Внедрение проектного офиса и системы мотивации по проектам в банке

Внедрение проектного офиса и системы мотивации по проектам в банке

Международная он-лайн конференция «Управление проектами 2013: ОУП 2.0»24-26 апреля 2012 г

Андрей ДроздовСбербанк России

Андрей ДроздовСбербанк России

О себе

1. Certified PRINCE2 Practitioner

2. Lean Six Sigma Black Belt

3. Опыт >10 лет, из них 7 – в банках ифинансовых организациях

Цель презентации: обобщить опыт внедрения проектной практики в банках/финансовых организациях.

Ключевые темы

1. Банк с точки зрения проектной деятельности

2. Типичные проблемы проектов в финансовых организациях

3. Кейсы внедрения PMO в GE Money и Среднерусском банке Сбербанка

Банк это..

сотрудники1

процессы2

филиальная сеть3 ИТ4

На самом деле банк это еще..клиенты4

пар

тнер

ы5

поставщики6«вет

ер п

ерем

ен»

изм

енен

ия

на р

ынк

е,

в за

коно

дат

ельс

тве

, и

нфр

аст

рукт

уре

, те

хнол

оги

ях..

Конфликт 1: мотивация «внутреннего заказчика»

«Заработать денег»

1 «Чтобы не сломалось X»,

«чтобы соответствовать Y»,«чтобы поддержать Z»

2

Чьи ключевые интересы затрагивает?

Акционеры, Председатель,Бизнес-блоки и подразделения,Финансы

Чьи ключевые интересы затрагивает?

ИТ директор, Риски, Операционный блок,Финансы

Проекты Проекты

Конфликт 2: «болезни роста»

Проектов 5-10Ресурсы распределяются быстро

Ресурсы ограничены

1

Проектов >50Ресурсы распределяются

медленноМного внешних поставщиков

и контрагентовБольшая географияБольшое количество

подразделений

2

малый региональный банк крупный банк

Проекты Проекты

Крайность: одни ИТ-проекты

СимптомыИТ проектов много, большие бюджеты, слабая привязка к ROI,ввод продуктов и расширение сети жестко зависит от ИТ

Недостаткислабая рыночная ориентация банка, негибкость в принятии решений, низкая эффективность, в конце концов падение стоимости бизнеса

ИТ Бизнес

Крайность: одни бизнес-проекты

Симптомыбизнес-подразделения хотят непонятно что.. и это реализуют! «зоопарк» технологических решений и процессов, неоднородность сервиса

Недостаткив долгой перспективе – падение операционной эффективности, высокая зависимость от ключевых специалистов

Мечта: кенгуру-проекты

Сбалансированный подход – приоритизированные проекты с бизнес- и ИТ- составляющей

ИТ

Бизнес

PMO – решение конфликтов проектов и организации

«Заработать денег»

1 «Чтобы не сломалось X»,

«чтобы соответствовать Y»,«чтобы поддержать Z»

2

«Малый»банк

А

«Средний»банк

Б

«Крупнейший»банк

В

Не нуженНужен «мини-PMO»

в рамках подразделения

Нужен отдел 3-4 человека + мини-PMO в ИТ

!!! есть риск расползания на несколько PMO !!!

Единый проектный офис + несколько PMO в ключевых подразделениях (бизнес + ИТ)

Два крыла успешного PMO

Система мотивации по

проектам

Проектная методология

Трекинг ресурсов

• Обеспечивает распределение ресурсов «сверху-вниз».

• Координирует взаимозависимые проекты.

• Обеспечивает общий язык и мониторинг проектов для высшего менеджмента.

• Обеспечивает укомплектованность проектов ресурсами.

• Позволяет выявить проекты «под капотом» подразделений.

• Компенсирует отвлечение ресурсов из функциональной иерархии на проекты.

Системы мотивации участников проектов

Нет1 Премии2 Фонд премийна проект

3 Бюджет проектас премиальными4

% от прибыли4

Проектная деятельность – побочный инструмент менеджмента, существует «чтобы было»

Обеспечивает максимальную привязку бизнеса и проектов.

Трудность: требует предпринимательской культурыпроджект-менеджеров

Кейс: GE Money BankБыло Стало

Открытие и ведение бизнес-проектов

«на коленке»

1

Методология и стандарты

– только у ИТ

2

Острая потребность в координации

ключевых ресурсов

3

Создан Strategic PMO

1

Разработан Project Framework на

основе PRINCE2

2

Координацияключевых ресурсов

на проектном комитете

3

Основные трудности и уроки – без системы мотивации внедрять проектнуюметодологию в организации *очень тяжело*; координацию ключевых ресурсовжелательно держать у «горлышка» организации (в данном случае – ИТ); воспитание бизнес проджект-менеджеров требует значительного времени (1-2 года)

Кейс: Среднерусский Банк Сбербанка России

Открытие и ведение бизнес-проектов

«на коленке»

1

Методология и стандарты

- нет

2

Безответственность руководителей

за результат проектов

3

Создан Проектный офис

1

Проведено обучение и «мягко» внедрены

основы PMBOK

2

Внедрена система мотивации по проектам

3

Основные трудности и уроки – правильный порядок внедрения: цели банка ->методология управления проектами -> мотивация проектной деятельности; важна привязка мотивации по проектам к КПЭ руководителей банка (включая Председателя); простота методологии обеспечивает успех внедрения.

Масштаб внедрения – >50 бизнес-проектов, около 450 сотрудников на 10-100%в проектах, мотивационный фонд ~30 млн. руб. в год

Вопросы?

http://www.linkedin.com/profile/view?id=6344676

http://www.facebook.com/adrozdov