Семинар Ценность ИТ теория и практика Киров v2

Ценность ИТ. Теория и практика.

Часть 1. Разбор проблем определения ценности и эффектов от инвестиций в ИТ на примере кейса.

Владимир АнаньинШкола ИТ менеджмента АНХ при правительстве РФКонстантин Зимин Главный редактор Information ManagementКомитет по исследованиям СОДИТ

Information Management

228 апреля 2012 г. CIO Congress Киров

Единственный ИТ-журнал, посвященный методическим вопросам управления ИТ.

Единственный ИТ-журнал, создающийся сообществом CIO

Миссия Information Management – восполнение информационных пробелов, прежде всего в ИТ-стандартах, исследованиях и методологиях.

Что печатает Information Management?

Стандарты:

• обзор ИТ-стандартов;

• практические рекомендации по использованию стандартов.

Исследования и методологии:

• обзоры наиболее важных и интересных исследований и методологий.

Если мы профессионалы, мы должны это знать!Из обращения 20 ведущих ИТ-директоров к коллегам.

ОАО «Электроприбор»

Производство и продажа приборов. Общий объем продаж компании в год - $80 млн. Численность – 1100 чел.

Полный цикл: Проектирование, Производство, Продажи

● Завод и КБ компании Электроприбор созданы в 1980 году в рамках военной программы СССР.

● 80-е годы. Сложилась устойчивая кооперация завода и КБ со смежниками. КБ располагало хорошей конструкторской школой, ведущей разработки новой продукции, обладающей возможностями как военного, так и гражданского применения.

● 90-е годы. Завод и КБ устояли, продукция завода смогла найти рынок сбыта в России и в Европе.

● 98 – 2000 годы. Завод и КБ были приватизированы руководством завода, и на их базе была образована компания ЗАО “Электроприбор”. Первоначально созданная организационная структура Компании принципиально не изменялась до текущего года.

История копании

Общая характеристика копании

3

Это реальное предприятие!


Завязка: мы внедряем ERP-систему


Решения

• Генеральный директор, принял политическое решение о начале проекта по внедрению ERP-системы в компании.

• Его интуиция говорит, что это поможет решить проблемы.• Он готов на это потратить до 3 млн.$ и готов ждать 3 года.

Ожидания

Руководство ожидает, что проект послужит мощным стимулом для развития компании и решит ее текущие проблемы.

Поручение

Сформировать рабочие группы из сотрудников компании для проработки вариантов по:• целям реализации проекта

(какие проблемы решаем);• внедряемому функционалу • оценке будущего эффекта от

инвестиций в ERP-систему.Через 1 месяц рабочие группы должны выступить перед Советом Директоров с защитой своих предложений и оценок.

Экспертная группа сотрудников компании

Описание бизнеса

Учетная статистика

Это реальный проект, который состоялся


Продукция предприятия и продажи

Продукция

Структура продаж по видам продукции (%)

Вид продукции Россия Европа Всего

Приборы широкого потребления 60 10 70

Уникальные приборы 20 10 30

Выручка за 2003 г. 80 20 100

• 80% объема продаж приборов широкого применения приходится на 3 ходовых товара.

• 80% объема продаж приходится на 13 клиентов, с которыми выстроены долгосрочные отношения.

• Из 10 крупных российских клиентов год появился 1 новый.

Характеристика Приборы широкого потребления

Уникальные приборы

Серийность Крупные серии Работа по уникальным заказам

Разнообразие 20 товарных позиций Единичные экземпляры

Минимальный технологический цикл 5 раб дней -

Средний реальный производственный цикл 20 раб дней 160 раб дней

Разработка новой продукции 1 проект -

Цепочка создания ценности предприятия

6

Запасы товаров

Незавершенное производство

ТехнологияДоступные оборудование и труд

Запасы материалов

Заказ материалов

Заказ товаров

Пос

тавщ

ики

Кл

иент

ы

Производственные задания

СбытПроизводство

Ключевой показатель работы всей цепочки создания ценности – ритмичность

Поставка товаров

Поставка материалов

Снабжение


Продажи и рынки


Российский рынок Факты Угрозы

Европейский рынок Факты Угрозы

• Жесткая конкуренция. Рынок стабилен и не растет.

• Есть исторически сложившиеся отношения с 3 клиентами.

• На европейском рынке агрессивно продвигаются китайские компании, имеющие главное конкурентное преимущество – низкую цену.

• Жесткая конкуренция. Идет постоянное обновление товарного ряда.

• Российский рынок растет со скоростью 17% в год.

• Компания занимает 3 место на российском рынке соответствующих приборов. Ее доля составляет 12%. Конкурентное преимущество– возможность создания уникальных приборов высокого качества

• Лидер рынка (российский конкурент) занимает 25% рынка. Его конкурентное преимущество – низкая цена.

• Второй номер на рынке (российский конкурент) занимает 15% рынка. Его конкурентное преимущество – высокая дисциплина поставок.

• Компания ежегодно теряет долю рынка на 2%

• Коммерческие издержки продаж растут на 5% в год

• Дебиторская задолженность клиентов растет на 3% в год

• Клиенты стали чаще менять требуемые сроки поставки, а компания стала чаще срывать определенные контрактами сроки поставки.

• На российском рынке появились мелкие производители приборов широкого применения, незаконно копирующие продукцию компании.

Продукция и производство (затраты и запасы)

Структура производственных затрат приборов широкого потребления

Вид затрат Доля в затратах (%)

Рост в год (%)

Материалы и комплектующие 40 7%

Заработная плата персонала 25 2%

Ремонт и техническое обслуживание оборудования 20 5%

Конструкторская и технологическая подготовка 15 0%

Общие производственные затраты 100 4,3%

8

• Закупочные цены растут на 5% в год при том, что с поставщиками исторически давние связи.

• Коммерческие издержки снабжения растут на 5% в год.

• Кредиторская задолженность перед поставщиками растет на 3% в год.Другие показатели работы компании

Вид Объем в текущем году

Рост в год (%)

Средний общий объем запасов $30 млн. 2%

Общие управленческие и коммерческие затраты компании (SG&A)

10% от выручки 5%

Выручка $80 млн. ?

Средний уровень износа производственного оборудования – 30%.

Маржинальная прибыль по товарам широкого потребления – 15%.


Общий объем запасов включает закупаемые материалы и комплектующие, незавершенное производство и готовую продукцию.

Задание 1: Определение причин проблем предприятия.

Какие проблемы вы видите у предприятия?


Симптомы Причины проблем Стратегия лечения

• Компания не выдерживает конкуренции – она теряет долю на растущем рынке.

• Компания не успевает гибко реагировать на изменение требований клиентов – переход клиентов на краткосрочные контракты.

• Рост себестоимости выпускаемой продукции в условиях жестко конкурентного рынка.

• Долгий средний производственный цикл.

• Высокий средний общий объем запасов.

• Рост управленческих и коммерческих затрат компании (SG&A)

• Ухудшение взаимоотношений с поставщиками, рост закупочных цен.

? ?

Анализ комплекса проблем предприятия. Цена аритмии

10

Рост запасов товаров

Срыв сроков поставки

Сверхурочные работыБрак

Рост незавершенного производства

Рост количества срочных ремонтов

Рост запасов

материалов




Производство

Слабая рыночная позиция

Высокая стоимость

Потеря клиентов

Падение дохода

Краткосрочные контракты

Рост закупочных цен

Срыв сроков поставки

Снабжение

Рост SG&A

Сбыт

Поставщики

Плохо предсказуемые

изменения

ПредприятиеКлиенты

Потребности

Плохие отношения с

поставщиками


Определение причин проблем предприятия.

Какие проблемы вы видите у предприятия?


Симптомы Причины проблем Стратегия лечения

• Компания не выдерживает конкуренции – она теряет долю на растущем рынке.

• Компания теряет клиентов из-за несвоевременных поставок.

• Компания не успевает гибко реагировать на изменение требований клиентов – переход клиентов на краткосрочные контракты.

• Рост себестоимости выпускаемой продукции в условиях жестко конкурентного рынка.

• Долгий средний производственный цикл. • Высокий средний общий объем запасов.• Рост управленческих и коммерческих

затрат компании (SG&A)• Ухудшение взаимоотношений с

поставщиками, рост закупочных цен.

Отсутствие ритмичности в работе цепочки создания добавочной ценности. Несогласованная работа подразделений компании, участвующих в основном производстве.

?

Задание 2: Цели внедрения ERP-системы? Тип проекта.


Включите свою интуицию!

Цели и тип проекта

Описание

Проект выживания

Жизненно важный для предприятия проект, без него предприятие не сможет функционировать

Проект оптимизации и повышения эффективности

необходимый для решения возникших проблем и реализации потенциальных возможностей

Проект достижения лидерства

Необходимый для реализации потенциальных возможностей

Каков тип этого инвестиционного проекта?

Тип проекта. Глубина проблем предприятия

При сохранении текущих тенденций через 2 года предприятие…


И это без учета:• роста дебиторской

задолженности клиентов;

• возможного падения цен, вызванного конкуренцией и выхода на рынок китайских компаний;

• возможной потери крупного клиента;

• инвестиций в ERP-систему.

При условии:• стабильного дохода

от уникальных товаров.

1 год 2 год 3 год0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Доход

Производственные + коммерческие и административные затраты

Производственные затраты

Анализ прикладной ИТ-архитектуры: старая и новая


Функциональные области бизнеса Новые Старые

Корпоративная стратегия

Управление финансами

Управление персоналом

Управление маркетингом

Управление производством

Управление снабжением

Управление сбытом

Взаимоотношения с клиентами

Управление запасами

Конструкторское и технологическое проектирование

Управление ремонтами и обслуживанием

Делопроизводство

Корпоративные коммуникации

Бухгалтерия

Кадры, Зарплата

Снабжение

Сбыт

Запасы

CAD

Регистрация

Почта

ECM

ERP

PLM

Задание 3: Какой функционал будем внедрять и почему?


Определить пути получения конкурентного преимущества с помощью ИТ. Что будем внедрять?

Принципиальное ограничение – бюджет позволяет внедрить только 5 модулей.

















Снабжение

Сбыт

Запасы

CAD


Почта

?

Фактический выбор ИТ-архитектуры


















Снабжение

Сбыт

Запасы

CAD


Почта

ERP

ERP

Стратегия лечения – покрытие всей цепочки добавленной стоимости и обеспечение интенсивного обмена информацией между ее звеньями.

ERP

Внедрение ERP – повышение ритмичности работы цепочки

17

Падение запасов товаров

Поставки вовремя

Нет сверхурочных работПадение брака

Падение незавершенного производства

Падение количества срочных ремонтов

Падение запасов

материалов




Производство

Слабая рыночная позиция

Возможности снижения стоимости

Долгосрочные контракты

Рост дохода

Долгосрочные контракты

Снижение закупочных цен

Поставки вовремя

Снабжение

Падение SG&A

Сбыт

Поставщики

Предсказуемые изменения

ПредприятиеКлиенты

Потребности

Сквозной учет, сквозной контроль, сквозное планирование


Задание 4: Как оценить эффект от инвестиций в ERP?

Дано поручение - оценить будущий эффект от инвестиций в ERP-систему.

Через 1 месяц рабочие группы должны выступить перед Советом директоров с защитой своих предложений и оценок.

1. Какой из подходов и методик вы бы использовали? Почему?

• TCO;• методики оценки будущего денежного потока (ROI,

…);• benchmarking;• быстрое экономическое обоснование (REJ);• совокупная ценность возможностей (TVO);• что-то иное…

2. На чем базировался расчет, какие данные вы бы брали и откуда?

3. Каковы ограничения оценки? Что она не сможет учесть?


Использование TCO и показателей оценки денежного потока

1. Использование методики TCO (уменьшение стоимости ИТ-поддержки, повышение эффективности работы ИТ-персонала) даст обратный результат – проект делать не надо.

2. Использование методик оценки денежного потока (ROI, NPV). Что влияет на оценку планируемого денежного потока? Бизнес-риски (изменения бизнес-среды и рынка): • возможное падение цен, вызванное конкуренцией;• возможная потеря крупного клиента;• темпы роста дебиторской задолженности клиентов.

Управленческие риски (изменения в процессах и управлении):• увольнение ключевого менеджера по продажам;• новые правила работы с дебиторской задолженностью клиентов.

Технологические риски (изменения в технологиях и поставщиках):• появление новой технологической линии у конкурентов;• уход с рынка одного из основных поставщиков.


Откуда обычно берется оценка денежного потока, вызванного проектом:• из головы того, для кого делается оценка эффективности (что

нужно, то и напишем);• из сравнения с нормативами (в случае операционных

улучшений бизнес-процессов);• из бенчмаркинга поставщиков;• из собственной интуиции.

Возможно оценить дополнительный денежный поток если в течении срока оценки:• стабильный

прогнозируемый рынок;

• нет изменений в процессах и управлении;

• стабильны поставщики и партнеры;

• понятно влияние снижения цены и повышения дисциплины поставок на рост продаж.

Benchmarking на примере 1С:УПП


Показатель (позаказное производство) Значение

Запасы и производство

Снижение объемов материальных запасов 12-50% (20%)

Сокращение затрат на приобретение и хранение сырья и материалов > 15%

Снижение производственных издержек 5-10% (8%)

Снижение операционных расходов и административных расходов 14-25%

Снижение себестоимости выпускаемой продукции 3-10% (5%)

Оборотные средства

Рост оборачиваемости складских запасов до 21%

Увеличение оборачиваемости денежных средств 3-5% (5%)

Оперативность и эффективность

Повышение качества информации и сокращение времени подготовки документов 10-60% (20%)

Сокращение времени подготовки регламентированной отчетности 30-200% (70%)

Сокращение времени подготовки управленческой и консолидированной отчетности 70-400% (300%)

Рыночная стоимость компании

Сокращение налоговых рисков до 50%

Повышение лояльности клиентов (CRM) 15-20%

Снижение стоимости привлечения капитала от 1% ставки

Пример расчета эффективности на базе benchmarking’a (1C:УПП)


Показатели Масштаб предприятия, сотрудников

100 500 1 000 5 000 10 000

Количество активных (конкурентных) пользователей Автоматизированных рабочих мест пользователей

10 15

50 75

100 150

500 750

1 000 1 500

Среднемесячный объем оборотных средств, млн. руб. 30 225 375 2 250 3 750

Объем краткосрочных кредитов (20% оборотных средств) , млн. руб. 6 45 75 450 750

Затраты на внедрение и владение ИС за 3 года (млн. руб.) 0,9 6,2 10,2 34,1 58,0

Расходы на покупку сервера 0,1 0,5 0,77 2,13 3,0

ПО MS SQL Server 0,1 0,4 0,7 4,0 5,3

1С:Управление произв. предприятием + лицензия на сервер 0,2 0,2 0,2 0,4 0,5

1С:Предприятие 8. Клиентские лицензии 0,2 0,3 1,5 3,0

Расходы на внедрение (аутсорсинг в ЦКП) 0,3 1,5 3,0 15,0 30,0

Расходы на обучение 0,1 0,4 0,8 3,8 7,5

Расходы на сопровождение системы на 3 года 0,1 3,0 4,4 7,3 8,7

Финансовый результат

Снижение потребности в оборотных средствах (млн. руб. в месяц) 3,3 26,0 42,0 249,0 415,0

Экономия за счет снижения объема привлеченных денег (при ставке 14% годовых) за 3 года (млн. руб.)

1,6 12,0 20,0 119,0 198,0

Срок окупаемости инвестиций, лет 1,8 1,7 1,7 1,0 1,0

ROI за 3 года 1,94 1,98 1,97 3,52 3,42

В расчетах финансового результата использовано среднее значение в предыдущей таблице (в скобках ).

Параметры компании.

Затраты

Денежный поток

Оценка эффекта на базе benchmarking’a 1С (УПП)


Показатель (позаказное производство) «Лучшая практика» от 1С

Планируемый денежный поток

для компании

Запасы и производство

Снижение объемов материальных запасов 12-50% (20%) $6 млн.

Снижение производственных издержек 5-10% (8%) $4.8 млн.

Снижение операционных и административных расходов 14-25% (20%) $1,6 млн.

Оборотные средства

Экономия за счет снижения объема привлеченных денег (при ставке 14% годовых)

3-5% (5%) $0,2 млн.

Итого $12,6 млн.

ROI (за 3 года) 3700%

Чистая приведенная стоимость (NPV)

~$9 млн.

Затраты на внедрение и владение ИС (за 3 года) – 10,2 млн. руб.

Вы готовы отвечать за эти цифры?

Зона 100% ответственностибизнеса

Использование быстрого экономического обоснования (REJ)


План достижения показателей

Финансы:• прекращение падения

выручки;• снижение

себестоимости продукции;

• снижение закупочных цен;

• снижение дебиторской задолженности клиентов, повышение дисциплины платежей.

Потребители• прекращение оттока

клиентов;• переход на более

долгие контракты;• обеспечение

быстрого реагирования на изменения требований клиентов.

.

Обучение и развитиеосвоение новых ИТ-технологий.

Критические факторы успеха организации

• .

Определение показателей для каждой из целей

Внутренние процессы• уменьшение среднего

производственного цикла;• уменьшение объема запасов всех

видов;• уменьшение объема сверхурочных

работ;• уменьшение объема брака;• уменьшение объема срочных

ремонтов; • прекращение роста численности

сотрудников и управленческих и коммерческих затрат компании (SG&A)

• переход на более долгосрочные контракты с поставщиками.

Использование быстрого экономического обоснования (REJ)


Операции, которые наиболее значимы для достижения факторов успеха:• оперативный учет заказов клиентов и изменений в них;• оперативная оценка срока и себестоимости выполнения заказа; • оперативная передача заказов и изменений в них производству;• планирование и быстрое перепланирование производства и потребностей в материалах;• планирование ремонтов исходя из производственных планов;• оперативная передача потребностей в материалах в отдел снабжения;• контроль исполнения планов по производству, закупкам, ремонтам и т.д.; …

Определение степени автоматизации операции:

• полностью автоматизированные;• частично автоматизированные ;• неавтоматизированные операции.

Выбор ИТ-решения • список «требуемых возможностей» для

каждой операции; • ИТ-системы, которые могут увеличить

эффективность каждой операции.

Оценка прибыли и затрат.• увеличения эффективности

операций с использованием ИТ - экспертная оценка, benchmarking;

• перевод эффективности операций в деньги и оценка ROI .

Оценка рисков. 5 видов рисков:• риск не соответствия целям компании; • реализационный риск (ошибки в оценке

инвестиций); • операционный риск (ошибки в оценке

стоимости поддержки);• технологический риск;• риск денежных потоков (ошибки в

определении эффектов от проекта).

Корректировка финансовых показателей с учетом рисков.

Зона 100% ответственности

бизнеса

Как оценить влияние

увеличения эффективности

операций на денежный

поток?

Подходы к оценке эффектов зависят от типа инвестиций.


Об

ща

я и

нфр

аст

рукт

ура

Би

зне

с-р

еш

ени

я (п

ри

лож

ени

я)

Эксперименты, инвестиции в системы, дающие принципиально новые возможности. Текущий бизнес от системы не зависит, но она может быть критичной для будущего.

Обновление ИТ-инфраструктуры. Поддерживающая (обслуживающая) ИС.

Долговременная отдачаКраткосрочная отдача

Количественные оценки, сравнение с нормативами и практиками самой компании.

Аналогичнооценке эффекта от вложений в НИОКР.

Строгая финансовая оценка, TCO

Качественные оценки влияния на ключевые показатели успеха.

Улучшения бизнес-процессов Удовлетворение оперативных потребностей, от системы зависит текущий бизнес, но она не критична для будущего.

Трансформация бизнеса, перестройка ключевых бизнес-процессов. ИТ критичны для будущего делового успеха, конкурентных или стратегических преимуществ.


Операционная эффективность -- это отношение конечных результатов деятельности организации к затратам на функционирование аппарата управления. Главная цель операционной деятельности – получение финансового результата. Важнейшая задача – снижение затрат.

Системная эффективность - то, насколько рационально организовано управление. Главная цель получить для компании конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, а не избежать расходов. Главное внимание – сокращению транзакционных издержек.

Об

ща

я и

нфр

аст

рукт

ура

Би

зне

с-р

еш

ени

я (п

ри

лож

ени

я)

Эксперименты, инвестиции в системы, дающие принципиально новые возможности. Текущий бизнес от системы не зависит, но она может быть критичной для будущего.


Краткосрочная отдача Долговременная отдача

Улучшения бизнес-процессов Удовлетворение оперативных потребностей, от системы зависит текущий бизнес, но она не критична для будущего.

Трансформация бизнеса, перестройка ключевых бизнес-процессов. ИТ критичны для будущего делового успеха, конкурентных или стратегических преимуществ.

Пример оценки операционной эффективности


Фактор Показатели фактора Достижение

Ф12. Увеличивает выход продукции

Произойдет ли улучшение качества продукции?

Ф13. Сокращает время цикла производства

Улучшится ли точность планирования производства и снабжения?

на 10%

Ф14. Увеличивает производительность труда

Повысится ли точность трудовых нормативов?Будет ли обеспечен учет потерь времени, простоев?

Ф17. Увеличивает загрузку оборудования

Обеспечит ли система планирования оптимизацию производственных циклов?

Повысится ли доступность (загрузка) оборудования? на 10%Ф18. Улучшает использование производственных мощностей

Повысится ли оперативность изменения маршрутов изготовления?

Улучшится ли использование производственных площадей?

Ф19-2. Ускоряет оборот ТМЗ Снизятся ли запасы материалов и комплектующих? на 10%

Показатели операционной эффективности производства

Приведение затрат на ремонты к нормативным: ежегодные расходы на техническое обслуживание и ремонт ОС не должны превышать 5,72% балансовой стоимости ОС => высвобождение ~1 млн.

Высвобождение 3 млн. оборотных средств

Что еще мы не учли?Методика TVO, шаг 6: Оценка возможностей организации с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от проекта в выгоды для бизнеса. То, как влияют инвестиции в ИТ на показатели компании зависит не только от стратегии компании и ее процессов, но и от других факторов:• текущих сложностей с бизнес-процессами и оргструктурой компании;• архитектуры ИТ (потоки данных и ландшафт приложений, инфраструктура ИТ);• готовности предприятия к изменениям;• уровня квалификации сотрудников.


Инвестиции в ERP-систему – это только возможности. Насколько компания способна реализовать получаемые новые возможности в бизнес-эффекты и ценность?Это и есть учет организационного капитала!

Дополнительные решения. Времени для действия эффектов, скорее всего не хватит – предприятие обанкротится раньше, чем почувствует эффекты. В условиях выживания только ИТ-проекты не могут спасти предприятие.

Что делать, если требуется оценить эффект от инвестиций в ИТ?


Четко посчитать эффект можно только в ограниченных

ситуациях (обновление ИТ-инфраструктуры и

операционные улучшения бизнес-процессов).

Посчитать комплексный эффект очень трудоемко и

ошибка такого расчета будет велика. Оценка эффекта

от инвестиций в ИТ в большинстве случаев опирается

на интуицию.

Во многих случаях достаточно количественно оценить

лишь малую часть эффектов, остальные – качественно.

Не хватает данных – доверяйте интуиции. Бизнес

мыслит на интуитивном уровне. Ему это привычно.

Используйте подходы, которые используют

предприниматели, для оценки перспектив бизнес-

проекта (например, бизнес-модели).

Взгляните на предприятие глазами бизнеса.

Убейте в себе «айтишника».


Часть 2. Разнообразие подходов к определению ценности ИТ и влияния инвестиций в ИТ на предприятие.


30

Information Management


Единственный ИТ-журнал, посвященный методическим вопросам управления ИТ.

Единственный ИТ-журнал, создающийся сообществом CIO

Миссия Information Management – восполнение информационных пробелов, прежде всего в ИТ-стандартах, исследованиях и методологиях.

Что печатает Information Management?

Стандарты:

• обзор двух ИТ-стандартов в каждом номере;

• практические рекомендации по использованию стандартов.

Исследования и методологии:

• обзоры наиболее важных и интересных исследований и методологий.

Если мы профессионалы, мы должны это знать!Из обращения 20 ведущих ИТ-директоров к коллегам.

План и обсуждаемые вопросы


1. Проблема бизнес-эффекта от инвестиций в ИТ. Объяснение парадокса производительности.

2. Обзор показателей оценки финансовой эффективности инвестиций в ИТ.

3. Специфика инвестиций в ИТ.

4. Бенчмаркинг и методы, основанные на иерархии целей.

5. Результаты 25 лет поисков методов оценки эффекта от инвестиций в ИТ.

6. Деловая игра. Разбор кейса «Оценка влияния внедрения ERP-системы на компанию».

7. Почему все так сложно? Последние достижения в области исследований эффективности ИТ. Научно исследовательский проект IT-Value.ru

Проблема бизнес-эффекта от инвестиций в ИТ


Мы видим компьютерный век везде, кроме статистики производительности…

Роберт Солоу, 1987 г.Solow R.M. We’d Better Watch Out // New York Times Book Review.

1987

Как исследования промышленного сектора, так и сектора услуг (последний в то время был потребителем 80% инвестиций в ИТ), не выявили положительного влияния ИТ на производительность и эффективность компаний.

Профессор MIT Эрик Бринйолфссон, 1993 г.Brynjolfsson E. The Productivity Paradox of Information Technology:

Review and Assessment // Communications of The ACM. – 1993


Результаты эмпирических исследований Пола Страссманна

Между затратами на ИТ и любыми измерителями экономической эффективности предприятия (Return on Assets, Economic Value Add, Return on Equity) корреляция не наблюдается (год в год).

Статья «Реферат работ Пола Страссмана» в Information Management №1 2011


Результаты исследований McKinsey Global Institute

В 2001 г. McKinsey Global Institute опубликовал доклад

«Рост производительности труда в США в 1995-2000». Выдержки:

1. В 53 из 59 отраслей увеличение расходов на ИТ не приводило к соответствующему росту эффективности.

2. Связь обнаружена только в 6 отраслях: розничная торговля, оптовая торговля, торговля ценными бумагами через интернет, полупроводники, производство компьютеров, телекоммуникации. Но даже в этих секторах результаты были в лучшем случае скромными.

3. Зависимость между ИТ и производительностью статистически не прослеживается. За исключением редких случаев инвестиции и развитие ИТ не дает заметного роста производительности труда.

Получение выгоды и эффекта от инвестиций в ИТ – это достижения отдельных и конкретных компаний, а не общее правило, однозначно работающее для всех компаний.

Статья «Реферат работ Пола Страссмана» в Information Management №1 2011

Объяснение парадокса производительности

«Парадокс производительности» – это объективная реальность, проявляющая себя при смене технологий.

Он объясняется несколькими факторами:

• слабым проникновением технологии в бизнес-практику, недостаточной концентрацией поставщиков и производителей;

• отсталостью самих технологий (по сравнению с современным уровнем);

• необходимостью смены «технологических режимов», что не может произойти быстро;

• несовершенство системы измерения производительности, особенно когда в результате использования новых технологий появляются новые типы продуктов, процессов и приложений.

«Парадокс производительности» существует лишь в период 25-30 лет от появления инновационного изобретения (как показывает история).

К началу 21 века «парадокс производительности» в ИТ был преодолен (по мнению 80% исследователей).


Статья «Электричество и ИТ» Information Management №1 2011

Ценность ИТ – первое приближение

Несмотря на «парадокс производительности» компании инвестировали в ИТ, а значит, какие-то обоснования эффективности инвестиций в ИТ должны были появиться.


Что такое ценность?• Ценность любого предмета (материального или

нематериального) связана с его использованием. То, что не может быть использовано ценности не представляет.

• В материальном предмете ценность содержится в нем самом и переносится при смене владельца. В нематериальном продукте (услуге) ценность заключена в процессе использования.

• Использование подразумевает субъекта. Не бывает ценности для всех. Ценность – понятие субъективное.

• Ценность ИТ для руководителей бизнеса определяется тем, как информация и технологии им позволяют принимать решения.

• Чья это ценность и кто принимает решения?• Какие при этом решаются проблемы?

Разнообразие подходов к определению ценности ИТ

Ценность для кого? Кто решает?

Представления, в чем ценность ИТ? Какие решаются проблемы?

Методологии Показатели и оценки

Предприниматели Как ИТ поможет мне создать новые конкурентные преимущества?

Бизнес модели, теория конкуренции

-

Инвесторы Когда и с каким процентом вернутся мои инвестиции? Сравнение эффекта от ИТ с другими инвестиционными проектами.

Стандартные подходы к инвестпроектам

ROI, NPV, IRR, …

Топ-менеджеры Как корпоративные ИТ помогают реализовать стратегические цели и планы бизнеса и снизить бизнес-риски.

BSC/BITS, TVO, TEI…

EVA, ROI, NPV, IRR,PP, TCO , риски

Менеджеры среднего уровня

Ценность ИТ – в сокращении затрат и уменьшении рисков операционной деятельности. Как обеспечить заданный уровень качества дешевле и с меньшими рисками?

Сравнение TCO, методики оценки рисков

TCO, показатели рисков

Продавцы / консультанты

Ценность ИТ не обсуждается – она очевидна. Ценность ИТ подтверждается практикой лидеров. Копируйте практику лидеров – и ценность придет сама.

Лучшие практики и модели зрелости

Benchmarking (включая ROI)

В чем ценность ИТ для ИТ-директора?

38

AIE


REJ

Общая стоимость владения (TCO)


Статьи расчета TCO за период N лет Затраты до внедрения

Затраты после внедрения

Изменение TCO

1. CapEx 1.1. Оборудование 1.2. Программное обеспечение 1.3. Покупка помещений, мебели… 1.4. Амортизация ПО 1.5. Амортизация оборудования 2. OpEx 2.1. Аренда ЦОД для размещения оборудования 2.2. Администрирование оборудования 2.3. Стоимость ввода в эксплуатацию нового оборудования

2.4. Электричество (питание и охлаждение) 2.5. Трудозатраты сотрудников (администрирование) и услуги подрядчиков (внедрения, поддержка…)

2.7. Обучение сотрудников 2.8. Телекоммуникационные услуги

Общая стоимость владения (TCO)

Критерии Характеристики TCO

Ценность для кого? Менеджеры среднего уровня

Понимание ценности ИТ. Какие проблемы решаются?

Ценность ИТ – в сокращении затрат и уменьшении рисков операционной деятельности. Как обеспечить максимальный уровень качества в рамках определенного бюджета, т.е. дешевле и с меньшими рисками?

Единица измерения Деньги

С чем сравниваются инвестиции в ИТ?

С суммой прямых и косвенных затрат организации на эксплуатацию своих информационных систем

Сильные стороны Возможность полной количественной оценки затрат на ИТ-актив (и ИТ в целом) по всему его жизненному циклу

Слабые стороны Учитывает только сокращение операционных затрат на ИТ. Не позволяет оценить как ИТ влияет на развитие бизнеса.Если главная ценность снижение затрат компании, то зачем вообще нужны ИТ-активы?


Показатели оценки денежного потока (ROI, NPV, IRR, PP)

ROI (Return On Investment) – относительный показатель, показывающие отношение дохода от

инвестиции к ее размеру

ROI = Поступление денежных средств / Инвестиции * 100%

NPV (Net Present Value) - учет временной стоимости денег (денежная единица сегодня стоит

дороже, чем завтра).

CF (Cash Flow) – - поступление денежных средств в результате проекта

CFt – поступление средств через t лет (t = 1,...,N)

IC (Invested Capital) – начальные инвестиции

i – ставка дисконтирования в течении t-ого периода времени.

IRR (Internal Rate of Return) – это ставка дисконтирования, при которой NPV=0.

PP – это количество месяцев пока накопленная финансовая выгода (или NPV) не сравняется с

объемом инвестиций в проект.4128 апреля 2012 г. CIO Congress Киров

Показатели оценки денежного потока (ROI, NPV, IRR, PP)

42

Критерии Характеристики методов оценки денежного потока

Ценность для кого? Инвесторы

Какие проблемы решаются?

Когда и с каким процентом вернутся мои инвестиции?

Единица измерения Деньги


С суммой положительных денежных потоков, полученных за некоторый период после проекта (дисконтированной).

Сильные стороны Классический инструментарий для оценки инвестиционных проектов. Удобен при принятии инвестиционных решений. Сравнение любых инвестиций.

Слабые стороны Предполагает, что можно в количественной форме определить будущее увеличение денежного потока, вызванное инвестициями в ИТ. Высокая ошибка такой оценки.

Инвестиции в ИТ – это совершенно такие же инвестиции, как и в любые другие активы. Такая унификация подходов к оценке понятна, но не учитывает специфику инвестиций в ИТ.


Показатели для оценки инвестиций в ИТ

Специфика инвестиций в ИТ

Специфическая характеристика инвестиции в ИТ – наличие нематериальных и системных эффектов (системной эффективности). Несмотря на то что инвестиции в ИТ дают ощутимые прямые эффекты именно нематериальные и системные эффекты оказывают основное влияние на эффективность компании.

Эффект от инвестиций в ИТ – комплексный. Вкладываем в ИТ, а эффекты получаем от организации в целом.

Традиционные показатели оценки эффективности инвестиций в капитал плохо подходят для определения бизнес-эффектов от использования ИТ. Традиционные финансовые методики оценки эффективности инвестиций

смотрят на компанию исходя из интересов инвесторов, в то время как руководителям компаний нужны показатели, которые позволят оценить эффективность работы компании по реализации всех стратегических целей.

Финансовые методики оценки эффективности инвестиций основываются на оценке капитала, хотя в настоящее время капитал уже играет не такую роль как раньше. Информация гораздо важнее.

Необходимо основывать оценку ценности ИТ на нефинансовых показателях, учитывающих нематериальные и интеллектуальные активы.


Методика: лучшие практикиСпособ оценки: benchmarking

При обосновании инвестиций в ИТ-проекты очень часто стали применяются подходы, основанные на:

• обоснование ценности ИТ: «лучшая практика» (все внедряют эти системы) и «передовые бизнес-процессы» (эти процессы используют в самых крупных и успешных компаниях);

• методика оценки: сравнение с лидерами и «зрелыми»;

• показатели: «средние» достигаемые эффекты.


Методика: лучшие практикиСпособ оценки: benchmarking

Критерии Характеристики «лучших практик» и benchmarking’a

Ценность для кого? Продавцы, консультанты

Понимание ценности ИТ

Ценность ИТ не обсуждается – она очевидна. Ценность ИТ подтверждается практикой лидеров. Копируйте практику лидеров – и ценность придет сама.


Продвижение своих продуктов и услуг. В лучшем случае – приобретение доверия клиента.

Единица измерения Любые KPI компании


С практикой лидеров («лучшими практиками»), со «зрелыми» (находящимися выше в модели зрелости) компаний.

Сильные стороны Простота аргументации: будете похожими на лидеров – станете лидерами.

Слабые стороны Если эффект замечен в одном проекте – он непременно появится и в другом проекте с похожими системами/командами и т.д..Диапазон возможных показателей – огромный.Размывание ответственности за результат. Если у вас внедрена лучшая практика и вы до сих не лидер, то значит у вас низкий уровень зрелости.Фактический уход от оценки бизнес-эффекта инвестиций.


Отрасль Минимальный ИТ-бюджет

Средний ИТ-бюджет

Максимальный ИТ-бюджет Разброс по отрасли

Финансовые услуги 0,5% 1,4% Более 3,5% 7 раз

Розничная торговля менее 0,15% 0,7% 2,5% Более 15 раз

Дистрибуция менее 0,15% 0,5% 2% Более 13 раз

Машиностроение менее 0,15% 0,7% 2,5% Более 15 раз

Химия и нефтехимия менее 0,15% 0,4% 1,5% 10 раз

FMСG менее 0,15% 0,3% 1,25% Более 8 раз

Телекоммуникации 1% 2,3% Более 3,5% Более3 раз

46

Benchmarking. Связь годового ИТ-бюджета с выручкой компании за год.

Отрасль Минимально, долл. В среднем, долл. Максимально, долл.

Розничная торговля 584 1,086 3,200Химия 923 3,441 11,493Фармацевтика 2,140 4,000 12,104Добыча полезных ископаемых, нефть и газ

1,746 5,310 5,310

Энергетика 1,967 6,366 21,296Банки 3,757 7,869 49,036Страхование 3,518 10,737 33,287

Разброс ИТ-бюджета на одного сотрудника компании в отраслях. Страссман 1996.

Разброс ИТ-бюджета как % от выручки компании в отраслях. IT-Value 2011.

Величина годового ИТ-бюджета никак не связана с прибылью или выручкой компании.

Статья «Традиционные метрики ИТ-бюджета и SG&A. Реферат работ Пола Страссмана. Часть 2» в №2 2011.28 апреля 2012 г. CIO Congress Киров

Методы, основанные на иерархии целей

Отличительные черты методов, основанных на иерархии целей:

• обоснование ценности ИТ: фокусировка инвестиций в ИТ на стратегических целях бизнеса;

• методика оценки: иерархия показателей от результатов проекта до KPI бизнеса;

• показатели: KPI инвестиционного проекта.


Зо

на с

овм

ест

ной

отв

етст

венн

ост

иб

изн

еса

и И

Т-д

ир

ект

ор

аЗ

она

10

0%

от

ветс

тве

нно

сти

би

зне

саИерархия системы показателей деятельности предприятия


Ориентация на пользователя. Цели: качество и охват ИТ-услуг, удовлетворенность пользователей.Показатели…

Ориентация на будущее. Цели: эффективное управление человеческими ресурсами, развитие компетенций сотрудников, оргструктуры.Показатели…

ИТ-стратегия

ФинансыЦели…Показатели…

Внутренние процессыЦели…Показатели…

ПотребителиЦели…Показатели…

.

Обучение и развитиеЦели…Показатели…

.

Бизнес-стратегия

Изменение показателей после ИТ-проекта. Оценка степени этого изменения.

Показатели выполнения

целей бизнеса

Операционное совершенство. Цели: совершенство ИТ-процессов и эффективное управление ими.Показатели…

Вклад в бизнес.Цели: обеспечение дополнительной ценности для бизнеса, эффективное управление рисками, эффективное управление издержками. Показатели…

Показатели выполнения

ИТ-целей

Каков механизм оценки?

Этап 1.Оценка бизнеса.

Методика: Быстрое экономическое обоснование (REJ)


План достижения показателей

Финансы:• прекращение падения

выручки;• снижение

себестоимости продукции.

Потребители• прекращение оттока

клиентов;• переход на более

долгие контракты.

.

Обучение и развитиеосвоение новых ИТ-технологий.

Критические факторы успеха организации (цели)

Определение показателей для каждой из целей

Внутренние процессы• уменьшение объема запасов всех

видов;• уменьшение объема сверхурочных

работ;• уменьшение объема брака.

Операции, которые наиболее значимы для достижения факторов успеха:• учет всех заказов клиентов и изменений в них;• оценка строка и себестоимости выполнения заказа; • планирование и быстрое перепланирование производства и потребностей в материалах;• планирование ремонтов;• контроль исполнения планов по производству, закупкам, ремонтам и т.д.; …

Как построить полный набор критических

факторов успеха?

Этап 2. Выбор ИТ-решения.

Этап 3. Оценка эффектов и затрат.

Методика: Быстрое экономическое обоснование (REJ)


Определение степени автоматизации каждой операции:

• полностью автоматизированные;• частично автоматизированные ;• неавтоматизированные операции.

Выбор ИТ-решения • список «требуемых возможностей» для

каждой операции; • ИТ-системы, которые могут увеличить

эффективность каждой операции.

Оценка прибыли и эффектов.• оценка увеличения эффективности операций;

любая методика: ROI, TCO …

Этап 4. Оценка рисков. 5 видов рисков:• риск не соответствия целям компании; • реализационный риск (ошибки в оценке инвестиций); • операционный риск (ошибки в оценке стоимости поддержки);• технологический риск;• риск денежных потоков (ошибки в определении эффектов от

проекта).

Этап 5. Корректировка финансовых показателей с

учетом рисков. Корректировка оценок прибыли и затрат (ROI, NPV, …) на величину рисков.

Оценка затрат +

Как оценить влияние ИТ-системы на

эффективность операций?

Оценка увеличения эффективности операций


Фактор Показатели фактора Вес Достижение

Ф12. Увеличивает выход продукции

Произойдет ли улучшение качества продукции? 10

Ф13. Сокращает время цикла производства

Улучшится ли точность планирования производства и снабжения?

20

Ф14. Увеличивает производительность труда

Повысится ли точность трудовых нормативов? 10Будет ли обеспечен учет потерь времени, простоев? 10

Ф17. Увеличивает загрузку оборудования

Обеспечит ли система планирования оптимизацию производственных циклов?

10

Повысится ли доступность (загрузка) оборудования? 10Ф18. Улучшает использование производственных мощностей

Повысится ли оперативность изменения маршрутов изготовления?

20

Улучшится ли использование производственных площадей?

10

Ф19-2. Ускоряет оборот ТМЗ Снизятся ли запасы материалов и комплектующих? 10

Ф16-2. Снижает затраты на инфраструктуру и аппарат управления

Снизится ли объем рутинных работ (учет, расчеты, выпуск документации)?

10

Снизится ли объем управленческого труда (время и обоснованность принятия управленческих решений)?

10

Рекомендации.

Показатели операционной эффективности производства Статья «Эффективность ИТ-проекта. Часть 3.» №2 2012

Методика: Совокупная ценность возможностей (TVO)


5 направлений анализа (или «столпов» в терминологии TVO)

Соответствие стратегии компании

Воздействие на бизнес-процессы компании

Соответствие возможностям компании

(ИТ-архитектуре, …)

Финансовая окупаемость инвестиций

Риски, связанные с инвестициями в ИТ

Выполнение 7 шагов:

Шаг 1: Четкая формулировка целей инвестиций и идентификация типа инвестиций.

Шаг 2: Определение показателей, на которые могут повлиять инвестиции в ИТ.

Шаг 3: Идентификация возможностей, предоставляемых новыми технологиями

Шаг 4: Оценка влияния возможностей технологий на показатели деятельности компании

Шаг 5: Оценка финансовой окупаемости проекта.

Шаг 6: Оценка возможностей организации по конвертированию технологических преимуществ в выгоды для бизнеса.

Шаг 7: Оценка рисков и неопределенностей

Методика: совокупная ценность возможностей (TVO)


Шаг 1: Четкая формулировка целей и идентификация типа инвестиций в ИТ.О

бщ

ая

инф

ра

стру

ктур

аБ

изн

ес-

ре

ше

ния

(пр

ил

оже

ния) Эксперименты, инвестиции в

системы, дающие принципиально новые возможности. Текущий бизнес от системы не зависит, но она может быть критичной для будущего.

Трансформация бизнеса с целью изменения ключевых бизнес-процессов. ИТ критичны для будущего делового успеха, конкурентных или стратегических преимуществ.

Улучшения бизнес-процессов Удовлетворение оперативных потребностей, от функционала системы зависят текущие операции, но она не критична для будущего.


Долговременная отдачаКраткосрочная отдача

Шаг 2: Определение показателей, характеризующих деятельность компании, на которые потенциально могут повлиять инвестиции в ИТ. • модель эффективности бизнеса (Business Performance Framework);• любая система сбалансированных показателей деятельности.

Тип инвестиций

Strategic IT Investment J. Ross, MIT Center for Information Systems Research.



Шаг 3: Идентификация возможностей, предоставляемых новыми технологиями, в которые инвестирует компания. 4 класса возможностей: • базовые возможности ИТ (производительность, масштабируемость, надежность

и безопасность);• операционная поддержка и возможное снижение ТСО (уменьшение стоимости

ИТ-процессов, ускорение ИТ-процессов, повышение эффективности работы ИТ-персонала);

• возможности прямого улучшения бизнеса (уменьшение стоимости и ускорение бизнес-процессов, эффективность работы сотрудников, функциональные улучшения);

• возможности управления знаниями и информацией (улучшение доступа к информации и своевременности ее предоставления, повышение точности информации).

Шаг 4: Оценка влияния возможностей технологий на показатели деятельности компании.• как возможности ИТ-системы могут повлиять на показатели деятельности

компании (связывание результатов шагов 2 и 3);• учет типа инвестиций.

Шаг 5: Оценка финансовой окупаемости проекта. Финансовая оценка влияния технологических возможностей на показатели. Использование различных методик.

Как оценить влияние возможностей на показатели?



Шаг 6: Оценка возможностей организации с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от проекта в выгоды для бизнеса.После шага 4 мы имеем оценку возможного влияния технологий на показатели деятельности компании. Однако, то, как влияют инвестиции в ИТ на показатели компании зависит не только от стратегии компании, но и от других факторов:• текущих сложностей с бизнес-процессами и оргструктурой компании;• готовности предприятия к изменениям;• архитектуры ИТ (потоки данных и ландшафт приложений, инфраструктура ИТ);• уровня квалификации сотрудников;• существующих процессов и активов ИТ-службы (например, специалистов).Насколько инвестиции в ИТ соответствуют внутренним способностям компании реализовать получаемые новые возможности в бизнес-эффекты и ценность?

Шаг 7: Оценка рисков и неопределенностей, которые в будущем могут оказать влияние на эффект от инвестиций в ИТ. Риски оцениваются в 3 категориях:• бизнес-риски - изменения бизнес-среды и рынка;• технологические риски - изменения в технологиях и поставщиках;• управленческие риски - изменения в культуре, процессах и управлении.

Методы, основанные на иерархии целей (BITS, REJ, TVO …)

Критерии Характеристики подходов от стратегии бизнеса

Ценность для кого? Топ-менеджеры

Понимание ценности ИТ.

Если ИТ фокусируется на стратегические цели бизнеса, то эффект от ИТ гарантирован.


Как корпоративные ИТ помогают реализовать стратегические цели и планы бизнеса, снизить бизнес риски, получить бизнес выгоды.

Единица измерения Любые KPI компании

Сильные стороны Учитывает большинство составляющих бизнес-эффектов и ценности инвестиций в ИТ.Оценка бизнес-эффектов и ценности ИТ для компании включает систему ответственности за достижение бизнес-целей.

Слабые стороны Требует какой-либо системы показателей деятельности компании. Необходим достаточно высокий уровень управления как компании в целом, так и ИТ-департамента.Требует понимания стратегии развития бизнеса (кроме REJ). Отсутствие у бизнеса внятных стратегий – распространенная ситуация.Предполагает, что если ИТ фокусируется на стратегических целях бизнеса то эффект гарантирован. Это не всегда верно.Не детализируют как возможности ИТ-системы могут повлиять на показатели деятельности компании.


Однако эти методики почти никто не использует

Результаты 25 лет поисков методов оценки эффекта от ИТ

Работают «кое-где». Появились методики и подходы, которые в отдельных случаях и при определенных условиях позволяют оценить будущий эффект от инвестиций в ИТ.

Танцы с бубнами. Многие методики больше напоминают «танцы с бубнами» и «шаманство», чем научно доказанные теории.

Большинство консультантов продают не эффективность, а ее «заменитель». Модель продажи «лучшей практики» – стала доминирующей бизнес-моделью на ИТ-рынке.

Безответственность. Никто из поставщиков не берет на себя ответственности за конкретные экономические оценки будущего эффекта от проекта. И топ-менеджеры компаний с этим молчаливо соглашаются.

Так как же инвестиции в ИТ влияют на бизнес? По сути такие подходы означают отказ от оценки отдачи на вложения в ИТ даже на уровне отдельной фирмы. Результатом этого стало отношение бизнеса к ИТ как к затратному подразделению, расходы на которое не влияют на конкурентоспособность и прибыльность бизнеса.


На ИТ рынке проблема эффективности ИТ стала маргинальной

Но несмотря на все это бизнес вкладывает в ИТ все больше и больше средств (без ИТ бизнес функционировать уже не

может).


Почему все так сложно?

Инвестиции в ИТ отличаются инвестиций в капиталл. Это инвестиции в интеллектуальные активы. Влияние ИТ на компанию носит сложный характер.

Мы не понимаем механизмов влияния ИТ на бизнес.

Эффект от инвестиций в ИТ наступает со значительным лагом.

Эффект от инвестиций в ИТ проявляется только в случае совместных вложений в ИТ и организационных преобразований. Вложения в ИТ без организационных изменений – деньги на ветер.

Современные исследования позволяют нащупать направления оценки ценности и бизнес-эффекта от ИТ.


Часть 3. Почему все так сложно? Результаты исследований в области экономической эффективности инвестиций в ИТ.



Рабочая группа проектаСкрипкин К. МГУ, Экономический ф-тАнаньин В. Школа ИТ менеджмента АНХАлферов П. Оргкомитет "Сочи 2014"Зимин К. Комитет по исследованиям СОДИТ

Научно исследовательский проект IT-VALUE.RU

Некоммерческий научный проект. Старт - октябрь 2010 г. Финансирование за счет гранта Минобрнауки, 2010 – 2012.

Цели проекта IT-Value.ru1. Выявление объективных закономерностей в

области реальной эффективности ИТ на российских предприятиях.

2. Развитие российского профессионального сообщества в области эффективности ИТ. Привлечение ведущих исследователей и практиков рынка ИТ.

3. Координация с ведущими научными школами мира в области исследования эффективности ИТ.

Исследования Эрика Бринйолфсона (MIT)

Нужно исследовать связь экономических показателей деятельности компании не с годовыми инвестициями (ИТ-бюджетом), а с накопленным «компьютерным капиталом». Под компьютерным капиталом понимается вся

совокупность имеющихся у компании ИТ-активов, процессов их обслуживания, а также знаний и опыта персонала, накопленная к конкретному моменту

Анализируя данные по 367 компаний Эрик Бринйолфссон показал, что выгоды от накопленного «компьютерного капитала» не только превышают затраты на него, но также выгоды от инвестирования в другие активы.

Такой же вывод был сделан в 2003 году в результате исследований изменения отдачи от инвестиций в ИТ во времени по 527 компаниям.

Накопленные ИТ-активы компании (в виде компьютерного капитала) увеличивают объем производства предприятия.

61

Статья «Конец парадокса производительности ИТ» в №1 2012.


62

Связь накопленных ИТ-активов компании и объема производства предприятия

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

14 15 16 17 18 19 20

LOG_OUTPUT

LOG_KCAPITALLOG_COMPK

321 CompKLaborKcapitaleOutput а)()()()( 321 CompKLogLaborLogKcapitalLogOutputLog

где:Output – выручка компании.Kcapital – основной капитал компанииLabor – затраты на труд (фонд оплаты труда сотрудников компании).CompK – накопленный компанией компьютерный капитал. а – коэффициент технологического развития.

• Log (Kcapital)

• Log (CompK)

На одной оси отложены логарифмы двух переменных:• основной

капитал;• компьютерный

капитал.

Для проверки гипотезы 3 используется производственная функция Кобба-Дугласа:

Влияние компьютерного капитала на выручку подтверждаются и в условиях России – накопленный компьютерный капитал увеличивает выручку компании.

Логарифм выручки компании Log (output)

Статья в Information Management №3 2012.



Открытие Пола Страссманна

Между затратами на ИТ и Sales General and Administrative (SG&A) наблюдается положительная корреляция. Похоже SG&A –

это драйвер корпоративных затрат на ИТ. Дальнейшие исследования показали причинно-следственную связь SG&A – ИТ-бюджет.

Статья «Традиционные метрики ИТ-бюджета и SG&A. Реферат работ Пола Страссмана. Часть 2» в №2 2011.

Связь коммерческих и административных затрат с ИТ-бюджетом

• Подтвержден обнаруженный Страссманом драйвер затрат на корпоративные ИТ. Зафиксирована корреляция между затратами на ИТ (бюджет на ИТ) и суммой «Управленческие + Коммерческие издержки» за тот же год.

• Вместе с тем, линейная зависимость между годовым размером ИТ-бюджета и SG&A, которую обнаружил Страссман не подтверждается.

• Зависимость ИТ-бюджета от SG&A объясняет лишь около 30% значения ИТ-бюджетов, что указывает на важные скрытые факторы, которые влияют на величину ИТ-бюджета наряду с SG&A.

64

Статья «Традиционные метрики ИТ-бюджета и SG&A. Реферат работ Пола Страссмана. Часть 2» в Information Management №2 2011.


Основной качественный вывод исследований IT-Value.ru

Дополнительные выводы.

1.Эффективность инвестиций в ИТ выше в компаниях с более высокой долей оборотного капитала.

2.Коммерческие компании более эффективно используют инвестиции в ИТ, чем государственные.

65

Основной качественный вывод – экономика инвестиций в ИТ в России следует в русле мировых тенденций .

Особенности экономической ситуации в России , культурные

факторы не оказывают влияния на фундаментальные

факторы, связанные с эффективностью ИТ.

Закономерности и принципы, обнаруженные американскими

исследователями, носят универсальный характер и проявляются

также и в российских экономических условиях, которые сильно

отличаются от американских.

Однако, наряду с общими закономерностями проявляется и

российская специфика использования ИТ.



Базовая гипотеза:Влияние ИТ на бизнес тем больше, чем больше его транзакционные издержки

Базовая гипотеза:Влияние ИТ на бизнес тем больше, чем больше его транзакционные издержки

Трансформационные и трансакционные издержки

SG&A – это показатель объема транзакционных издержек

SG&A – это показатель объема транзакционных издержек

Трансформационные – издержки штатной деятельности: производство, транспортировка, хранение, …

Трансформационные – издержки штатной деятельности: производство, транспортировка, хранение, …

Трансакционные – издержки нештатной деятельности: издержки отношений участников, изменение прав (ответственности) участников на ресурсы и результаты.Трансакционные издержки – цена устранения неопределенности.

Трансакционные – издержки нештатной деятельности: издержки отношений участников, изменение прав (ответственности) участников на ресурсы и результаты.Трансакционные издержки – цена устранения неопределенности.

Аналогии электричества и ИТ. Исследования Пола Дэвида

67

Электричество ИТ

Новый принцип передачи энергии Новые принципы обработки, передачи и хранения информации

Заметное проникновение в бизнес через 30-40 лет.

Заметное проникновение в бизнес через 30-40 лет.

Распространение сетей передачи электроэнергии через 30-40 лет.

Распространение сетей передачи данных – через 25 лет.

Новые принципы строительства заводов.

Новые принципы построения заводов и офисов.

• Пол Дэвид впервые показал применимость понятия «технологии общего назначения» к информационным технологиям по аналогии с технологиями производства, передачи и использования электричества.

• Технология общего назначения – это технология, которая не приносит повышения производительности и прибыли сама по себе, но зато стимулирует создание разнообразных технологий, которые, в свою очередь, обеспечивают повышение того и другого.

Статья «Электричество и ИТ» в №1 2011.



Исследования Эрика Бринйолфссона

Прибыль и рыночная капитализация фирмы зависят от совместных вложений в ИТ и организационные изменения.

Эффект от инвестиций в ИТ зависит от совместных вложений в организационный и человеческий капитал.

Рыночная стоимость акций

компании

Накопленные вложения в

организационные изменения

Накопленные вложения в

компьютерный капитал

Brynjolfsson E., Hitt L.M. Computing Productivity: Firm-Level Evidence // MIT Sloan Working Paper. 2003

Выводы для ИТ-директора

Эффект от инвестиций ИТ наступает со

значительным лагом.

Эффект от инвестиций в ИТ проявляется только в

случае совместных вложений в ИТ и:

изменение продуктовой линейки;

изменение бизнес-процессов и организационных

структур;

повышение квалификации персонала.

Организационные преобразования в компании – это

не просто требование внедрения ИТ-системы. Это

необходимое условие получения эффекта от

инвестиций в ИТ. Даже в тех случаях, когда внедрение

возможно без организационных преобразований.

Взгляните на предприятие глазами бизнеса.

Убейте в себе «айтишника». 6928 апреля 2012 г. CIO Congress Киров

Вложения в ИТ без организационных изменений – деньги на ветер.


Кем должен быть руководитель по ИТ?

• функциональный менеджер/руководитель ИТ-департамента?

• член команды топ-менеджеров, CIO?• серый кардинал за спиной

исполнительного/операционного директора?

Заполните анкету исследования «Практика использования ИТ 2012»

Заполните анкету о конгрессе!


Спасибо за внимание!

Константин Зимин,

Главный редактор Information Management

Комитет по исследованиям СОДИТ

[email protected]

Подписываетесь на Information Management ! Только благодаря подписчикам мы сможем выпускать журнал.

Заполните анкету исследования IT Value!

Заполните анкету о конгрессе.

Семинар Ценность ИТ теория и практика Киров v2

Documents