di business locali, anche al
fine di un miglioramento della qualità del controllo amministrativo contabile e dei processi operativi
L’accentramento su specifici siti di 1 o più processi contabili/amministrativi - ad oggi svolti su tutti i
CCA - si rende necessario anche in relazione alla crescente complessità derivante dallo
sviluppo dei business aziendali e consentirà una maggiore qualificazione delle risorse ed un
miglioramento della qualità del dato contabile
Inoltre, la progressiva specializzazione dei CCA consentirà di superare l’attuale dispersione delle
attività attraverso il superamento delle strutture che, in base alle dimensioni attuali, risultano
diseconomiche.
Obiettivi del progetto
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7070
11/04/23
Fasi della Specializzazione
ESEMPLIFICATIVO SITO GRANDE
La % rappresenta il peso dell’attività rispetto al Totale Area
ESEMPLIFICATIVO SITO MEDI-PICCOLO
MOFO ( 100% )
GESTIONE CONTRATTI ( 10% )
ACQUISTI ( 15% )
CONTROLLI DACO PORTALE
( 50% )
GESTIONE PAGAMENTI ( 15%)
CASELLE POSTALI ( 100%)
SIC ( 15%)
DESCRIZIONE ATTIVITA' SCADENZA
1)Completamento del Piano di Razionalizzazione delle attività amministrativo-contabili entro GIUGNO 2012
2)Pianificazione del processo di uscita / ingresso delle diverse attività sui siti diversi entro DICEMBRE 2012
3)Completamento della redistribuzione attività sui “12/15” individuati secondo un’ottica di specializzazione entro DICEMBRE 2013
e razionalizzazione dei siti esistenti
siti individuati
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7171
11/04/23
Prima ipotesi di superamento siti entro 31/12/2012
* Fonte dati MP/RU/CGPT
*
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7272
Rifocalizzazione processi
Risorse Umane
(RU di Filiale)
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7373Premessa e logiche di intervento (1/2)
L’evoluzione dei sistemi di gestione del personale e degli strumenti informatici a
supporto (entro fine anno l’applicativo TM Light verrà esteso a tutti gli Uffici Postali
escluso i monoperatori), che assicura una sempre più efficace gestione delle risorse
dipendenti dalla filiale, sta modificando la natura della mission della funzione Risorse
Umane di Filiale verso attività a maggiore valenza professionale e più in linea con le
esigenze del business.
In coerenza con le altre iniziative avviate sulle strutture di staff, al fine di assicurare un
migliore e più efficace supporto agli uffici postali è stata ravvisata l’esigenza di
aggiornare e rifocalizzare il modello di funzionamento di Risorse Umane di Filiale, in
particolare rafforzando il presidio su alcuni principali filoni di tematiche “core “ tipiche
della funzione RU:
sistemi di incentivazione del personale analisi e monitoraggio indicatori gestionali attraverso l’utilizzo di applicativi dedicati
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7474Premessa e logiche di intervento (2/2)
Il migliore impiego delle risorse e l’utilizzo degli applicativi ha accorciato, da un lato
la distanza tra le funzioni di Area (RAT e RUR) e gli Uffici Postali UP e dall’altro ha
potuto creare spazi di possibile efficienza con una struttura più snella rispetto alle
specificità dell'attività.
In tale ottica, continuando ad assicurare il presidio su tematiche specifiche del proprio
ambito, sarà possibile:
• recuperare efficienza operativa a supporto del territorio• aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze degli Specialisti RU
per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico da parte della Filiale
al Dup e agli Operatori su tematiche gestionali e di sviluppo
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Situazione risorse
Tabella di sintesiTabella di sintesi
LIVCONSISTENZE
(AL 15 OTTOBRE)LIV ORGANICO A TENDERE DELTA
A1 135 A1 132 -3
A2 6 -6
B 156 B 162 6
C 429 C 336 -93
D 56 D 55 -1
E 3 -3
TOTALE 785 TOTALE 685 -100
FILIALE RISORSE
UMANE
AS IS TO BE
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7676 7676
Evoluzione del Supporto
Operativo e nuovo modello di
gestione reclami
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7777Premessa e logiche di intervento 1/3
Il percorso evolutivo intrapreso da Mercato Privati pone Servizi al Cliente come punto
di riferimento unico nel processo di assistenza e supporto al Cliente esterno ed alla
Rete Commerciale (Uffici Postali)
In tale ottica, si rende necessario procedere all’accentramento della gestione dei
reclami verso Servizi al Cliente, con l’obiettivo di:
rafforzare la governance dei processi di assistenza
potenziare l’attività di Customer Care
Il nuovo modello di gestione dei reclami si propone di:
garantire maggiore integrazione dei processi e specializzazione delle competenze creare un canale unico di ingresso per l’Ufficio Postale e il Cliente identificato nelle
strutture di Servizi al Cliente creare ulteriore valore aggiunto al cliente, in termini di ritorni puntuali con impatti
sui tempi e sull’efficacia della risposta alle richieste/segnalazioni presentate
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7878 7878Premessa e logiche di intervento 2/3
Contestualmente, si rende necessario riorientare la mission del Supporto Operativo di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009).
Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e l’incremento delle tematiche normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela della privacy), fanno emergere l’esigenza di un rafforzamento del presidio territoriale su tali attività: pertanto, viene ridefinito l’ambito della funzione Supporto Operativo, in cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con l’attribuzione di responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali.
Il Supporto Operativo in questa logica, costituirà un punto di collegamento e di riferimento per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali “cross” che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.
Contestualmente, si rende necessario riorientare la mission del Supporto Operativo di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009).
Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e l’incremento delle tematiche normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela della privacy), fanno emergere l’esigenza di un rafforzamento del presidio territoriale su tali attività: pertanto, viene ridefinito l’ambito della funzione Supporto Operativo, in cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con l’attribuzione di responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali.
Il Supporto Operativo in questa logica, costituirà un punto di collegamento e di riferimento per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali “cross” che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
7979 7979Premessa e logiche di intervento 3/3
Accentramento della gestione dei reclami nella funzione Servizi al Cliente
Rifocalizzazione della mission di Supporto Operativo verso
coordinamento di attività di tipo normativo/procedurale
Pertanto …Pertanto …
L’attività di supporto e assistenza al cliente può essere potenziata
riconducendo la governace della gestione dei reclami nella
responsabilità di Servizi al Cliente
Parallelamente è indispensabile attribuire il coordinamento di attività
“cross” all’Area Territoriale per garantire un presidio integrato, nella
responsabilità della funzione Supporto Operativo
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
8080 8080
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI
COMMERCIALE IMPRESE
SUPPORTO OPERATIVO
SUPPORTO OPERATIVO
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
GESTIONE OPERATIVA
COMMERCIALE PRIVATI
SERVIZI AL CLIENTE SERVIZI AL CLIENTE
SITI CONTACT CENTER/TSC
Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
•Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e interfaccia con la funzione centrale di riferimentointerfaccia con la funzione centrale di riferimento• Monitoraggio degli indicatori di customer Monitoraggio degli indicatori di customer satisfactionsatisfaction• Analisi e reportingAnalisi e reporting
•Presidio e coordinamento delle attività Presidio e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa amministrative connesse alla normativa relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)•Presidio e monitoraggio delle attività rivolte Presidio e monitoraggio delle attività rivolte alla tutela della salute e della sicurezza sui alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche attraverso la verifica di alcuni dei principali attraverso la verifica di alcuni dei principali obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.•Coordinamento trasversale di attività Coordinamento trasversale di attività progettuali cross relative a specifiche progettuali cross relative a specifiche iniziative Centrali e Territorialiiniziative Centrali e Territoriali•Presidio e monitoraggio dotazioni Presidio e monitoraggio dotazioni tecnologiche dell’AT e attività connesse alla tecnologiche dell’AT e attività connesse alla policy di telefonia mobile e fissapolicy di telefonia mobile e fissa•Presidio e monitoraggio attività Presidio e monitoraggio attività adempimenti amministrativi verso organismi adempimenti amministrativi verso organismi di controllo per la forza vendita commercialedi controllo per la forza vendita commerciale
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
8181 8181Il nuovo ruolo del Supporto Operativo di Area Territoriale
Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali “cross”, relative a specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato.
Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali “cross”, relative a specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato.
Principali attivitàPrincipali attività
Gestione e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati personali relativi a “clienti e fornitori” (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni, la conservazione dell’archivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni.
Gestione e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati personali relativi a “clienti e fornitori” (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni, la conservazione dell’archivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni.
Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dall’applicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura l’applicazione sul territorio di competenza delle procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare l’adempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dell’avanzamento del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli.
Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dall’applicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura l’applicazione sul territorio di competenza delle procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare l’adempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dell’avanzamento del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli.
Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle attività amministrative previste in ambito territoriale per l’iscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti.Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle attività amministrative previste in ambito territoriale per l’iscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti.
Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici dell’Area Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa.Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici dell’Area Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa.
Coordinamento “cross” alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dell’insorgenza di specifiche esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni di integrazione/ottimizzazione di processi.
Coordinamento “cross” alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dell’insorgenza di specifiche esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni di integrazione/ottimizzazione di processi.
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
8282Supporto Operativo: consistenze “to be”
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
8383
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATIAREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI
COMMERCIALE IMPRESE
SUPPORTO OPERATIVO
SUPPORTO OPERATIVO
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
GESTIONE OPERATIVA
COMMERCIALE PRIVATI
SERVIZI AL CLIENTE SERVIZI AL CLIENTE
SITI CONTACT CENTER/TSC
Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo nella funzione Servizi al Cliente nella funzione Servizi al Cliente
11/04/23MP/RU – RUO/SO “IR”
8484
Gestione reclami: consistenze “to be”
Specialista Post Specialista Post VenditaVendita
• Livello B
• Ruolo contrattuale: Specialista
• Figura di riferimento: Specialista Post Vendita
CENTRO ROMA (CC) 5
CENTRO 1 FIRENZE (TSC) 2
CENTRO NORD BOLOGNA (TSC) 2
LOMBARDIA MILANO (TSC) 4
NORD EST VENEZIA (CC) 2
NORD OVEST TORINO (CC) 2
SUD NAPOLI (CC) 6
SUD 1 BARI (TSC) 2
SUD 2 PALERMO (CC) 3
28TOTALE
SERVIZI AL CLIENTE (SITO CONTACT CENTER/TSC)
AREA TERRITORIALE
Specialista Post Vendita