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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GERENCIA CORREGIMENTAL EN EL CORREGIMIENTO DE SAN SEBASTIÁN DE PALMITAS, DURANTE EL PERIODO

DE 2009-2012.

Nombre del participante DPP: Yuliana Garcés Arboleda

Supervisor: Fanni Muñoz

Fecha: 21 diciembre de 2012

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International Executive Master in Development POLICIES AND PRACTICES (DPP)

AÑO ACADÉMICO 2012-2013

CONTENIDO

Pág

RESUMEN EJECUTIVO 3

INTRODUCCIÓN 6

JUSTIFICACIÓN 7

1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROBLEMA 8

1.1. Antecedentes 8

1.2. Gerencia Corregimental 11

1.3. Situación local (Corregimiento San Sebastián de Palmitas) 12

1.4. Aspecto problemático 14

2. PLANTEAMIENTO DE LA EVALUACIÓN 15

2.1. Objetivos 15

2.2. Delimitación de la Evaluación 15

3. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS Y NOCIONES A SER UTILIZADOS 16

4. METODOLOGIA DE LA EVALUACIÓN 17

4.1. Las fuentes 17

4.2. Sistematización de la información 18

4.3. Matriz de la evaluación 19

5. Hallazgos 22

CONCLUSIONES 30

RECOMENDACIONES 31

BIBLIOGRAFÍA 32

ANEXOS 34

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo se inscribe dentro del marco del Máster Ejecutivo en Políticas y Prácticas del Desarrollo (DPP) 2012-2013. Es una idea que surge a partir de la necesidad de conocer cómo se está ejecutando la Política Pública de Desarrollo Rural en Medellín a través del desempeño que realiza la dependencia municipal “Gerencia de Corregimientos” en un territorio rural específico: el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas. Para alcanzar dicho conocimiento, esta evaluación parte de la siguiente pregunta específica: ¿La Gerencia Corregimental ha promovido y articulado instrumentos y espacios institucionales que faciliten la gestión de dicha política en San Sebastián de Palmitas durante el periodo de 2009-2012?, a partir de ello, se dispone de un método investigativo que va permitir evaluar esta situación, tanto desde la gestión de la política, como del grado de apropiación de los y las pobladores del Corregimiento frente a esta instancia.

Un poco de contexto: Medellín es la ciudad capital del Departamento de Antioquia, el cual está ubicado al Noroccidente de Colombia. Compuesta por un 28,2% de suelo urbano y el 71,8 % de suelo rural1, esta ciudad presenta una mayor concentración poblacional en la urbe y en los territorios rurales un porcentaje menor de población. En materia político administrativa, la ciudad se divide en 16 comunas (zona urbana) y 5 corregimientos (zona rural) uno de ellos es San Sebastián de Palmitas, el cual está ubicado al occidente de la Ciudad, éste es uno de los territorios rurales más extensos de Medellín, y lugar donde se desarrolló parte de este trabajo.

Durante diez años atrás aproximadamente, diversas asociaciones y colectivos de personas campesinas de la ciudad, se unieron en repetidas ocasiones y en diferentes escenarios políticos para movilizarse por la exigencia de los derechos económicos, sociales y culturales de los/las habitantes rurales. Todo esto, debido a los múltiples conflictos que aquejan a diario esta población: el desplazamiento por deslizamientos, la expansión urbana, privatización del suelo rural, pocas garantías para la siembras de productos, inseguridad alimentaria, entre otros. Esta serie de movilizaciones, hizo que en el año 2008 el Gobierno Municipal y el Consejo de la ciudad formularan la Política Pública de Desarrollo Rural para Medellín, por medio de la cual se reglamentó la instancia de “Gerencia Corregimental”, como una dependencia gubernamental que se encargaría de interpretar y atender oportuna, adecuada y articuladamente las necesidades de los corregimientos.

Una vez dado el proceso legal de la reglamentación de la Política Pública y creada la Gerencia Corregimental, en los años posteriores, se creó una gran expectativa por parte de los y las habitantes rurales de la ciudad, especialmente las personas de San Sebastián de Palmitas, sobre los beneficios que dicha instancia traería a los corregimientos. A cuatro años después de este hecho, no se conoce si la Gerencia a través de las acciones que desempeña está contribuyendo a gestionar la Política de

1 Municipio de Medellín, Medellín y su población. Documento técnico de soporte POT (Acuerdo 46/2006). Departamento Administrativo de Planeación. Pág. 84.

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Desarrollo Rural y si está generando algún desarrollo positivo a la zona rural de la ciudad

Sobre la evaluación y la metodología: Por lo anteriormente expuesto, este trabajo se plantea como objetivo general: Evaluar si la Gerencia Corregimental ha promovido y articulado instrumentos y espacios que faciliten la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, durante el periodo de 2009-2012. Apoyado de los siguientes objetivos específicos: Determinar el estado de cumplimiento de las funciones asignadas a la Gerencia

Corregimental a través de la Política Pública de Desarrollo Rural en Medellín. Generar hallazgos y conclusiones que permita el análisis de la gestión de la Política

Pública de Desarrollo Rural a través de la estructura organizacional que tiene actualmente la Gerencia Corregimental.

Señalar algunos retos y recomendaciones para la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas.

Para alcanzar dichos objetivos, se hizo una conjunción metodológica de dos fuentes; una es la propuesta adoptada por la ACDI (Agencia de Canadá para la Asistencia al Desarrollo) en el documento: “Guía de Evaluación de la ACDI”. Y la otra; es la propuesta que se evidencia en el documento: “Evaluación de proyectos de desarrollo local, enfoques, métodos y procedimientos” escrito por Jorge Rodríguez Sosa y Molvina Zeballos, del Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo, DESCO. Con base en estas dos fuentes, se elaboró una matriz que permitió diseñar preguntas específicas, indicadores e identificar posibles fuentes para hallar la información requerida, tales como: revisión documental, grupo de discusión dirigida implementada con algunos(as) líderes del San Sebastián de Palmitas, y una entrevista semiestructurada que se aplicó al asesor de la Gerencia Corregimental. Ahora, una vez se habían aplicado las herramientas de recolección, se pasó a sistematizar la información, para ello se realizaron diversas matrices que permitieron “cruzar” datos, para la facilitar la lectura e interpretación. De este proceso que se hizo se pueden señalar los siguientes resultados:

Algunos resultados y conclusiones: La Estructura organizativa no posibilitó establecer una planificación basada en

procesos, sino en actividades puntuales, desde esta perspectiva se afirma que dicha Instancia carece de un modelo de desarrollo rural que estructure su accionar estratégico.

La Gerencia Corregimental no presenta proyectos específicos para atender las demandas sociales de la población de San Sebastián de Palmitas; las acciones que ha promovido allí, involucra poco a los y las líderes del territorio, lo que ha imposibilitado la generación de alianzas o articulaciones entre el Estado y la Sociedad para permita superar las problemáticas locales.

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Durante el año 2009-2011 la Gerencia se encontró en una etapa de consolidación, los esfuerzos administrativos para gestionar la Política de Desarrollo Rural fueron pocos.

La capacidad de gestión de la política en manos de la Gerencia se ve limitada puesto que la Estructura Organizativa no está adecuada para atender las funciones que le fueron asignadas, es preciso pensar en una estructura que permita la planificación de acciones a corto, mediano y largo plazo.

Las y las líderes del Corregimiento de Palmitas manifiestan un desconocimiento sobre las acciones que ha ejecutado la Gerencia en los últimos cuatro años, esta situación se asocia al poco contacto que ha generado esta Instancia con los pobladores de este territorio.

Algunos retos: Es indispensable que la Gerencia ejecute el Plan de Desarrollo Rural Sostenible, el

cual formuló en el año 2011, en él se encuentran especificados programas y proyectos que permitirían poner en funcionamiento la Política de Desarrollo Rural en Medellín.

La Gerencia del periodo electoral de 2012-2015 tiene el reto de propiciar espacios organizativos con la población de San Sebastián de Palmitas, debido a que algunos líderes comunitarios manifiestan no conocer las actividades que desempeñaba la Gerencia en su territorio.

Es preciso que al interior de la Gerencia se establezca un sistema de planificación basado en procesos, que le posibilite determinar retos a corto, mediano y largo plazo, y que permita establecer indicadores de seguimiento a la ejecución de las actividades en relación a los objetivos de la Política de Desarrollo Rural.

Es obligación de esta instancia, la gestión de recursos para la ejecución de sus actividades. La experiencia del pasado gobierno, muestra que para garantizar la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en la Ciudad es indispensable inyectar recursos, de este modo, es importante que la nueva Gerencia promueva la gestión de recursos privados y públicos a nivel departamental, nacional e internacional, con el propósito de hacer un efectivo cumplimiento de sus funciones, de lo contrario, será inminente el riesgo de fracaso que presentará la Política de Desarrollo Rural en los próximos años.

Pensar estratégicamente la Gerencia Corregimental, supone pensar en un modelo de desarrollo rural para la ciudad, ejecutar a través de los planes, programas y proyectos, la política pública; este aspecto es indispensable para la generación de espacios más gobernables y transparentes en la ciudad.

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se inscribe dentro del marco del Máster Ejecutivo en Políticas y Prácticas del Desarrollo (DPP) 2012-2013. Es una idea que surge a partir de la necesidad de conocer cómo se está ejecutando la Política Pública de Desarrollo Rural en Medellín a través del desempeño que realiza la dependencia municipal “Gerencia de Corregimientos” en un territorio rural específico: el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas. Para ello, se vale de la modalidad de Investigación Aplicada en la estructura de una Evaluación, la cual contempla un método específico que permite valorar algunos aspectos del desempeño de esta Instancia desde su creación en el año 2009.

Para alcanzar dicho conocimiento, esta evaluación parte de la siguiente pregunta específica: ¿La Gerencia Corregimental ha promovido y articulado instrumentos y espacios institucionales que faciliten la gestión de dicha política en San Sebastián de Palmitas durante el periodo de 2009-2012?, a partir de ello, se estableció un objetivo general y unos específicos que permitieron delimitar los alcances de dicha evaluación, los cuales se limitan a indagar por dos dimensiones específicas: la estructura administrativa de la Gerencia y las acciones ejecutadas en los últimos años.

En la parte final de este documento se pueden leer los hallazgos que generó el proceso de investigación, el cual se hizo a través de la lectura de documentos formales de la Alcaldía de Medellín, una entrevista al Asesor de la Gerencia Corregimental y un grupo de discusión que se realizó con algunos(as) líderes del Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, por último se puede observar algunas conclusiones y recomendaciones que surgen de este proceso práctico-académico.

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JUSTIFICACIÓN

Durante cuatro años atrás trabajé con las comunidades rurales de los Corregimientos de Medellín en programas encaminados a fortalecer la apropiación social y ambiental de sus territorios; después de esto, en varias ocasiones he motivado y acompañado a asociaciones y colectivos de personas campesinas en la movilización por la exigencia de sus derechos económicos, sociales y culturales en diferentes escenarios políticos de la Ciudad. Por esta razón he podido conocer de cerca las necesidades y motivos de lucha de esta población, detectando la relevancia que tuvo la formulación de la Política Pública de Desarrollo Rural en el año 2008, para la reivindicación de sus luchas y apuestas políticas.

Ahora bien, durante los años siguientes a la formulación de esta política, se ha generado grandes expectativas en diversos sectores de la sociedad (ONG, organizaciones comunitarias, Juntas Administradoras Locales, etc.) sobre el cómo se aplicará el modelo de gestión, las instancias de planificación, los alcances con respecto a las necesidades de la población rural, entre otros temas. Es por ello, que esta Investigación Aplicada pretende evaluar si la Gerencia Corregimental, como instancia Municipal ha promovido y articulado instrumentos y espacios que faciliten la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, durante el periodo de 2009-2012.

Esta evaluación, se inscribe en la necesidad de contar con información sistemática y precisa que genere hallazgos, conclusiones y recomendaciones que permita el análisis de la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural a través de la estructura organizacional que tiene actualmente la Gerencia Corregimental. Además se espera que la información suministrada por esta Investigación se pueda señalar algunos retos y recomendaciones para la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas.

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1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

Medellín es una Ciudad ubicada al Noroccidente de Colombia y es la capital del Departamento de Antioquia. Se compone de un 28,2% de suelo urbano y el 71,8 % de suelo rural2, en ella habita una población al año 2010 de 2’343.049,3 de la cual el 7% es ocupado por población campesina. La división político administrativa se conforma de 16 comunas (zona urbana) y 5 corregimientos (zona rural).

Mapa de Colombia y Antioquia Mapa de Medellín y Corregimientos

Desde hace más de 10 años, Medellín se ha convertido en una ciudad que a través de diferentes planes de desarrollo y acuerdos entre el sector público y privado4 ha planificado diversas estrategias para “poner en marcha programas de mercadeo territorial, con impacto nacional e internacional, que construyan una imagen de la ciudad y región como un lugar propicio para el desarrollo de los negocios, la inversión, el turismo, la cooperación y los intercambios culturales”5.

2 Municipio de Medellín, Medellín y su población. Documento técnico de soporte POT (Acuerdo 46/2006). Departamento Administrativo de Planeación. Pág. 84.

3 Alcaldía de Medellín, Encuesta de Calidad de Vida 20104 Acuerdos como el Programa Medellín Ciudad Cluster; una iniciativa público privada que, “atendiendo a los

nuevos retos de la globalización y al modelo de desarrollo económico dado a principios de la década de 1990, en Colombia hace más de 10 años ha trabajado en la identificación de las fortalezas y debilidades del sector industrial para emprender las acciones necesarias que lleven a la ciudad a ser competitiva en un mundo cambiante con condiciones cada vez más exigentes”. consultado en: http://www.medellinciudadcluster.com

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http://www.medellinciudadcluster.com/

Esta planeación fundamentada en un modelo de desarrollo de crecimiento económico, ha centrado la transformación de la ciudad en la formulación y puesta en marcha de proyectos de infraestructura, comercio, industria y movilidad vial, que en algunos casos; por ejemplo el de la construcción de viviendas en zonas de expansión ha significado una amenaza para la permanencia de la vida campesina en los Corregimientos. Con respecto a esto, autores como Gilberto Arango Escobar6 han manifestado lo siguiente:

“El mundo rural ha pasado a un segundo plano y son las áreas rurales próximas a las ciudades las que sufren de manera más directa el impacto de los cambios, ellas proveen el suelo sobre el cual crecen las ciudades, son receptoras de buena parte de los despojos que produce la ciudad, se deterioran al ser sometidas a procesos intensivos de extracción de materiales, se las convierten en depósito de materiales excedentes (en ocasiones tóxicos), sus mejores suelos productivos son declarados áreas de expansión urbana o gradualmente son convertidos en zonas de recreo de fin de semana, son usados para actividades económicas conflictivas que expulsa la ciudad como la prostitución, las industrias contaminantes, los rellenos sanitarios, sus fuentes de agua son las que reciben el mayor impacto de la urbanización, tornando ríos y quebradas en alcantarillas (…)” (Gilberto Arango Escobar, 2004, p.8)

Dentro de este contexto y a partir de la intervención de los procesos de democratización7 en los territorios rurales y la organización de asociaciones campesinas alrededor de 8 años atrás, la población rural se ha movilizado en diferentes espacios a través de plantones, marchas y comunicados públicos, con el fin de exigir ante el gobierno municipal garantías de permanencia de campesinos y campesinas en los Corregimientos de la Ciudad, así como también la inclusión de programas para el mejoramiento de la calidad de vida en el campo.

Por su parte, el gobierno municipal del periodo 2004-2007 encabezado por el Alcalde Sergio Fajardo, reconoce las debilidades del sector rural, las cuales son afirmadas en los diagnósticos que se hicieron para la formulación de su Plan de Desarrollo, frente a esto manifiesta que:

“Además de bajos niveles de productividad agrícola se está presentando una progresiva absorción del suelo rural por las dinámicas urbanas y el predominio de la renta del suelo urbana sobre la renta agropecuaria. La inversión pública es

5 Acuerdo de mayo de 2004 por medio del cual se adopta el Plan de Desarrollo 2004-2007 “Medellín, compromiso de toda la ciudadanía” consultado en: http://www.cmi.com.co/archivos/documentos/Plan%20de%20Desarrollo-%20Partes%20Plagiadas.pdf

6Docente emérito de la Universidad Nacional de Colombia, director del PLAN ECO (Estrategias Corregimentales para Medellín) y autor de varios artículos y textos sobre la planeación de los espacios rurales.

7 Algunas ONG como: Corporación Penca de Sábila, Cedecis y Nuevo Arcoíris, han hecho presencia en los territorios rurales de la Ciudad desde mediados de los 90, fortaleciendo la capacidad de participación, defensa de los derechos culturales y apropiación social de los territorios.

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http://www.cmi.com.co/archivos/documentos/Plan%20de%20Desarrollo-%20Partes%20Plagiadas.pdf

http://www.cmi.com.co/archivos/documentos/Plan%20de%20Desarrollo-%20Partes%20Plagiadas.pdf

residual e inequitativa en los corregimientos de Medellín, dado el alto valor ambiental y social que ellos tienen para la ciudad, dándose un desconocimiento de la riqueza natural y social por parte de la ciudad”8

Con base en esto, y respondiendo a las manifestaciones de la población rural, decide, en articulación con el consejo de la ciudad, realizar los lineamientos para formular una Política Pública de Desarrollo Rural, los cuales quedan consignados en el Acuerdo 016 del año 2007. Más adelante en el periodo de 2008-2011 encabezado por el Alcalde Alonso Salazar, estos lineamientos se concretan en el Decreto 0819/09, donde se adopta la Política Pública de Desarrollo Rural, la cual tiene por objetivo:

“Garantizar el desarrollo integral de los territorios rurales de Medellín como componente estratégico del desarrollo sostenible y sustentable de la ciudad en su conjunto, en cumplimiento de los principios definidos en el Acuerdo 16 de 2007 y los anotados en el artículo 5 del presente Decreto, mediante una adecuada articulación entre las acciones de la población, el sector social, el sector productivo y las entidades del Estado, de manera coordinada, objetiva y representativa” (Decreto 0819, 2009)

Y se reglamenta el Distrito Rural como modelo de gestión de la política, éste se plantea como:

“un conjunto de instrumentos y herramientas de gestión pública, cuyo objetivo es promover, coordinar e impulsar acciones, programas y proyectos orientados a mejorar los índices de desarrollo humano y calidad de vida, mediante una estrategia de atención a los hogares rurales de los corregimientos de Medellín, garantizando que dicha población fortalezca su aporte a la producción rural y a la conservación ambiental”9 (Decreto 0819, 2009)

Dentro de este Distrito Rural se plantean varios componentes que permitirán la gestión de dicha política, estos son: El Sistema Municipal de Desarrollo Rural, Planes de Desarrollo Local Corregimentales, Portafolio de Iniciativas Rurales y, el Subsector Rural que es donde se encuentran las siguientes instancias: el Comité Intersectorial Rural (CIR), el Comité Operativo Rural (COR), y la Gerencia Corregimental. Esta última será el objeto de estudio de esta evaluación.

1.2 Gerencia Corregimental

Según el decreto que reglamenta la Política, esta instancia se define como:

8 Acuerdo de mayo de 2004, por medio del cual se adopta el Plan de Desarrollo 2004-2007 “Medellín, compromiso de toda la ciudadanía” p. 136

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“Un instrumento de la gestión integral (…) orientado a interpretar y atender oportuna, adecuada y articuladamente las necesidades de los corregimientos. Con esta Gerencia se fortalece la capacidad técnica y administrativa de la Administración Municipal para intervenir las problemáticas Corregimentales y promover su desarrollo (…) orientará, monitoreará e integrará los procesos de planeación, ejecución y evaluación de los programas y proyectos de la política pública de Desarrollo Rural de Medellín”. (Decreto 0819/09)

Desde su creación en el año 2009, esta Gerencia ha tenido gran importancia para la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural, puesto que es la instancia donde reside la responsabilidad de llevar a cabo una planeación integral de la ruralidad de Medellín, en ésta, se encuentran algunos actores importantes encargados de llevar a cabo la gestión de la política, como por ejemplo: los promotores territoriales y el Gerente Corregimental.

Sus funciones son:

“Promover y coordinar la realización de las actividades, programas y proyectos relacionados con la Política Pública de Desarrollo Rural, el Plan de Desarrollo Municipal, el Plan de Ordenamiento Territorial y los demás planes elaborados por la Administración Municipal para los territorios rurales.

Coordinar la adopción y puesta en marcha de la política pública de Desarrollo Rural Articular las acciones dirigidas a promover el desarrollo rural sostenible, económico

y social, para la protección y la conservación de los ecosistemas localizados en nuestros suelos rurales.

Promover la organización social y la participación de la población rural en la toma de decisiones públicas que puedan afectarlos.

Facilitar la interacción de los habitantes y productores de los territorios rurales con las instituciones y autoridades públicas.

Realizar actividades de evaluación concurrente sobre el desarrollo de los diferentes programas, proyectos y acciones adelantadas en cumplimiento de la política pública de desarrollo rural y el distrito rural y proponer a la administración los correctivos pertinentes.

En coordinación con el Departamento Administrativo de Planeación y la Secretaría de Desarrollo Social, facilitar la participación, capacitación y asistencia a los campesinos de los territorios rurales para la elaboración de los proyectos que irían a ser financiados con cargo al presupuesto participativo.

Proponer ante el CIR (Comité Intersectorial Rural) la rrealización de convenios interinstitucionales con entidades públicas o privadas y elaborar los términos de referencia respectivos.

Gestionar y promover convenios de cooperación científica, técnica y financiera con entidades nacionales y extranjeras que contribuyan al cumplimiento de la política de desarrollo rural.

Informar periódicamente al Alcalde, al Consejo de Gobierno Municipal, al Consejo Municipal de Desarrollo Rural-CMDR- y a las comunidades sobre los resultados de

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la política pública de desarrollo rural, con la regularidad que defina la administración.

Coordinar acciones con las entidades locales, regionales, departamentales e internacionales que promuevan el desarrollo rural, para el cumplimiento de los propósitos de esta política publica.

Ejercer la Secretaría Técnica del CIR, elaborar y custodiar las Actas correspondientes.

Además, las demás que la administración municipal le asigne para el cumplimiento de esta política pública de Desarrollo Rural” (Decreto 0819/09)

En términos de presupuesto, para el periodo del 2008-2011 se había asignado a los proyectos asociados con las funciones de esta instancia en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas un total de 7.604 millones de pesos (Plan de Desarrollo Local San Sebastián de Palmitas [PDLSSP], 2009), un presupuesto cuyo deber de ejecución reposaba sobre la Secretaria de Desarrollo Social10, invertidos en proyectos tales como: Espacio público, ampliación de una institución educativa, centro de acopio, subestación de policía y parque ecológico campesino. En abril de este año (2012), se adicionó directamente a la Gerencia un presupuesto de 800 millones de pesos (Proyecto de Acuerdo nro.14, 2012.) para realizar funciones administrativas y eventos de integración corregimental.

1.3 Situación local (Corregimiento San Sebastián de Palmitas)

Ubicado al Occidente de la Ciudad de Medellín, Palmitas tiene una división territorial compuesto por 8 veredas, donde habitan 5 77211 personas. Según el Atlas Veredal realizado en el 2010 por la Universidad Nacional de Colombia y la Alcaldía de Medellín, San Sebastián de Palmitas es el único corregimiento del Municipio de Medellín que presenta tres regiones bioclimáticas: fría, media y cálida, por lo tanto tiene una gran importancia en su capacidad bioproductiva estratégica.

10 Como propósito de esta evaluación se plantea la cuestión de cuánto presupuesto ha sido asignado directamente a la Gerencia Corregimental desde su ejecución.

11 Información consultada en la pagina web oficial del Municipio: http://www.medellin.gov.co/irj/portal/ciudadanos?NavigationTarget=navurl://

c44e7cf74d364448b1a7176045faefb9

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http://www.medellin.gov.co/irj/portal/ciudadanos?NavigationTarget=navurl://c44e7cf74d364448b1a7176045faefb9


Municipio de Medellín, Corregimiento de San Sebastián de Palmitas

Pero además este trabajo cartográfico señala que:

“Como productor de alimentos, es un importante proveedor para el municipio de Medellín, con productos como plátano, hortalizas, frutales de los tres climas, panela y café, considerado por la federación de cafeteros como uno de los mejores de Antioquia. Por ser el corregimiento mas retirado de la ciudad, también es el de mayor tradición campesina que aún conserva su talante rural y reclama con insistencia la protección de su identidad y el freno a la expansión de una ciudad que ya casi agota sus limites de crecimiento” (Atlas Veredal, 2010 p.15)

Los impactos ambientales y sociales generados a partir de la construcción del túnel de occidente, pusieron a la población de Palmitas en una situación de alta vulnerabilidad por deslizamientos e inestabilidad en los terrenos, desplazamientos y fragmentación territorial al interior del corregimiento, pero además, como lo señala el Plan de Desarrollo Local, este Corregimiento presenta otras problemáticas como: mal estado y la insuficiencia de vías y caminos, desempleo y bajos ingresos, bajos niveles de confianza frente a la institucionalidad, alto costo y mal servicio de transporte, no hay oportunidades para desarrollar una economía tradicional campesina, insuficiencia y deficiencia de equipamientos de educación y recreación y desplazamiento de jóvenes del Corregimiento en busca de mejores oportunidades. Por estas y otras razones el índice de calidad de vida realizado por el municipio de Medellín “arrojó como resultado que el corregimiento de San Sebastián de Palmitas es el del menor calidad de vida del municipio” (PDLSSP, 2009)

En los últimos 10 años a partir de la construcción del túnel, los y las líderes de este territorio se han cualificado en la escena política, y han podido reunir a las diferentes

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instancias institucionales para hacer reclamar sus derechos como campesinos y campesinas, y defender su territorio de la encrucijada a que fueron sometidos por el sistema económico y político del Municipio y el Departamento de Antioquia, sin embargo, este esfuerzo se ha visto corto, puesto que cada vez más se evidencian proyectos que ponen en riesgo inminente la posibilidad de que los y las habitantes de este territorio permanezcan en el sector rural bajo condiciones dignas. Como bien lo ha señalado el Atlas Veredal:

“(La población de) San Sebastián de palmitas no quiere perder su vida tranquila, ni su tradición campesina; reclama adecuar la infraestructura y mejorar su condiciones de vida en el campo, a las posibilidades de desarrollo rural” (Atlas Veredal, 2010 p.15)

Es por esta razón que entre los y las líderes de este Corregimiento se generaron grandes expectativas con la creación de la Gerencia Corregimental, pues inicialmente vieron en esta instancia la posibilidad de dialogar directamente con el Estado sobre los asuntos que ponían en riesgo la ruralidad, y vieron allí el modo de articular propuestas para mejorar sus condiciones de vida como campesinos y campesinas de la Ciudad. Sin embargo, poco ha podido realizar dicha Gerencia en este territorio debido a la poca cantidad de recursos que se le asignó a esta instancia en un primer momento.

1.4 Aspecto problemático de la Evaluación

Dada la reglamentación de la Política Pública y creada la Gerencia Corregimental; surge el interés de evaluar cuál ha sido el desempeño de esta Instancia desde el 2009 hasta el 2012, y si ha promovido y articulado instrumentos y espacios que faciliten la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas o si de algún modo está generando alternativas a las problemáticas que hoy padecen los y las habitantes del Corregimiento.

Hasta la fecha no se conoce un documento público que indique los avances cuantitativos y/o cualitativos de la Gerencia, en tanto, no se ha podido identificar si esta figura está siento eficaz y eficiente para la gestión de la política y si corresponde o no, a las necesidades que han manifestado los y las habitantes de los territorios rurales en Medellín, específicamente en Palmitas.

Con base en lo anterior, esta evaluación se centra en indagar sobre la siguiente cuestión: ¿La Gerencia Corregimental ha promovido y articulado instrumentos y espacios institucionales que faciliten la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, durante el periodo de 2009-2012? y otras específicas que se verán más adelante en este trabajo12

12 Ver metodología de investigación en este trabajo.

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2. PLANTEAMIENTO DE LA EVALUACIÓN

2.1 Objetivos

General

Evaluar si la Gerencia Corregimental ha promovido y articulado instrumentos y espacios que faciliten la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, durante el periodo de 2009-2012.

Específicos:

Determinar el estado de avance de funcionamiento de la Gerencia Corregimental en Medellín.

Generar hallazgos y conclusiones que permita el análisis de la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural a través de la estructura organizacional que tiene actualmente la Gerencia Corregimental.

Señalar algunos retos y recomendaciones para la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas.

2.2 Delimitación de la Evaluación

Como se mencionó, la Gerencia Corregimental se crea en el año 2009, sin embargo, ha de transcurrir determinado tiempo para que esta instancia pueda consolidarse y organizarse con el fin de dar cumplimiento a la Política Pública de Desarrollo Rural, en tal sentido, esta evaluación se realizará en el marco una etapa de consolidación de esta Gerencia, a partir de ello, se tratará de determinar el estado de avance de funcionamiento, a la luz de dos dimensiones: primero; la estructura administrativa de la Gerencia Corregimental; donde indagaré por la forma en que se organiza internamente esta instancia. Y segundo: las acciones que ha desempeñado la Gerencia Corregimental durante el Periodo 2009-2012.

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3. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS Y NOCIONES A SER UTILIZADOS

Política pública:

“El término de política pública se aplica a una directriz emanada del sistema político vigente que regula la forma de proceder de los agentes sociales frente a un asunto considerado de interés público. El diseño de una política es la etapa central y, en ocasiones más técnica, de la toma de decisiones públicas. Diseñar una política es establecer sus elementos constitutivos, definir la relación entre ellos, ordenar prioridades, articular sus componentes de una manera inteligible para sus destinatarios, programar de qué forma, por qué medios y a qué ritmo se alcanzarán las metas trazadas. Sin duda, el diseño de una política puede ser plasmada en un documento político o en un instrumento jurídico. En el segundo caso, el instrumento puede tener la naturaleza de un acto administrativo o de una ley. Puede concretarse también en normas de rango superior o inferior a los mencionados, pero generalmente se emplean estos dos actos jurídicos. Una política pública puede quedarse en letra muerta si no se incorpora de manera efectiva y coherente en los planes, programas y proyectos de las agencias estatales y en los diferentes mecanismos de control social, especialmente aquellos involucrados en la cultura y el imaginario colectivo. Las políticas públicas deben intervenir también las condiciones que surgen del mercado cuando estas afecten los asuntos de interés público. En los Estados Sociales de Derecho como el nuestro, las políticas públicas deben ser definidas por el Estado, con una participación consciente y democrática de los afectados. La presente política pública pretende cubrir integralmente los diferentes aspectos de la problemática rural; lo anterior implica atender de manera específica, armónica y sinérgica las diferentes dimensiones de la ruralidad (sociocultural, ambiental, económica y política)” (Política Pública de Desarrollo Rural [PPDR], 2008, P.9)

“La Política Pública de Desarrollo Rural para Medellín es una política pública integral de ciudad dirigida a potenciar, promover y articular, en sus territorios rurales, acciones, instrumentos e intervenciones del Estado, la empresa privada, y la población civil, que respondan a las necesidades fundamentales de la sociedad y aseguren su desarrollo humano equitativo, incluyente, sostenible y sustentable, mediante el aprovechamiento de las potencialidades de los territorios rurales, el aseguramiento de los derechos constitucionales de la población rural, la generación y protección de oportunidades que les beneficien directamente, y la recuperación y conservación de la biodiversidad y los recursos naturales” (PPDR, 2008, p. 4)

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4. METODOLOGIA DE LA EVALUACIÓN

La metodología de la presente evaluación se conjuga en dos fuentes metodológicas para realizar evaluaciones, una es la propuesta adoptada por la ACDI (Agencia de Canadá para la Asistencia al Desarrollo) en el documento: “Guía de Evaluación de la ACDI”. Y el otro enfoque metodológico lo tomo del documento “Evaluación de proyectos de desarrollo local, enfoques, métodos y procedimientos” escrito por Jorge Rodríguez Sosa y Molvina Zeballos, del Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo, DESCO, donde se presenta una guía metodológica para realizar evaluaciones de proyectos locales, su formulación, trabajo de campo y análisis de resultado.

Siguiendo estas dos metodologías, se hizo necesario estructurar una matriz que permitiera crear un método para hallar las respuestas a unas preguntas específicas determinadas, las cuales clasifiqué en dos dimensiones:

Estructura administrativa de la Gerencia Corregimental: Se establecen las preguntas relacionadas sobre la forma en que se organiza internamente esta instancia para responder con las funciones asignadas en la Política Pública de Desarrollo Rural.

Acciones que ha desempeñado la Gerencia Corregimental: preguntas asociadas al tipo de acciones que ha desarrollado la Gerencia en el periodo de 2009-2012.

A través de esta matriz, se logró identificar las posibles fuentes de información para encontrar respuesta a las preguntas formuladas y se formularon unos indicadores que posibilitaron analizar hallazgos con respecto a los objetivos de esta investigación aplicada.

4.1 Las fuentes

Para la recolección de la Investigación, se diseñó una entrevista semiestructurada, la cual fue aplicada al asesor de la Gerencia Corregimental, en ella se hacían cuestiones alusivas al rol que cumplía actualmente la Instancia para el desarrollo de los Corregimientos, las acciones que se habían ejecutado años anteriores en Palmitas, contexto de la Política Pública de Desarrollo Rural, entre otros.

Para entablar un diálogo sobre el tema con la comunidad de Palmitas, se realizó un diseño metodológico para llevar a cabo un grupo de discusión dirigida con los y las líderes más representativos de organizaciones campesinas y comunitarias; el cual tuvo variaciones en campo, debido a la poca asistencia de personas a esta reunión. Sin embargo, en este espacio se pudo recolectar información valiosa para el análisis de los indicadores propuestos en la matriz de la evaluación.

Finalmente, se hizo una lectura de documentos oficiales e informes de la Gerencia realizadas al Consejo de la Ciudad, de allí se logró detectar asuntos importantes sobre

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la Gestión de la Gerencia desde el año 2009 hasta el 2011 y los retos para el año 2012 en adelante.

4.2. Sistematización de la información

De acuerdo a los indicadores señalados en la matriz de la evaluación, se organizaron unas tablas que contienen la información sistematizada proveniente de la lectura de documentos e informes oficiales de la Gerencia Corregimental. Estas tablas se pueden encontrar en los anexos de este documento, ellas hacen alusión a los siguientes temas:

Tabla 1: Relación de las funciones de la Gerencia con las actividades y logros.Tabla 2: Actividades del Plan de Acción de la Gerencia con respecto a las iniciativas de la Declaratoria Corregimental y el Plan de Desarrollo de PalmitasTabla 3: Actividades que desarrolla la Gerencia en articulación con instancias o secretarías de la Alcaldía en San Sebastián de PalmitasTabla 4: Recursos invertidosTabla 5: Logros de la Gerencia en el periodo 2009-2012Tabla 6: Personal de la Gerencia

Además de organizar la información de este modo, en el análisis de dicha información se tuvo en cuenta la información recolectada en la entrevista con el asesor de la Gerencia y lo conversado con los y las líderes en el grupo de discusión dirigida. Estos dos trabajos de campo, permitieron narrar los hallazgos de un modo más objetivo, pues si bien la información que brinda la lectura de informes es muy completa, para esta evaluación era preciso corroborar dicha información con los testimonios de quienes están directamente involucrados en el asunto.

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4.3. Matriz de evaluación:

Dimensión Preguntas orientadoras

Indicadores Técnicas e instrumentos

Actores/fuentes

Estructura administrativa de la Gerencia

Corregimental

¿Cuáles han sido los principales logros de la Gerencia Corregimental en el periodo 2009-2012?

Número de logros generados a partir de las actividades desarrolladas por la Gerencia Corregimental durante el periodo 2009-2012

Entrevista semiestructurada

Revisión documental

Gerencia Corregimental

Informes de gestión de la Gerencia Corregimental

¿La estructura organizativa se ha adecuado a las necesidades para atender las funciones que se le han asignado a través del decreto 0819/09?

Actividades desarrolladas por los comités de gestión que dan cuenta de las funciones asignadas a la Gerencia a través del decreto 0819/09



Gerencia de Corregimientos

¿La planificación interna de la Gerencia recoge las demandas sociales de los campesinos y campesinas de San Sebastián de Palmitas?

Plan de acción de la Gerencia Corregimental que incluya propuestas asociadas a las demandas sociales de campesinos y campesinas en Medellín




Plan de acción de la Gerencia, Declaratoria Corregimental13 y Planes de Desarrollo Locales Corregimentales

¿Se han consolidado alianzas estratégicas al interior de la Alcaldía para potenciar el desarrollo en los Corregimientos?

Nivel de articulación con instancias al interior de la Alcaldía para potenciar el desarrollo en los Corregimientos


Gerencia Corregimientos

13 La Declaratoria Corregimental es un documento elaborado en el año 2011 por los y las lideres de los Corregimientos de Medellín manifestando públicamente las necesidades de dichas poblaciones.

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Actores/fuentes

¿El presupuesto invertido a la Gerencia Corregimental ha permitido el cumplimiento de las funciones de las funciones asignadas en el decreto 0819/09?

Presupuesto asignado a la Gerencia Corregimental para el cumplimiento de sus funciones



Gerencia Corregimientos


¿Las personas que trabajan en la Gerencia están capacitadas para asumir las actividades que se les han fijado?

Personas capacitadas para el área.

Permanencia en el cargo de las personas que trabajan en la Gerencia



Acciones que ha desempeñado la Gerencia Corregimental.

¿Las acciones que implementa la Gerencia están acordes con las funciones asignadas en el decreto 0819/09?

Acciones desarrolladas por la Gerencia Corregimental que responden a las funciones asignadas en el decreto 0819/09





¿Qué actividades desarrolla la Gerencia para gestionar directamente la Política Pública de Desarrollo Rural?

Actividades desarrolladas por la Gerencia que gestionan la Política de Desarrollo Rural





¿Las actividades realizadas por la Gerencia han respondido a las necesidades de la población de San Sebastián de Palmitas?

Actividades desarrolladas por la Gerencia articuladas con las necesidades de la comunidad de Palmitas

Grupo de discusión dirigida




Líderes comunitarios de Palmitas

Plan de Desarrollo Local, Declaratoria Corregimental


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Actores/fuentes

¿La Gerencia promociona e implementa espacios para la participación de las mujeres y jóvenes rurales?

Número de actividades que desarrolla la Gerencia para mujeres y jóvenes en los territorios rurales




Informes de gestión de la Gerencia

¿Se ha involucrado a los grupos interesados (ONG, Asociaciones campesinas y comunidad en general) de manera activa y significativa en el diseño, implementación y de las acciones de la Gerencia Corregimental?

Nivel de inclusión de grupos comunitarios, en el diseño, implementación y seguimiento a la gestión de la Gerencia Corregimental



Líderes comunitarios de Palmitas


¿Qué actividades ha implementado la Gerencia para superar las problemáticas de participación e integración comunitaria que presenta la población del corregimiento de palmitas en la actualidad?

Número de actividades desarrolladas en el Corregimiento de Palmitas





Informes de gestión de la Gerencia

Líderes de Palmitas

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5. HALLAZGOS

Partiendo de los objetivos establecidos para la Investigación Aplicada se pueden redactar los hallazgos de la siguiente manera:

a. Sobre la estructura administrativa

La estructura administrativa por la cual se rigió la Gerencia en el periodo de 2009-2011, respondía a una organización basada en un liderazgo superior, encabezado por el Gerente Corregimental y una serie de comisiones denominadas “Gestión” que respondían a unas funciones específicas, estas son: Gestión Administrativa, Gestión Social Cultural, Gestión Territorial Ambiental y Gestión Económica. En cada una de estas “Gestiones” se encuentran profesionales, tecnólogos y técnicos de diferentes áreas del conocimiento, algunos de ellos, como los administrativos y de Gestión Territorial Ambiental, ubicados en el centro administrativo de la ciudad (Alpujarra), y otros, como los de Gestión Económica y Gestión Social Cultural que tenían presencia en cada uno de los Corregimientos de la Ciudad, lo que equivale a decir que en San Sebastián de Palmitas, se ubicaban dos personas representantes de la Gerencia Corregimental.

Si bien esta estructura se diseñó de esta forma con el fin de generar un contacto más directo con las comunidades, es sabido a través de los testimonios de los/las pobladoras de San Sebastián de Palmitas, que la presencia de funcionarios/as de la Gerencia no significó el desarrollo de diversas actividades para fortalecer la capacidad organizativa de las comunidades o diagnósticar y formular alternativas a las problemáticas del territorio; ahora, según el testimonio de un integrante del CMDR (Consejo Municipal de Desarrollo Rural) y el Asesor de la Gerencia, el Gerente que lideró el desempeño de esta Instancia en este periodo, logró hacer que se visualizara la Gerencia a través de proyectos como el Plan de Desarrollo Rural Sostenible (PDRS), sin embargo, se destaca con insistencia que en este proceso destacó más el Gerente que un equipo de trabajo como tal.

Las funciones asignadas por la política a la Gerencia se podrían agrupar de la siguiente forma:

- Funciones asociadas a la promoción y coordinación de actividades, programas y proyectos relacionados con el Ordenamiento Territorial y Planes de Desarrollo, entre ellos proyectos de carácter ambiental.

- Promoción de la organización y participación comunitaria en los Corregimientos de la Ciudad de Medellín.

- Coordinar acciones con las entidades locales, regionales, departamentales e internacionales que promuevan el desarrollo rural, para el cumplimiento de los propósitos de esta política pública.

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De esto, se puede afirmar que en los cuatro años de funcionamiento, dicha gerencia ha centrado sus esfuerzos en desarrollar actividades relacionadas con la promoción de la organización y participación comunitaria, específicamente en lo relacionado con la celebración de festividades relacionadas con los Corregimientos, mujer rural y día del campesino; y actividades de promoción a la formulación de Planes de Desarrollo y Ordenamiento Territorial: el Atlas Veredal y la formulación del PDRS, actividades concebidas como el inicio de un proceso de planificación del desarrollo que posibilitará pensar en estrategias para mejorar las condiciones de vida en el campo, cuya ejecución depende exclusivamente de la voluntad política del Alcalde y Gerente actual.

Tratándose de que la Gerencia se encuentra en proceso de consolidación, se hace evidente que la estructura organizativa aún no está adecuada para atender las funciones que le fueron asignadas. Con respecto a este asunto cabe mencionar estas tres fases del desempeño de la Gerencia: primera fase preliminar en el año 2008, donde se consolida la política y se perfila la Instancia como una “vicealcaldía rural”; segunda fase entre el año 2009-2011, tiempo en que el Gerente encargado emprendió la tarea de ejecutar la política a través del PDRS. Y la tercera fase en el año 2012, donde ocurre un cambio de Alcalde y con ello de funcionarios y funcionarias de la Gerencia, la pretensión del actual Gerente es transformar la estructura organizativa, con el propósito de insertar la Gerencia a los objetivos, programas y proyectos del Plan de Desarrollo Municipal del electo Alcalde, también, como un modo de gestionar recursos para dar cumplimiento a las funciones que le compete.

En cuanto a los profesionales, se resalta como un aspecto positivo el hecho de que las personas que se vincularon desde el 2009, permanecieron hasta finalizar el periodo en el año 2011, esto posibilitó entablar confianzas entre secretarías de la Alcaldía (en el caso de los convenios realizados con la Secretaria de Planeación y la Secretaria de las mujeres), y el reconocimiento de ciertas figuras en los territorios rurales, como por ejemplo el Gerente y los promotores(as) territoriales. Sin embargo, la forma de organización interna no posibilitó realizar una planificación acorde a procesos de desarrollo, sino más bien, una planificación que buscaba dar respuestas a actividades concretas, esto se afirma, debido a que la actividad de mayor trascendencia el PDRS, no pudo ser vinculado como una actividad de obligatorio cumplimiento en este periodo, lo que dificulta en gran medida pensar en un proceso de desarrollo a largo plazo.

Sobre el futuro de la Gerencia, existen algunas situaciones contextuales que nutren la lectura en este aspecto, y aquí, es importante mencionar que los y las líderes de los Corregimientos de la Ciudad emprendieron una tarea difícil al iniciar este periodo electoral con el debate sobre la inclusión de los/las campesinas como una población objeto del Plan de Desarrollo Municipal, puesto que en la propuesta de gobierno que lanzó el actual Alcalde, ésta no fue tenida en cuenta, ello ocasionó un malestar generalizado entre campesinos y campesinas, surgió una especie de desconfianza con respecto a la gestión del Alcalde en los

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Corregimientos. A pesar de esta situación, la Gerencia de Corregimientos es una instancia que pervive en este periodo electoral y como manifiesta el asesor de la Gerencia: “hay un convencimiento del Alcalde y la Gerencia (en estos asuntos) porque ha estado en contacto con la comunidad…y eso da cuenta de la intención el Alcalde en vincularse”14 pues bien, aún con esto, las poblaciones están a la expectativa de la nueva gestión de la Gerencia.

b. Sobre las acciones

Al analizar cuidadosamente las actividades a las que se invirtió la mayor parte del presupuesto, se puede evidenciar que durante el periodo 2009-2011 no se tuvo en cuenta en la planeación de esta Instancia (planes de acción), las iniciativas propuestas por los y las habitantes de San Sebastián de Palmitas descritas en el Plan de Desarrollo Local, y las iniciativas de la “Declaratoria corregimental”, un documento público donde los/las líderes rurales manifiestan ante instancias gubernamentales las necesidades por atender en los corregimientos. Las prioridades que manifiestan estos líderes están referidas a iniciativas tales como: revisión y ajuste estructural del POT(Plan de Ordenamiento Territorial) con el fin de proponer una ampliación y preservación del territorio rural a usos exclusivos para la producción campesina, asistencia técnica agropecuaria, montaje de granjas demostrativas y acceso a mercados, resaltar la importancia de los corregimientos para la ciudad, preservación de la identidad rural en San Sebastián de Palmitas, Incentivos para mujeres rurales y jóvenes, establecer mecanismos de comunicación directo entre la mesa corregimental y las instancias gubernamentales, entre otras, y los planes de acción de la Gerencia se ocuparon de asuntos de menor trascendencia con respecto a la política pública como la celebración de festividades, mercados campesinos, convenios entre secretarias, mantenimiento al cable de La Aldea, entre otras.

La estructura de la Gerencia no estaba en capacidad de generar o promover mecanismos y espacios para gestionar plenamente la política, esto se debe a la poca asignación presupuestal, entre el 2009 y el 2011 se había dotado a esta instancia de 7.604, presupuesto invertido en su mayoría en actividades del Plan de Ordenamiento Territorial, específicamente en un proyecto de infraestructura llamado: “Cable de la Aldea-El Morrón”, éste posibilitó la comunicación entre dos veredas del Corregimiento geográficamente alejadas y mejoró el transporte de productos a la vía principal que da a la Ciudad; pero no significó precisamente una actividad de desarrollo para todo el Corregimiento, otra parte del presupuesto se invirtió en una caracterización que se hizo de las 52 veredas que conforman el territorio rural en Medellín (Atlas Veredal) como parte de diagnóstico realizado para formular el Plan de Desarrollo Rural Sostenible. Además de estas actividades, el presupuesto sirvió como apoyo a otras de menor cuantía como la celebración de fiestas del campesino y la mujer rural y otras actividades realizadas en articulación con otras Dependencias Municipales.

14 Ver transcripción de entrevista al Asesor de la Gerencia Corregimental

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Las dos actividades a las que más se asignó presupuesto, no corresponden a la lógica de la planificación del desarrollo que se presenta en los Planes Locales y el Municipal, se podría decir que responde al P.O.T, lo que no índica que manifieste claramente un modelo de desarrollo rural pensado estratégicamente desde la Gerencia, en esta medida me atrevo a afirmar, que desde la Gerencia aún no se ha pensado en un modelo de desarrollo que permita visualizar las acciones a largo plazo, las transformaciones que se espera generar y los alcances de las mismas. Esta Instancia carece de una planificación de acciones que posibilite identificar retos y metas, y por lo tanto, se dificulta la lectura de indicadores concretos acerca de los avances de su gestión, aspecto agravante para la rendición de cuentas y la medición de los alcances.

Partiendo de las incipientes capacidades administrativas y presupuestales que ha tenido la Gerencia durante el periodo de estudio, se hace evidente que la Gerencia no ha posibilitado la articulación de escenarios para la gestión de la Política Pública de desarrollo rural, las actividades que ha realizado y los logros que se han obtenido no dan cuenta del objetivo de ésta de:

“Garantizar el desarrollo integral de los territorios rurales de Medellín como componente estratégico del desarrollo sostenible y sustentable de la ciudad en su conjunto, en cumplimiento de los principios definidos en el Acuerdo 16 de 2007 y los anotados en el artículo 5 del presente Decreto, mediante una adecuada articulación entre las acciones de la población, el sector social, el sector productivo y las entidades del Estado, de manera coordinada, objetiva y representativa” (Decreto 0819, 2009)

Sin embargo, los logros presentados hasta ahora posibilita comprender esta Gerencia en el marco de una etapa de consolidación, en tanto, lo que se encuentra hoy en los territorios rurales, específicamente en el corregimiento de Palmitas sobre la persistencia de las problemáticas asociadas a la conexión con la ciudad, la promoción de espacios para la participación, pocos escenarios para la interacción con la Gerencia y el desconocimiento de la gestión de dicha instancia en su territorio, se espera pueda ser superado en la actual Administración. Es por esta razón que líderes tradicionales de este territorio como el señor Alfredo manifiestan lo siguiente:

Frente a las recomendaciones que harían a la actual Gerencia:

“Una gerencia que en primer lugar pueda tener presencia, contacto directo con los líderes, que pueden orientar cosas aquí. Si yo fuera una gerencia ya estaría de mano de la JAL (Junta Administradora Local) haciendo una propuesta concreta para mejorar muchas cosas. Una propuesta que sea construida desde aquí, que esas son las mejores propuestas, donde se pueda orientar a la comunidad en la construcción de una propuesta que les beneficie. Esas son responsabilidades de la administración, orientar a la comunidad en esos aspectos”

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La gestión de la Gerencia Corregimental debe apuntar a generar medios que posibiliten alcanzar el escenario deseado propuesto por la comunidad de Palmitas a través del Plan de Desarrollo Local:

“El corregimiento, gracias a un mayor interés político en su desarrollo rural y al reconocimiento de la importancia de los campesinos para el municipio, consigue direccionarse positivamente y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Los campesinos cuentan con buenos ingresos como producto de sus actividades, existen nuevas iniciativas empresariales que producen empleo y fuentes de ingresos para todos y todas; pero sin dejar de impulsar el desarrollo agrícola y pecuario que es la característica de nuestra ruralidad. En estas nuevas oportunidades económicas ocupa un lugar el turismo, el cual se potencia a partir de la riqueza ambiental y paisajística y arqueológica con que cuenta el corregimiento y es aprovechado por los mismos habitantes quienes se han preparado. Todo esto es posible gracias a que la población del corregimiento en general tiene la posibilidad de una formación contextualizada y de mayor calidad, la conectividad con la ciudad y entre veredas ha mejorado notablemente debido a la recuperación de vías y caminos, la construcción del cable y la creación de una empresa transportadora propia; se ha generado espacio público y equipamientos necesarios para soportar los procesos y redes del desarrollo (…)”15

Para alcanzar este escenario deseado (por lo menos en Palmitas), la Gerencia deberá estructurar una estrategia sólida desde adentro, que le apueste a la gestión de recursos independiente de las del Estado, y que busque, a través de la ejecución de actividades, fomentar un modelo de desarrollo rural que dialogue con los modelos citadinos.

Tabla 1: Resultados por indicador

DIMENSIONES INDICADORES CRITERIOS DE MEDICIÓN

RESULTADOS

Estructura administrativa

Logros generados a partir de las actividades desarrolladas por la Gerencia Corregimental durante el periodo 2009-2012

Número de logros en el periodo 2009-2012

Son 9 los logros que destaca la Gerencia, ver tabla de resultados 5.

Número de logros no previstos en el periodo 2009-2012

3 logros no previstos. Ver tabla de resultados 5.

Descripción de los logros correspondientes a los productos y procesos que le corresponde llevar a cabo a la Gerencia

Ver tabla de resultados 1 en los anexos

Actividades que Número de 15 actividades con

15 PDL página 94

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RESULTADOS

dan cuenta de las funciones asignadas a la Gerencia a través del decreto 0819/09

actividades realizadas por la gerencia que corresponden a sus funciones

respecto a las funciones asignadas por la Política Pública de Desarrollo Rural.

Plan de acción de la Gerencia Corregimental que incluya propuestas asociadas a las demandas sociales de campesinos y campesinas de San Sebastián de Palmitas

Número de actividades del Plan de acción articuladas con el Plan de Desarrollo Local de San Sebastián de Palmitas y declaratoria corregimental16

6 actividades del Plan de Acción articuladas con las necesidades locales.

Nivel de articulación con instancias al interior de la Alcaldía para potenciar el desarrollo en los Corregimientos

Número de actividades que realiza la Gerencia en articulación con otras instancias o secretarias de la Alcaldía Municipal

4 actividades, ver tabla de resultados 3.

Actividades realizadas en articulación, coordinación y cooperación que responden a mejorar las condiciones de vida en los Corregimientos

Ver tabla de resultados 3 en los anexos.

Presupuesto asignado a la Gerencia Corregimental para el cumplimiento de sus funciones

Cantidad de recursos invertidos a la Gerencia durante el periodo 2009-2011

7.604 millones de pesos colombianos.

Cantidad de recursos invertidos a la Gerencia durante el 2012

2.890 millones de pesos colombianos.

Cantidad de recursos asignados a la Gerencia en el periodo 2009-2012

10.494 millones de pesos colombianos

Personas capacitadas para el

Número de personas calificadas que

23 personas

16 Maniesto público de los y las líderes de los cinco corregimientos de la Ciudad indicando sus principales demandas ante el gobierno, realizada en el año 2010.

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RESULTADOS

área. trabajaban en la Gerencia durante el periodo 2009-2011Perfil profesional de las personas que trabajan en la Gerencia durante el periodo 2009-2011(grado de cualificación)

Profesionales (magister), tecnólogos y técnicos

Permanencia de las personas en sus respectivos cargos en la Gerencia

La mayoría de personas han permanecido durante el periodo 2009-2011. Para el año 2012 solo queda una persona de las que trabajaban en la anterior Gerencia.No fue posible conocer la experiencia de cada uno en el área que le corresponde.

Acciones Actividades que desarrolla la Gerencia para mujeres y jóvenes en San Sebastián de Palmitas

Número de actividades que desarrolla la Gerencia para mujeres y jóvenes en San Sebastián de Palmitas

2 para Mujeres: Celebración del día de la mujer rural y fortalecimiento a programas para mujeres.Cero (0) para jóvenes.

Nivel de inclusión de grupos comunitarios, en el diseño, implementación y seguimiento a la gestión de la Gerencia Corregimental

Número de actividades desarrolladas en el Corregimiento de Palmitas

Número de actividades de la Gerencia que fueron consultadas con los y las líderes del Corregimiento

Según el testimonio de los y las líderes del corregimiento y la entrevista al asesor de la Gerencia, no se ha consultado directamente con la comunidad las actividades que debe emprender la Gerencia en San Sebastián de Palmitas.

Número de encuentros con la comunidad de Palmitas durante el

Este dato exacto no se pudo rastrear a partir de las fuentes.

28


RESULTADOS

periodo 2009-2011 El asesor manifiesta que se han hecho algunas pocas reuniones con esta comunidad, sin embargo los y las líderes manifiestan que en sus años de experiencia comunitaria no han estado presentes en ninguna reunión promovida por la Gerencia.

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CONCLUSIONES

De acuerdo a los datos que arrojó la sistematización de la información, se pueden deducir algunas conclusiones como:

El modelo de organización que presentó la Gerencia en el periodo de 2009-2011 permitió el reconocimiento de esta instancia en la ciudad a través de la ejecución de dos actividades concretas (Plan de Desarrollo Rural Sostenible y Cable “La Aldea-El Morrón), en cabeza de su figura líder, el Gerente Corregimental.

La Estructura organizativa no posibilitó establecer una planificación basada en procesos, sino en actividades puntuales, desde esta perspectiva se afirma que dicha Instancia carece de un modelo de desarrollo rural que estructure su accionar estratégico.

La Gerencia Corregimental no presenta proyectos específicos para atender las demandas sociales de la población de San Sebastián de Palmitas; las acciones que ha promovido allí, involucra poco a los y las líderes del territorio, lo que ha imposibilitado la generación de alianzas o articulaciones entre el Estado y la Sociedad para permita superar las problemáticas locales.

Las actividades a las cuales se ha dado más esfuerzo desde la Gerencia han sido las relacionadas con: la promoción de la organización y participación comunitaria, específicamente en lo relacionado con la celebración de festividades relacionadas con los Corregimientos, mujer rural y día del campesino; y actividades de promoción a la formulación de Planes de Desarrollo y Ordenamiento Territorial.

Durante el año 2009-2011 la Gerencia se encontró en una etapa de consolidación, los esfuerzos administrativos para gestionar la Política de Desarrollo Rural fueron pocos.

La capacidad de gestión de la política en manos de la Gerencia se ve limitada puesto que la Estructura Organizativa no está adecuada para atender las funciones que le fueron asignadas, es preciso pensar en una estructura que permita la planificación de acciones a corto, mediano y largo plazo.

Las y las líderes del Corregimiento de Palmitas manifiestan un desconocimiento sobre las acciones que ha ejecutado la Gerencia en los últimos cuatro años, esta situación se asocia al poco contacto que ha generado esta Instancia con los pobladores de este territorio.

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RECOMENDACIONES

A luz de los hallazgos generados de esta Investigación Aplicada, se hacen las siguientes recomendaciones a la Gerencia Corregimental:

Es indispensable que la Gerencia ejecute el Plan de Desarrollo Rural Sostenible, el cual formuló en el año 2011, en él se encuentran especificados programas y proyectos que permitirían poner en funcionamiento la Política de Desarrollo Rural en Medellín.

La Gerencia del periodo electoral de 2012-2015 tiene el reto de propiciar espacios organizativos con la población de San Sebastián de Palmitas, debido a que algunos líderes comunitarios manifiestan no conocer las actividades que desempeñaba la Gerencia en su territorio.

La estructura organizativa de la Gerencia debe permitir la articulación de las diferentes instancias de la Alcaldía y los/las campesinas, con el fin de identificar oportunamente las necesidades que se presenten en cada territorio y actuar sobre ello.

Es preciso que al interior de la Gerencia se establezca un sistema de planificación basado en procesos, que le posibilite determinar retos a corto, mediano y largo plazo, y que permita establecer indicadores de seguimiento a la ejecución de las actividades en relación a los objetivos de la Política de Desarrollo Rural.

La Gerencia deberá incluir sus propuestas en diferentes esferas organizativas para gestionar la Política, un reto de ésta será propiciar la reorganización y funcionamiento del Consejo Municipal de Desarrollo Rural (CMDR), instancia de participación que quedó sin vida durante el periodo de 2009-2011, y cuya importancia trascendía los órganos administrativos institucionales, en este espacio confluían las personas representantes de diferentes sectores sociales y Corregimientos de la Ciudad, interesados en el desarrollo rural de la Medellín.

Es obligación de esta instancia, la gestión de recursos para la ejecución de sus actividades. La experiencia del pasado gobierno, muestra que para garantizar la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en la Ciudad es indispensable inyectar recursos, de este modo, es importante que la nueva Gerencia promueva la gestión de recursos privados y públicos a nivel departamental, nacional e internacional, con el propósito de hacer un efectivo cumplimiento de sus funciones, de lo contrario, será inminente el riesgo de fracaso que presentará la Política de Desarrollo Rural en los próximos años.

Un elemento importante para el buen desempeño de esta Instancia es la continuidad en el tiempo del personal cualificado en la estructura organizativa, un aspecto que se torna difícil con los cambios de gobierno, pero necesario para establecer un proceso sólido en el tiempo.

Pensar estratégicamente la Gerencia Corregimental, supone pensar en un modelo de desarrollo rural para la ciudad, ejecutar a través de los planes, programas y proyectos, la política pública; este aspecto es indispensable para la generación de espacios más gobernables y transparentes en la ciudad.

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BIBLIOGRAFÍA

Material físico

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Alcaldía de Medellín. (2010). Encuesta de Calidad de Vida 2010. Medellín, Alcaldía de Medellín.

Alcaldía de Medellín. (2008). Política Pública de Desarrollo Rural. Medellín, Consejo de Medellín.

Alcaldía de Medellín. (2004). Acuerdo de mayo de 2004. Medellín, Consejo de Medellín.

Alcaldía de Medellín. (2007). Plan de Desarrollo 2004-2007, “Medellín la más educada”. Medellín, Alcaldía de Medellín.

Alcaldía de Medellín. (2008). Plan de Desarrollo 2008-2011, “Medellín obra con amor”. Medellín, Alcaldía de Medellín.

Alcaldía de Medellín. (2007). Acuerdo 016 del año 2007, Medellín, Consejo de Medellín.

Alcaldía de Medellín (2007). Plan de Desarrollo Local de San Sebastián de Palmitas. Medellín, Corporación Therra, Alcaldía de Medellín.

Arango, Gilberto. (2001). Salvemos el espacio rur-urbano Colombiano. Medellín, Universidad Nacional de Colombia-Sede Medellín.

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Gerencia Corregimental. (2010). Informe de gestión de la Gerencia Corregimental 2010. Medellín, Gerencia Corregimental.

Gerencia Corregimental. (2011). Informe de gestión de la Gerencia Corregimental 2011. Medellín, Gerencia Corregimental.

32

Sitios web

Medellín Ciudad Cluster. Programa Medellín Ciudad Cluster. Revisado agosto 12, 2012, en http://www.medellinciudadcluster.com

Alcaldía de Medellín. Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, Revisado agosto 11, 2012, enhttp://www.medellin.gov.co/irj/portal/ciudadanos?NavigationTarget=navurl://c44e7cf74d364448b1a7176045faefb9

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http://www.medellinciudadcluster.com/

ANEXOS

Anexo 1: Relación de conceptos de la Política Pública

Anexo 2: Antecedentes de la Política Pública de Desarrollo Rural en Medellín

Anexo 3: Estructura administrativa de la Gerencia Corregimental 2009-2011

Anexo 4: Diseño de entrevistas semiestructuradas

Anexo 5: Diseño metodológico de grupo de discusión dirigida

Anexo 6: Ficha de lectura para la revisión documental

Anexo 7: Sistematización de la información.

34

Anexo 1: Relación de conceptos de la Política Pública de Desarrollo Rural

35

DECRETO 0819/09

Distrito Rural Política Pública de Desarrollo Rural

Sociocultural

EconómicaTerritorial

Modelo de gestión

Sistema Municipal de

Desarrollo Rural

Planes de Desarrollo Locales Coregimentales

Portafolio de iniciativas rurales

Gerencia Corregimental CIR COR

COC

Ambiental

Componentes

Subsector Rural

Instancias

Dimensiones

Anexo 2: Antecedentes de la Política Pública de Desarrollo Rural en Medellín- Línea de tiempo

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2005

Formulación del Plan ECO (Estrategias Corregimentales)

Aparición del acuerdo 016, por medio del cual se crea el Distrito Rural y se dan los lineamientos para la formulación de una política pública de Desarrollo Rural en Medellín

200

Formulación de la política pública de

Desarrollo Rural para Medellín

Aprobación del Decreto 0819, por medio del cua se adopta la política

pública de Desarrollo Rural y se reglamenta el Distrito Rural

2008

2009

Diferentes movilizaciones del sector rural ante el gobierno local

Decreto 016 donde queda inscrito dentro del Plan de Desarrollo 2008-

2011 la Gerencia de Corregimientos

Anexo 3: Estructura administrativa de la Gerencia Corregimental 2009-2011

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GERENTE DE CORREGIMIENTOS

SECRETARIA EJECUTIVA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN SOCIAL - CULTURAL GESTIÓN ECONÓMICA GESTIÓN TERRITORIAL - AMBIENTAL

PROFESIONAL ADMINISTRATIVO

PROFESIONAL PLANEACIÓN Y GESTIÓN

CONOCIMIENTO

TECNICO ADMINISTRATIVO

Planeación social Corregimiento de San Sebastián de Palmitas

LIDER DE PROGRAMA

EMPRENDIMIENTO

INGENIERO(A)AGROINDUSTRIAL

TECNICO ADMINISTRRATIVO SAN

ANTONIO DE PRADO


ALTAVISTA

TECNICO AMINISTRATIVO SANTA

ELENAINGENIERO(A) FORESTAL


PALMITAS

Abogado

ARQUITECTO(A)

Planeación social Corregimiento de San

Antonio de Prado

Planeación social Corregimiento de Santa

Elena

Planeación social Corregimiento de San

Cristóbal

Planeación social Corregimiento de

Altavista

COMUNICACIONES

TECNICO ADMINISTRRATIVO SAN

CRISTÓBAL

Anexo 4: Diseño de entrevista semiestructurada

DISEÑO METODOLÓGICO ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA – GERENCIA CORREGIMENTAL

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del Proyecto de Investigación

Evaluación del desempeño de la Gerencia Corregimental en cuanto a la promoción y articulación de instrumentos y espacios que permitan la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, durante el periodo de 2009-2012.

Fecha:

16 de noviembre

Hora:

2:00 p.m

Lugar:Gerencia de Corregimientos- Alcaldía de Medellín

Tiempo estimado para la entrevista:

40 minutos

INFORMACIÓN SOBRE LA PERSONA ENTREVISTADA

Nombre completo: Francisco Betancur

Profesión:Comunicador Social

Tiempo trabajando en el área:8 años

Cargo que ocupa:Asesor Gerencia de Corregimientos

Contacto:

Número de teléfono:3116345274

Correo electrónico:

PREÁMBULO DE LA ENTREVISTA

En la actualidad me encuentro desarrollando un trabajo de Investigación Aplicada para titular un Máster Ejecutivo en Políticas y Prácticas del Desarrollo, este trabajo tiene por objetivo “Evaluar si la Gerencia Corregimental ha promovido y articulado instrumentos y espacios que faciliten la gestión de la Política Pública de Desarrollo Rural en el Corregimiento de San Sebastián de Palmitas, durante el periodo de 2009-2012.” En esta medida me aproximo a usted para realizarle algunas preguntas relacionadas con el tema según su ámbito y experiencia profesional. La información que usted me brinde a través de esta entrevista servirá para consolidar un análisis detallado sobre esta situación y solo será citada oficialmente bajo su consentimiento.

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CONTENIDO DE LA ENTREVISTA

Contexto General

Aproximadamente ¿Hace cuánto tiempo está trabajando con el tema del Desarrollo Rural en Medellín?

Para usted ¿cuáles han sido las principales problemáticas asociadas a las zonas rurales en Medellín?

¿Conoce los objetivos de la Política Pública de Desarrollo Rural?

Desde su experiencia ¿podría contarme acerca del contexto social y político en el que surge la idea de formular una Política Pública de Desarrollo Rural para Medellín?

¿Sabe cuáles son las funciones asignadas a la Gerencia Corregimental a través de la Política Pública?

¿La Gerencia Corregimental conoce las necesidades que tienen los y las habitantes del Corregimiento de San Sebastián de Palmitas? ¿Conoce el Plan de Desarrollo Local y los planes que se han formulado alrededor de dicho territorio?

Sobre la estructura administrativa

¿Cuáles han sido los instrumentos de gestión que utiliza la Gerencia para dar cumplimiento a sus funciones y actividades?

¿Cuáles han sido los principales logros de la Gerencia Corregimental en el periodo 2009-2012 en cuánto al cumplimiento de las funciones asignadas por la Política Pública?

¿Cuáles son las principales dificultades que la Gerencia Corregimental ha tenido para la gestionar la Política Pública de Desarrollo Rural en los corregimientos de Medellín específicamente en Palmitas?

¿La estructura organizativa de la Gerencia es coherente con las funciones asignadas a través del decreto 0819/09?

¿Cuáles son los retos en la estructura administrativa que debe asumir el nuevo Gerente?

¿La planificación interna de la Gerencia recoge las demandas sociales de los campesinos y campesinas de Medellín?

¿El Plan de acción de la Gerencia Corregimental incluye propuestas asociadas a las demandas sociales de campesinos y campesinas en Medellín?

¿Se han promovido espacios y articulaciones institucionales para gestionar la política

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pública de desarrollo rural?

¿El presupuesto invertido a la Gerencia Corregimental ha permitido el cumplimiento de las funciones asignadas en el decreto 0819/09?

¿Las personas que trabajan en la Gerencia están capacitadas para el área y han estado permanentes en el tiempo?

¿Se ha involucrado a la comunidad de Palmitas de manera activa y significativa en el diseño, implementación y de las acciones de la Gerencia Corregimental? ¿De qué manera?

¿El actual equipo de la Gerencia ha pensado en establecer un sistema de seguimiento y evaluación para la planificación de dicha instancia?

Sobre las acciones

¿Las acciones que implementa actualmente la Gerencia están acordes con las funciones asignadas en el decreto 0819/09?

¿Qué acciones desarrolla o ha desarrollado la Gerencia Corregimental en San Sebastián de Palmitas?

¿Qué actividades desarrolla la Gerencia para gestionar directamente la Política Pública de Desarrollo Rural?


¿Considera que las funciones dadas a la Gerencia corregimental según el decreto 0819, responden de algún modo a las necesidades sociales y políticas de las comunidades rurales?

En el contexto del actual Alcalde ¿cómo percibe el panorama para la continuidad de la gestión de la Política Publica de Desarrollo Rural a través de la Gerencia Corregimental?

OBSERVACIONES

Al cerrar la entrevista, se pedirá la autorización de la persona entrevistada para citar su nombre durante esta investigación dado el caso de ser necesario.

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Anexo 5: Diseño metodológico de grupo de discusión dirigida

DISEÑO METODOLÓGICO

GRUPO DE DISCUSIÓN DIRIGIDA

información general

Fecha: Hora: Lugar: Corregimiento de Palmitas parte central

Duración: 2 horas

Dirigido a:

(Criterios de inclusión)

2 personas integrantes de la Junta de Administradora Local

2 representantes de la Asociación campesina “campo vivo”

1 integrante del Equipo de Gestión del Plan de Desarrollo Local

2 integrante de Asocomunal

1 integrante del CMDR

Se procurará buscar un grupo equitativo entre hombres y mujeres

Objetivos:

Posibilitar un espacio de reflexión entre los y las asistentes sobre los objetivos de la Política Pública de Desarrollo Rural, y la gestión de la la Gerencia Corregimental en San Sebastián de Palmitas.

Metodología

La herramienta para la evaluación “grupos de discusión dirigida” pretende recoger información sobre el tema desde la subjetividad de las personas que participan de él. Durante el encuentro, se espera que las personas manifiesten sus ideas, percepciones y puntos de vista espontáneamente, para que de este modo se genere un ambiente propicio para el diálogo en donde los y las participantes manifiesten lo que piensan acerca de la gestión que la Gerencia Corregimental ha realizado en su corregimiento.

Si bien, en el transcurso del diálogo se pueden generar temas no previstos, se tendrá en cuenta que la conversación se situará inicialmente entorno a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la relación que existe entre la Política Pública de Desarrollo Rural y la Gerencia Corregimental?

¿Cuál es la percepción que tienen los y las habitantes del Corregimiento de San Sebastián de Palmitas de la Gerencia Corregimental?

¿Se ha involucrado a la comunidad de Palmitas de manera activa y significativa en el

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diseño e implementación de las actividades promovidas por la Gerencia Corregimental?


¿Las actividades realizadas por la Gerencia han respondido a las necesidades de la población de San Sebastián de Palmitas?

¿La Gerencia Corregimental ha promovido y articulado espacios e instrumentos para gestionar la política de desarrollo rural en el Corregimiento?

Desarrollo de la actividad

Actividad Descripción Materiales

Saludo y presentación

En este momento se explica el motivo del encuentro y se hace una breve presentación de los y las asistentes.

Cámara fotográfica

Grabadora de voz

Generación del diálogo

El diálogo se iniciará con la siguiente pregunta: ¿de qué se trata la política pública de desarrollo rural?, esta pregunta será resuelta de manera individual por cada uno/a de los y las asistentes en una ficha de cartulina, con el propósito de que cada persona pueda opinar sobre lo que considera es la respuesta.

A partir de este momento, se incitará el diálogo entre las personas a partir de las preguntas mencionadas en la metodología.

Fichas de cartulina

Lapiceros

Marcadores

Cinta de enmascarar

Recolección de experiencias y saberes

30 minutos antes de que finalice el diálogo, se pasará a realizar una síntesis de los temas tratados ante los y las participantes con el fin de generar un acumulado de conocimientos acerca del tema, con el fin de que los y las asistentes socialicen lo conversado con sus comunidades y vecinos(as).

Papel Kraf o tablero

Marcadores

Cierre Al finalizar el encuentro se agradecerá la asistencia y la participación en el diálogo, y se dará una fecha aproximada para la comunicación de los resultados de la Investigación Aplicada en los medios locales de comunicación del

Dulce

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Corregimiento.

Fuentes de verificación:

Fotografías, listado de asistencia y relatoría del encuentro

Observaciones:

Durante el encuentro habrá una persona que se encargará de tomar nota en cada uno de los momentos del diálogo, además será la encargada de tomar el registro fotográfico y grabar el diálogo.

El espacio se dispondrá en mesa redonda y se invitará a los y las asistentes a disfrutar de una bebida y un snack.

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Anexo 6: Ficha de lectura para la revisión documental

FICHA DE LECTURA PARA LA REVISIÓN DOCUMENTAL

Documento: Ubicación:Año: Categoría:Autor/a(s):Información clave:

Observaciones:

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Anexo 7: Sistematización de la información

Tabla de resultados 1: Relación de las funciones con las actividades y logros.

FUNCIONES DE LA GERENCIA ACTIVIDADES/LOGROS REALIZADAS 2009-2012

Promover y coordinar la realización de las actividades, programas y proyectos relacionados con la Política Pública de Desarrollo Rural, el Plan de Desarrollo Municipal, el Plan de Ordenamiento Territorial y los demás planes elaborados por la Administración Municipal para los territorios rurales.

La interventoría a la operación, administración y mantenimiento del teleférico de San Sebastián De Palmitas.

Coordinar la adopción y puesta en marcha de la política pública de Desarrollo Rural

Esta función está relacionada con todas las acciones que desarrolla y ha desarrollado la Gerencia.

Articular las acciones dirigidas a promover el desarrollo rural sostenible, económico y social, para la protección y la conservación de los ecosistemas localizados en nuestros suelos rurales.

Desarrollo de una estrategia de comunicación y de divulgación sobre la dimensión de la ruralidad y el reconocimiento de la población campesina en la zona de influencia.

Prueba piloto de caracterización en reconocimiento de derecho de la población campesina en 5 veredas del Municipio.

Promover la organización social y la participación de la población rural en la toma de decisiones públicas que puedan afectarlos.

Participación masiva de la comunidad en las Jornadas de Vida y equidad Corregimentales, mediante el acompañamiento metodológico y pedagógico de la Gerencia. Prueba piloto de caracterización en reconocimiento de derecho de la población campesina en 5 veredas del Municipio.

Desarrollo de una estrategia de comunicación y de divulgación sobre la dimensión de la ruralidad y el reconocimiento de la población campesina en la zona de influencia.

Facilitar la interacción de los habitantes y productores de los territorios rurales con las instituciones y autoridades públicas.

Inclusión de la población campesina en el Plan de Desarrollo de Medellín. Participación masiva de la comunidad en las Jornadas de Vida y equidad

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Corregimentales, mediante el acompañamiento metodológico y pedagógico de la Gerencia.

Cumplimiento del acuerdo 11 del 2011 con la Planeación y organización del Día de los Corregimientos.Celebración del Día Internacional de la Mujer Rural en compañía de la secretaria de las mujeres

Realizar actividades de evaluación concurrente sobre el desarrollo de los diferentes programas, proyectos y acciones adelantadas en cumplimiento de la política pública de desarrollo rural y el distrito rural y proponer a la administración los correctivos pertinentes.

Solo en el año 2012 se realizó una evaluación para ser incorporada en los diagnósticos del Plan de Desarrollo 2012-2015

En coordinación con el Departamento Administrativo de Planeación y la Secretaría de Desarrollo Social, facilitar la participación, capacitación y asistencia a los campesinos de los territorios rurales para la elaboración de los proyectos que irían a ser financiados con cargo al presupuesto participativo.

Actividades desarrolladas por la UMATA(Unidad Municipal de Asistencia Técnica y Agropecuaria)

Proponer ante el CIR (Comité Intersectorial Rural) la realización de convenios interinstitucionales con entidades públicas o privadas y elaborar los términos de referencia respectivos.

No se cumple

Gestionar y promover convenios de cooperación científica, técnica y financiera con entidades nacionales y extranjeras que contribuyan al cumplimiento de la política de desarrollo rural.

Formulación del Plan de Desarrollo Rural Sostenible en asocio con la Universidad Nacional de Colombia sede Medellín

Informar periódicamente al Alcalde, al Consejo de Gobierno Municipal, al Consejo Municipal de Desarrollo Rural-CMDR- y a las comunidades sobre los resultados de la política pública de desarrollo rural, con la regularidad que defina la administración.

Se han realizado varias entregas al Concejo de la ciudad en lo relacionado a la gestión de la política pública de Desarrollo Rural

Coordinar acciones con las entidades locales, regionales, departamentales e internacionales que promuevan el

Celebración del Día Internacional de la Mujer Rural en compañía de la secretaria de las mujeres

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desarrollo rural, para el cumplimiento de los propósitos de esta política pública.

Ejercer la Secretaría Técnica del CIR, elaborar y custodiar las Actas correspondientes.

No se cumple

Tabla de resultados 2: Actividades del Plan de Acción de la Gerencia con respecto a las iniciativas de la Declaratoria Corregimental y el Plan de Desarrollo de Palmitas

Para realizar esta tabla se aseguró de agrupar las iniciativas en tres componentes: Ordenamiento territorial, Cultura y economía campesina, y promoción a la participación.

COMPONENTE PLAN DE DESARROLLO

LOCAL

DECLARATORIA CORREGIMENTAL

PLAN DE ACCIÓN DE LA GERENCIA 2012

Ordenamiento Territorial

Revisión y ajuste estructural del POT (ComponenteRural). Planes Especiales Rurales PER de diversa escala.

Ampliación y preservación del territorio rural a usos exclusivos para la producción campesina

Elaboración de Estudios Previos, seguimiento e interventoría a Convenio de Operación Cable Palmitas

Cultura y economía campesina

Asistencia Técnica Agropecuaria, montaje de granjas demostrativas y acceso a mercados.

Resaltar la importancia de los corregimientos para la ciudad

Acompañamiento a la Secretaría del Medio Ambiente y la Umata en la Celebración del Día del Campesino

Implementación de la oferta turística y nuevos equipamientos colectivos en lo rural

Promover proyectos para la valoración ambiental de los territorios rurales en Medellín

Preservación de la identidad rural en San Sebastián de Palmitas

Promover la permanencia de la cultura y la vida campesina

Promoción a la participación

Incentivos para Mujeres Rurales y JóvenesEmprendedores.

Brindar autonomía a los entes Corregimentales para el desarrollo de programas locales de participación

Acordar agenda mesa de Trabajo rural (Planeación, medio Ambiente y Desarrollo) Corresponsabilidades en cinturón Verde y Plan de Desarrollo

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rural, etc.

Fortalecimiento de programas orientados a grupos vulnerables, niñez, mujer rural, juventud, tercera edad

Establecer mecanismos de comunicación directo entre la mesa corregimental y las instancias gubernamentales.

Acompañamiento y seguimiento de los compromisos y acuerdos en las Jornadas de Vida, Presupuesto Participativo y Plan de Ordenamiento Territorial en las 52 veredas de los Corregimientos de Medellín

Promoción y fortalecimiento de organizaciones,JAL, redes sociales y gestión de mujer rural.

Definición de Agendas para recorridos por los corregimientos y veredas

Fortalecimiento de Escenarios de Planeación yPresupuesto Participativo (PP Joven, AsambleaCorregimental, Mesa Corregimental deOrganizaciones, Comité Zonal Habitacional, MesaAmbiental y de Convivencia etc.)

Revisar en los Planes de Desarrollo Local los priorizados en programa de Gobierno

Formación ciudadana para el desarrollo local y la participación.Fortalecimiento del sistema de control social oveeduría ciudadana

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Tabla de resultados 3: Actividades que desarrolla la Gerencia en articulación con instancias o secretarías de la Alcaldía en San Sebastián de Palmitas

ACTIVIDAD INSTANCIA O SECRETARÍA

Acordar agenda mesa de Trabajo rural Corresponsabilidades en cinturón Verde y Plan de Desarrollo rural, etc.

- Secretaría de Planeación- Secretaría de Medio Ambiente y

Desarrollo

Acompañamiento y seguimiento de los compromisos y acuerdos en las Jornadas de Vida, Presupuesto Participativo y Plan de Ordenamiento Territorial en las 52 veredas de los Corregimientos de Medellín

- Secretaría de bienestar social

Celebración del Día del Campesino - Secretaria de Medio Ambiente

Acompañamiento a organizaciones de mujeres rurales

- Secretaria de las mujeres

Tabla de resultados 4: Recursos invertidos

2009-2011 2012

7.604 millones de pesos 2890 millones de pesos

Tabla de resultados 5: Logros de la Gerencia en el periodo 2009-2012

LOGROS CORRESPONDIENTES A LAS FUNCIONES

LOGROS NO PLANEADOS

Celebración del Día Internacional de la Mujer Rural en compañía de la secretaria de las mujeres.

Inclusión de la población campesina en el Plan de Desarrollo de Medellín.

La interventoría a la operación, administración y mantenimiento del teleférico de San Sebastián De Palmitas.

Participación masiva de la comunidad en las Jornadas de Vida y equidad Corregimentales, mediante el acompañamiento metodológico y pedagógico de la Gerencia.

Cumplimiento del acuerdo 11 del 2011 con la Planeación y organización del Día de los Corregimientos.

Creación de la subsecretaría de desarrollo rural.

Desarrollo de una estrategia de comunicación y de divulgación sobre la dimensión de la ruralidad y el reconocimiento de la población campesina en la zona de influencia. Revisión y actualización del plan de promoción

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proyección y protección de la cultura y la economía campesina. Prueba piloto de caracterización en reconocimiento de derecho de la población campesina en 5 veredas del Municipio. Apoyo al proceso de Empresarismo rural, apoyo los Mercados campesinos, Vitrinas Campesinas y otras actividades como las Ferias Artesanales y Campesinas, Festival Gastronómico Otro Sabor, Frutas y Flores, Feria mesa ambiental de Belén. Reuniones con el Concejo municipal, con la secretaria de planeación, con el CIR ( comité intersectorial rural), con la mesa de trabajo de la ruralidad, con la mesa agropecuaria de trabajo y con entidades responsables de la celebración del día Municipal de los corregimientos.Lograr la articulación de la gerencia de corregimientos con las diferentes secretarias realizando reuniones con el fin de potenciar cada uno de los procesos para el bienestar y el desarrollo de los corregimientos.

Tabla de resultados 6: Personas capacitadas para el área

AREA CARGO PERMANENCIA EN EL CARGO PERFIL PROFESIONAL

Dirección Gerente Gerente 1: 2009Gerente 2: 2009-2011Gerente 3: 2012

ProfesionalMagister

Dirección Secretaria/o ejecutiva Secretaria 1: 2009-2011Secretaria 2: 2012

Tecnóloga/o

Gestión Administrativa

Planeamiento y Gestión del conocimiento

Periodo 1: 2009-2011Periodo 2: 2012

Profesional

Comunicaciones Periodo 1: 2009-2011Periodo 2: 2012

Profesional

Gestión social-cultural

Promotores territoriales (5 en total)

Periodo 1: 2009-2011Periodo 2: 2012

Profesionales

Gestión económica

Economista Periodo 1: 2009-2011Periodo 2: 2012

Profesionales

Agrónomo/a Periodo 1: 2009-2011Periodo 2: 2012

Profesionales

Emprendimiento Periodo 1: 2009-2011Periodo 2: 2012

Profesionales

Líder de área Periodo 1: 2009-2011 ProfesionalesTécnicos territoriales (5 en total)

Periodo 1: 2009-2011 Tecnólogos/as

Gestión territorial-ambiental

Forestal Periodo 1: 2009-2011 Profesional

Arquitecto/a Periodo 1: 2009-2011 ProfesionalTécnicos territoriales Periodo 1: 2009-2011 Técnicos/as

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(5 en total)

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