O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale

NESECRET

MINISTERUL APRRII NAIONALE

UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT MILITAR I DE PREGTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC

Cursul postuniversitar de perfecionare-conducere n domeniul managementului educaional

TEMA:

Abilitile, competenele i stilul de conducere ale managerului premisele unui management de calitate n instituiile militare de nvmntNDRUMTOR TIINIFIC

Lector universitar doctor

Sorina - Mihaela MARDAR

AUTOR

Locotenent colonel Mihaela PUFU

BUCURETI 2012Pagin alb

Pag.

INTRODUCERE.....................................5

CAP 1.ABILITILE, COMPETENELE I STILUL DE CONDUCERE ALE MANAGERULUI7

1.1.Conceptul de manager i tipul de manager n funcie de treapta ierarhic7

1.2.Abilitile, competenele i rolul managerului9

1.3.Stilul de conducere .11

1.4.Managementul - sintez ntre tiin, art i art13

CAP 2.MANAGERUL N INSTITUIA MILITAR DE NVMNT16

2.1.Abilitile managerului instituiei militare de nvmnt17

2.1.1Caracteristicile definitorii ale managerului17

2.1.2Potenialul capacitii manageriale. Elemente constitutive19

2.2.Statusul i rolul managerului instituiei militare de nvmnt. Competene necesare pentru ndeplinirea rolului de manager30

2.3Stilul de conducere a managerilor eficace i eficieni32

2.4. Managementul33

2.6.1Eficacitatea managerului-unitate de msur n diagnosticarea calitiiii managementului34

2.6.2Creterea eficacitii activitii. Modaliti de amplificare a eficacitii activitii managerilor de succes 35

CAP 3.PORTRET AL MANAGERULUI COLAR39

CONCLUZII45

BIBLIOGRAFIE46

C U P R I N S

Pagin alb

INTRODUCERE

Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri.Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile.

Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.

Managerul suport o dubl profesionalizare i muli autori au analizat relaia dintre activitatea managerial i formaia de baz a managerului. Unii susin primatul cunotinelor de management i afirm c acestea sunt suficiente pentru o munc managerial eficace, indiferent de locul i nivelul unde se desfoar. Ali autori au tendina de supraapreciere a cunotinelor profesionale ale managerilor, argumentnd c o bun activitate managerial se bazeaz pe acestea.

Fr ndoial c nici una dintre cele dou variante nu este acceptabil, deoarece ar nsemna s alegem ntre un manager cu o competen profesional ndoielnic, uor detectat de subalterni, cu o autoritate ubred i un manager foarte bun profesionist, dar care fiind prea mult preocupat de detalii pur executive uit sau ignor elemente legate de organizare, comunicare, motivare etc.

n realitate rspunsul la aceast dilem este condiionat de treapta ierarhic pe care se gsete managerul. Astfel, cu ct o persoan se afl la un nivel ierarhic mai jos, mai aproape de nivelul de execuie, cu att rolul cunotinelor de specialitate i abilitatea de a lucra cu oamenii trebuie s fie mai mari. Pe msur ce urcm treptele ierarhiei manageriale, deciziile au un caracter de mai mare generalitate, iar ponderea cunotinelor de management crete.

Instituiile statului din sistemul de aprare, ordine public i siguran naional vor continua s existe atta timp ct vor fi prezente riscurile i ameninrile regionale i globale. Ca urmare a integrrii Romniei n Organizaia Tratatului Nord-Atlantic i n Uniunea European, aceste instituii vor continua procesul transformrii lor pe toate palierele organizaional, uman, normativ, material, doctrinar i la toate nivelurile strategic, tactic i operaional din necesitatea adaptrii flexibile i adecvate la noile caracteristici ale mediului de securitate i la dezvoltarea/diversificarea riscurilor i ameninrilor. n acest context, un rol important l are pregtirea resurselor umane.

nvmntul din sistemul de aprare, ordine public i siguran naional a evoluat n sensul compatibilizrii lui cu nvmntul naional i european i prin implementarea prevederilor actelor normative ce au ca prioritate dezvoltarea i modernizarea nvmntului din Romnia. Schimbrile de anvergur din nvmnt necesitabiliti manageriale adecvate din parte conductorilor,care, n perspectiv, urmeaz s devin lideri.

Actualmente, nvmntul are nevoie de manageri eficieni, capabili s gestioneze procesele de schimbare i de reorganizare i care s promoveze un management de calitate, performant, argumentat tiinific, adecvat unei societi democratice, bazate pe cunoatere i informare. Acest lucru presupune implicare, responsabilizare, viziune i gndire strategic, competene profesionale i manageriale, aspecte pe care vom ncerca s le detaliem n prezenta lucrare.

CAPITOLUL 1

Abilitile, competenele i stilul de conducere al managerului Managementul nvmntului, tiinei i culturii . vizeaz activitile de nvmnt, tiin i cultur, al cror rol a crescut considerabil, n condiiile n care factorul hotrtor al dezvoltrii economice performante este progresul tiinific.

Problemele pe care le ridic aceste domenii de activitate sunt deosebit de complexe iar exigenele fa de managerii din acest domeniu sunt deosebite ca importan i mod de exprimare.

Cuvntul management deriv din latinescul manus (mn) i reprezint, ca expresie literar manevrare. De la latinescul manus s-a format n francez mange, fiind mprumutat n limba englez sub forma verbului to manage avnd nelesul de a administra, a conduce. De aici au aprut cuvintele management (conducere) i manager (conductor), persoan care conduce, controleaz i gestioneaz activitatea, finanarea etc. unei ntreprinderi industriale,comerciale,de turism etc. 1.1 Conceptul de manager i tipul de manager n funcie de treapta ierarhicManagerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane.n literatura de specialitate se constat dou abordri ale definirii managerilor. O prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci i personalul de specialitate. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care dein efectiv posturi manageriale, respectiv crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de manageri difer ntr-o anumit msur.

Tipul de manager are o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. n funcie de treapta ierarhic (dimensiunea vertical) exist: managerii de linia nti, managerii de mijloc i managerii de vrf.

Managerii de linia nti (de nivel inferior) mai poart denumirea de observatori i coordoneaz munca altor persoane care nu au atribute de conducere (n general efi de echip, efi de compartiment). Subordonaii pot fi funcionari de marketing, producie, contabili, maitri, vnztori cu anumite atribuii de conducere etc. Ei sunt responsabili pentru desfurarea activitii de baz, conform planurilor furnizate de superiori. Prezint o importan deosebit pentru succesul companiei, avnd responsabilitatea de a urmri conformitatea activitilor zilnice cu obiectivele propuse. Sunt n contact permanent cu subordonaii i primesc aceste funcii datorit pregtirii, experienei i abilitii lor de a lucra cu oamenii. Deoarece ei reprezint interfaa dintre conducere i restul forei de munc, se pot afla deseori n centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodat de influena sindicatelor, de creterea nivelului de pregtire a executanilor i de tendina de computerizare a unei pri apreciabile din sarcinile lor.

Managerii de mijloc sunt efi de departamente, directori executivi, efi, efi de divizie. Spre deosebire de primii, ei planific, organizeaz, conduc i controleaz activitatea celorlalte persoane cu atribuii de conducere, constituind, totui, subiectul activitii de conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt rspunztori de implementarea planurilor organizaiei, urmrind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. n prezent numeroase firme ncearc s micoreze numrul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numrul persoanelor implicate n procesul decizional i pentru a facilita comunicarea. Acordndu-se importan relaiilor dintre angajaii aflai pe acelai nivel ierarhic, va crete accesibilitatea la informaii i se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente nivelului inferior.

Managerii de vrf includ directori generali, preedini sau vicepreedini. Ei sunt responsabili de performana ntregii organizaii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt rspunztori fa de nimeni altcineva n afar de proprietarii resurselor utilizate de ntreprindere. Ei sunt puini la numr i, de obicei, stabilesc strategia i planul general al organizaiei, sprijin managerii de nivel mediu n implementarea planului i controleaz ntreaga activitate. Managerii de vrf trebuie s urmreasc atent schimbrile din mediul extern, s manifeste vigilen fa de posibilele probleme i oportuniti de perspectiv i s identifice cile adecvate de abordare a acestora.

Conducerea de vrf poate fi definit prin nou coordonate: valori, viziune, perspectiv, comunicare, strategie, decizie, cunotine, subordonai, propria persoan. Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare).

1.2. Abilitile, competenele i rolul managerului

n momentul n care oamenii au optat s se asocieze pentru a rezolva probleme ce depesc posibilitile lor intelectuale a aprut nevoia ca anumite persoane s ndrume i s fac eficient fora fizic i cunotinele celor ce muncesc. Aceti oameni sunt managerii (efii, conductorii etc) care au rolul de a ajuta organizaia s realizeze obiectivele propuse cu cheltuieli materiale ct mai mici i cu efort fizic si psihic minim. Aceste ,,personaje nu sunt alese la ntmplare. Ele trebuie s aib anumite trsturi pentru a fi desemnate manageri, i anume: hotrre, abilitate de a tolera ambiguitatea i nesigurana, decizie, abilitti de comunicare, perseveren, empatie, putere de a suporta stresul s.a Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrite. Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii, personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n managementul procesului. Abilitatea se refer la ndemnarea, iscusina, dibcia de care d dovad o persoan n realizarea obiectivelor propuse.Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele caliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. Concluzia reieit n urma analizei activitii unui manager a fost aceea c nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva s i devin manager. Devenirea unui manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale. Competena, potrivit dicionarului limbii romne, se refer la capacitatea de a se pronuna ntr-o problem, de a exercita anumite atribuii.

Ca persoane responsabile de performanele n munc ale subordonailor, managerii au rolul de a mobiliza oameni i resursele n desfurarea diferitelor procese de munc. Pe baza studiilor ntreprinse, Henry Mintzberg a demonstrat c munca managerilor se caracterizeaz printr-un ritm susinut, ntreruperi, varietate i fragmentare a activitilor i printr-o preferin pentru contacte verbale. Managerul i petrece o mare parte a timpului cu ntlniri programate n prealabil, ntreinnd, pe de alt parte o ntreag reea de contacte n afara acestor ntrevederi.

Datorit complexitii activitilor manageriale, Henry Mintzberg identific rolurile pe care le ndeplinesc toti managerii, nelegnd prin rol un set organizat de comportamente ce pot fi identificate la nivelul poziiilor de conducere, deoarece managementul se exercit pe toate palierele organizaiei, i aceste roluri se manifest n acelai mod. n activitatea practic este greu, dac nu imposibil, s se poat despri clar aceste roluri, echilibrul lor fiind dat de multe variabile, de la nivelul de autoritate pn la mrimea organizatiei, de la cultura organizaional pn la calitatea uman a subordonailor. In opinia lui rolurile interpersonale ar echivala cu responsabilitile de conducere, cele informationale cu activitatea de administrare, iar cele decizionale cu cerintele asigurrii funcionrii propriu-zise.

Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

Conform lui Mintzberg, rolurile managerului dau cea mai adecvat imagine a ceea ce managerii fac de fapt, iar informaia este crucial, este un ax n jurul creia se nvrtesc roile ntregului mecanism. Cu ajutorul rolurilor interpersonale, managerul primete informaii i prin rolurile decizionale, le utilizeaz.

Mintzberg accentueaz n acest fel necesitatea angajrii n permanen a managerului ntr-un proces de autoformare. Pe lng calitile native, managerii trebuie s posede o serie de cunotine economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc., precum i dorina de autoperfecionare continu. Baza de cunotine se refer la: informaii despre ramura respectiv, tehnologia folosit, politica companiei, obiectivele acesteia, cultura organizaional, membrii marcani ai organizaiei, clienii i furnizorii acesteia. P. Drucker consider ca sarcin fundamental a managerului, este aceea de a forma oameni, n plus fa de alte sarcini cum ar fi: organizarea activitii, motivarea resurselor umane, facilitarea comunicrii la nivelul echipelor, evaluarea performanelor .a. 1.3 Stilul de conducere ai managerilorn stilul de conducere i pot gsi expresia unele aptitudini ale individului, precum i unele trsturi temperamentale care-l pot avantaja pe manager, n timp ce altele pot fi supuse influenelor educative.Potrivit dicionarului limbii romne prin aptitudine se nelege nsuirea fizic i psihic individual, care condiioneaz reuita ndeplinirii unei anumite activiti umane; nclinare, aplicaie spre ceva.

Schimbarea stilului de conducere nu presupune schimbarea trsturilor de personalitate, ci doar o nou structurare a trsturilor existente, o nou echilibrare a lor sau o accentuare a predominaiei celor pozitive. Stilul de conducere poate fi definit ca mod concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Aceste exigene pot fi transpuse n maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigene de statut diferite pot fi transpuse n practic ntr-o manier relative asemntoare, aceasta datorit, pe de o parte, trasturilor de personalitate ce difer de la un nivel la altul sau sunt asemntoare, iar pe de alt parte, datorit altor factori diferii sau asemntori care influeneaz stilul (imperativele vremii, particularitile social-istorice, situaia concret, stadiul de dezvoltare la grupului etc). n felul acesta, latura atitudinal motivaional i cea comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere, care capt valene deosebite de ndat ce este interpretat situional. n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape c nu exista autor care, ocupndu-se cu studiul stilurilor de conducere, s nu fi ajuns la o clasificare a lor.

Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional prima i din punct de vedere istoric este cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si R. Lippit i R.K. White, nc din 1939. Dei activitile desfurate de un conductor n cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evalurilor), ceea ce conteaz este altceva, i anume: cine ia decizia n legtur cu aceste activiti? Cum este luat decizia? Decizia poate fi luat de manager singur, de manager mpreun cu membrii grupului sau de grup, la voia ntmplrii, fr nicio asisten din partea conductorului. Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de conducere denumite n literature de specialitate: autoritar, democrat i liber.Managerul autoritar (autocrat) determin ntreaga activitate, hotrte de unul singur, centralizeaz deciziile, i exercit influenele prin constrngere, realizeaz corecia abaterilor prin sanciuni, limiteaz libertatea de gndire i aciune a subalternilor, acetia fiind apreciai ca lipsii de spirit creator, trebuind n permanen s fie ndrumai, controlai, constrni. Avantajele se manifest n planul unitii de aciune, al disciplinei i al centralizrii problemelor. ns acest tip de conductor genereaz disfuncii la nivelul relaiilor interumane (nemulumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).

Managerul democratic colaboreaz cu coechipierii si n luarea deciziilor i n alegerea tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor. Are o mare ncredere n subordonai, stimuleaz formularea de sugestii i propuneri de ctre subordonai; ncurajeaz comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni i niveluri ierarhice; se bazeaz i pe autoritatea personal, dobndit; urmrete valorificarea competenelor subordonailor i favorizeaz dezvoltarea personalitii acestora.Managerul liber (laissez-faire, permisiv) i asum doar rolul de consultant n diverse momente ale concepiei i coordonrii, ponderea libertii de decizie i aciune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizeaz prin lipsa total de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea i anarhia. Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmtoarele:

stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar conductorul trebuie s fie permanent prezent n cadrul grupului, ntruct rezultatele muncii scad apreciabil n lipsa acestuia; stilul democratic este mai popular, mai agreat i mai consecvent din punct de vedere al productivitii; stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, genernd ineficiena.Influenele pe care exercitarea acestor stiluri le determin asupra comportamentelor individuale ale componenilor grupului condus i asupra climatului de munc sunt diferite. Experiena a demonstrat c, de regul, un manager nu practic n exclusivitate un singur stil de conducere i c niciun stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt un manager.

n consecin, consider c cea mai realist abordare a stilului managerial trebuie s aib n vedere dependena acestuia de urmtoarele patru variabile, care-l influeneaz:

managerul: personalitatea conductorului i stilul preferat;

subordonaii: necesitile, comportamentul, pregtirea i capacitatea profesional;

sarcina: cerinele muncii ce trebuie efectuat; contextul: organizaia cu valorile i prejudecile ei i situaiile concrete n care se exercit conducerea.

Cele patru variabile determin acelai conductor s utilizeze diferite stiluri manageriale.1.4. Managementul - sintez ntre tiin, art i artManagementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art. n acelai timp, managementul este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Oamenii care nu au nici un fel de aptitudini n aceast direcie, orict ar apela la cunotinele, principiile, metodele puse la dispoziie de tiina conducerii, nu sunt capabili s conduc pe alii i, dac totui o fac, rezultatele pe care le obin sunt dintre cele mai slabe. Capacitatea de a conduce, fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, de talentul i aptitudinile speciale ale persoanei n acest sens, este dependent i de situaia concret a locului de munc, de cunotinele conductorului privind domeniul concret de activitate pe care este pus s-l conduc. Trebuie acordat o atenie din ce n ce mai mare seleciei tiinifice, pregtirii i promovrii managerilor, inndu-se cont de specialitatea lor de baz i de particularitile concrete ale fiecrui loc de munc.Dac managementul este un proces care determin realizarea obiectivelor organizaiei i deci vizeaz, n ultim instan, rezultatele exprimate prin valori specifice ale aciunilor ntreprinse: eficacitatea, economicitatea, eficiena, efectivitatea, managementul educaional are particularitile sale distincte (condiionate de specificul obiectului condus), care l deosebesc de teoria conducerii organizaiilor de alt tip, ns la temelia lui stau aceleai abordri ale managementului general.Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ. Managementul sistemului i al instituiilor de nvmnt cuprinde: formularea clar a finalitilor, proiectarea reelei instituionale, elaborarea obiectivelor i coninuturilor educaionale, asigurarea cadrului legislativ-normativ, formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire, stabilirea unor tehnici de evaluare, care s permit reglarea sistemului i a procesului de nvmnt i optimizarea rezultatelor. Managementul educaional depinde de respectarea unor cerine de baz: prioritatea calitii, claritatea obiectivelor, motivarea i participarea factorilor implicai, utilizarea raional a resurselor i a elementelor educaiei, adaptarea continu a proceselor la rezultate. El reprezint o metodologie de abordare global, optim, strategic a activitii de educaie, un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere, care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ. Managementul educaional se bazeaz pe strategii de tip comunicativ, axate pe interaciunea membrilor organizaiei i pe etosul managerial-generator al unui climat de ncredere, participare, iniiativ i responsabilitate. El devine eficient i eficace printr-o abordare global, optim, strategic a activitii de educaie, utilizarea corect a unui ansamblu de principii i funcii, metode i tehnici de conducere.n contextul schimbrilor rapide pe care trebuie s le traverseze o organizaie n prezent, un nivel ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important al succesului, uneori chiar mai important dect competena tehnic profesional. De aceea, pentru ca o organizaie s obin succes, este nevoie s se acorde atenie abilitilor emoionale ale membrilor si, mergnd pn la asigurarea unei compatibiliti emoional-afective.

n realizarea managementului inteligenei emoionale se au n vedere urmtoarele elemente (Goleman, 1995), ce pot fi considerate drept direcii de optimizare: - dezvoltarea abilitii persoanei de a folosi emoiile ca surs de energie productiv;

-dezvoltarea abilitii de a nu escalada conflictele i de a le folosi ca surs de feed-back; - considerarea sentimentelor membrilor organizaiei ca variabile importante ale succesului;

- cunoaterea i nlturarea dificultilor emoionale i de relaionare ale experilor;

- crearea unui mediu organizaional n care angajaii s se simt n siguran, speciali, necesari, s fie motivai i productivi.Se observ trecerea de la nivel individual, la nivel interpersonal, grupal i organizaional.

CAPITOLUL II

Managerul n instituia militar de nvmntOrganizaia militar are caracteristici diferite fa de alte tipuri de organizaii. Fiind o organizaie centralizat, armata deine norme comportamentale prescrise strict ncepnd de la aciunile rutiniere i terminnd cu cele referitoare la desfurarea luptei. Normele de comportament i relaiile interindividuale sunt prescrise, i, n parte, determinate de regulamentele militare. Activitatea se bazeaz foarte mult pe cooperare i colaborare presupunnd flexibilitate, adaptabilitate i toleran crescut la frustrri.Orice comandant este manager, pentru c ndeplinete din punct de vedere instituional, o funcie de conducere. Sub aspect informal, psihologic, aceast calitate o au doar cei care, indiferent dac ocup sau nu o funcie de conducere n ierarhia grupului militar, se disting i se impun, prin calitile, capacitile i conduita lor, ca purttori de opinie, ca oameni ce sunt ascultai i urmai de ceilali. Idealul presupune ca liderul informal s coincid cu liderul formal cu comandantul militar.Deoarece activitatea se deruleaz pe timp de pace, n condiii de normalitate, dar i pe timp de rzboi, n medii ostile i riscante, solicitrile fizice i psihice sunt mari, cunotinele profesionale trebuie s fie temeinice, aciunea s fie prompt i precis, conducerea competent, iar climatul psihologic suportiv i favorabil mobilizrii optime a militarilor pentru realizarea sarcinilor de munc. Studiile de psihologie organizaional derulate att n organizaii civile, ct i n cele militare, demonstreaz c n ambele tipuri de organizaii climatul este un factor important al activitii eficiente i performante.Pregatirea militar - n sens larg - ca i activitate foarte complex vizeaz modelarea personalitii militarului, instruirea i educarea lui pentru a desfaura activiti ,,pe timp de pace dar i ,,pe timp de razboi. Cteva dintre trasturile eseniale ce caracterizeaz personalitatea militarului n ansamblu, trasturi care privite ca i ,,capacitai/abiliti sunt relevate la nivelul obiectivelor generale ale procesului de instruire militar: rezisten fizic i capacitate crescut de efort fizic, mobilitate psihic nalt, reactivitate general prompt, ansamblu instrumental-operaional (aptitudini i deprinderi militare generale / specifice) lrgit, capacitate mare de orientare spaial , memorie audio-vizual dezvoltat, spirit de observaie dezvoltat, ficien decizional, capacitate ridicat de rezolvare a problemelor atipice, flexibilitate nalt a gndirii, capacitate de creaie, capacitate de autocontrol i autocenzur, stapnire de sine, spirit de ordine i disciplin, capacitate de executare eficient a misiunilor, .a.

Toate aceste ,,elemente sunt, n fond, ,,abiliti/caliti necesare adaptrii optime la situaii riscante, caracterizate printr-un nalt grad de incertitudine.2.1 Abilitile managerului instituiei militare de nvmnt

Managerii performani din organizaia militar colar sunt persoane dispuse s nvee permanent. Ei i analizeaz trecutul i experienele pe care le-au avut, pentru a trage nvminte folositoare pentru viitor. Activitatea lor managerial, indiferent de nivelul la care se desfoar, reclam diferite abiliti.

Cele mai importante abiliti ale unui manager performant din organizaia militar colar pot fi sintetizate astfel:

- abilitatea de a folosi cunotintele, tehnicile i resursele disponibile n rezolvarea problemelor;

--abilitatea de a identifica factorii-cheie i de a ntelege relaii1e de interdependen dintre ei, pentru a diagnostica i evalua problemele i situaiile cu care se confrunt;

- abilitatea de a lua decizii i de a-i asuma riscuri;

--abilitatea de a utiliza echipamente informatice i softuri adecvate activitii manageriale;

- abilitatea de a comunica, de a lucra cu oamenii i de a-i ntelege;

- abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei i de a sesiza relaiile i raporturile dintre subsistemele componente.

Acestea sunt cteva dintre abilitile de baz care fac ca managerii s fie profesioniti specializai n desfurarea activitii de management. 2.1.1. Caracteristicile definitorii ale managerului

Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul organizaiei (respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste caracteristici se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii managerilor i se pot sintetiza n urmtoarele:

- Dubla profesionalizare. Situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare i diversificat problematic, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa specializare implic pe lng cunotinele solicitate de competena profesional i cunotine temeinice de management, ct i cunotine din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena i protecia muncii. Conductorul specializat unilateral este un profil perimat, actualitii aparinndu-i conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist i manager;

-Obinerea mediat a rezultatelor. Fiecare conductor obine rezultatele dorite n mod mediat, prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd mijloace de influenare-determinare a colaboratorilor i subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmrite, aceasta fiind particularitatea fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera relaiilor psihosociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaii manager-subordonai i de relaii ntre subalterni care s susin un climat de munc deschis performanelor. Totodat, mai este necesar i un comportament finalist al managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor i s-l orienteze spre obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite.

- Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate. Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii i probleme noi, inedite, crora trebuie s le fac fa prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate i inovare s fac fa cu succes tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeaz prin: producie original, expresie a utilizrii unor atribute indispensabile creativitii; curiozitate i inventivitate; imaginaie; receptivitate la nou: iniiativ, for creativ.

- Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral. n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz, n primul rnd, prin autoritatea cu care este investit oficial la numirea n funcie; aceasta este autoritatea oficial (formal sau de jure). Ea asigur conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate i confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate. Pentru ca fora de influenare a managerului asupra subordonailor s fie deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de facto), care este susinut de un set de supori subiectivi: prestigiul profesional, experiena, abilitatea de a lucra cu oamenii i de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace i a le pune n practic; modul n care tie s se impun n faa subordonailor.Autoritatea personal este latura autentic, solid i durabil a autoritii managerului care se concretizeaz n superioritate, ascenden cert asupra subordonailor, n respectul i ncrederea acestora.

Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia organizaiei i n faa subordonailor.

- Suprasolicitarea. n desfurarea muncii de conducere suprasolicitarea managerului este determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse i dificile ce trebuie rezolvate; stresul decizional la care conductorul este supus n permanen; fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu atribuiile i nivelul su de decizie) ct i de extinderea timpului de lucru zilnic, dincolo de timpul de munc reglementat oficial. Specialitii au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor, astfel: utilizarea neraional a timpului de lucru; stilul defectuos de munc; slaba pregtire profesional i/sau indisciplina att a colaboratorilor ct i a subordonailor; existena unor sisteme informaionale neperformante care fac dificil informarea i ngreuneaz luarea deciziilor.

Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor, cele mai frecvente fiind: permanenta criz de timp, epuizarea fizic i nervoas, afectarea strii de sntate a managerilor. 2.1.2. Potenialul capacitii manageriale. Elemente constitutiveMulte din calitile managerului au fost evideniate cu mult timp n urm de primii teoreticieni ai managementului. F. W. Taylor se referea la nsuirile intelectuale, morale i caracteriale ale managerului, menionnd cu prioritate: inteligena, judecata, tactul, cinstea, energia, fermitatea, educaia i, nu n ultimul rnd, sntatea. Pe lng aceste nsuiri, considerate indispensabile, managerul trebuie s fie: modest, generos, sensibil, abil i cu imaginaie creatoare. n acelai timp, managerul trebuie s dispun de cunotine profesionale, de psihologie, pedagogie i sociologie. n msura n care este disponibil i apropiat de subordonai, el trebuie s posede discernmntul de a-i evalua i capacitatea de a-i mobiliza pentru realizarea obiectivelor. Avnd ca punct de plecare abordrile i exprimrile diverilor specialiti i nelegnd rolul major al managerului n angrenajul funcional al organizaiei, potenialul capacitii manageriale se definete ca fiind un sistem de trsturi (nsuiri), caliti, cunotine i experiena acumulat n persoana managerului, alctuind premisele necesare desfurrii n bune condiii a funciilor conducerii.

Se apreciaz c o grupare sintetic i relevant a componentelor definitorii a potenialului capacitii manageriale se poate prezenta n urmtoarea configuraie:

-trsturi determinante de personalitate;

- caliti intelectuale;

- acumulare de capital uman (cunotinele i experiena).

Fiecare om este o personalitate, ea se definete drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa.Personalitatea managerului reprezint considerarea omului sub raportul funciilor pe care le ndeplinete n cadrul social i a funciei formal instituionale. Personalitatea conductorului este una dintre problemele centrale i complexe ale analizei factorului uman i constituie subiect de studiu n psihologie n general, i n psihologia managementului n special.

Prerile specialitilor converg n a considera personalitatea o rezultant a patru factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igiena alimentar).

Studiul personalitii managerului abordeaz cele trei dimensiuni ale acesteia:

a) Temperamentul i resursele energetice;

b) Aptitudinile;

c) Caracterul.

a) Temperamentul i resursele energetice. Temperamentul reprezint temelia natural a personalitii, este prima dimensiune, cea mai simpl i mai limpede a acesteia.

Temperamentul i resursele energetice confer latura activ a personalitii.

Managerul reprezint un sistem dinamic care, n relaiile lui cu mediul, uzeaz de o anumit energie intern. De aceea, ntre conduita managerilor exist deosebiri dinamico-energetice. Fiecare sistem nervos dispune de o for sau energie, reprezentnd diverse niveluri, de la slab la foarte puternic. De aici i rezistena diferit la suprasolicitri de la un individ la altul: unii rezist cu uurin factorilor stresani, situaiilor critice, n timp ce alii nu rezist nici la solicitri de nivel mijlociu, mbolnvindu-se.

Tipurile nervoase sunt de provenien ereditar i ele nu se modific pe parcurs, trecnd de la o tipologie la alta; intervin mici modificri odat cu vrsta, dar nu se ajunge la treceri de la un tip la altul.

Activitatea nervoas se realizeaz prin cele dou procese fundamentale: excitaia (proces de aciune pozitiv) i inhibiia (proces cu aciune negativ, de reinere). Aceste dou procese sunt mereu mpreun i nu totdeauna dispun de aceeai for. Cnd sunt egale, omul este echilibrat; cnd inhibiia este mai slab ca excitaia, omul este neechilibrat.

Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri nervoase care explic temperamentele:

coleric (puternic, neechilibrat, excitabil);

sangvinic (puternic, echilibrat, mobil);

flegmatic (puternic, echilibrat, inert);

melancolic (slab).

Fiecare din cele patru tipuri prezint anumite particulariti i trsturi ce imprim fiecruia dintre ele o manifestare i exprimare funcional specific.

Clasificarea n cele patru tipuri este o realitate, dar aproximativ i oarecum sintetic. n fapt, tipurile temperamentale sunt mai puin categorice; mult mai frecvente dect tipurile pure sunt situtaiile intermediare: unii oameni nu sunt la fel de slabi i alii la fel de puternici, ci exist o multitudine de niveluri sau grade de energie nervoas. Temperamentul rezult din felul n care se manifest fiecare: dinamic sau domol, agresiv sau flegmatic.

Particularitile de tip temperamental influeneaz toate actele umane, ritmul i intensitatea lor. Cele mai vizibile manifestri ale temperamentului se refer la motricitate, care exprim gradul de mobilitate al proceselor nervoase proprii unei persoane; o variabil constant este viteza reaciilor i n general a rapiditii cu care se produc restructurrile, adaptarea si dezadaptarea.

Tipul de temperament se exprim n activitatea psihic, n atenie, vorbire, sfera vieii emoionale. De aceea, temperamentul poate fi definit ca un corespondent comportamental i psihic al tipului de activitate nervoas superioar, el fiind doar cea mai general caracteristic dinamico-energetic.

n cazul managerilor, elementele ce in de aceast caracteristic sunt: sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia i echilibrul, stpnirea de sine: toate aceste caliti fiind solicitate expres si derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activitii proprii i a celei a subordonailor, de a menine un climat de munc destins, de a nfrunta i a soluiona eficient problemele ce apar inevitabil n procesul managerial.

b) Aptitudinile. Acestea mbrac n cazul managerilui o dubl ipostaz:

- aptitudini legate de meseria de baz, care, n cazul existenei lor, asigur dobndirea competenei de specialitate;

- aptitudini manageriale (de conductor), necesare n desfurarea muncii de conducere.

n literatura de specialitate au fost exprimate diverse opinii privind aptitudinile specifice managerului i s-au formulat diferite grupri ale acestora.

Cel mai frecvent ntlnim gruparea aptitudinilor managerului n:

aptitudini naturale, incluznd: bunul sim, clarviziunea, simul realului, posibilului, viziunea de ansamblu;

aptitudini psihice, exprimate prin activitatea de concepie prin care oamenii iau decizii.

ntr-o exprimare mai concis, aptitudinile reprezint un segment important al potenialului capacitii manageriale, nsumnd ansamblul nsuirilor necesare, posibil a fi puse n valoare de ctre manager. Sunt recunoscute ca indispensabile managerului aptitudinile: capacitatea de comunicare, de a menine un contact permanent cu colaboratorii i subordonaii i de a exprima o atitudine deschis i flexibilitate comportamental; utilizarea adecvat a normelor i a controlului; adaptabilitatea; simul esenialului; flerul; intuiia; spontanietatea; capacitatea de a cunoate oamenii i abilitatea de a-i dirija i antrena; capabilitatea de a adopta decizii eficace, bazate pe informare exact i o analiz temenic a alternativelor decizionale, urmrind sesizarea i utilizarea oportunitilor ce apar pentru afirmarea i ntrirea poziiei organizaiei; stpnirea de sine n condiii de stres.Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la comandanii ealoanelor superioare pn la comandanii de grupe, i sunt necesare trei categorii de aptitudini aptitudini conceptuale, aptitudini umane i aptitudini profesionale.

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace.

Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale.

Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind bazele ,,organizaiei care nva ( learning organization).

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

Cele trei categorii de aptitudini au o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul responsabilitilor i fac ca rezultatele obinute, de un manager de pe un anumit nivel ierarhic, s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post la un nivel ierarhic superior.Sunt interesante referirile care se fac privitor la legturile dintre aptitudini i talent. Unii specialiti americani susin c talentul managerilor este un factor hotrtor n obinerea succeselor i c n condiiile actuale rolul conductorilor talentai crete nencetat. Se consider uneori c talentul este ceva nnscut. Alte opinii susin c una din explicaiile talentului este dezvoltarea multilateral a aptitidinilor la care se adaug pasiunea pentru activitatea respectiv. Talentul este o mbinare specific de diferite aptitudini, nu expresia unei singure aptiudini, dezvoltat la maximum, suprasolicitat, aa cum se crede. Oamenii talentai dispun de rezerve de alte aptitudini care influeneaz energetic i ofer modele originale creaiei.

Legea fundamental a dezvolrii talentului este multilateralitatea, evident centrat pe aptitudinile implicate de profesiunea aleas. ntre aptitudini i talent exist o deosebire calitativ: n vreme ce aptitudinea condiioneaz reuita ntr-o activitate, talentul se recunoate dup originalitate, el presupunnd obinerea de rezultate originale.

c) Caracterul. Caracterul, spre deosebire de temperament, nu apare de la natere, el este o formaie dobndit.

Dei temperamentul imprim caracterului anumite influene, caracterul se contureaz treptat, pe parcursul vieii, la formarea lui participnd voina, emoia i intelectul care se ntreptrund, mbinndu-se n definirea acelor trsturi sau nsuiri exprimate n conduit.

De aceea, se poate vorbi despre caracter ca fiind un derivat al ierarhizrii coninuturilor emotive i cognitive ale individualitii ntr-o structurare superioar cu anumite constante.

Caracterul se definete ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n cadrul sistemelor social-istorice; el reprezint cea mai nalt i sintetic formaie a personalitii, fiind considerat nucleul esenial al acesteia.

Caracterul rezult din integrarea n anumite modaliti de orientare i conduit a ntregii experiene de via, manifestnd esena social a omului, configuraia sa psihic. Caracterul se exprim prin sistemul de atitudini fa de oameni, fa de via, de propria persoan, fa de munc.

d). Atitudinile (denumite empiric i trsturi de caracter) reprezint poziii selective ale oamenilor fa de diversele laturi ale realitii. Avnd o constituie complex, atitudinile sintetizeaz n ele o serie de nsuiri psihice, exprimndu-se cu necesitate n conduit.

Atitudinea, ca manier relaional, este deci o modalitate de raportare la o anumit latur a realitii. ns ceea ce este esenial pentru raportare nu este latura comportamental exterioar, ci latura psihic, interioar a atitudinilor. Acestea au la baz un motiv, o trebuin, un interes sau o convingere, iar motivele care dau natere atitudinii determin o tendin, o emoie, un sentiment.

n structura atitudinii intr i unele acte intelectuale privind reprezentarea unor fenomene, orientarea dup unele idei, aprecierea situaiilor, raionament moral.

Se afirm c trsturile de caracter (atitudinile) se formeaz prin nsuirea unor modaliti de comportare; relaia devine componenta caracterului pe msur ce se interiorizeaz. Acestea sunt atitudinile pe care muli cercettori le consider ca elemente componente ale caracterului, acesta fiind neles ca un sistem de atitudini stabile i specific individuale, avnd o semnificaie moral i definind omul ca membru al societii.

n coninutul lor, atitudinile se coreleaz i se ntreptrund, alctuind structura caracterial a individului, care construit treptat, n cursul vieii, este o reflectare rezumativ a tuturor mprejurrilor de via, un rezultat final al tuturor exerciiilor de raportare i de acionare, pe care le-a prilejuit viaa omului.

n ceea ce-l privete, atitudinile managerului (ca elemente componente ale caracterului acestuia) i determin comportamentul managerial n cadrul procesului de conducere. Caracterul managerului este apreciat dup fapte, dup ceea ce el demonstreaz prin conduit. De aceea, trsturile caracterologice ale managerului sunt situate n fruntea ierarhiei calitilor considerate indispensabile unui conductor; ele sunt numeroase si variate incluznd: sinceritatea i francheea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverena, curajul, modestia, loialitatea, corectitudinea.

Caracterul managerului, privit ca un sistem de atitudini cu semnificaii definitorii psiho-socio-morale trebuie privit ca o modalitate de interaciune, de interdependen i ntreptrundere a atitudinilor i nu o sum a acestora.

Atitudinile managerului se afl n corelaie cu aptitudinile, n unele puncte chiar se ntreptrund, alctuind un complex unitar, definind valoarea managerului ca un subiect creativ i moral, cu att mai mult cu ct mediul social l apreciaz preponderent dup posiblitile de aciune intelectual i creativ i dup profilul su moral.

Aptitudinile nu se reduc numai la structurile intelectuale, ci presupun i relaii cu emoiile, cu sentimentele. Uneori, emoia face ca o anumit activitate s dea rezultate deosebite, n timp ce lipsa emoiei, a sentimentelor, s duc la involuie, la insucces. Dar, sentimentele, motivaiile sunt integrate n caracter: sunt oameni cu caracter negativ, dar de valoare i oameni cu caracter valoros, dar care nu i-au putut dezvolta aptitudinile.

Aptitudinile si atitudinile managerului se constituie n cadrul aceluiai proces, sub influena acelorai mprejurri de via i activitate, ele vor fi mereu intercalate, contingente. Ele pot fi cptate de oameni care difer mult n ceea ce privete trsturile i capacitile nnscute.

Majoritatea neconcordanelor dintre aptitudinile si atitudinile managerului se rezolv n cele din urm n viaa practic datorit experienei. n afar de experien, un corectiv important este simmntul de rspundere moral. Cu toate acestea, echilibrarea nu nseamn egalitate ntre aptitudini si atitudini: o astfel de egalitate nici nu se poate concepe, de vreme ce apitudinile sunt inegal realizate iar multe din atitudini se afl n raporturi contradictorii.

ntre cele trei componente ale personalitii (temperament, aptitudini i caracter) exist anumite relaii. Temperamentul este de baz, n vreme ce caracterul i aptitudinile se formeaz: ambele ns presupun o punere n valoare a resurselor temperamentale, aa nct, n cele din urm, temperamentul este pus n slujba acelor aciuni prin care se definesc aptitudinile i acele relaii prin care se definete caracterul.

Aprecierea calitativ a personalitii nu se confund n genere cu determinarea temperamentului. Personalitatea privete coninutul, sensul, valoarea atitudinilor i actelor, n vreme ce temperamentul se refer la caracteristica lor funcional.

Personalitatea unui conductor este asemenea unui mecanism viu i contient din care nu poate fi ignorat niciuna din componentele sale; ignorarea uneia din ele afecteaz aciunea, cunoaterea, responsabilitatea, competena, cu repercusiuni negative asupra ntregului ansamblu.

Fiecrui manager i este proprie manifestarea specific a personalitii sale, iar n confruntarea cu colectivul condus, aceast manifestare a personalitii se modeleaz. Fora pe care o reprezint propria personalitate va aciona n sensul de a mobiliza subordonaii n nfptuirea obiectivelor, va face din el un exemplu ce se bucur de stima i ncrederea deplin a angajailor, va contura managerul eficient, care trebuie s fie, nendoielnic, o personalitate dinamic i creativ.Personalitatea managerului este pragmatic. Fr manager, nu ar exista planificare, ordine i previzibilitate. n acord cu prevederile regulamentelor militare, procesul de conducere presupune ndeplinirea unor activiti specifice, grupate potrivit urmtoarelor funcii: prevederea, planificarea, organizarea, decizia, coordonarea, controlul i evaluarea. Un manager trebuie s cunoasc calitile i limitele propriei sale echipe, pentru a gsi modalitatea optim de a-i atinge obiectivele. Cele mai importante aspecte, nu ntotdeauna uor de atins, sunt: s ai omul potrivit la locul potrivit, membrii echipei tale s fie entuziati n ceea ce privete munca lor, s stimulezi iniiativa i s reueti ca fiecare dintre oamenii ti s contientizeze rolul su.Managerii cu personalitate sunt cei ce au capacitatea de a recunoate sincer propriile greeli, puterea de a lupta cu propriile slbiciuni, de a le cunoate i de a le nvinge.Printre trsturile personale consider a fi importante: optimismul, ncrederea n sine, stabilitatea emoional, puterea de munc, creativitatea, iniiativa, modestia, adaptabilitatea, nivelul experienei i acoperirea acesteia n cunotine, priceperi i capaciti, prestana, autoritatea, prestigiul de om cu onoare, apropiat de oameni dar nu familiar, exigent n cerine, dar nu dur, receptiv la preocuprile i greutile oamenilor, nelegtor, dar nu naiv; cu opinii i puncte de vedere proprii, argumentate i exprimate deschis att n faa subordonailor, ct i a efilor ierarhici, sociabilitatea, simul practic, simul umorului. Armata, ca parte a sistemului social global, militarii, ca membrii ai societii, beneficiaz direct de ceea ce se asigur n plan material i spiritual pentru afirmarea oamenilor ca personaliti, concur la crearea i n acelai timp se modeleaz potrivit sistemului de valori tiinifice, culturale, etice i estetice specifice nivelului de dezvoltare a societii.

Sunt ns n acelai timp, i o serie de factori care impun cu necesitate formarea i manifestarea comandanilor ca personaliti: statutul de conductor, de experiena militar, cu tot ceea ce decurge de aici pe multiple planuri; funciile de comand ce le exercit; solicitrile la care trebuie s rspund eful, competena i promptitudinea, n interiorul organismului militar i n afara acestuia.

Un manager cult se distinge prin gradul mrit de responsabilitate pentru munca sa i a subordonailor, prin consecvena cu care urmrete realizarea obiectivelor, prin limbajul adecvat, prin calmul i gestica moderat, indiferent de tensiunea momentului. Managerul cu o cultur vast, este apropiat de oameni, exigent, dar nelegtor, este cutat de subordonai i nu ocolit. n procesul stabilirii unor msuri accept dialogul, inclusiv prerile ce-i contrazic propriile opinii, apreciaz sinceritatea, preuiete n mod deosebit francheea, respinge servilismul, lingueala. Acesta triete intens bucuria lucrului bine fcut i se simte dator s munceasc i mai mult cnd este evideniat. n acelai timp, suport cu demnitate o admonestare dreapt, o pedeaps meritat.

Cultura bogat a efului reprezint unul din pilonii principali pe care se sprijin demersurile cerute de actul de comand. Formaia spiritual coerent se regsete n tactul pedagogic al acestuia, favorizeaz statornicirea unor raporturi pe baze regulamentare, legale i morale ntre comandani i subordonai.Dimensiunea cultural st la baza dualitii instructor-educator care definete n practic pe orice comandant, indiferent de treapta sa ierarhic.Odat cu mbogirea pregtirii crete i autoritatea comandantului. Asimilnd cunotine militare, tehnice, metodologice, n strns legtur cu nevoile organizaiei pe care o conduce, comandantul nelege tot mai bine realitatea uman complex - unitatea, subunitatea etc., ce trebuie organizat i condus spre a realiza obiectivele stabilite, poate s-i examineze lucid modalitile prin care i exercit prerogativele conducerii, s-i corecteze munca n funcie de rezultate. Vznd competena cu care comandantul intervine, subordonatul capt ncredere n el, l accept, l recunoate n forurile sale intime, l ascult i-1 urmeaz cu ncredere n orice mprejurare. De aceea, pregtirea foarte bun se situeaz pe un loc central n dobndirea i ntrirea autoritii comandantului. Pn la urm, toate calitile umane sunt legate de pregtire, de cunotine, de ceea ce fiecare a asimilat, a nvat i tie s fac.Cerina formrii i afirmrii comandanilor ca personaliti iese i mai mult n eviden innd seama c, din perspectiva educaional, pedagogic, numai o personalitate poate forma alte personaliti, numai caractere integre pot lefui caractere asemntoare, numai acei militari care se dezvolt armonios, dispun att de capaciti integrative i adaptative ct i de posibiliti de a-i mbunti performanele, de a se evalua corect pe sine i pe alii, de a asimila cu uurin noul, de a renuna la procedee i metode de lucru depite, de a crea altele noi, eficiente. Acetia pot n acelai timp, s-i fixeze obiective clare, idealuri motivate social-uman i la parametrii posibilitilor reale de care dispun.

Dup cum afirm specialitii O personalitate puternic este cea care se prezint celorlali aa cum este, nu aa cum ar dori s fie"

Subordonaii nu pot fi nelai mult vreme de aparene, ei ajung pn la urm s-i cunoasc bine efii sub aspectul caracterului, trsturilor, obiceiurilor i deprinderilor, s-i aprecieze dup adevrata lor valoare. n general, subordonaii se modeleaz dup efi. Caracteristicile de personalitate ale acestuia se vor rsfrnge, ntr-un fel sau altul, i asupra celor pe care-i comand.

Un ef nehotrt nu poate determina pe alii s fie decii i fermi, unul dezorganizat nu poate organiza singur activitatea subordonailor cu att mai mult cu ct adeseori acetia nu-i pot ordona propriile gnduri, unul necontrolat nu poate controla atent i cu exigen pe alii, .a.m.d.

Ideea prezentat mai sus merit s fie luat n consideraie n procesul conducerii. O asemenea concepie are efecte binefctoare chiar pentru subordonat. Cunoscndu-i-se posibilitile reale, i se vor repartiza sarcini pe care le va putea ndeplini cu rezultate foarte bune, iar satisfacia muncii va nlocui tensiunea izvort din disproporiile dintre sarcini i disponibilitile sale. Mai mult, subordonatul eliberat de efortul simulrii i al disimulrii i va putea utiliza energia pentru realizarea misiunilor ncredinate, va ctiga preuirea celorlali tocmai prin francheea i firescul conduitei sale i nu n ultimul rnd va cpta ncredere n sine.Personalitatea autentic a efului este cea care mbin organic, ntr-o fericit simbioz, inteligena cu omenia, aciunea cu responsabilitatea, exigena cu apropierea. Asemenea trsturi nu numai c nu mpiedic pe alii s se afirme, ci, dimpotriv, i ajut s se mplineasc, le netezete calea, nu are nimic de-a face cu carieristul despre care se spune c, urmrind cu orice pre realizrile proprii, nu muncete pentru a realiza, ci pentru a fi vzut el nsui mai bine. Personalitile cresc i se afirm, la rndul lor nruresc puternic mediul social ambiant, orientnd i restructurnd nsui sistemul de norme i valori n acele colectiviti n care sunt respectate i promovate legalitatea i moralitatea, principiile ncrederii, camaraderiei, altruismului i ale binelui.

Totodat, printre calitile managerului trebuie s existe i capacitatea acestuia de a purta o conversaie, de a ti s asculte i s rein orice nuan. Este foarte important pentru un manager s stpneasc arta conversaiei, deoarece aceasta pune n eviden inteligena, cunotinele, competena. Arta conversaiei presupune aptitudini specifice pe care managerul i le modeleaz pe msur ce dobndete experien.

Profesia de manager presupune i o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, care se adaug dup ce s-a exercitat activitatea pe un post managerial o anumit perioad de timp. De aici rezult importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca specialiti, din rndul acestora recrutndu-se cel mai adesea manageri. Profesia de manager presupune un angajament profesional i vocaional distinct, fiind necesar crearea unei imagini socio-culturale, a unui statut social distinct al acestuia, care s reprezinte ancora social a profesiei. nvarea managerial se realizeaz evident printr-un set de cunotine care, parial, sunt obinute n coal dar, n acest caz, rolul prioritar l are experiena desfurrii unor activiti complexe sau simularea acestora. Experiena practic este, deci, esenial. Definirea potenialului capacitii manageriale nu este posibil fr referire la un sistem de caliti intelectuale, care include: inteligena; capacitatea de a recunoate, accepta i aplica noul; capacitatea de gndire i de concepie; operativitatea i trinicia memoriei; vivacitatea imaginaiei; capacitatea de previziune.n concluzie, elementele foarte complexe care in de profilul psihosocial al managerului, respectiv temperamentul, caracterul, personalitatea, au o importan deosebit. Tipul de temperament reiese din conduita i activitatea practic a managerului, din atenia, felul de a vorbi, sfera vieii sale emoionale etc. Caracterul scoate n eviden esena social a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia fa de oameni, de propria persoan, de munc i de via. Comportamentul este strns legat de personalitate, ca rezultant a dezvoltrii nsuirilor personale ale individului n contextul social n care triete i acioneaz.2.2. Statusul i rolul managerului instituiei militare de nvmnt. Competene necesare pentru ndeplinirea rolului de managerStatusul este poziia ocupat de o persoan sau un grup n societate. n cazul nostru, statusul se refer la poziia managerului n cadrul sistemului de nvmnt militar sau al unitii de nvmnt. El definete natura relaiilor managerului n cadrul unitii de nvmnt sau a sistemului de nvmnt militar, relaii care pot fi de colaborare sau de subordonare (ierarhic).Rolul managerului reprezint ateptrile celorlali membrii ai organizaiei.Aceste ateptri se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea managerilor colari i atribuiile lor funcionale stipulate n actele normative, ntre rezultatele obinute de organizaia colar i cele proiectate. n exercitarea funciilor sale, managerul unitii militare de nvmnt ndeplinete un set de roluri, astfel:

- reprezentant mandatat s aplice legile rii i reglementtrile interne referitoare la politica colar sin sistemul militar de nvmnt, n spaiul instituiei pe care o conduce;- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce, n relaiile cu mediul exterior acesteia ( esaloane superioare, autoriti locale, alte instituii i persoane fizice sau juridice, famiile studeniilor,cursanilor, elevilor etc);- gestionar al avuiei unitii militare de nvmnt;- decident i factor de rspundere n stabilirea scopurilor i obiectivelor didactice din unitatea militar de nvmnt;- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare; mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora;

- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de studeni, cursani, elevi;- ofier cetean;Corespunztor acestor roluri, managerului i sunt necesare anumite competene: - competena juridic - presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a legislaiei naionale i a reglementrilor militare la situaiile particulare din domeniul de responsabilitate;

- competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:

abilitatea de a lua n considerare particularitile de vrst i individuale ale membrilor comunitii educative; abilitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt, capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.

- competena economico-fananciar i administrativ gospodreasc, viznd:

abilitatea a gestiona fondurile materiale i bneti ale unitii militare de nvmnt;

abilitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor,mobilierului i echipamentelor.

- competena managerial, care presupune: abilitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate ndeplinirii lor; abilitatea de a planifica i programa;

abilitatea de a-i asuma rspunderi;

abilitatea de a se informa;

abilitatea de a comunica i negocia;

abilitatea de a soluiona conflictele;

abilitatea de a decide i de a rezolva probleme;

abilitatea de a evalua.

- competena cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontuil de cultur i cunoatere, de a folosi,n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de conducere;- competena social-moral,care const n capacitatea de integrare a comunitii educative n societate,ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil;- competena de specialist militar;

- competena de lupttor.

n concluzie, managerii sunt cei care prin competena profesional, prin capacitatea de influenare i mobilizare a oamenilor, trebuie s orienteze, s organizeze, s controleze i s ndrume ntreaga activitate, s asigure valorificarea la maximum a potenialului uman i material de care dispune unitatea militar de nvmnt.4.3. Stilul de conducere ai managerilor eficace i eficieniFactorii care influeneaz stilul de conducere sunt: autoritatea sau puterea, calitile, caracteristicile psihice ale managerului, motivaia, autonomia, grupul de manageri i subordonai, precum i stilul liderului.

Autoritatea reprezint dreptul i posibilitatea managerului de a da ordine i dispoziii persoanelor din subordine, corelat cu asumarea responsabilitii pentru acestea. Autoritatea sau puterea unui manager poate fi formal sau autentic.

Autoritatea formal este conferit de poziia oficial de ef , obinut prin investirea n funcie a acestuia, n timp ce autoritatea autentic este recunoaterea de ctre membrii organizaiei, a calitii de manager. n raport cu criteriul eficienei, specialitii francezi au clasificat stilurile manageriale n dou categorii, fiecare categorie cuprinznd cinci stiluri:

stiluri eficiente: organizatorul; participativul; ntreprinztorul; realistul; maximalistul; stilurile ineficiente: birocratul; tehnocratul; oportunistul; utopistul.

Experiena a demonstrat c, de regul, un manager nu practic n exclusivitate un singur stil de conducere i c niciun stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt un manager.

n consecin, consider c cea mai realist abordare a stilului managerial trebuie s aib n vedere dependena acestuia de urmtoarele patru variabile, care-l influeneaz:

managerul: personalitatea conductorului i stilul preferat;

subordonaii: necesitile, comportamentul, pregtirea i capacitatea profesional;

sarcina: cerinele muncii ce trebuie efectuat;

contextul: organizaia cu valorile i prejudecile ei i situaiile concrete n care se exercit conducerea.

Cele patru variabile determin acelai conductor s utilizeze diferite stiluri manageriale.

Pe de alt parte, trebuie tiut c managerii competitivi nu apar din senin. Ei se formeaz numai cu condiia mbuntirii continue a palierului organizatoric al organizaiei. Acesta trebuie s ofere un sprijin la nivel individual pentru a transforma oamenii din buni lucrtori n buni conductori.

Important este concluzia rezultat din examinarea stilurilor, potrivit creia competena managerial poate fi nvat, calitile nnscute sunt mai puin importante dect se credea, iar rolul abordrii bidimensionale a conducerii i a grilei manageriale este de a identifica orientrile managerilor ctre realizarea sarcinilor sau ctre oameni.

Identificarea stilurilor manageriale este realizat pe baza a dou variabile eseniale: spiritul de angajare personal i gradul de cooperare. Managerii cei mai efieni ncearc s mbine aceste dou preocupriGrupurile de manageri i de subordonai pot influena stilul de conducere, grupul avnd putere egal cu managerul n succesul unei echipe.

Niciodat nu poi spune cu precizie cui aparine meritul sau cine este vinovat de un rezultat: eful, subalternii sau ambii. n general, rezultatul este la mijloc, dar exist un mare grad de relativism n aceast afirmaie.

2.4. Managementuln contextul schimbrilor determinate de reforma nvmntului romnesc s-au lansat i implementat programe i proiecte care urmresc att dezvoltarea capacitii manageriale a cadrelor didactice, ct i determinarea acestora de a folosi cele mai noi strategii didactice inovative. Pe parcursul derulrii acestora s-a constatat c noile tipuri de formare furnizate de diferitele proiecte determin creterea gradului de flexibilitate a colilor, a capacitii acestora de a rspunde prompt schimbrilor din mediul social i economic.

Valoroase consecine s-au demonstrat a fi pentru elevi, deoarece noile strategii didactice duc la dezvoltarea personalitii lor, precum i la creterea capacitii acestora de a rspunde la provocrile unei veritabile societi a cunoaterii.

Experiena didactic tradiional a demonstrat c, n contextul dezvoltrii rapide a societii postindustriale, strategiile bazate pe volum mare de informaie nu sunt cele mai benefice pentru elevi, deoarece epoca postindustrial are nevoie de mase mari de oameni cu un nivel de pregtire care s permit utilizarea instrumentelor sofisticate ale noului mileniu. Sistemul de nvmnt romnesc i-a schimbat n ultimii ani obiectivele n ceea ce privete formarea competenelor la elevi pe parcursul colaritii, trecndu-se de la enciclopedismul cunoaterii ctre nzestrarea elevului cu un ansamblu structurat de competene de tip funcional, pe care acesta s le poat aplica n anumite contexte.Coeziunea grupului loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un ambiant managerial optim, impune cooperarea n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv.

Managementul educaional implic o abordare n baz sistemic, inovatoare, situaional, de adaptare a sistemelor pedagogice, de reflecie asupra propriei activiti, o conducere pe baz de principii, obiective, rezultate.Conceptul managementului educaional, din perspectiva democratic i a integrrii europene, promoveaz un management de calitate, care:

implic o nou viziune asupra organizaiei colare;

abordeaz ntr-o nou perspectiv funciile manageriale;

reliefeaz n mod specific procesele de schimbare i implicare a resurselor umane.

Schimbrile de anvergur n nvmnt necesit abiliti manageriale adecvate din partea conductorilor, care, n perspectiv, urmeaz s devin lideri. Actualmente, nvmntul are nevoie de manageri care s promoveze un management centrat pe calitate, adecvat unei societi democratice, bazate pe cunoatere i informare. 2.4.1. Eficacitatea managerului - unitate de msur n diagnosticarea calitii managementuluiPersonalitatea, calitile intelectuale, pregtirea i experiena conductorului i las amprenta asupra ntregului proces de conducere, putnd s-i amplifice sau s-i diminueze rezultatele. Dar ceea ce conteaz, este capabilitatea de a ti cum s le pun n aplicare n mod practic, cum s le fac operaionale n cadrul organizaiei pe care o conduce. n plus, capacitatea managerial trebuie conjugat cu angajarea personal a conductorului fa de obiective.Angajarea presupune preocupare intens pentru ndeplinirea atribuiilor, ambiie i tenacitate pentru atingerea unor rezultate superioare prin utilizarea raional a tuturor capacitilor (personale, ale colaboratorilor i subordonailor).Importante pentru eficacitatea activitii, sunt i relaiile psihosociale ale managerilor n cadrul colectivului de activitate, care susin i alimenteaz cooperarea n cadrul grupului. Aceste relaii imprim i climatul care se dezvolt n cadrul organizaiei. El este rezultatul modului specific n care se practic comunicarea i informarea, organizarea i antrenarea, transmiterea deciziilor i controlul, deci toate componentele procesului de management.

n cadrul acestui proces pot apare dificulti cauzate de diveri factori situaionali perturbatori. n astfel de cazuri managerul, n calitate de promotor al stilului de management, trebuie s fie n msur s asigure colectivului un comportament ataat i coerent i un moral optimist, care s insufle ncrederea necesar confruntrii cu aceste dificulti. La polul opus se situeaz un stil managerial neadecvat, care duce la inhibarea iniiativei, la fuga de rspundere i la scderea capacitii generale de aciune.

2.4.2 Creterea eficacitii activitii. Modaliti de amplificare a eficacitii activitii managerilor de succes Abordarea sistemic, "tiinific" a sporirii eficacitii muncii managerilor impune, ca un prim pas, nsi analiza acesteia, a modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticarea sa. Pe aceast baz este posibil s se indice cele mai adecvate modaliti de perfecionare a activitii managerilor.Utilizarea judicioas a timpului de lucru, fundamentul creterii eficacitii managerilor. Rezultatele obinute de orice persoan, n orice domeniu de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului. n cazul managerilor, modul de gestionare i de folosire a timpului determin att rezultatele activitii proprii, ct i ale subordonailor, ale organizaiei n ansamblul su, conferindu-i o importan sensibil mai mare. Investigaiile numeroase efectuate au relevat existena unor frecvene i serioase deficiene n ceea ce privete utilizarea timpului de ctre managerii care lucreaz la niveluri ierarhice superioare, medii i inferioare.

Astfel, se constat adesea c:

-durata zilei de lucru legal este depit, ndeosebi pentru managerii de nivel superior i mediu;

- structura utilizrii zilei de lucru nu este ntotdeauna corespunztoare.

Trei sunt considerate a fi cauzele principale care genereaz o asemenea situaie necorespunztoare:

--nivelul nesatisfacator de organizare a propriei activiti, complexitatea i dificultatea sarcinilor manageriale, multe grevate de serioase restricii temporale;

- presiunile multiple la care sunt supui managerii din partea ealoanelor ierarhice superioare i din partea subordonailor.

n utilizarea eficient a timpului de lucru, la managerii de succes, s-au identificat existena unor prioriti. Astfel un procent nsemnat n ansamblul timpului de lucru, este afectat activitii de concepie, de perspectiv. Aceasta se reflect fr ndoial n calitatea strategiilor i programelor de aciune viznd dezvoltarea organizaiei. Important este de asemenea, timpul din durata medie a zilei de lucru afectat activitii de documentare. Urmarea acestei situaii este dobndirea cunotinelor fa de ceea ce este nou n domeniul managementului, n genul de activitate n care se nscrie unitatea etc., ceea ce se reflect n calitatea deciziilor i aciunilor managerului att cu caracter previzional, ct i cu caracter operaional. Ponderea timpului afectat edinelor i convorbirilor telefonice este redus, i se acord interes n sensul eliminrii fragmentrii i dispersrii excesive a timpului de lucru. Supradivizarea timpului managerilor, ar avea o puternic influen negativ asupra calitii rezultatelor obinute, concomitent cu suprasolicitarea resurselor intelectuale ale cadrelor de conducere.Utilizarea n munca curent de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor stabilite de tiina managementului (metodele analiz diagnostic, tabloul de bord, brainstorming-ul) este o constant. Managerii eficieni i desfoar munca pe baz unui program zilnic sau sptmnal, care asigur o repartizare a timpului de munc i a eforturilor n funcie de prioritile impuse de condiiile existente.Concluzia principal, care se desprinde din prezentarea tabloului succint al situaiei utilizrii timpului de lucru de ctre managerii eficieni, este c accentul trebuie pus pe folosirea lui raional, eliminarea sau reducerea activitilor ce nu in de executarea sarcinilor curente.n acest scop, se va face o prezentare selectiv a unora dintre metodele i modalitile utilizate cu succes, n acest domeniu.Programarea activitii managerilor. Activitatea managerilor, ca orice alt munc de altfel, trebuie s fie programat. Se accentueaz acest aspect ntruct, dei nimeni nu contest necesitatea i doar foarte puini posibilitatea, n practica managerial se constat c exist numeroase rezerve de raionalizare.Cu toate c o soluie ablon nu exist, anumite reguli au fost formulate pe baza analizei muncii unui mare numr de manageri de succes:

- s nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonailor; - s se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite; - s se asigure perioade compacte de calm pentru activitatea individual, necesare realizrii unor sarcini deosebit de importante;

- soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i dificile probleme; --sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit din partea managerilor, s fie grupate spre sfritul zilei de lucru; --selecionarea problemelor care implic cu prioritate cunotine din anumite domenii n vederea transmiterii spre soluionare ctre specialiti sau cu contribuia major a acestora; --programarea zilnic a unei rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute, importante i urgente, n special pentru cadrele de conducere de nivel superior i mediu.

Rezolvarea n plenul organelor manageriale participative a problemelor eseniale pentru organizaie.Managementul este un proces ciclic decizional; ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii interdependente. Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaiile, genereaz n permanen probleme a cror soluionare impun luarea i aplicarea unor decizii.

Din perspectiva unei abordri participative, deciziile de grup sunt foarte importante n managementul serviciilor educaionale; stilurile autoritare de luare a deciziilor pot fi utilizate doar n probleme pur administrative i la niveluri inferioare ale managementului. La nivelurile superioare, acolo unde predomin deciziile strategice, de perspectiv, este necesar adoptarea deciziilor prin consensul membrilor organizaiei.

Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd numai problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate, dificile sau complexe. Procesul raional de luare a deciziilor const ntr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie normal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate ca fiind optim. Aceti pai sunt:

- identificarea problemei problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii;

- generarea de soluii alternative n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea;

- selectarea alternativei optime dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor; alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc;

- implementarea soluiilor alese odat ce a fost aleas o soluie, trebuie luate msuri de implementare a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient;- monitorizarea i evaluarea o etap decizional a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial; managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Subliniez c managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora autoritatea lurii unor decizii, rezolvnd numai problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale.

n societatea modern timpul a cptat o valoare ridicat, iar managerul care tie s-i gestioneze timpul este un manager performant.

Managerii eficieni trebuie s posede o serie de caliti, cunotine i comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a nelege natura uman, sesizarea simmintelor subordonailor, a elementelor care-i motiveaz, aptitudinea de a comunica eficace, recunoaterea inevitabilitii erorilor umane, abordarea participativ a problemelor. Managerul de succes poart pecetea competenei, cldit pe un elevat prestigiu profesional i pe o inut moral impecabil.

CAPITOLUL III

PORTRET AL MANAGERULUI COLAR a). Vrsta:Studiile recente consider c profesia de baz trebuie s fie n consonan cu domeniul de activitate al organizaiei manageriate i se pune accent pe o formare economico-managerial postuniversitarn ceea ce privete vrsta managerial optim, unele studiile nu relev corelaii semnificative ntre vrsta managerilor i capacitatea lor managerial. Ali autori arat c dup 30-35 de ani se constat o corelaie moderat ntre cei doi parametri, corelaie care de fapt este rezultatul experienei manageriale dobndite i nu al vrstei n sine. Unele studii s-au concentrat pe finalul activitii manageriale, dar rezultatele lor sunt de cele mai multe ori contradictorii. Astfel, se evideniaz existena unor manageri cu vrste naintate care sunt eficieni, dar i a unor manageri nc tineri care dau dovad de ineficien. Rspunsul la o astfel de ntrebare este dificil i nu poate fi dat dect n contextul ntregului profil psihologic al persoanei. Astfel, dac managerul, naintnd n vrst, are o degradare cognitiv mai accentuat dect media sau dac propria experien are drept consecin rutinarea, prfuirea activitii manageriale atunci este destul de probabil ca acesta s devin ineficient. n concluzie, vrsta managerului, independent de celelalte caliti, nu poate fi luat n considerare ca element constitutiv al profilului psihosocioprofesional al managerului.

b).Caracteristicile de baz ale managerului

Managerul educaional conduce efectiv un process instructive-educativ pe care l orienteaz, l organizeaz i levalueaz. Competena managerului educaional reprezint un ansamblu de capaciti cognitive, afective, motivaionale i acionale care, n corelaie cu trssturile de personalitate, confer calitile necesare unei conduceri eficace.

n ncercarea realizrii unei sinteze a caracteristicilor i cerinelor atribuite unui bun conductor din nvmnt Ioan Jinga i Elena Istrate, susin c acesta trebuie s fie:

sntos din punct de vedere fizic i psihic; rezistent la efort intelectual prelungit i la stres;

energic i perseverant (capabil s-i asume iniiative i s la duc la bun sfrit);

hotrt (animat de dorina de a aciona i a nu se abate din drumul su); responsabil ( pentru deciziiles aciunile sale);

vizionar;

altruist ( capabil s-i sacrifice ambiiile personale pentru a promova obiectivele organizaiei i le nvmntului);

loial ( instituiei,domeniului i rii);

competent ( din punct de vedere professional i managerial);

model de comportament (n coal, n familie, n societate);

intelligent i cult;

deschis ctre nou;

capabil s comunice cu cei din jurul su i s stabileasc contacte n folosul organizaiei colare,

Intuiia, bunul sim, talentul organizatoric, associate cu pregtirea teoretic i practic la diferite niveluri ale conducerii,i vor conferi managerului din nvmnt acele caliti care i sunt necesare pentru a deveni performant. c).Abilitile managerului:Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru unitatea colar prin adaptarea superioar la mediu: viziunea asupra unitii colare, orientarea spre cerinele elevilor, luarea deciziilor, gestiunea resurselor.

Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia: comunicare, lucru n echip i conducerea acesteia, negociere, organizare, relaionare.

Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace: autocunoatere, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol, autocritic, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoiilor (inteligena emoional).Managerul i ndeplinete rolul bazat pe calitile sale:

Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori. Calitatea de comunicare. Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale propuse. Pentru cresterea eficacitii se impune combinarea calitii analitice cu cea conceptual n planificarea activitilor pe termen lung .

d). Rolul managerului:Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele:

Rolurile interpersonale: se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali.

Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele organizaiei.

Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.

Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei.Rolurile informaionale: Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.

Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.Rolurile decizionale: Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte