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Eventos Kaizen

Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial

Magister en Sistemas de Producción y Productividad

[email protected]

Incremente la Productividad de su empresa

aplicando:

2012Programa de Formación

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 2

El término Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.

Entonces, puede decirse que “Kaizen” significa “cambio para mejorar”, Y se lo interpreta como “mejoramiento continuo”

KAIZEN

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 3

Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en su libro “el KAIZEN – The key to Japan's CompetitiveSuccess” (1986), el Kaizen entró en la arena del management como el posible "elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas.

De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las empresas japonesas en los últimas tres décadas.

KAIZEN


No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por el autor que condujo a la luz el término, todavía sigue existiendo cierta ambigüedad en la forma en que este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial:

La primera óptica del Kaizen lo aprecia como un elemento organizacional en que la participación de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos de trabajo.

En términos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".

KAIZEN


La Asociación de Relaciones Humanas del Japón señala que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y luchas de cada día, y del modo en el que los empleados se enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la época de la postguerra, cuando el país quedó destruido y pauperizado.

De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como una fuerza ética (interna que se encuentra en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver problemas en el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria.

KAIZEN


Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un grupo de técnicas y herramientas para mejorar la calidad y productividad de los procesos empresariales a través de la estandarización y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminación de los desperdicios (Muda por su término en japonés);

Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza más, de estrategias de gestión como la Administración de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Producción Toyota (TPS).

KAIZEN


Desde otra óptica, se ve al Kaizen como una «filosofía de vida» en la que se pueden abarcar los ámbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo.

Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo, como un «espíritu individual» de Cooperación y Mejora que rápidamente se despliega generando un impacto positivo en la sociedad.

“!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

KAIZEN

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KAIZEN

Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en el método o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovaciónincremental.

La Práctica del Kaizen

“Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos”

La Práctica de Kaizen

1. Reconocer que existe un problema; 2. Crear una organización basada en

equipos; 3. Mejorar sus procesos humanos y

productivos; y 4. Comprometerse con la filosofía

Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

Sistema de sugerencias.

Un Sistema de sugerencias facilita la aportación de ideas del personal en general, para mejorar continuamente en cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.

Guía para el sistema de sugerencias:

El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventosKaizen futuros, por lo que se debe integrar completamenteel sistema de sugerencias al sistema gerencial.

Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.

Mantenga formatos simples para que los empleados laspuedan llenar.

Un programa de mejora sólo será exitoso cuando todoslos empleados aporten sugerencias y estas sugerenciassean tomadas con seriedad por la dirección.

“El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía…”

Masaaki Imai

KAIZEN


Mejoramiento continuo

SISTEMAHOY

Mejora Continua

SISTEMAMAÑANA

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)

P

V

H

A


Mejoramiento continuo o cambio radical?

Mejora Continua

Cía X

Cía Y

t

P

Reingeniería

Entendiendo Kaizen

Kaizen es:

Mejora continua

Trabajar de manera mas inteligente

Creatividad antes del capital

Trabajo seguro

Enfocado a toda la empresa

Hecho a través de equipos

Aprovechamiento del capital intelectual

Kaizen no es:

Solo un programa

Trabajo Duro

Algo que presupuestar

Productividad antes de la seguridad

Enfocado solo a la manufactura

Un trabajo individual

Eliminando trabajo y oportunidades

Entendiendo Kaizen

Elementos dominantes del Kaizen:

Calidad

Esfuerzo

Compromiso de todos

Buena voluntad de cambiar

Comunicación

Entendiendo Kaizen

Elementos base del Kaizen:

Trabajo en equipo

Disciplina personal

Moral mejorada

Círculos de Calidad

Sugerencias para la mejora

Entendiendo Kaizen

Factores clave del Kaizen:

Eliminación de desperdicios

Disciplina: Aplicación de las 5 S´s

Estandarización

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas.

Los diez mandamientos de Kaizen

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5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).

8. Se orienta hacia los procesos.


9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.


1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente

Principios básicos para Kaizen

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría

7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad

8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?

9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno

10. Las ideas de Kaizen son infinitas

Principios básicos para Kaizen

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco24

ENFOQUE KAIZEN

Seleccionar proyectos importantes que

permitan avizorar resultados exitosos.

Dirección involucrada en las acciones y decisiones necesarias para implementar cambios

Decisiones tomadas en base a hechos y datos, no por simples asunciones.

Mostrar resultados rápidos para resaltar éxitos y ganar reconocimiento y confianza.

Las soluciones deben ser sencillas, de baja inversión y fáciles de implementar.

Mantenga siempre la retroalimentación con el equipo y alabe sus logros y contribuciones.

Selección del Proyecto

Compromiso de la Dirección

Decisiones basadas en datos

“Quick wins”

Soluciones simples

Celebrar el éxito


GEMBA KAIZEN

Kaizen se realiza en un área de Gemba(japonés para lugar verdadero), piso, taller o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas (a menos que se trate de mejorar el trabajo de oficina). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la eliminación de desperdicios, la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y métodos de trabajo.

Eventos kaizen

El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza técnicas de solución de problemas, diferentes herramientas y pocos recursos para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

Se definen los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo y, según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema, técnicas y herramientas a utilizar.


EVENTO KAIZEN

Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado, orientado hacia el trabajo en equipo, con el objetivo de mejorar rápidamente el rendimiento de un proceso. El trabajo del equipo se programa para un tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 días. El evento comprende la definición de “entregables” y la programación de actividades antes y después del evento, a fin de garantizar el éxito del mismo.


EVENTO KAIZEN

En el evento Kaizen: Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de procesos y operadores en un mismo sitio. Se elabora el mapa o flujo del proceso existente que se desea mejorar. Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para determinar problemas. Se planteas mejoras rápidas para el proceso existente. Se solicitan aportes de todos las partes involucradas en el proceso. Se implementan las soluciones planteadas.


EVENTO KAIZEN

El propósito real de un evento Kaizen es llevara efecto pequeños eventos donde se reúnen jefesy operadores que participan de un proceso pararealizar mejoras a ese proceso que está dentro delalcance y conocimiento de los participantes.

Cuándo se utilizan los eventos kaizen?

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Existe un problema de calidad

Distribución de áreas

Reducir tiempo de preparación de maquinas

Tiempo de entrega a los clientes

Gastos de operación

Orden y limpieza Variabilidad de la calidad

Hacer eficiente el uso de equipos

¿Qué se puede lograr?

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Mejoras rápidas en el desempeño de procesos

Tiempos cortos de cambio de productos

Distribución de planta

Desempeño de maquinaria

Orden y limpieza

Comunicación entre los operadores

Condiciones mas seguras de trabajo

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco32

Roles y Responsabilidades KAIZEN

La clave es el esfuerzo colaborativo.

Miembros del equipo

Evento Kaizen

Líder Kaizen

Dirección

Expertos en temas

Análisis de un caso

PROCESO DE COMPRAS

Solicitud de compra

Aprobación Jefe del Área

Aprobación Ger. Financ.

CotizaciónOrden de Compra

Aprobación Tesorero

Aprobación Ger. General

Despacho de Proveedor

Entrega a solicitante

Pago a proveedor

Visto bueno Jefe Bodegas

Recepción en Bodega

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Mejoramiento de Procesos

P H

VA

PLANEAR.PLANIFICAR LAS

ACTIVIDADES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS

HACER DE

ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA

CONTROLADA.MEDICIONES.

VERIFICAR, QUE

SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADOASEGURAR QUE SE

LOGRAN LOS OBJETIVOS

ACTUARESTANDARIZAR

MEJORAS, DOCUMENTAR, ESTABLECER

SEGUIMIENTO

Kaizen en acción

Planificar: Establecer áreas de mejora, objetivos, etc.1 – 3 semanas

Hacer: Evento kaizen.2 – 5 días

Verificar: evaluar resultados1 – 2 semanas

Actuar: estandarizar1 – 2 semanas

Etapa Planear

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Planeación del evento

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Fase de Planeación – Definición y Medición

• Definición▫ Proyecto

¿Cuál es el problema? (Propósito)

¿Por qué hoy? (Importancia)

Límites del evento (Alcance)

¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)

¿Cuáles son las metas? (Decisiones)

Participantes (Recursos)

• Medición▫ Línea base de cambio para la métrica

▫ Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar

▫ Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación PEO’S/ Estándares de trabajo

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Fundamentos del plan EK

Participación de la gente correcta.

Aprobación de la gerencia para participar en el evento de 2 – 5 días.

Objetivos claros.

Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar el evento.

Datos e información acerca de rendimiento actual del proceso y reclamos o retroalimentación del cliente.

Buen proceso de facilitación de los temas, tiempos e información disponible.

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Preparación de la agenda

La agenda, que incluye la fecha de la reunión, lugar, duración, participantes, resultados deseados, materiales a revisar; debería ser conocida al menos con 3 días de anticipación al evento.

Si hay algún tema especial o difícil, debe haber una reunión previa con los expertos para aclarar lo que se va a comunicar al equipo.

Confirmar la participación de todos los miembros y de la gerencia.

Entregables clave por etapas

Carta del proyecto

Compromiso de la Gerencia

Compromiso del equipo kaizen

Lanzamiento del evento kaizen

Calendario del evento

Levantamiento de datos

Presentación de datos

Agenda del evento

Aprobación de la Gerencia

PLANEAR

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Carta (charter) del evento kaizen

La carta del evento es un documento que define la iniciativa del evento. Establece el propósito, objetivos y metas para el equipo.

Define lo que se espera del equipo.

Clarifica los resultados esperados del evento.

Mantiene enfocado al equipo.

Alinea el equipo con los objetivos organizacionales.

Transfiere la responsabilidad del evento de la gerencia al equipo kaizen

Definición

Propósito

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Elementos del charter del evento

Definir el Área a intervenir.

Identificar al líder kaizen.

Establecer el tiempo para el evento.

Períodos de revisión del proyecto.

1.- Visión General. Información general.

2.- Descripción del evento.

Descripción del caso.

Cómo incide en planes estratégicos?.

Por qué es importante hacerlo ahora?.

Qué clientes externos o internos se beneficiarán del evento y en qué forma?

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Qué problema se está atacando?.

Dónde y cuándo ocurre el problema?.

Cuáles son los defectos? (requisitos o expectativas que no se cumplen).

Definición del problema.2.- Descripción del evento.

(Cont.)

Metas del evento.

Cuáles son las metas de alto nivel?.

Cuáles son las metas específicas?.

Incluir objetivos alcanzables.

Cómo sabremos que el proyecto fue exitoso?.

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Cuáles son los potenciales beneficios económicos del evento?.

Separar los beneficios tangibles (reducir costos, mayor utilidad) de los intangibles (evitar costos, mantener clientes)

Beneficios estimados.2.- Descripción del evento.

(Cont.)

Alcance del evento.

Cuál es el área de focalización?.

Qué procesos o departamentos están incluidos?.

Cuáles están excluidos?.

Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.

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Determinar el personal involucrado.

La función en la empresa y en el evento.

Definir tiempo de dedicación al evento.

Identificar otros recursos que pudieran necesitarse.

Recursos del evento.3.- Recursos del evento.

Cronograma del evento.

Definir fechas tentativas de inicio y terminación de cada una de las fases del proyecto.

Cuáles están excluidos?.

Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.

4.- Cronograma del evento.

Ejemplo de charter

Impacto en el negocio

Definición del problema

Metas del evento

Beneficios estimados

Área focal

Incluye

Excluye

Inicia

Termina

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO KAIZEN

Alcance del evento


Ejemplo de charter

MiembrosFunción en la

empresaRol en el evento Dedicación

RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN


Ejemplo de charter

FASE FECHA INICIO FECHA TERMINACIÓN

CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN

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Kick Off

Una vez definida la carta del evento incluyendo los recursos que formarán el equipo kaizen, debe producirse una reunión preliminar con la participación de :

La Gerencia,

Miembros del equipo,

Expertos en temas requeridos

Para establecer roles y responsabilidades y se asuma el compromiso firme de llevar adelante el evento en particular y la acción de mejora continua en general.

Si se logran compromisos se puede iniciar la programación definitiva del evento.

Reunión pre-

apertura

Compromiso de todos

Calendario del evento

Día 1Entrenamiento y Estado actual de la empresa

Kick Off, Introducción, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recolección de datos

Día 2Estado a Futuro de la empresa e identificación de huecos

Revisión de estado actual, desarrollo del plan, análisis de fallas, Implementación

Día 3Levantamiento

Implementación

Día 4Agrupar información

Completar implementación, evaluar cambios hechos durante el evento, refinar cambios, desarrollar plan de control, crear lista de acción, Preparar el reporte final

Día 5Presentar acciones y planes

Pulir Reporte Final, presentar los resultados a los lideres y CELEBRAR!!!!

51

52


Paso 1

Plan de recolección

Paso 2

Recolección

Paso 3

Descripción y Presentación

Datos Información

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Guía de levantamiento de datos

Para el desarrollo del plan de recolección de datos debemos determinar lo siguiente:

Qué se trata de evaluar o medir: rendimiento de la línea de base o la voz del cliente?.

Qué se va a medir y evaluar?

Se necesita obtener nuevos datos o se puede trabajar con datos históricos?

Cómo se levantarán los datos?

Con qué frecuencia?

El tamaño de la muestra, de ser necesario.

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Elementos del plan de datos

Medida

• Nombre de lo que se está midiendo

Tipo

• Rendimiento

• VOC

Definiciones operacionales

• Qué medir

• Cómo medir

• Cómo guardar

Muestra

• Tamaño

• Dónde

• Frecuencia

Presentación

• Herramientas a utilizar.

• Forma de presentar.

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Recolectando los datos

Comunicar el propósito, qué y por qué, a los encargados de recolectar datos y a los actores del proceso.

Entrenar: A todos los que van a realizar la recolección de datos, procesarlos y analizarlos.

Validar: Que los datos sean reales, exactos y confiables.

Supervisar: El proceso de recolección y realizar pruebas pilotos con los datos recolectados.

Ejemplos de datos recolectados

Medida Tipo Definición operacional

Muestra Presentación

Productos defectuosos

Rendimiento operativo

Productos que no cumplen especificaciones

Producción mensual

Run chartParetoDiagrama p


Con respecto a los procesos, es importante analizar su variación e indicadores de rendimiento.

Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los factores críticos de éxito, las variables críticas para la calidad.

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Aprobación del plan por la Gerencia

Conseguir la aprobación de la Gerencia es de vital importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.

El plan debe ser aprobado formalmente para contar con la participación de los recursos con la dedicación que se ha establecido.

Etapa Hacer

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Iniciar la semana

Introducción:

Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos

Metas:

Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo

Agenda:

Asegurarse que todos estén preparados para el trabajo duro y que entiendan las reglas básicas de asistencia

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Entrenamiento y alcance del equipo

El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean

Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento

Revisar el alcance del proyecto

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Reglas de Kaizen

Mantener una mente abierta al cambio Tener una actitud positiva Opinar Crear un ambiente de cordialidad Practicar el respeto mutuo cada día Tratar a los demás como quiera ser tratado Una persona, un voto – no posición/rango Ninguna pregunta es tonta No es magia bajo la manga, es trabajar de

manera mas inteligente Entender los procesos difíciles

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SIPOC

Diagrama actual del proceso

Análisis “Lean” del proceso

Análisis de causa raíz

Generación de soluciones

Identificación de “quick wins”

Selección de soluciones

Diagrama propuesto del proceso

Plan de implementación

Plan de Comunicación


HACER

Estado actual

Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el área de estudio usando las herramientas de mapeo SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa –

Efecto), etc…

El objetivo es crear una línea de base visual de la cual empezar a crear el estado futuro.

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** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar

* Transporte * Blanco - Almacenamiento

* Blanco especial - Transporte

* Morena

* Cruda

* Valdez light

DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR

MOLIENDA

PRODUCCION

DE

AZUCAR

CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACIONCENTRIFUGADO

Y SECADOENVASADO

Diagrama SIPOC

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Diagramas de Flujo

Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.

O/TRABAJO

INTERNA

COTIZACION Y

SELECCION DE

TALLER

TRABAJO

EXTERNO?

PROCESO

CONTRATOS

CONTRATO

VIGENTE?

Yes

No Yes

No

EMITE

O/T EXTERNA

APRUEBA

O/T EXTERNA

APRUEBA

O/T EXTERNA

RECIBE

O/T EXTERNA

REALIZA

TRABAJO

EMITE

FACTURA

SUPERVISORTALLER

EXTERNODIRECTOR

RECIBE Y FIRMA

CONFORMIDAD

AUTORIZA

PAGO

INGRESA

FACTURA PARA

PAGO

TERMINA

PROCESO

TERMINA

PROCESO

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE

O/T

1

Estado Actual

Recolección de Datos

Algunos datos serán recopilados con anterioridad

Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto

Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un plan para recopilarlos (Al menos un día)

El equipo podrá ir y colectar la información de algunos ejemplos y regresar si alguna información nueva es necesaria

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Run Charts

Kaizen en acción

Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:MUDA: Desperdicio

MURA: Variaciones

MURI: Tensiones

Kaizen en acción

Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:Donde buscarlas?


5 W and 2 H

I keep six honest serving-menThey taught me all I knew;Their names are What and Why and WhenAnd How and Where and Who.

From Kipling´s “The Elephant´s Child”

(and How much)

Kaizen en acción

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Mudas: Desperdicios


Lean identifica siete tipos de desperdicios:

Sobreproducción

Esperas para el siguiente paso

Transporte innecesarios

Sobreprocesamiento

Inventario Excesivo

Movimientos innecesarios

Productos defectuosos

Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado

Mudas: desperdicios


Los 5 Por Qués

Los 5 Por Qués es una técnica sistemática utilizada para buscar las posibles causas principales de un problema. La técnica requiere que el equipo de mejora pregunte “Por qué” al menos 5 veces, o trabaje en 5 niveles de detalle. 5 es solamente un número referencial, ya que se estima que a este nivel, probablemente la causa raíz habrá sido identificada.

The 5 Whys Worksheet

Abnormal condition

Why did this occur (1)?





Confirmation

No

Yes

Required? Method

No

Yes

No

Yes

No

Yes

No

Yes

Root Cause

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Diagramas Causa - Efecto

Un diagrama causa - efecto es la clave para recopilar información sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.

Kaizen en acciónLas 4 “M´s” en las actividades del Kaizen:

80

Diagramas Causa - Efecto

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Diagramas de Pareto

Los diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores pérdidas.

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Histogramas

Un histograma puede decir más que mil datos


Diagramas de Control

0

20

40

60

80

1 5 9 13 17 21

Tiempo

Valo

r d

e m

ues

tra

Valor

de muestraUCL

Media

LCL

Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.

Estado a Futuro

Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual

Desarrollar el estado futuro

Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto

Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual

Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original

84

85

Lluvia de Ideas

Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo un diagnóstico con sentido.

Metodología:

Establecer el propósito de la sesión. Generar la mayor cantidad posible de ideas.Cada miembro menciona una sola idea a la vez.Todas las ideas se listan, NO se discuten. Toda idea es aclarada para que se entienda igual.La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas.


Lluvia de ideas

Eliminar Sólidos

insolubles en el azúcar

Equipos e

instalaciones

Señalizar e

independizar

cañerías de agua

para tachos

Cambiar equipos

de clarificación

Incrementar filtros

de lodo

Cambiar filtros de

jugo clarificado

Mediciones

Personal

Administración

Control del nivel

del lodo

Medir S.I. en

Jugo diluido

Eliminar sólidos insolubles en el azúcar

Lluvia de ideas

Mejor control de

operación

Controlar variables

clave

Revisar Rutas de

inspección y

mantenimiento

Registrar bien los

datos

Realizar todas las

mediciones

Revisar

instalaciones

Floculante Control de calidad

del floculante

Control de cantidad

del floculante

Control de filtros de

aire

Las 5 S´s

El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”.

SEIRI – SEPARAR,

SEITON – ORDENAR,

SEISO – LIMPIAR,

SEIKETSU – ESTANDARIZAR,

SHITSUKE – AUTODISCIPLINA

Las 5 S´s

Quick wins

Al utilizar las técnicas de análisis, generalmente quedan al descubierto algunas oportunidades de mejora cuya implementación resulta más fácil y obvia.

Los criterios que definen una oportunidad de mejora como una de “quick win” son:

Fáciles de implementar.

Fáciles de revertir en caso de que no funcionen.

De implementación rápida, no toma mucho tiempo hacerlo.

Se encuentra dentro del campo de control del equipo.

Su implementación no requiere una inversión significativa o el uso de muchos recursos.


Selección de oportunidades

Benefits / effort matrix

Proceso rediseñado

Plan de Implementación

Para elaborar el cronograma de implementación, deben tomarse en consideración los siguientes puntos: Actividades de capacitación y entrenamiento Actividades de comunicación Actividades de aprovisionamiento de materiales y

equipos Actividades de evaluación Actividades relativas a la administración del

cambio

94

Plan de Implementación

La solución Kaizen puede ser muy grande para los pocos días que tiene para implementar:

Hacer una prueba antes de implementar

Instalar un área prototipo

Correr el proceso en un equipo existente por un día para probar las mejoras y después ejecutar la solución de largo plazo

95

Implementación

Completar la implementación

Evaluar cambios hechos durante el evento

Medir los cambios

Refinar cambios hechos

Ajustar si es necesario

Desarrollar planes de control

Obtener la aprobación de la Gerencia al informe de esta etapa.

96

Etapa Verificar

97


Indicadores del proceso



Nuevo rendimiento del proceso

Tableros de control


VERIFICAR

Ing. Leonardo Silva Franco

Se define un indicador

como la relación entre las

variables cuantitativas o

cualitativas que permite

observar la situación y las

tendencias de cambio

generadas en el objeto o

fenómeno observado,

respecto de objetivos y

metas previstos.

INDICADORES DE PROCESOS


Los indicadores pueden ser

valores, unidades, índices, etc.

Son factores para establecer

el logro y cumplimiento de la

misión, objetivos y metas de

un determinado proceso.

Proporcionan información de

apoyo para la toma de

decisiones, no son solo datos,

agregan valor.

INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores son

un medio, no un fin


FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


MEDICIÓN DE PROCESOS

EFICACIA

EFICIENCIA

ADAPTABILIDAD

SATISFACCION

DEL CLIENTE

Desperdicio

Uso de los recursos

Costos

CAMBIO Y FLEXIBILIDAD

Tiempo

Tablero de Comando

La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores

principales en forma sistemática.

Tablero de comando de cada Proceso

EN

ER

O

FE

BR

ER

O

MA

RZ

O

Objetivos de Calidad Cumplimiento de Objetivos (en %) 100 90 Trimestral N/A N/A 98

Revisión de la DirecciónNivel del sistema de gestión de

calidad5 3 Anual N/A N/A 4.2

Relaciones con los ClientesParticipaciones vs. Convocatorias

(en %)100 50 Semestral N/A N/A 100

Compras Evaluaciones Positivas (en %) 100 70 Trimestral N/A N/A 80

Servicio al cliente

Tiempo promedio de respuesta a

comunicaciones recibidas (en

días hábiles)

5 0 Mensual 6.5 3.8 4

Medición de la satisfacción del

cliente

Cumplimiento de Plazos

Contractuales (en %)100 100

Por cada

contrato100

Servicio no conforme Multas recibidas 0 0Por cada

contrato0 0 0

Recursos Humanos Eficacia de plan de capacitación 5 3 Cada plan N/A N/A N/A

InfraestructuraCumplimiento de Plan de

Mantenimiento de Equipos100 95 Mensual 100 100 100

Seguimiento y medición de

procesos

Procesos dentro del Rango (en

%)100 80 Mensual 80 67 92

PROCESO INDICADOR MÁX MÍN

FR

EC

UE

NC

IA 2010

Matriz de Indicadores


CONTROL DE PROCESOS

¿QUE ES CONTROL?

INSPECCIONAR

CHEQUEAR

SUPERVISAR

GOBERNAR

FORZAR

MEJORAR

MANTENER

Ciclo de Control de Procesos

CONTROL DE PROCESOS

OBJETIVO:

•Implementar un sistema que permita alcanzar los

objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:

•Comparar indicadores con estándares o metas

•Establecer un sistema de retroalimentación

•Auditar el proceso periódicamente

•Evaluar impacto de cambios

Kaizen: Mejora Continua

Zona Original de Cambio

Zona con mejora continua

TIEMPO

107

Etapa Actuar

108


Procedimientos

Plan de monitoreo

Plan de contingencia

Oportunidades de replicación

Plan de transferencia de solución


ACTU

AR

Documentar cambios

Es importante contar con Procedimientos Operativos Estandarizados, mediante los cuales se definen los métodos de trabajo, con el detalle necesario.

Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el trabajador para desarrollar la labor de manera sistemática.

Se debe tener documentado el flujo de los procesos, así como también otros diagramas que representen y aclaren la forma en que se desarrollan los procesos.

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Documentar cambios

La documentación tiene mucha importancia porque proporciona información formal, aprobada para consulta y seguimiento del personal tanto actual como de los que se incorporan a la empresa.

Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de mantener e incrementar el conocimiento y aprendizaje organizacional, asegurando que el conocimiento y la experiencia puedan ser compartidos.

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Monitoreo y Seguimiento

Los líderes de equipo:

Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que todas las acciones estén completadas.

Planes de 30, 60 y 90 días

Seguir los datos por varios meses

Revisar los puntos de control

Monitorear los indicadores

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Plan de Contingencia

Para todas las variables que son monitoreadas, debe establecerse un plan de contingencia que, cuando una variable está fuera de control o de especificaciones, proporcione una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer?, con la oportunidad debida, definiendo las responsabilidades para las acciones.

Se debe ser específico en la determinación de las acciones y aclarar debidamente el significado de las mismas, para evitar malas interpretaciones que lleven a cometer errores.

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Plan de Contingencia

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Variable Medición Acción Tiempo Responsable

Preparar el Reporte Final

Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos.

Condiciones cuantificables del estado actual

Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc..

Recolección de Datos

Observaciones, Análisis y Hallazgos

Implementación

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Preparar el Reporte Final

Mejoras consistentes

Resultados Medibles

Resumen de beneficios financieros

Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP

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Replicación y Transferencia

Una vez concluido con éxito el evento kaizen, el líder del equipo debería buscar si en la empresa existen procesos con problemas similares, que puedan aprovechar la experiencia y toda la información obtenida.

Para que la empresa puedan beneficiarse de estos eventos en otras oportunidades o en otras áreas, es importante establecer una documentación básica que pueda ser revisada por los interesados.

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El resumen de la documentación del evento kaizenpara efectos de replicar el mismo, debería incluir:

Lecciones aprendidas del evento realizado

La carta del evento

Las variables e indicadores clave y la forma en que se vincularían en una posible réplica.

Toda la documentación final del evento, para que sea compartida entre las mejores prácticas.

Un plan de acción para la transición de los resultados a los dueños de los procesos interesados.

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Cuando el nuevo proceso está bajo control, debe darse la transición o devolver la responsabilidad al dueño del mismo, incluyendo la documentación siguiente:

Resultados del evento

Carpeta del proyecto

Planes de monitoreo del proceso

Material de entrenamiento

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Ultimo Día

Terminar el Reporte Final,

Presentación del reporte (30 minutos), todos los miembros del equipo deberán hablar,

No se olvide de obtener la aprobación de la Gerencia

Y .. . .

CELEBRAR!!!!!!

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0 mejor productividad 4 - kaizen.pdf

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