02 gestao projetos_prof rui pinto_apresentação v4c
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1Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Gesto de ProjetosGesto de Projetos
MBA em Gesto EmpresarialMBA em Gesto Empresarial
v4cv4c
Professor: Rui Pinto, PMPProfessor: Rui Pinto, [email protected]@fgvmail.br
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2Gesto de ProjetosGesto de Projetos
- Nome- Experincia em projetos (tipo de
projeto / papel desempenhado)- Expectativas para a disciplina
Breve apresentaBreve apresentao:o:
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3Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Nossa AgendaNossa Agenda
Alinhando expectativas; Negcios e Gesto de Projetos; Definies: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portflio e
Gesto de Projetos, Stakeholders em projetos; Metodologia de Gesto de projetos: Ciclo de vida, reas de
conhecimento seus processos de gesto de projetos; Iniciao e Planejamento de projetos; Execuo, Controle e Encerramento de projetos;
Trocar experincias e vivncias do cotidiano de projetos.
Alinhando expectativas; Negcios e Gesto de Projetos; Definies: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portflio e
Gesto de Projetos, Stakeholders em projetos; Metodologia de Gesto de projetos: Ciclo de vida, reas de
conhecimento seus processos de gesto de projetos; Iniciao e Planejamento de projetos; Execuo, Controle e Encerramento de projetos;
Trocar experincias e vivncias do cotidiano de projetos.
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4Gesto de ProjetosGesto de Projetos
BibliografiaBibliografia
PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (verso oficialem portugus);
Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico do Plano de Projeto 3 edio, Brasport, 2007.
Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware Editora Brasport, 2005.
PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (verso oficialem portugus);
Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico do Plano de Projeto 3 edio, Brasport, 2007.
Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware Editora Brasport, 2005.
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5Gesto de ProjetosGesto de Projetos
CritCritrio de avaliario de avaliaoo
60% Prova Individual
40% Trabalho em grupo
60% Prova Individual
40% Trabalho em grupo
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6Gesto de ProjetosGesto de Projetos
... um breve hist... um breve histricorico
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7Gesto de ProjetosGesto de Projetos
De onde surgem os Projetos ? De onde surgem os Projetos ?
Organizaes Mercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
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8Gesto de ProjetosGesto de Projetos
A EstratA Estratgia e a Gesto de Projetosgia e a Gesto de Projetos
GESTO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATGICO ESTRATGIAS
SELEO DE PROJETOS
PROJETOS
GESTO ESTRATGICA
DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO
TRANSFORMANDO IDIAS EMREALIDADE
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9Gesto de ProjetosGesto de Projetos
ProcessoProcesso de de SeleSeleoo de de ProjetosProjetos
Idias
Rejeies
Alinhamento estratgico /Valor para o negcio X Oramento da empresa
ProjetosCandidatos
Projetos
Priorizao
ProjetosPriorizados
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10Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Exemplo de AvaliaExemplo de Avaliao (Scoring Model)o (Scoring Model)
288318294Pontuao final de cada projeto
68104Utilizao de capacidade ociosa
10967Baixo risco de implementao
10987Aumento Market Share
81078Percepo Executiva
681010Retorno financeiro
NotasProjeto
C
NotasProjeto
B
NotasProjeto
APesoCritrios
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11Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Resultados da utilizaResultados da utilizao de to de tcnicas de cnicas de gerenciamento de projetos (IDC)gerenciamento de projetos (IDC)
3M - Reduo de 4 para 3 anos no ciclo de desenvolvimento de novos produtos
Chrysler Reduo de 60 meses para 33 meses no tempo de desenvolvimento de novos veculos
AT&T Defeitos na fabricao de equipamentos foram reduzidos em 86% no perodo de 2 anos
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12Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Um esforo temporrio com a finalidade de
criar um produto ou servio nico
Um esforo temporrio com a finalidade de
criar um produto ou servio nico
O resultado algo complexo e singularem algum aspecto
O resultado algo complexo e singularem algum aspecto
Tem incio e fim bem determinados
Tem incio e fim bem determinados
PMBoK Guide 2004
O que O que um Projeto ?um Projeto ?
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13Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Grau demudana / novidade
Tempo
Projeto | Operaes | Projeto
Operao
Expanso
Implantao
Projeto como Projeto como ImplementadorImplementador de Mudande Mudanasas
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14Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Trabalho nas OrganizaTrabalho nas Organizaeses
TiposTipos
SimilaridadesSimilaridades
DiferenDiferenasas
Operaes/Processos Projetos
Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponveis
Planejados, Executados e Controlados
Contnuas e
Repetitivas
Temporrios e
nicos
OperaOperaes x Projetoses x Projetos
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15Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Fluxo de Fluxo de NascimentoNascimento de um Projeto de um Projeto
PATROCINADOR DIREOGERENTE doPROJETO
Proposta Proposta de Projetode Projeto
1
Projeto Aprovado
e Priorizado
2
Termo deTermo deAberturaAbertura
3
Plano de Plano de ProjetoProjeto
4
Proposta de Projeto sinaliza uma necessidade
Termo de Abertura informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
Plano de Projeto define o projeto e suas regras do jogo
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16Gesto de ProjetosGesto de Projetos
... e na Pr... e na Prtica, qual tica, qual a realidade de GP ?a realidade de GP ?
Projetos nas empresas sendo conduzidos por amadores, colocados na fogueira por fora das circunstncias;
Falta de planejamento estratgico;
Pouca nfase em treinamento;
Miopia gerencial, no desempenhando o papel de agente de mudanas;
Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;
Falta de apoio superior.
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17Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Tudo o que querTudo o que queramosamos
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18Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Querer resolver X Busca de Culpados
Projetos no diaProjetos no dia--aa--diadia
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19Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Interligao de todos os restaurantes numa rede digital global;
4Valor: $1 Bilho em 5 anos (incio em jan/01);4Objetivo: Aumentar a competitividade e reduzir
o custo global atravs de informao real time;4Aps gastar $170 milhes, ficou claro que o
projeto no iria funcionar;4Depois de diversos problemas o projeto foi
cancelado em Jan/03, com a demisso do CEO Jack Greenberg;
4Aes da McDonalds caram ao seu menor valor em 9 anos.
Interligao de todos os restaurantes numa rede digital global;
4Valor: $1 Bilho em 5 anos (incio em jan/01);4Objetivo: Aumentar a competitividade e reduzir
o custo global atravs de informao real time;4Aps gastar $170 milhes, ficou claro que o
projeto no iria funcionar;4Depois de diversos problemas o projeto foi
cancelado em Jan/03, com a demisso do CEO Jack Greenberg;
4Aes da McDonalds caram ao seu menor valor em 9 anos.
O custo da ineficincia para a OrganizaO custo da ineficincia para a Organizao: o: Projeto InnovateProjeto Innovate
Fonte: STANDISH GROUP International, 2004
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20Gesto de ProjetosGesto de Projetos
... ao planejar, voc est, na verdade,
construindo o seu prprio futuro!
Amyr Klink, navegador brasileiro
Fonte: www.amyrklink.com.br
Travessia do Atlntico Sul a remoTravessia do Atlntico Sul a remo(Amyr Klink (Amyr Klink -- 1984)1984)
Uma grande aventura ... e um grande projeto
100 dias de execuo com
720 dias de planejamento.
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21Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O que so os O que so os ProjetosProjetos nestas imagens ?nestas imagens ?
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22Gesto de ProjetosGesto de Projetos
+ Projetos + Qualidade - Custos4Compresso substancial nos prazos tradicionais;
4Qualidade no vantagem competitiva: o mnimo esperado;
4Custo fator crtico em projetos;4Tecnologia continuar a exercer um efeito acelerador na
gerncia de projetos;
4H interesse crescente em capacitar profissionais em gerenciar projetos;
4Mais nfase no gerenciamento de mltiplos projetos.
CenCenrio Atual de Projetosrio Atual de Projetos
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23Gesto de ProjetosGesto de Projetos
PMI SPwww.pmisp.org.br
PMI RJwww.pmirio.org.br
PMI MGwww.pmimg.org.br
Organizao profissional internacional criada em 1969, sediada nos EUA e com mais de 200 Chapters e cerca de 250.000 membros e de PMPs em 160 pases;
PMI PMI Project Management Institute Project Management Institute
Objetivo: Prover as necessidades dos profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo; Realiza pesquisas, treinamentos, seminrios, congressos e desenvolve padres como o PMBOK, OPM3 e Portflio;No Brasil: BA, DF, ES, GO, PR, SC, AM, MG, PE, RS, RJ e SP.
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24Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Empresas no Brasil que adotam as prEmpresas no Brasil que adotam as prticas do PMIticas do PMI..
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25Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Corpo de Conhecimento emGerenciamento de Projetos
- Guia de boas prticas em gerenciamento de projetos;
- Fornece um guia genrico para todos os tipos e tamanhos de projetos ;
- Padroniza os termos utilizados na gerncia de projetos;
- Principal padro do PMI desde 1996;
- A ltima reviso disponvel em 9 idiomas.
Ingls FrancsAlemoItalianoJaponsCoreanoChins mandarim Portugus (BR)Espanhol
PMBOKPMBOK -- Project Project ManagementManagement BodyBody of of KnowledgeKnowledge
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26Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Um esforo temporrio com a finalidade de
criar um produto ou servio nico
Um esforo temporrio com a finalidade de
criar um produto ou servio nico
O resultado algo complexo e singularem algum aspecto
O resultado algo complexo e singularem algum aspecto
Tem incio e fim bem determinados
Tem incio e fim bem determinados
PMBoK Guide 2004
O que O que um Projeto ?um Projeto ?
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27Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O que O que Gesto de Projetos ?Gesto de Projetos ?
Gesto de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.
PMI / PMBOK, 2004
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28Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Projeto X Programa X Projeto X Programa X PortfPortfliolio
Projeto Empreendimento com resultado nico
Programa mltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negcio
Portflio implementa estratgia organizacional
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29Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Competncia Gerencial
Prticas e Conhecimento de Gernciaem Geral
Competncia de Negcio
Prticas e Conhecimento emreas de Aplicaoespecficas
Gesto de Projetos e as demais disciplinasGesto de Projetos e as demais disciplinasCompetncia Tcnica (GP)
Prticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerncia de Projetos
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30Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O que so Stakeholders ? O que so Stakeholders ?
Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem
influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.
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31Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O Gerente de Projetos
A Empresa Executora
O Sponsor
O Cliente
A Equipe
Principais StakeholdersPrincipais Stakeholders de de ProjetosProjetos
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32Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processo de Gerncia de StakeholdersProcesso de Gerncia de Stakeholders
Identificar os Stakeholders Levantar
informaes quanto aos stakeholders
Identificar a misso dos stakeholders
Determinar os pontos fortes e fracos dos stakeholders
Identificar a estratgia dos stakeholders
Prever o comportamento dos stakeholders
Implementar a gerncia dos stakeholders
Equipe de Gerncia de Projetos
Planejando
OrganizandoMotivando
Dirigindo
Controlando
*** Tirado do livro de David Cleland, Project Mgmt Strategic Design and Implementation
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33Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O Gerente de ProjetosO Gerente de Projetos
Conhecimentos Tcnicos e do Negcio
Liderana, Comunicao e Negociao
Influncia na organizao
Soluo de problemas e conflitos
Disciplina e perseverana
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34Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Direo
Engenharia Marketing Finanas
Membro Membro Membro
Membro Membro Membro
Membro Membro Membro
Coordenao do Projeto
Estrutura FuncionalEstrutura Funcional
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35Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Direo
Ger. Vendas Ger. Produo Ger. Financeiro Ger. Engenharia Ger. RH
Vendas Produo Financeiro Engenharia RH
Vendas Produo Financeiro Engenharia RH
Gerente dos gerentes de
projeto
Gerente do projeto A
Gerente do projeto B
Estrutura MatricialEstrutura Matricial
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36Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Estrutura Estrutura ProjetizadaProjetizada
Direo
Gerente de Projetos
Diviso FinanceiraDiviso de Marketing Diviso de Projetos
Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Projeto 4
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37Gesto de ProjetosGesto de Projetos
NNveis de Autoridade do Gerente de Projetoveis de Autoridade do Gerente de Projeto
Autoridade doGerente de Projetos
EstruturaFuncional
Matriz Fraca
MatrizBalanceada
MatrizForte
EstruturaProjetizada
AutoridadeFuncional
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38Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O que O que um projeto bem sucedido?um projeto bem sucedido?
Cumpre especificaesTem bom desempenho tcnicoAtinge objetivosSatisfaz o patrocinadorSatisfaz o cliente Satisfaz usurios Satisfaz a equipe do projeto Gera lucro para o contratante
Cumpre especificaesTem bom desempenho tcnicoAtinge objetivosSatisfaz o patrocinadorSatisfaz o cliente Satisfaz usurios Satisfaz a equipe do projeto Gera lucro para o contratante
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39Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Alguns nAlguns nmeros assustadores !!!meros assustadores !!!
Fonte: Quantifying the value of Project Management de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002.
Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto
Estouros de oramento de at 188%
Estouros de prazo de at 222%
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40Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Debate:Debate:
Quais as principais causas de
fracasso em projetos?
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41Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Problemas mais freqProblemas mais freqentes em projetos entes em projetos (Benchmarking 2004 (Benchmarking 2004 -- PMIPMI--RIO)RIO)
Pesquisa 2006www.pmirio.org.br
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42Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Por que os Projetos falham?
1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados2. Falha na identificao ou gerenciamento de expectativas
3. Liderana pobre em vrios nveis 4. Falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar
o escopo 5. Planos e processos de planejamento pobres 6. Estimativas de esforo pobres 7. Falta de alinhamento cultural e tico 8. No alinhamento entre a equipe do projeto e o negcio 9. Mtodos inadequados ou mal empregados 10. Comunicao inadequada, inclusive acompanhamento e relato de
progresso(top 10 - gantthead.com, agosto 2003)
1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados2. Falha na identificao ou gerenciamento de expectativas 3. Liderana pobre em vrios nveis 4. Falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar o escopo5. Planos e processos de planejamento pobres6. Estimativas de esforo pobres7. Falta de alinhamento cultural e tico8. No alinhamento entre a equipe do projeto e o negcio 9. Mtodos inadequados ou mal empregados10. Comunicao inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso
(top 10 - gantthead.com, agosto 2003)
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43Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Motivos de insucesso do Gerente de ProjetosMotivos de insucesso do Gerente de Projetos
AmadoresAmadores conduzindo projetos (no dispe de conduzindo projetos (no dispe de conhecimentos especconhecimentos especficos em Gesto de Projetos);ficos em Gesto de Projetos);
Falta de suporte na cultura organizacional Falta de suporte na cultura organizacional (procedimentos, pol(procedimentos, polticas, autoridade);ticas, autoridade);
A maior parte dos GPs subestimam o tamanho e/ou a A maior parte dos GPs subestimam o tamanho e/ou a complexidade dos projetos que gerenciam.complexidade dos projetos que gerenciam.
No se preocupe, eu vou pensar em algoNo se preocupe, eu vou pensar em algo(Indiana Jones)(Indiana Jones)
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44Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O que fazer para diminuir a possibilidade de insucesso no seu prO que fazer para diminuir a possibilidade de insucesso no seu projeto ?ojeto ?
Jogar tudo para o alto?
Jogar tudo para o alto?
Rezar para que a coisa melhore?
Fazer beicinho? Fazer beicinho?
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45Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Que tal uma abordagem mais racional ?Que tal uma abordagem mais racional ?
Utilizar uma metodologia de gerenciamento,
Adequada ao tipo de projeto,
Que reflita as boas prticas de mercado,
Apoiado por um software de gerenciamento
Utilizar uma metodologia de gerenciamento,
Adequada ao tipo de projeto,
Que reflita as boas prticas de mercado,
Apoiado por um software de gerenciamento
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46Gesto de ProjetosGesto de Projetos
O que deve incluir uma Metodologia de GP ?
PASSO-A-PASSO DE PROCEDIMENTOS (MTODO) DE COMO UM PROJETO DEVE SER INICIADO, PLANEJADO, EXECUTADO, CONTROLADO E ENCERRADO
MODELO E EXEMPLO DE DOCUMENTOS
ADEQUAO A VRIOS TIPOS (TAMANHO, COMPLEXIDADE ETC.) DE PROJETOS
PASSO-A-PASSO DE PROCEDIMENTOS (MTODO) DE COMO UM PROJETO DEVE SER INICIADO, PLANEJADO, EXECUTADO, CONTROLADO E ENCERRADO
MODELO E EXEMPLO DE DOCUMENTOS
ADEQUAO A VRIOS TIPOS (TAMANHO, COMPLEXIDADE ETC.) DE PROJETOS
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47Gesto de ProjetosGesto de Projetos
A Metodologia deve ser prtica e adequada ao Projeto
Atrasado
Bbado
Batom
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48Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Exemplo de Enquadramento de Projetos
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49Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Temas que as empresas pretendem desenvolver nos prximos 12 meses
33%
35%
38%
47%
58%
65%
85%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Implementao de Project Management Off ice
Desenvolvimento de Programa de Preparao para Certif icao PMP
Implementao de Sof tw are de Gerenciamento de Projeto
Implmentao de Gesto de Conhecimento para Projetos
Implementao de Painel de Controle Executivo para Projetos
Desenvolvimento de Programa de Capacitao em Gerncia de Projetos
Desenvolvimento/Reviso de metodologias de gerenciamento de projetos
33%
35%
38%
47%
58%
65%
85%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Implementao de Project Management Off ice
Desenvolvimento de Programa de Preparao para Certif icao PMP
Implementao de Sof tw are de Gerenciamento de Projeto
Implmentao de Gesto de Conhecimento para Projetos
Implementao de Painel de Controle Executivo para Projetos
Desenvolvimento de Programa de Capacitao em Gerncia de Projetos
Desenvolvimento/Reviso de metodologias de gerenciamento de projetos
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50Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Auto-Avaliao quanto a implementao da Gerncia de Projetos
0%
19%
23%
31%
27%
Estamos a menos de 25% do caminho que pretendemos percorrer
Estamos a menos de 50% do caminho que pretendemos percorrer
Estamos a mais de 50% do caminho que pretendemos percorrer
Estamos a mais de 75% do caminho que pretendemos percorrer
J chegamos aos 100% do caminho que pretendemos percorrer
0%
19%
23%
31%
27%
Estamos a menos de 25% do caminho que pretendemos percorrer
Estamos a menos de 50% do caminho que pretendemos percorrer
Estamos a mais de 50% do caminho que pretendemos percorrer
Estamos a mais de 75% do caminho que pretendemos percorrer
J chegamos aos 100% do caminho que pretendemos percorrer
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51Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
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52Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processos de IniciaoMarca o incio da concretizao das idias e
necessidades da organizao na forma de um projeto, com a aprovao da proposta para o seu planejamento:
- traduo das necessidades/oportunidades em projeto- determinao dos objetivos a alcanar dentro do
projeto, atendendo a um segmento da estratgia da organizao
- formalizao de Sponsor e Gerente de Projeto
Os processos da Gerncia de Projetos
-
53Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processos de PlanejamentoAes para planejar e manter um esquema de trabalho
possvel para viabilizar e estruturar operacionalmente o projeto. detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados definio dos participantes do projeto detalhamento e programao das atividades e recursos
necessrios ao projeto delineamento das atividades de acompanhamento do
projeto Plano do projeto / Detalhes operacionais de execuo
Os processos da Gerncia de Projetos
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54Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Dificuldades para Planejar
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55Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processos de Execuo- Envolvem a coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o
plano e produzir os produtos associados ao fim de cada fase
- executar as etapas previstas e programadas
- utilizar a comunicao entre os membros da equipe como meio de divulgao e de interao necessrios execuo do projeto
Em geral, quanto melhor for o planejamento que foi realizado, melhor deve ser o resultado nesse perodo de execuo do projeto: menos interrupes, menos retrabalhos.
Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto.Lus Csar de Moura Menezes, PMP
Os processos da Gerncia de Projetos
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56Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processos de ControleAssegura que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, e tomando aes preventivas e corretivas quando necessrio No h o que controlar se no houve planejamento.
No queira controlar tudo, isso pode significar o caos.
identificar e gerenciar mudanas - internas ou externas
gerenciar os aspectos de qualidade, cronograma, recursos e custos estipulados para o projeto em sua baseline
Os processos da Gerncia de Projetos
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57Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processos de EncerramentoFormalizao do aceite do projeto ou fase elaborao dos relatrios formais de encerramento do projeto
realocao das pessoas e recursos para outras atividades
registro da memria tcnica do projeto (lies aprendidas)
Os processos da Gerncia de Projetos
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58Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Processos deProcessos deIniciaIniciaoo
Processos deProcessos dePlanejamentoPlanejamento
Processos deProcessos deExecuExecuoo
Processos deProcessos deControleControle
Processos deProcessos deEncerramentoEncerramento
RepetiRepetio dos processos nas faseso dos processos nas fases
InInciocioda Faseda Fase
Fim daFim daFaseFase
NNv
el d
e A
tivid
ade
vel d
e A
tivid
ade
TempoTempo
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59Gesto de ProjetosGesto de Projetos
reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMI)reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMI)
Tempo
Quali
dade
Cust
os
Escopo
RH
Co
mu
nica
es
Riscos
Aq
uis
i
es
Integrao
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60Gesto de ProjetosGesto de Projetos
reas de Conhecimento do PMBOKreas de Conhecimento do PMBOK
Escopo: o que deve ser feito;
Tempo: quando deve ser feito;
Custos: quanto custa;
Qualidade: assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;
Recursos Humanos: mobilizao de times multidisciplinares;
Comunicaes: informaes de status do projeto;
Riscos: identificao e resposta a ameaas e oportunidades;
Aquisies: contratao de produtos ou servios;
Integrao: coordenao de todos os esforos.
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61Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Termo de Abertura do Projeto / Project CharterTermo de Abertura do Projeto / Project Charter
(Autoriza(Autorizao para ino para incio do Projeto /cio do Projeto /
Documento inicial do projeto)Documento inicial do projeto)
Documento que autoriza Documento que autoriza formalmente um projetoformalmente um projeto
Iniciando
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62Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Termo de Abertura do Projeto
Contedo ESSENCIAL: Justificativa do Projeto (Necessidades / objetivos do negcio
a serem alcanados que justificam o esforo do projeto) Descrio do Produto a ser gerado Identificao do GP e sua autoridade e responsabilidade no
projeto Autorizao para incio do Projeto
Pode Conter ainda:Restries e Premissas (Prazo, Oramento, ...)Ligaes com outros projetos ... (qualquer outra informao disponvel e pertinente)
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63Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 Definir o escopo do cliente e a estratgia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(oramento)
P12 - Planejar a Integrao do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as Comunicaes
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisies
P10 - Planejar a Qualidade
-
64Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P 1 P 1 Levantar os envolvidos do projetoLevantar os envolvidos do projeto
-
65Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Os envolvidos (stakeholders) do Projeto
RelaRelao das partes envolvidas no Projetoo das partes envolvidas no Projeto
3
2
1
Envolvimento, Envolvimento,
interesse ou impactointeresse ou impacto
Telefone e Telefone e
EmailEmail
OrganizaOrganizao/o/
CargoCargo
NomeNomeIDID
-
66Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Manter processo de comunicao.Informar sobre qualquer mudana.
Reduz o backlog acumulado sobre sua equipe
Apoio ForteGerente de Manuteno deSistemas
Eliana
Negociar treinamentos mais baratos para sua equipe.Manter processo de comunicao.
Tem interesse na inovao tecnolgica associada ao projeto
ApoioModerado
Gerente deDesenvolvimento de Sistemas
Alfredo
Manter processo de comunicaoNo sofre impacto diretoNeutroFornecedor de infra de TI
Jos
Manter informada sobre estratgia da empresa, andamento do projeto e mudanas no trabalho.Convidar p/ vrias apresentaes e treinamentos.
Seu trabalho sofrer grandes modificaes
OposioModerada
UsuriaMaria
Envolver nas Reunies de tomada de deciso
Queria ser o GP do ProjetoOposio Forte
Lder TcnicoJoo
Ao a DesenvolverMotivo do impactoRelaoProjetoFunoNome
Anlise dos Stakeholders do Projeto XPTO
Exemplo de Anlise dos Stakeholders
-
67Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe de planejamento
Organizao do Projeto
Equipe do ProjetoONG
ONG ParceiraRepresentante
Equipe do ProjetoPiloto
PMI - RioPresidncia
PatrocinadorRepresentante
ProjetoAplicao Piloto
Comit de Controle de Mudanas
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68Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Deliverable (Entregvel)
qualquer produto (bem ou serviqualquer produto (bem ou servio), o), TANGTANGVELVEL e e VERIFICVERIFICVELVEL, que , que deve ser produzido obrigatoriamente deve ser produzido obrigatoriamente para a concluso do projeto ou de para a concluso do projeto ou de parte dele.parte dele.
Exemplo: Ponte, Aula, Pesquisa, Cronograma, Exemplo: Ponte, Aula, Pesquisa, Cronograma, Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto BProjeto Bsico etc.sico etc.
O Escopo do Projeto O Escopo do Projeto o trabalho do projeto o trabalho do projeto organizado e representado por organizado e representado por deliverablesdeliverables..
-
69Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P3 Definir o escopo do cliente e selecionar a estratgia de conduo do projeto
P3.1 - Definir o escopo do cliente
P3.2 - Selecionar a estratgia para conduo
do projeto
P3.3 - Emitir a Declarao de Escopo
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70Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Exemplos de Alternativas de Conduo do Projeto
Tecnologia da Informao: para desenvolver um Sistema de Informao podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iteraes);
Construo naval: construir um navio em um nico estaleiro ou utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para depois ser feita a montagem final;
Construo de uma casa: pode ser utilizados pr-fabricados (em que os mdulos so construdos em uma fbrica e transportados para o local de edificao) ou ser elaborado um projeto (design) especfico com a construo in-loco;
Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada de cada extremo, ser construda a partir de uma ponta, ou ser priorizado as pontes e tneis mais demorados.
-
71Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Escopo o conjunto de produtos (deliverables)a serem produzidos no projeto
Escopo do Produto
Escopo do Produto Escopo
Total do Projeto
DeliverablesMeio / de Gerenciamento:
Plano de Projeto, treinamento da equipe, etc.
Deliverables do Produto
(Mais visveis ao Cliente)
-
72Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Fornece uma base documentada da compreenso comum do Fornece uma base documentada da compreenso comum do escopo do cliente entre os interessados (stakeholders)escopo do cliente entre os interessados (stakeholders)
Pode ser a ata de uma reunio executivaPode ser a ata de uma reunio executiva
um anteprojeto do escopo, com:um anteprojeto do escopo, com:
Declarao de Escopo ( Scope Statement )
Justificativa do projeto
Principais entregas (escopo) do projeto
Escopo no includo no projeto
Estratgia de conduo do projeto Ligaes com outros projetos Responsabilidades do Cliente...
-
73Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
A EAP / WBS A EAP / WBS a BASE de todo o a BASE de todo o esforesforo de planejamento do Projeto;o de planejamento do Projeto;
Representa o escopo TOTAL do projeto;Representa o escopo TOTAL do projeto;
Tem forma hierTem forma hierrquica (rquica (rvore ou lista) rvore ou lista) para decomposipara decomposio do escopo do projeto o do escopo do projeto em em deliverablesdeliverables mensurmensurveis e veis e controlcontrolveis.veis.
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74Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Exemplo de Work BreakDown Structure (WBS)
1 Projeto Computador1.1 Documentao1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Me1.2.3 Disco Rgido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
1 Projeto Computador1.1 Documentao1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Me1.2.3 Disco Rgido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
-
75Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Aumenta a preciso das estimativas;
Define uma base de referncia para a medio e controle do desempenho;
Facilita a definio clara de responsabilidades;
Detalhamento do Escopo
-
76Gesto de ProjetosGesto de Projetos
EstratEstratgia para a elaboragia para a elaborao da WBSo da WBS
I. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto.
II. Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto (principais entregveis do projeto).
III. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, esquerda, para conter os deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto.
IV. Acrescentar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto, com decomposio em quantos nveis sejam necessrios.
-
77Gesto de ProjetosGesto de Projetos
V. Para cada deliverable colocado na WBS, avaliar se ele gerencivel, isto , poder ser detalhado pelas outras reas de conhecimento (custo, tempo, riscos, RH, ...).
Se ainda no for gerencivel subdividi-lo em dois ou mais deliverables.
VI. Rever e refinar a WBS at completar o planejamento do projeto (utilizar os 10 mandamentos da WBS).
EstratEstratgia para a elaboragia para a elaborao da WBSo da WBS
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78Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Os Dez Mandamentos da WBSOs Dez Mandamentos da WBSI. Cobiars a WBS do prximo;II. Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao
gerenciamento do projeto;III. No usars os nomes em vo;IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio ;V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que
permita a definio, execuo e controle da entrega;VI. No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempo
de planejamento e controle no traga benefcio;VII. Honrars o pai;VIII.Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos
elementos componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (mandamento dos 100%);
IX. No decompors em somente um subproduto;X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais
de uma entrega.
-
79Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Pacotes de Trabalho
Os Entregveis no decompostos em uma WBS so chamados de Pacotes de Trabalho(Work Packages)
Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionrio da WBS
Os Entregveis no decompostos em uma WBS so chamados de Pacotes de Trabalho(Work Packages)
Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionrio da WBS
-
80Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Identificao WBS
PACOTE DE TRABALHO DESCRIO
CRITRIO DE ACEITAO
1.2.1.4.3 Treinamento da equipe na metodologia
Treinamento para a equipe do projeto sobre a metodologia a fim de alinhar as percepes e uniformizar os conhecimentos.
Ser realizado na sede do PMI Rio.
Toda a metodologia ter sido coberta.
Os participantes preencheram ficha de avaliao cuja mdia tenha sido igual ou superior a 8.0.
Exemplo do Escopo no Dicionrio da WBS
-
81Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 Definir o escopo do cliente e a estratgia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(oramento)
P12 - Planejar a Integrao do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as Comunicaes
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisies
P10 - Planejar a Qualidade
-
82Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P5 Elaborar o cronograma
P 5.1 - Identificar Atividades
P 5.3 - Levantar recursos necessrios e estimar durao das
atividades
P 5.4 - Gerar o cronograma
P 5.2 - Identificar dependncias entre
as atividades
Processo P5 - Elaborar
O Cronograma
-
83Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P 5.1 Identificar Atividades
responsvel por identificar as atividades necessrias para a execuo dos pacotes de trabalho definidos na
WBS, com foco no objetivo do projeto.
responsvel por identificar as atividades necessrias para a execuo dos pacotes de trabalho definidos na
WBS, com foco no objetivo do projeto.
-
84Gesto de ProjetosGesto de Projetos
ESCOPO(EAP)
S devemos decompor a EAP em atividades no Gerenciamento do Tempo
Decomposio dos Pacotes de Trabalho em Atividades
-
85Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Atividades: Gerenciamento
de Tempo
Deliverable: Gerenciamento
de Escopo
Pacote de Trabalho decomposto em Atividades
-
86Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P5.2 - Identificar dependncias entre atividades
O seqenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades.
O seqenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades.
Atividade A Atividade B
Predecessora Sucessora
Dependncia
-
87Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Exemplo de seqenciamento
J,HMontar apostilaL
IAdquirir material para encadernaoJ
-Selecionar encadernaoI
D,E,GTirar cpiasH
FReduzir figurasG
CElaborar figurasF
BDigitar tabelasE
ADigitar textosD
-Preparar esboo das figurasC
-Rascunhar tabelasB
-Preparar minuta do textoA
Dependncias (TI)Lista de Atividades
-
88Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Diagrama de Rede do Projeto
A
B
C
I
D
E
F
J
G
H
L
IncioFim
-
89Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P5.3 Levantar recursos fsicos necessrios e estimar durao das atividades
Levantar os recursos fsicos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realizao das atividades do projeto
Boa prtica: Uso de informaes histricas atualizadas e adaptadas a este projeto.
Levantar os recursos fsicos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realizao das atividades do projeto
Boa prtica: Uso de informaes histricas atualizadas e adaptadas a este projeto.
-
90Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P 5.4 - Gerar o Cronograma
Consiste basicamente em determinar as datas de incio e trmino das atividades e do projeto;
Deve ser feito atravs de softwares de gerncia de cronograma (MS Project por exemplo);
Planeja-se partindo-se do princpio que no hrestries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes (prazos pr-definidos e recursos disponveis).
Consiste basicamente em determinar as datas de incio e trmino das atividades e do projeto;
Deve ser feito atravs de softwares de gerncia de cronograma (MS Project por exemplo);
Planeja-se partindo-se do princpio que no hrestries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes (prazos pr-definidos e recursos disponveis).
-
91Gesto de ProjetosGesto de Projetos
DuraoAtividades
SeqnciaAtividades
IdentificaoAtividades
Alocao recursos
-
92Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Cronograma do ProjetoCronograma do Projeto
Principais representaes : Grfico de Barras (Gantt); Tabela com incio e trmino das atividades.
Id Task Name
95 1.5.4. Aplicao da Metodologia
96 1.5.4.1. Planejamento
97 1.5.4.2. Cont role
98 1.5.4.3. Fechamento
99 1.5.4.4. Relatrios de Atualizao para Metodologia
Maio Junho Julho
-
93Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Tabela com inTabela com incio e tcio e trmino das atividadesrmino das atividades
-
94Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 Definir o escopo do cliente e a estratgia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(oramento)
P12 - Planejar a Integrao do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as Comunicaes
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisies
P10 - Planejar a Qualidade
-
95Gesto de ProjetosGesto de Projetos
o processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para a implementao das atividades do projeto.
O clculo do custo do projeto normalmente feito atravs do somatrio do custo de gerao de cada produto do projeto.
Muitas vezes um processo iterativo porque exige decises de gerenciamento quando as estimativas no esto condizentes com os recursos financeiros disponveis.
P.6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
-
96Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Calcular o custo das atividades e do projeto
Custo: 1.250
Mo-de-obra: 1.000
Material: 250
Projeto
Produto A
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4
Produto B
Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000
Custo: 5.575Custo: 2.050
Custo: 7.625
-
97Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Oramento do projeto pelas atividades / produtos
Id ED T Atividades Custo
1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" $16.100,00 2 1.1 Gerenciame nto do Projeto $2.400,00
8 1.2 Preparao do Treinamento $3.900,00
19 1.3 Treinamento $4.800,00 25 1.4 Fechamento do Projeto $2.900,00
34 1.5 Reservas $2.100,00
-
98Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Oramento do projeto pelos recursos
Grupo Recurso Custo Unitrio ($) Qtd Unidade Total ($) Gerncia Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00Apoio Apoio Acadmico 100,00/d 2 Dias 200,00Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00
Custo do projeto 14.000,00 Reserva de Contingncia 5% $700,00
Reserva gerencial ou Taxa de Administrao 10% 1.400,00 Custo final 16.100,00
-
99Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P.7 Planejar as Comunicaes
Determinar as necessidades de informao e comunicao dos stakeholders: quem
precisa de qual informao, quando precisa, e como lhe ser levada a informao.
-
100Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Exemplo de matriz de Comunicao
FinanciadorGerente do Projeto
PapelOfciomensalRelatrio de Comprovao de despesas
DiretoriaGerente do projeto
E-mail
Papel
MemorandoAo final do projetoRelatrio de Lies Aprendidas
Diretoria
Equipe
Gerente do Projeto
Papel
E-mail
Ver modeloQuinzenalRelatrio de Desempenho
Financiador
Equipe
Gerente do Projeto
Papel
E-mail
Ata de Reunio
Cronograma
SemanalReunies de
Acompanha-mento
ReceptoresOrigemMdiaDocumentoPeriodicidadeEvento
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101Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P8 - Planejar as Aquisies
Descrio dos Produtos e Servios a serem contratados ou captados;
Planejamento (quando adquirir);
O qu e quanto ser adquirido?
Documentos para solicitao de propostas;
Critrios de avaliao/seleo
Tipos de contratos
Como e quando ser adquirido?
-
102Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P 8.1 - Decidir fazerou contratar
P8.3 - Planejar a administrao de contratos
P8.4 -Planejar o fechamento de contratos
-P 8.2 - Planejar o processo de aquisio do que ser contratado
Processo P8 - Planejar as Aquisies
-
103Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P9 Planejar a Resposta aos Riscos
Identificar os Riscos
Fazer Anlise Quantitativa de Riscos
Planejar Respostas aos Riscos
Fazer a Anlise Qualitativa dos Riscos
Definir responsveis pelo gerenciamento de riscos Resposta ao Risco:
- Evitar;
- Transferir;
- Mitigar;
- Aceitar.
Resposta ao Risco:
- Evitar;
- Transferir;
- Mitigar;
- Aceitar.
O trabalho de resposta aos riscos (produtos e
servios) deve ser includo na EAP !!!
O trabalho de resposta aos riscos (produtos e
servios) deve ser includo na EAP !!!
-
104Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Riscos
Risco:Risco: Evento Incerto, pode ocorrer ou no Evento Incerto, pode ocorrer ou no se ocorrer pode afetar o projeto positivamente ou negativamente.
PROBABILIDADE:PROBABILIDADE: Chance de ocorrncia.Chance de ocorrncia.
IMPACTO:IMPACTO:O que vai causar O que vai causar -- a extenso de perda ou ganho resultante da incidncia do evento de risco.
BAIXA ALTA
ALTO
IMP
AC
TOIM
PA
CTO
PROBABILIDADEPROBABILIDADE
ExposiExposio ao risco = o ao risco =
Valor esperado = Valor esperado =
Probabilidade x IProbabilidade x Impactompacto
O exposio ao Risco do Projeto a soma dos valores esperados de cada evento de Risco.
-
105Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Valor Esperado dos Riscos
Valor base do projeto = US$ -5.000.000,00
Valor base do projeto atualizado = US$ -5.214.500,00
Lista C om pleta dos E ventos de Risco do P ro jeto
Ev ento de risco P robab ilid ade Im pacto = V alor es perad o
Forn ecedo res entram em greve dura nte o pro je to
50% U S $ -500 .00 0 U S $ -25 0.0 00
Prott ip o fun ciona de prime ira
20% U S $ +200 .00 0 U S $ +40 .00 0
Tempes tad e d e neve em maro
90% U S $ -5.000 U S $ -4.500
V alor esperado to ta l do pro je to = U S $ -214 .50 0
Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
-
106Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 Definir o escopo do cliente e a estratgia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(oramento)
P12 - Planejar a Integrao do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as Comunicaes
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisies
P10 - Planejar a Qualidade
-
107Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P10 Planejar a Qualidade
Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar: Atividades de Garantia da Qualidade
Como medir e controlar a Qualidade
Aplica-se tanto ao Produto do Projeto quanto Gerncia do Projeto
Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar: Atividades de Garantia da Qualidade
Como medir e controlar a Qualidade
Aplica-se tanto ao Produto do Projeto quanto Gerncia do Projeto
PROJETORESULTADOS ESPERADOS
PARMETROS DA QUALIDADE
-
108Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P 11 Planejar Recursos Humanos
Gerente Auxiliar(Contratado)
Flavio Vivacqua
Carlos Magno
Mrcia Naidim
Juliana Croda
Luiz Cludio
Eliane Brainer
Felipe Ribeiro
Equipe de Mentoring
Gerente do ProjetoVanini Lanzilloti
Accesso
negado
OK ... agora voc vai fazer exatamente o que estou te
mandando, seno !
Treinamento da equipe
Treinamento da equipe
Motivao e auto estima
Motivao e auto estima
-
109Gesto de ProjetosGesto de Projetos
EDT
Produto ou Atividade
Gerente de Projeto Jos das Couves
Apoio Acadmico Maria Jos
Ins trutor
Depto
E ng.
Joo das Neves
Depto
TI
Maria Silva
Diretoria
Executiva
1
Projeto "Treina mento em Gerenciamento de Projetos"
1.1 Gerenciamento do Projeto
1.1.1 Incio do Projeto (marco)
1.1.2 W BS R C C
1.1.3 Definio da e Instrutor R I
1.1.4 Cronograma R I I I I A
1.1.5 Oramento R A
1.2 Prepara o do T reinam ento
1.2.1 Reserva Sala R I
1.2.2 Material Didtico
1.2.2.1 Apostila A R
1.2.2.2 Slides A R
1.2.2.3 Exerccio Prtico A R
1.2.2.4 Prova A R
1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material R I
1.2.3 Contratao Coffee-Break R
1.2.4 Questionrio de Avaliao A R
1.2.5 T rmino da Prepara o (marco) R
(...) 1.4.3 T rmino do Projeto (marco)
R-Responsvel A-Aprova C-Consultoria I -Informa
Designao de Recursos Humanos
-
110Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P12 Planejar a Integrao do Projeto
Identificao da Mudana
Anlise do Impacto
Aprovao
Implementao
Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanas, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.
Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto?
Comit de Controle de Mudanas
As mudanas so aceitveis? Os objetivos do projeto continuam vlidos para a organizao/parceiros?
Os planos do projeto so atualizados (WBS, cronograma, oramento, riscos, aquisies, qualidade);
Novas linhas de base so criadas.
-
111Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P.13 - Consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementao do projeto.
Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementao do projeto.
-
112Gesto de ProjetosGesto de Projetos
P1 - Levantar os envolvidos
P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe
de planejamento
P3 Definir o escopo do cliente e a estratgia do projeto
P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma
P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto
(oramento)
P12 - Planejar a Integrao do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto
Executando e controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as Comunicaes
P9 - Planejar as Respostas a Riscos
P11 - Planejar Recursos Humanos
P8 -Planejar asAquisies
P10 - Planejar a Qualidade
-
Gesto de ProjetosGesto de Projetos
I II III IVTEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
... voc est aqui - junto com a equipe do projeto - executando o plano e controlando o projeto.
Executando e controlando o Projeto
-
114Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Iniciando o projeto
Planejandoo projeto
Controlandoo projeto
Executandoo projeto
Fechandoo projeto
Grupo de Processos da Metodologia deGerenciamento de Projetos
Estamos aqui
-
115Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Planejando
Fechando
E2 Distribu ir Informaes
E3 Garantir a Qualidade
E4 - Solicitar propostas de fornecedores
E5 ContratarFornecedores
E6 Contratar ou Mobilizar a equipe
E1 Gerenciar
a execuo doprojeto
Executando o projeto
Controlando
E7 Desenvolver a equipe do projeto
-
116Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Iniciando o projeto
Planejandoo projeto
Controlandoo projeto
Executandoo projeto
Fechandoo projeto
Grupo de Processos da Metodologia deGerenciamento de Projetos
Estamos aqui
-
117Gesto de ProjetosGesto de Projetos
C1 Controlar odesempenho do projeto
C3 Monitorar e Controlar os riscos
C4 Obter aceitao do escopo
C2 - Realizar controleintegrado de mudanas
PlanejandoPlanejando
C5 Administrar contratos
FechandoFechando
ExecutandoExecutando
Controlando o projeto
C6 Controlar aqualidade
C7 Gerenciar aspartes interessadas
C8 Gerenciar a equipe do projeto
-
118Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Reunies de Acompanhamento
Reunies realizadas regularmente, ao longo da implementao do projeto, a fim de avaliar a performance do projeto, corrigir eventuais desvios e definir alteraes necessrias.
-
119Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Relatrio de Desempenho
Comunicao aos stakeholders da situao do projeto frente ao plano
Comunicao aos stakeholders da situao do projeto frente ao plano
Inclui:Inclui: Status
o que a equipe do projeto j realizou (onde o projeto se encontra)
Progresso Comparao entre o realizado e o
planejado Previses
projeo
Vamos l, no podemos errar
todas...
-
120Gesto de ProjetosGesto de Projetos
FLUXO PARA CONTROLE DE MUDANAS
Incio do Projeto
Plano do Projeto
Implementaodo Projeto
Mudanas?
Muda
nas?
Mudanas?
Mudanapermitida?
Anlisede Impacto
Escopo,
Custo
RejeitarMudana
Sim
No
MudanasAprovadas
MudanasRejeitadas
Balanciamento/Renegociao
Cronograma
-
Gesto de ProjetosGesto de Projetos
I II III IVTEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
... voc est aqui - junto com a equipe do projeto - finalizando o projeto.
Fechando o Projeto
-
122Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Iniciando o projeto
Planejandoo projeto
Controlandoo projeto
Executandoo projeto
Fechandoo projeto
Grupo de Processos da Metodologia deGerenciamento de Projetos
Estamos aqui
-
123Gesto de ProjetosGesto de Projetos
Fechamento do Projeto
F 1 Fechando os Contratos
F 2 - Fechando o Projeto
Aceitao formal do projeto
Encerramento de contratos
Relatrio final do projeto
Lies aprendidas
-
124Gesto de ProjetosGesto de Projetos
OBRIGADO
OBRIGADO