№6-7 (24-25) июнь-июль 2009

ЖУРНАЛ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИЙ

Екатерина Курасова,компания Fujitsu Technology Solutions:

ww

w.b

izL

ife

.kz

Когда рухнет рыноК недвижимости 14

Кто оКажется в победителях20

пора вернуться К объеКтивным заКонам эКономиКи28

возражения поКупателей стали интенсивней 42

КаК справиться со стрессом58

ввЕрх или вниз?Когда рухнет рыноК недвижимости 14

измЕняйся, а то погибнЕшьКто оКажется в победителях20

Кризис: гдЕ жЕ дно?пора вернуться К объеКтивным заКонам эКономиКи28

джин из бутылКи возражения поКупателей стали интенсивней 42

мысли позитивноКаК справиться со стрессом58

«наша цель — корпоративный

сектор»

1www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

СОДЕРЖАНИЕ

8

16

14

14 ввЕрх или вниз?Когда рухнет рынок недвижимости

16 хлЕб насущныйНынешний год будет непростым для аграриев

20 измЕняйся, а то погибнЕшьКак оказаться в победителях

24 вызываю отвЕтствЕнность Хорошо забытое старое в корпоративной культуре

26 ЦЕна нЕдвижимости или нЕдвижимость ЦЕныЭффективные инвестиционные инструменты

Практика бизнеса................14

8 ЕКатЕрина Курасова: «наша ЦЕль – Корпоративный сЕКтор»Амбиционные планы казахстанского представитель-ства японской компании Fujitsu

Формула успеха.....................8

Новости.................................4

28 26

20

24

28 Кризис: гдЕ жЕ дно?Пора вернуться к объективным законам экономики

Финансы и капитал..............28

2 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

СОДЕРЖАНИЕ

32

62

48

63

40

Руководство к действию......3232 Час-х пробил! Топ-менеджеры меняют мышление

34 ФЕномЕн КоЧующЕй столиЦыГлавный город страны может стать мобильным

36 бюджЕтированиЕ в энЕргЕтиКЕ Универсальный язык выявления болевых точек

40 мы выбираЕм ARENA

42 джин из бутылКиВозражения покупателей стали интенсивней

46 интуиЦия выбора Как уловить пульс рынка

48 живой проЦЕсс Больше управлять или организовывать?

Classified..............................64

62 Книги для бизнЕса и досуга

Библиотека .........................62

63 новинКи, КоторыЕ стоит посмотрЕть

Кино ....................................63

Антикризис..........................56

56 стрЕссу – бойНапряжение лучше не копить

58 мысли позитивноВладельцы и руководители компаний о борьбе со стрессом

54 наЦиональноЕ достояниЕ И на йогуртах можно заработать миллиарды

Ретроспектива.....................54

4252 нЕвЕроятный успЕхНоваторские идеи Исаака Зингера

Бизнес-гуру..........................52

51 ФранЧайзинг в КризисВозможности есть всегда

Бизнес из первых рук...........51

52

3www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

СЛОВО РЕДАКТОРА

Истину о том, что в кризис надо изменяться, а не то сгинешь, не осознал в наше время только тот, кто обманывает себя, по сути, прячется от реальности. И в моменте этого осознания есть один нюанс. Вероятно, пришло время убить надежду, что всё само собой поправится, снова будет хорошо. Не будет.

Меняться надо с оглядкой на эту суровую правду жизни. Пересмо-треть все стороны своего бытия – оптимизировать расходы не только в бизнесе, но и в личном потреблении своей семьи, пересмот-реть подходы к здоровью, досугу, личным отношениям, духовному состоянию. Причем, пристальнее вглядеться в проблемы тех, за кого ты пока или уже отвечаешь, а это дети и родители.

Нынче – время переоценки ценностей, тестирования на зрелость. Лозунг каждого дня: «Только я сам несу полную ответственность за свою жизнь!». Несомненно, играть роль жертвы обстоятельств удобнее, но теперь это уже никого не трогает.

№6-7 (24-25) июнь-июль 2009Издается с апреля 2007 г.Выходит ежемесячно

собствЕнниК и издатЕльТОО «ТОLER COMPANY»

директор/главный редакторЖамиля Абенова

адрес редакции:г. Алматы, площадь Республики, 15, оф. 368тел.: +7 (727) 267-25-65, 267-25-17, факс: 250-64-82e-mail: office@bizlife.kz podpiska@bizlife.kz www.bizlife.kz

подписной индекс №74072 по каталогу АО «Казпочта»

территория распространения: Республика Казахстан

журнал реализуется в киосках KazPress, «Мир Пресс» у частных распространителей.

журнал распространяется в залах вылета Международного аэропорта Алматы и на бортах авиакомпании bmi.

Журнал «БизнесLife»Свидетельство о постановке на учет №7929Ж выдано Мини-стерством культуры и инфор-мации Республики Казахстан 30.11.2006 г.

Редакция не имеет возможности рецензировать и возвращать не заказанные ею рукописи и иллюстрации. Мнение авторов не всегда совпадает с мнением редакции. Ответственность за содержание рекламных материалов несет рекламодатель.

Перепечатка материалов, а также использование их в электрон-ных СМИ возможны только при условии письменного согласования с редакцией.

отпечатано в типографии «Интеллсервис», 050000,г. Алматы, ул. Масанчи, 23тел: + 7 (727) 233-17-93факс: + 7 (727) 279-56-49тираж: 8 000 экземляровЦена свободная

Жамиля АбеновА,главный редактор журнала "БизнесLife"

ЖУРНАЛ "БИзНЕСLifE" Вы МОЖЕТЕ НАЙТИ:в продажег. алматы:розничная сеть распростране-ния «Kaz Press» (киоски «аиФ-Казахстан», торговые и развле-кательные центры)

розничная сеть распростране-ния «мир пресс»:Сеть супермаркетов GROS:№ 2 (ТД Promenade)№ 14 (ТД «Коктем»)№ 29 (мкр. «Орбита»)Супермаркет «Домашний»

(ул. Сейфуллина, уг. ул. Жамбыла)Супермаркет «Столичный»Супермаркет «Рамстор» (мкр. «Самал-2»)Супермаркет interfood (City Center)«Книжный город»Супермаркет «Магнум»ТД «Ритц-Палас»

автозаправочные станцииАзС «Sinooil» (пр. Достык, уг. пр. Аль-Фараби)АзС «Достык» (пр. Абая, уг. ул. Байзакова)

г. астана:Супермаркет GROS (БЦ «Каскад») Супермаркет «Астыкжан» Супермаркет «Республика» (сеть «Апрель»)ТД «Жанур»Дом МинистерствбесплатноМеждународный аэропорт г. АлматыМеждународный аэропорт г. Астаны На бортах авиакомпаний bmi, "Туркменские авиалинии"Бизнес-центр «Арман», г. АстанаОтель Radisson SAS, г. Астана

4 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

Компания ABBYY, ведущий мировой разработ-чик лингвистического программного обеспечения, технологий распознавания документов и ввода данных, объявляет о выпуске первой версии по-пулярного электронного словаря ABBYY Lingvo x3, созданной специально для казахстанских пользо-вателей. Впервые электронный словарь с мировым именем содержит русско-казахские и казахско-русские словари, в том числе экономические словари и бизнес-разговорники.

Казахская версия ABBYY Lingvo x3 ориентирована на широкий круг пользователей: бизнесменов, служащих государственных учреждений, учащихся, путешествен-ников, переводчиков – для всех, кто сталкивается с ино-странными языками. Словарь поможет быстро и каче-ственно перевести текст любой тематики и сложности с казахского языка на русский и наоборот, а также с рус-

ского на 10 иностранных языков: английский, немецкий, французский, итальянский, испанский, португальский, китайский, турецкий, украинский и латинский.

эта книга – уникальное сочета-ние опыта и практики, книга, где впервые раскрыты и разложены по полочкам современные прие-мы эффективных продаж, которые обычно держатся в секрете. Автор книги – успешный продавец почти с двадцатилетним стажем работы в России. В отличие от теоретиков он знает, о чем говорит!

Книга представляет несомненный интерес для предпринимателей, ме-неджеров по продажам, для всех, кто ежедневно продает товары, услуги, идеи и стремится не только выстоять, но и преуспеть.

дочерний банк втб (Казах-стан) получил лицензию на осуществление банковской деятельности на территории республики Казахстан.

Полное наименование банка группы ВТБ в Казахстане – До-черняя организация Акционерное Общество Банк ВТБ (Казахстан), сокращенное название – ДО АО Банк ВТБ (Казахстан).

Дочерний банк ВТБ в Казахста-не намерен осуществлять дея-тельность во всех сегментах фи-нансового рынка. На начальном этапе банк будет ориентировать-ся на обслуживание корпоратив-ных клиентов и финансирование внешнеторговых операций. В

дальнейшем группа ВТБ плани-рует развивать в Казахстане роз-ничный, инвестиционный и другие направления бизнеса.

Как заявил президент – пред-седатель правления оао банк втб − андрей Костин, «расши-рение присутствия группы ВТБ в Казахстане будет способство-вать усилению взаимодействия между банковскими системами двух стран. Открытие дочер-него банка ВТБ Казахстан при-звано повысить эффективность кредитно-расчетного обслужи-вания двустороннего торгово-экономического сотрудничества в интересах российских и казах-станских компаний».

НОВОСТИ

словарь для бизнЕса

мастЕр-Класс эФФЕКтивных продаж

новый игроК

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

ПОЧУВСТВУЙ РАЗНИЦУ!

ТУРЦИЯ, БОЛГАРИЯ, ЧЕХИЯ, ТАИЛАНД, ЕВРОПА, ЕГИПЕТ, ОАЭ, ОСТРОВА

КлассиЧЕсКий отдыхwГорода мира w Экзотические туры w SPA и лечениеw

wСредиземноморье w Красное мореw

эКсКлюзивwПутешествие в подарок w Аренда вилл w Аренда яхт, самолетовw

бизнЕс турыwКонференции w Тренинги w Семинары w Выставкиw

образоватЕльныЕ программыwЯзыковые курсы w Высшее образование за рубежом w Бизне-курсыw

нЕобыКновЕнныЕ путЕшЕствияwПутешествие по сценарию w Свадебные путешествияw

Республика Казахстан, г. Алматы, ул. Сейфуллина, 410, офис 209Тел: +7 (727) 334-09-28/29, факс: +7 (727) 334-09-30

e-mail: info@sungate.kzСлужба поддержки туристов 24 часа: +7 (727) 328-69-66

w w w . s u n g a t e . k zд

ля

ЧитатЕл

Ей

10%

сКид

Ка

6 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

НОВОСТИ

три казахстанских рекламных агентства группы компаний DASM в этом году активно принимали уча-стие в Киевском международном Фестивале рекла-мы. На суд международного жюри были представлены работы креатив-ного агентства Das Marketing / JWT, агентства полного цикла Mega Media и BTL агентства Progression Central Asia. Работы всех трех агентств вош-ли в short-list фестиваля и два из них получили признание жюри и бронзо-вые статуэтки КМФР. Сетевое креативное агентство Das Marketing / JWT появилось в 2-х но-минациях с разными работами. В но-

минации «рекламные компании» с работой по ребрен-дингу Nео GSM и в номинации «outdoor & indoor дизайн» с работой по новому стилю оформления офисов Neo -

Bubble World. Креативная команда агентства во

главе с креативным директором Ва-силием Хомко рассчитывали на зо-лото или серебро, но уступили их украинцам и россиянам. Однако на фестивале отметили, что работа Das Marketing / JWT по новому оформ-лению офисов Neo несет в себе со-держательную и яркую идею, которая была исполнена замечательным об-разом.

Казахстано-венгерская компа-ния Eurasia red и IFC, член груп-пы всемирного банка заявили о заключении соглашения по сов- местному развитию сети регио-нальных торгово-развлекатель-ных комплексов трК «апорт» в Казахстане. Первый крупнейший региональный ТРК «Апорт» откро-ется уже летом этого года. Совре-менный торгово-развлекательный комплекс в 2,5 раза крупнее суще-ствующих в Алматы аналогов, его общая площадь равна 111 000 кв.м.

Комплекс представит абсолютно

новый формат шопинга и развлече-ний для комфортного проведения свободного времени всей семьей. Огромный ассортимент различных товаров по разумным ценам для среднего класса посетителей будет представлен в трех гигантах, рас-положенных на территории ТРК.

Это крупнейший в Казахстане ги-пермаркет «Рамстор Гипер», новый для Казахстана первый гипермаркет товаров для дома и строительных материалов «Казмарт» и не имею-щий аналогов гипермаркет детских товаров «Городок».

ао «Цеснабанк» по итогам пер-вого квартала 2009 года проде-монстрировало стабильность развития, укрепив позиции в банковском секторе Казахста-на. В сложный для банковского сектора период «Цеснабанк» ока-зался одним из самых надежных за счет низкого объема внешней за-долженности, вхождения в состав крупной финансово-производственной компании, а также диверсификации кредитного портфеля, который продемон-стрировал устойчивость к стрессу. Как отмечают эксперты, на данный момент средние банки, к которым относится «Цес-набанк», более устойчивы в банковской системе за счет от-сутствия давления большого объема внешних займов. Кроме того средние банки более гибкие в плане реагирования на изменение конъюктуры рынка.

Консолидированные активы «Цеснабанка» на конец марта 2009 года составили 137 968 млн тенге, увеличившись с нача-ла года на 1, 71%. Собственный капитал «Цеснабанка» с начала 2009 года вырос на 574 млн тенге и составил 15 640 млн тенге.

главный акционер крупнейшего сотового оператора «GSM Казахстан/Kcell» – скан-динавский телекоммуникационный холдинг TeliaSonera принят в члены совета иностран-ных инвесторов (совет), возглавляемого президентом республики Казахстан нур-султаном назарбаевым. TeliaSonera является одним из крупнейших, если не самым крупным, и н в е с т о р о м несырьевого сектора эко-номики в Ка-захстане через свою дочер-нюю структу-ру – сотового оператора «GSM Казахстан/Kcell». TeliaSonera стала двадцать пятой иностранной компанией, получившей членство в Совете с момента его создания в 1998 году. Компания TeliaSonera будет представляться в Совете Лар-сом Нибергом, Президентом и Главным испол-нительным директором этой компании.

у Казахстана – бронза

нЕдЕтсКий размах

срЕдним лЕгЧЕ вошли в совЕт

www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

фОРмуЛА уСпЕхАфОРмуЛА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНКА зАВОЕВАНИЕ РыНКА

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

Стратегия компании Fujitsu: «Мыслить

глобально – действовать локально»

8 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

9www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

наша цель — КоРПоРАтивНый сеКтоР

фОРмуЛА уСпЕхАфОРмуЛА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНКА зАВОЕВАНИЕ РыНКА

екатерина КуРАсовА:

Несмотря на кризис, казахстанский IT-рынок динамично развивается. Fujitsu Technology Solutions – активный игрок на этом рынке, чьи амбициозные планы, за которыми стоит молодой и энергичный коллектив и глобальная корпорация, имеют все основания для реализации. Глава представительства Fujitsu Technology Solutions в Казахстане, Екатерина Курасова, которая за семь лет работы в компании выросла от помощника директора до главы представительства, в жизни и бизнесе руководствуется золотым правилом: если хочешь идти вперед, нужно бежать в два раза быстрее

– екатерина, расскажите, по-жалуйста, как компания поя-вилась на казахстанском рын-ке?

− На рынке Казахстана наша ком-пания представлена с 1999 года. До 1 апреля 2009 года она называлась Fujitsu Siemens Computers. Это была IT-компания, которую основали два больших учредителя: Siemens, одна из старейших в Европе компаний-р а з р а б о т ч и к о в элект ротехники, и корпорация Fujitsu, прослав-ленная своими инновационными разработками в сфере IT. В 1999 году было принято решение о том, что-бы создать такую компанию, сфера деятельности которой охватывала бы европейский рынок, и которая пред-ставляла широкий ассортимент всех компьютерных продуктов: начиная c карманных компьютеров и заканчи-вая сложными серверами, система-ми хранения данных и т. д. В апреле 2009 года компания Fujitsu выкупила долю Siemens в совместном пред-приятии, и мы стали стопроцентно японской компанией. Согласно стра-тегии компании Fujitsu «Мыслить

глобально – действовать локально», наша штаб-квартира по-прежнему на-ходится в Мюнхене, Германия, а завод в Аугсбурге по-прежнему сохраняет за собой ведущую роль в разработке и производстве серверов стандартной архитектуры. – Кризис как-то повлиял на эту сделку?

− Сделка по выкупу компанией

Fujitsu доли Siemens в совместном предприятии никак не связана с кризи-сом и не является сделкой слияния или поглощения; совместное предприятие Fujitsu Siemens Computers создава-лось на срок 10 лет, и в любом случае решение о судьбе этого СП должно было быть принято в этом году. Япон-ская компания Fujitsu поставила себе цель стать глобальным игроком на IT-рынке. Ранее компания Fujitsu была известна во всем мире, кроме так на-зываемого региона ЕМЕА (Европа, Азия, Ближний Восток). Но компания Siemens, которой порядка 200

партнЕрсКая политиКа, которую мы выстраиваем, основана на порядочности: если что-то партнеру пообещали, то мы свое слово держим, ну и, конечно, требуем того же от наших партнеров

10 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

лет, исторически была сильна в этом регионе, а Fujitsu фактически не имела шансов войти на этот рынок. Поскольку Siemens − это огромная компания, имеющая широчайший ассортимент продуктов, начиная от электрических лампочек и заканчи-вая поездами, она сфокусировалась на рынках энергети-ки, транспорта и медицины. Поэто-му эта доля была продана Fujitsu. Так сбылась идея Fujitsu о том, что-бы стать глобаль-ной компанией. Наша компания те-перь является игроком номер три на мировом рынке.

У нас очень большие и амбициозные планы, и я полагаю, что они воплотят-ся в жизнь. Цель нашего представи-тельства в Казахстане − реализовы-вать глобальную стратегию компании в Киргизии и Казахстане.– ваша компания подстраива-лась под новые условия рынка?

− Конечно же, в кризис не работают те правила, те принципы работы, кото-рые были актуальны до кризиса, когда наблюдался просто невероятный рост

рынка − на 20-30%. Для европейского традиционного рынка рост в 1,5-2% тогда считался удачным и отмечался шампанским и праздником. Поэто-му неудивителен интерес компании Fujitsu к нашему рынку. Компания инвестировала очень много средств в персонал, обучение, партнеров, рас-пространение знаний. Ведь Fujitsu имеет уникаль-ный опыт высоко-технологических разработок − на-пример, несколько десятков тысяч патентов на новые продукты. Fujitsu первая придумала технологию плазменного телевизора, первой воплотила идею портативного компьютера, первой встроила в но-утбуки Touch Pad, модуль мобильной связи. В целом, группа Fujitsu само-стоятельно разработала и наладила

промышленный выпуск многих ин-новационных продуктов, независимо от других стран. Fujitsu − лидер тех-нологических разработок в медици-не, железнодорожном строительстве, электрических станциях. И одно из важнейших направлений компании − информационные технологии. Рабо-

тая здесь, в Казахстане, мы понимаем, что за нами стоит большая компания, и мы всячески помогаем местному биз-несу, нашим партнерам в том, чтобы они могли выстоять в это непростое время. Нынешний период мы рассма-триваем как время инвестиций. Сегод-ня явно не время зарабатывания денег, финансовые трудности чувствуются и у наших партнеров, и у потребителей, и у корпоративных клиентов. Но раду-ет то, что цены на нефть растут, и все пессимистические ожидания, которые имелись на рынке, не оправдались. Полагаю, что если будет продолжать-

ся такая тенденция, то мы достаточно быстро выйдем из кризиса. Не секрет, что сегодня трудно представить лю-бую сферу экономики без платформы информационных технологий. Но все нуждается в постоянном совершен-ствовании, поэтому какой бы ни был кризис, спрос остается стабильным даже среди розничных покупателей.

– Расскажите, как вы пришли в компанию?

− Моя история похожа на историю Золушки. В декабре 2002 года я при-шла на должность ассистента в Fujitsu Siemens Computers. Тогда здесь рабо-

тало три человека. Я очень благодарна Жанар Абдыкалыковой, которая на тот момент была главой представитель-ства, потому что именно она сделала меня тем, кем я сейчас являюсь. До 2004 года мы вдвоем с ней выполняли всю возложенную на представитель-ство работу. Работа представительства

подразумевает собой очень широкий спектр задач: это и маркетинг, и сервис, и различные мероприятия для партне-ров и для клиентов, обучение, тренин-ги, поддержка клиентов, ответы на все их вопросы, постоянная поддержка партнеров. За эти два года мы стали многозадачными и чего бы ни касалось дело (логистики, маркетинга и т.д.), мы были полностью компетентны во всех вопросах и самодостаточны. Но рынок рос и чтобы успевать использовать воз-можности, которые он предоставлял, нужен был больший штат. Мы начали расширять офис, набирать персонал.

Позже я перешла на должность ме-неджера по работе с партнерами, а в декабре 2006 года меня назначили

главой представительства. Вот уже более двух лет я стараюсь воплотить в реальность ожидания моего руковод-ства. С уверенностью могу сказать, что мы успешны, на протяжении мно-гих лет являемся офисом номер один в СНГ. Благодаря тому, что казахстан-ский рынок очень динамично развива-ется, здесь уделяется большое внима-

ние информационным технологиям и, конечно, не последнюю роль играет в развитии нашей отрасли и экономики в целом политическая стабильность, которая есть в стране. Созданы также нормальные рыночные условия, в кото-рых можно спокойно работать.

фОРмуЛА уСпЕхАфОРмуЛА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНКА зАВОЕВАНИЕ РыНКА

нынЕшний пЕриод мы рассматриваем как время инвестиций. Сегод-ня явно не время зарабатывания денег, финансовые трудности чувствуются и у наших партнеров, и у потребителей, и у корпоративных клиентов

FujITSu имЕЕт униКальный опыт высоКотЕхнологи-ЧЕсКих разработоК – например, несколько десятков тысяч патентов на новые продукты. fujitsu первая придумала технологию плазменного телевизора, первой воплотила идею портативного компьютера, первой встроила в ноутбуки Touch Pad, модуль мобильной связи

Что всЕгда удивляло нашЕ руКоводство в ЕвропЕ: как физически возможно за два месяца сделать большой проект? Но все это воз-можно благодаря тому, что у нас очень хороший коллектив. Нас ровно столько, сколько необходимо для охвата нашего рынка

11www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

Кризис − это нормальный экономи-ческий процесс, поэтому мы стараемся выживать и поддерживать оптимисти-ческий настрой среди наших партне-ров. Собственни-ки бизнеса сегодня находятся в очень тяжелой ситуации, но времена меня-ются и, слава Богу, все будет хорошо. – Какие направления приори-тетны для компании сейчас?

− Наша компания работает на двух рынках. Это так называемый рознич-ный рынок, то есть крупные торговые сети: «Технодом», Sulpak, «Алсер», LogyCom, которые предлагают конеч-

ным потребителям различные модели ноутбуков, компьютеров, мониторов, аксессуары к ним и т.д.

Второй большой рынок, на котором

мы ведем свою деятельность − это рынок корпоративный. Здесь мы уже работаем непосредственно с конеч-ными заказчиками − это банковский сектор, национальные компании, го-сударственный сектор, различные министерства, ведомства, агентства, в тендерах которых участвуют наши

партнеры. Эти два направления для нас одинаково важны. Но в послед-нее время, в связи с тем, что в нашей компании произошла смена собствен-

ника, будем фокусировать большее внимание на корпоративном секторе. Мы расширили свою продуктовую линейку и нацелены на конечного корпоративного заказчика. Но это не говорит о том, что мы не будем про-даваться на полках наших партнеров в розницу. Больше внимания будем уде-лять корпоративному сегменту. Обя-зательно будем развивать сервис, ко-торый необходим для его успешного и нормального развития, то есть больше инвестировать в этот сектор.– Мы знаем, что в Fujitsu гото-вится большая ребрендинго-вая кампания.

− Так сложилось, что с самого на-чала потребители называли нашу компанию просто по первому слову названия – Fujitsu. Потому что офи-циальное название было слишком длинным. Поэтому мы не опасаемся потери узнаваемости бренда. Что ка-сается корпоративных заказчиков, то, как правило, все они люди осведом-ленные, следят за тем, как развивается IT-рынок. Ведь на IT-специалистах лежит большая ответственность, на-пример, минута простоя банка мо-жет обойтись ему не в один миллион долларов. Поскольку контракт между Fujitsu и Siemens закончился на год раньше оговоренного срока, на рынке ходили слухи о нашей частичной про-даже китайским производителям. Но, как видите, ничего подобного не про-изошло. Кстати, мне очень импони-рует японский менеджмент, влияние которого чувствуется в нашей работе. Это положительные изменения как для клиентов, так и для нас, сотрудни-ков. Потому что есть возможности, о которых мы раньше не знали. Напри-мер, по обучению, доступу к какой-то информации, которая необходима для определенных рабочих процессов, где-то упростились рабочие процеду-ры. По-настоящему ребрендинг будет проводиться ближе к зиме, когда на-ступит финальная стадия транс-

фОРмуЛА уСпЕхАфОРмуЛА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНКА зАВОЕВАНИЕ РыНКА

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

Кризис – это нормальный эКономиЧЕсКий про-ЦЕсс, поэтому мы стараемся выживать и поддерживать оптимистический на-строй среди наших партнеров

Наша компания является игроком

номер три на мировом рынке

12 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

формации компании. Поскольку Fujitsu Technology Solutions − это бо-лее 10 тысяч сотрудников, это свои за-воды в Германии, которые также надо реконструировать и т.д. Когда этот период закончится, то компания пока-жет и клиентам, и прессе, и конечным потребителям, какая у нее цель, какая стратегия, что она будет гарантиро-вать, какие ценности в себе нести. – Каковы различия рынков, скажем, европейского и ка-захстанского?

− Специфика заключается в динами-ке роста рынков. У нас начался такой IT-бум, который не скоро кончится. По прогнозам компании IDC (это ана-литическое агентство) если бы не было кризиса, то рынок стабильно рос на 30% до 2013-15 года. IT-рынок Казахстана еще далек от насыщения, поэтому есть куда стремиться. Вторая отличительная черта связана также с динамикой роста. Если в Европе какой-то проект в каком-то банке длится полгода-год и так далее, то у нас, поскольку потребности, как обычно, нужны вчера, сделки соверша-ются очень быстро. Что всегда удивляло наше руководство в Европе: как физи-чески возможно за два месяца сделать большой проект? Но все это возможно благодаря тому, что у нас очень хороший коллектив. Нас ровно столько, сколько необходимо для охвата нашего рынка. Все очень молодые, до 36 лет, мобиль-ные, амбициозные, любознательные, подвижные. Всем интересно работать, и мы, соответственно, стараемся сделать работу еще увлекательней, чтобы чело-век приходил в офис с радостью, а ухо-дил с удовлетворением от выполненной работы. Наши сотрудники постоянно ездят в командировки, на обучение, в Россию, в Европу. Обновленный бренд, новая структура в компании требуют постоянного повышения качества зна-ний. Компания прекрасно это понимает и, не смотря ни на что, инвестирует в это направление деньги.

– Каков ваш стиль управле-ния?

− Скорее всего, гуманистический. Никогда не спрашиваю с человека

того, чему я его не научила. Мне нужен результат, я никогда не контролирую промежуточные стадии. Я доверяю людям полностью: если ты не дове-ряешь человеку, то и не нужно с ним работать. Не устаю повторять вновь

прибывшим сотрудникам, что факти-чески любой человек с улицы может выполнять нашу работу, естественно после предварительного обучения,

но вот быть членом нашей команды может не каждый. Для этого нужно иметь определенный набор человече-ских качеств: порядочность, взаимо-помощь, внимательность друг к другу, юмор. Как говорил Чингисхан, одну

стрелу сломать легко, как и одного воина сломать, но несколько стрел сразу уже не сло-маешь. Поэтому, пока мы вместе −

мы сила. Мы много времени проводим вместе и вне офиса: на природе, отды-хе. Наши семьи знают, кто с кем рабо-тает. Этот немаловажный факт не дает

фОРмуЛА уСпЕхАфОРмуЛА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНКАзАВОЕВАНИЕ РыНКА

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

стараюсь всЕгда ЦЕли Компании, которые она ставит перед нами, сделать личными, потому что без этого невозможно быть успешными. Если ты болеешь за бизнес, только тогда ты можешь быть успешным, а если только подписываешь бумажки, твой срок, как руководителя, недолог

Я доверяю людям полностью: если ты не доверяешь

человеку, то и работать с ним

не нужно

13www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

развиться недоверию и недопонима-нию. В бизнесе, я убеждена, самое главное – это люди. Успешный бизнес состоит из трех факторов: деньги, идеи и люди. Если у вас нет людей, деньги и идеи останутся невостребо-ванными. Но если у вас будут люди, то они принесут идеи и найдут деньги для их реализации. – Как вы про-водите отбор персонала?

− Мы никогда не выбираем канди-дата из трех человек, как минимум из 20, это только те, с кем мы проводим собеседование, предварительно про-смотрев в несколько раз больше ре-зюме. Я придерживаюсь такого под-хода, что мои сотрудники выбирают сами себе коллег в отдел. Сотрудник

отбирает резюме, затем мы их вместе просматриваем, он аргументирует, почему нравится или не нравится тот или иной кандидат. И только потом проводится собеседование.

Я не хочу терять тех людей, которые у нас уже работают, в которых я увере-на, которым полностью доверяю, кото-рым комфортно со мной и с которыми комфортно мне. Конечно, есть другие подходы при отборе персонала, ког-да берут двух человек на одну пози-цию и дают одинаковое задание, и они пытают-ся друг друга съесть, чтобы в итоге остался сильнейший. Я не сторонница такого подхода. Если человек влился в коллектив, он будет работать, всему научится и будет успешен. И благода-ря ему будем успешны мы. – непосредственно продажа-ми представительство зани-мается?

− Мы являемся представительством и не ведем коммерческой деятельно-сти. Наша задача – от имени нашей компании помогать партнерам осу-ществлять коммерческую деятель-ность. Мы проводим консультации, встречи с клиентами, предоставляем специальную техническую информа-

цию, техническое консультирование, соглашения по сервису. Коммерче-ская деятельность осуществляется между нашими партнерами и штаб-квартирой. Мы осуществляем пред-ставление интересов компании и кон-троль за работой партнеров.

– Кто ваши конкуренты?− Я не люблю слово «конкурен-

ты», мне больше нравится определе-ние партнеры или не партнеры. Пер-вые места на глобальном рынке у HP и IBM. Это компании с многолетней и интересной историей, они тоже до-

статочно активны на рынке и конку-рируют с нами. Конкуренция нужна, чтобы постоянно быть в тонусе, не расслабляться. Мы не ищем легких путей, стараемся сделать конкурен-цию нашим конкурентам. Конечно, не все зависит от казахстанского офиса, но все, что в наших силах и возможно-стях, мы стараемся сделать.

Мы находимся в пятерке IT-игроков на казахстанском рынке. Если гово-рить о наших ключевых продуктах,

то это серверный рынок, здесь мы на втором месте. Конечная цель в этом направлении – стать номером один на рынке.– Это ваша личная цель?

− Да, я стараюсь всегда цели компа-нии, которые она ставит перед нами, сделать личными, потому что без это-го невозможно быть успешным. Если ты болеешь за бизнес, только тогда ты можешь быть успешным, а если только подписываешь бумажки, твой срок, как руководителя, недолог.

Мне нравится строить отношения и бизнес с людьми открытыми, поря-дочными, которые не юлят. Но изна-чально для меня все люди порядочные

и честные, но вот потом жизнь вносит свои коррективы. И на первое место в бизнесе я ставлю человеческие от-ношения. Партнерская политика, которую мы выстраиваем, основана на порядочности: если что-то пар-тнеру пообещали, то мы свое слово

держим, ну и, конечно, требуем того же от наших партнеров. Стараемся со всеми найти общий язык, хотя это по-рой сделать не просто, ведь у каждой компании свой характер, так же как и у человека.

Можно построить отношения и бизнес на деньгах, но это недолго-вечная конструк-ция. В японском менеджменте мне

нравится, что прежде, чем что-то по-обещать, человек может месяц обду-мывать, но если уж пообещал, то ис-полнение будет мгновенным. В этом и есть разница менталитетов. – в ваших планах есть откры-тие своего бизнеса?

− Соблазн есть. Но это очень боль-шая ответственность, которую взять на себя я еще не готова, как в мораль-ном плане, так и профессиональном. Чтобы открывать свой бизнес, нужно,

прежде всего, знать, что ты хочешь предложить рынку и почему твое предложение должно быть им вос-требовано. В моем понимании бизнес − это что-то долгосрочное и принося-щее стабильный доход и, разумеется, хороший коллектив.

Надо все время расти, помните, как в сказке «Алиса в стране чудес»: что-бы оставаться на месте, надо бежать, а если ты хочешь идти вперед, нужно бежать в два раза быстрее. Золотое правило и в жизни, и в бизнесе.

фОРмуЛА уСпЕхАфОРмуЛА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНКАзАВОЕВАНИЕ РыНКА

Инна ТренинаБлагодарим ресторан "Вернисаж"

за помощь в проведении фотосессии

надо всЕ врЕмя расти, помните, как в сказке «Алиса в стране чу-дес»: чтобы оставаться на месте, надо бежать, а если ты хочешь идти вперед, нужно бежать в два раза быстрее. золотое правило и в жизни, и в бизнесе

по-настоящЕму рЕбрЕндинг будет проводиться ближе к зиме, когда наступит финальная стадия трансформации компании

второй большой рыноК, на Котором мы вЕдЕм свою дЕятЕльность – это рынок корпоративный. здесь мы уже ра-ботаем непосредственно с конечными заказчиками – это банковский сектор, на-циональные компании, государственный сектор, различные министерства, ве-домства, агентства, в тендерах которых участвуют наши партнеры

14 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

пРАКТИКА бИзНЕСА НЕДВИЖИмОСТь

вверх или вниз?

валентина Кисе-лева, начальник отдела продаж инвестиционной компании «Керу-лен»:

− На сегодняшний день, на мой взгляд,

рынок недвижимости дна не достиг. Цены, как на коммерческую, так и на жи-лую недвижимость продолжают падать. И упадут еще, на мой взгляд, в пределах 30% от нынешней средней цифры по го-роду. Продажи идут на рынке очень пло-хо, последние месяцы наблюдается опять падение цен на жилье. Начиная с этого месяца снижение составляет порядка $30 за кв. м на рынке вторичного жилья, от $100 и более за кв. м − на первичном. Продажи идут очень медленно, рынок стоит. И все надеются на оживление рынка. Несмотря на все ожидания, люди боятся брать ипотеку, а многие банки не дают ипотечный кредит на долевое участие, в связи с чем первичная недви-жимость очень плохо продается даже при постоянном падении цены. На ком-мерческую недвижимость сегодня очень слабый спрос.

Когда ожидается еще больший спад цен на недвижимость? Я думаю, это бу-дет постепенное снижение, потому что в настоящий момент государство пред-принимает меры по стабилизации си-туации на рынке и снижению цены на первичном рынке до уровня − $1000 за кв. м. Строительные компании постепен-но двигаются в этом направлении. Если в прошлом году строительная компания ставила цену за кв.м до $5000, то сейчас уже $1200-1300, поэтому, полагаю, что цены упадут до $1000 за кв.м. Соответ-ственно, на вторичном рынке они долж-

ны быть ниже на 50-60 % в зависимости от уровня и месторасположения, а цены на неликвидное жилье на 70-80%. Стои-мость неликвидного жилья, как это при-нято по международным стандартам, не должна превышать 20% от стоимости первичного жилья. Постепенное сниже-ние цен на первичном рынке будет на-правлять на снижение весь рынок.

Сергей Гребен-ников, исполни-тельный директор Global Group:

− Что сейчас проис-ходит на рынке недви-жимости, как жилой, так и коммерческой?

Ответ не может быть однозначным. Как, например, «Наш рынок находится в стаг-нации» или что-то в этом роде. Нет, ры-нок не находится в состоянии стагнации, за последний квартал чувствуется ожив-ление как в секторе жилой, так и коммер-ческой недвижимости. Но в основном это оживление чувствуется в секторе жилой, недорогой недвижимости (вторичной). Так как народ мало доверяет не введенным в эксплуатацию объектам. Продается и покупается больше жилая недвижимость. В секторе коммерческой недвижимости спросом пользуется аренда.

Достиг ли рынок дна? Конечно, нет. А спрогнозировать, когда это произой-дет, сложно. Так как здесь многое зави-сит от ряда факторов.

Сегодня практически всех волнует вопрос: достиг ли дна рынок недвижимости, и если нет, то когда это произойдет? Мнениями и прогнозами о текущей и будущей ситуации

на рынке коммерческой и жилой недвижимости делятся экспертыФ

ото

: Ин

на

Тре

ни

на

15www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

Практика бизнесаНЕДВИЖИмОСТь

Актай Майлыба-ев, заместитель п р е д с е д а т е л я правления по маркетингу Ао «MAG»:

− Ответы на во-просы: есть ли по-

прежнему устойчивый спрос на жи-лье, и готовы ли те, кто нуждается в жилье, инвестировать в долевое стро-ительство на прежних условиях, за-ключаются в сегодняшнем состоянии жилищного фонда.

Еще пять лет назад с одним из бан-ков мы обсуждали объемы устойчиво-го спроса на жилье. Если посмотреть вокруг себя, то многие из наших род-ственников, друзей, знакомых живут еще в хрущевках, домах сталинско-го периода, частных домах. Все они мечтают о новом жилье. Половина из этого морально и физически устарев-шего жилья требует немедленного ка-питального ремонта, причем какая-то часть требует немедленного сноса.

За счет массового жилищного стро-ительства определенная часть жите-лей переселилась в новые квартиры. Их высвобождающиеся квартиры ку-пили или купят те, чье жилье в худшем состоянии. За счет этого происходит

коррекция спроса и предложения. Думаю, что цены на жилье уже су-

щественно снизились. Теперь будет происходить только коррекция цен. При этом сегодняшние цены могут потерпеть существенные поправки. Произойдет значительное уменьше-ние стоимости жилья, которое имеет большой износ. Вместе с тем, цены на жилье в «золотом квадра-те» сохранятся и, может быть, даже вырастут в связи с тем, что новое жилье в этом районе в ближайшее время не будет строиться.

Ответ на второй вопрос, об инве-сторах, зависит от того, как будет в дальнейшем развиваться ипотека в стране. Пять лет назад именно те, кто

брал квартиры в ипотеку, составляли основную часть покупателей нового жилья. Но именно им при 15% ипо-течном кредите за 15 лет придется вы-платить в виде процентов стоимость, равную стоимости самой кварти-ры. Думаю, что здесь должно вмешаться государство. Так, в сравне-нии западными процентными ставка-ми по ипотечным кредитам мы платим намного больше.

Что касается инвесторов, которые имеют реальные деньги, то они про-должают инвестировать независимо от кризиса. Их больше интересует ка-чество строящегося жилья и коммер-ческих площадей, месторасположение, а также возможность их перепланиро-вок. Они готовы инвестировать в те компании, которые заслуживают до-верия.

Аида Даулета-лина, директор Invest Realty:

− В течение по-следних двух меся-цев мы наблюдали значительное ожив-ление на рынке не-

движимости, в основном жилой. Основным спросом у наших клиен-

тов пользуются новостройки недо-рогого формата, т.е. бизнес-класса, в хороших районах, таких, как «Ме-гаТауэр», «Самал Делюкс», а также престижные жилые комплексы в эко-логически чистых районах, например, ЖК «Байсал», ЖК «Долина Роз». По всем сделкам продавцы недвижи-

мости соглашаются на значительные скидки, главное для продавцов сегод-ня − избавиться от недвижимости, которая была куплена в ипотеку, и за которую нужно ежемесячно платить. Заметно понижение ставок на рынке

аренды жилой недвижимости − что-бы сохранить текущих арендаторов, арендодатели соглашаются на пони-жение арендной платы при пересмо-тре арендных договоров. С насту-плением лета ощущается некоторое затишье, что, видимо, продлится до августа-сентября, это сезонный спад активности на рынке. Лето − всегда «мертвый сезон» на рынке недвижи-мости.

Что касается коммерческой недви-жимости, то здесь по-прежнему ры-нок движется очень вяло, реальные сделки происходят только по аренде коммерческих помещений и тоже по непривычно низким ставкам.

На мой взгляд, рынок в данный мо-мент находится в районе так называе-мого «дна», т.е. мы уже достигаем того момента, когда стоимость квадрат-ного метра будет равна практически его себестоимости, и если ниже этого порога будут происходить сделки по-

купки или арен-ды, то это будут уже только «го-рящие» сделки, и их будет немно-го. Как известно, цены на нефть по-

тихоньку растут, и это имеет большое значение для нашей страны, т.к. это значит, что в бюджете будут деньги, и, соответственно, деньги появятся и у населения. Возможно, до конца этого года цены на недвижимость еще будут идти по инерции вниз, но не намного, и в среднем будут колебаться в райо-

не $1400-1500 за кв.м. В дальнейшем, следующей весной, возможно повы-шение, но тоже очень небольшими темпами.

Подготовила Гузель Тохниязова

на вториЧном рынКЕ цены на недвижимость должны быть ниже на 50-60% в зависимости от уровня и месторасположения, а цены на неликвидное жилье на 70-80%. Стоимость неликвидного жилья, как это принято по международным стандартам, не должна превышать 20% от стоимости первичного жилья

до КонЦа этого года цены на недвижимость еще будут идти по инерции вниз, но не намного, и в среднем будут колебаться в районе $1400-1500 за кв.м. В дальнейшем, следующей весной, возможно повышение, но тоже очень небольшими темпами

ПРИ ИПОТЕчНОМ КРЕДИТЕ зА 15 ЛЕТ ПРИ-ДЕТСЯ ВыПЛАТИТЬ В ВИДЕ ПРОЦЕНТОВ СТОИМОСТЬ, РАВНУю СТОИМОСТИ САМОЙ КВАРТИРы

15%

16 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

пРАКТИКА бИзНЕСА СЕгмЕНТы РыНКА пРАКТИКА бИзНЕСАСЕгмЕНТы РыНКА

Хлеб насущный

Эксперты утверждают, что нынешний год будет непростым для казахстанских аграриев

последние годы руковод-ство страны много гово-рит о необходимости раз-вития аграрного сектора и не жалеет средств на

поддержку отрасли, всегда считавшейся одной из приоритетных для казахстан-ской экономики. Чисто теоретически, принимая во внимание наличие богатых природных ресурсов и аграрных тради-ций, у республики действительно есть шанс не только насытить сельхозпродук-цией (по крайней мере, некоторыми ее видами) внутренний продовольственный рынок, но и войти в число поставщиков отдельных видов продуктов питания на рынок мировой, как это удалось сделать кыргызским соседям. К сожалению, во-плотить планы в реальность не удавалось и в более благополучные времена, а ны-нешний год обещает быть непростым не только для казахстанских аграриев, но и для их коллег из других стран.

Производство зерна традиционно считалось доминирующим направлени-ем казахстанского аграрного сектора. За последние пять лет, по данным Ми-нистерства сельского хозяйства, посев-ные площади, отведенные под зерно-вые культуры, увеличены на 2 млн га, а их валовый сбор увеличился более чем на 3 млн тонн, или на 26%. В 2008 году Казахстан, несмотря на сложные погод-ные условия в основных зерносеющих регионах, собрал 15,6 млн тонн зерна в чистом весе, а урожай в бункерном весе превысил 17 млн тонн. Ежегодно респу-блика экспортирует порядка 6 млн тонн зерна, входя таким образом в восьмерку ведущих мировых экспортеров данного продукта, а по экспорту муки Казах-стан занимает первое место в мировой табели о рангах. Доходы от реализации

в

17www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

пРАКТИКА бИзНЕСА СЕгмЕНТы РыНКА пРАКТИКА бИзНЕСАСЕгмЕНТы РыНКА

зерна и муки на экспорт в 2008 году, по данным Министерства сельского хозяй-ства, составили $2,5 млрд, что на $0,8 млрд превысило показатель 2007 года. По словам вице-министра сельского хозяйства Армана Евниева, 2008 год оказался уникальным с точки зрения ка-чества зерна: доля высококачественной пшеницы с высоким содержанием про-теина в урожае прошлого года дости-гала 90%, тогда как в предыдущие годы она составляла порядка 73%.

Что касается планов на 2009 год, то в условиях кризиса вопрос о государ-ственной поддержке особо актуален для игроков сельскохозяйственного сектора в целом и зерновой отрасли в частно-сти, поскольку возможности получения средств в виде кредитов, предоставлен-ных банками второго уровня, выглядят несравнимо более скромно, чем в докри-зисные времена. А ведь для сельхозпро-изводителей на протяжении многих лет именно БВУ были основным источником кредитных ресурсов, и ежегодно объемы

кредитования весенне-полевых работ со-ставляли порядка 130 млрд тенге На

кредитные средства обновлялся парк сельскохозяйственной

техники, приобретались на-копители зерна, невзирая

на то, что ставки креди-тования для сельхоз-производителей всег-да были высокими и несколько лет назад достигали 20%. В те-

кущем году, учитывая, что БВУ практически перестали выдавать кредиты на развитие аграрного сектора, правительство приняло решение о выде-лении из Национального фонда 120 млрд тенге на реализацию инвестиционных проектов, часть средств из этой суммы направлена на обеспечение организован-ного проведения весенне-полевых работ.

государство – за поддержку

технологийК числу ключевых направлений раз-

вития отрасли, по которым, как пред-

полагается, и будут реализованы ин-вестиционные проекты, отнесены развитие сети тепличных хозяйств; развитие сети овощехранилищ; раз-витие производства плодоовощных культур с использованием техноло-гии капельного орошения; создание сети птицефабрик; развитие сети молочно-товарных ферм; создание сети откормочных площадок с раз-витой инфраструктурой; создание сети убойных пунктов; организация мясоперерабатывающих комплексов с производством блочного мяса и дели-катесов в вакуумной упаковке; разви-тие производства и переработки тон-кой шерсти; создание предприятий по сборке сельхозтехники; создание инфраструктуры экспорта казахстан-

ского зерна. Операторами по финан-сированию проектов выступают АО «Аграрная кредитная корпорация» и АО «КазАгроФинанс». В начале июня конкурсная комиссия уже ото-брала проекты в сфере АПК, кото-рые будут финансироваться по линии «КазАгроФинанса». Речь идет о про-ектах по созданию и развитию в ре-спублике сети птицефабрик мясного направления, высокотехнологичных тепличных хозяйств, овощехранилищ, а также производств с применением технологий капельного орошения. В ходе кампании по приему заявок в «КазАгроФинанс» от казахстан-ских агроформирований поступила 21 заявка на создание птицефабрик, 40 заявок на создание тепличных комплексов, 26 – на строительство овощехранилищ и 6 – на внедрение систем капельного орошения. В ито-ге по направлению птицефабрик одо-брение комиссии получили проекты, реализуемые ТОО «Ордабасы Кус» (Южно-Казахстанская область), ТОО «Бройлерная птицефабрика «Жас

Канат» (Костанайская область), ТОО «Усть-Каменогорская птицефабрика» (Восточно-Казахстанская область). Среди проектов по созданию теплич-ных комплексов наиболее перспек-тивными были признаны проект ТОО «Тепличные технологии Казахстана», под реализацию которого будет отведе-но 36,5 га в Акмолинской области, ТОО «Жасыл Шыгын Орман», намеренное освоить 10,2 гектара земли в Павлодар-ской области, ТОО Green Technology из Карагандинской области и ТОО «Green House – Зеленый дом» из Ак-молинской области – последние агро-формирования намерены освоить под тепличные хозяйства в своих регионах соответственно 3 и 4 гектара. Кроме того, по данным «КазАгроФинанс»,

полож и тел ьно е решение комис-сии получили про-ект ТОО «Иртыш ТАНур плюс» по созданию овощех-ранилища мощно-стью 3 тыс тонн

в Восточно-Казахстанской области, а также проект крестьянского хозяйства «Атырау АгроОнімдері» по произ-водству в Атырауской области плодо-воовощных культур с применением технологий капельного орошения. В ближайшее время «КазАгроФинанс» приступит к процедуре повторного от-бора проектов.

На уровне 2008 года остались и объемы субсидирования сельхозпро-изводителей, однако в распределении субсидий произошли изменения. Так, было принято решение о выделении субсидирования минеральных удо-брений в отдельную программу. За-ключены соответствующие меморан-думы с основными производителями минеральных удобрений, определены объемы и предельная цена реализации. Планируется, что в рамках программы будет субсидировано порядка 170 тыс тонн минеральных удобрений в раз-мере 40% от их стоимости. Примеры организации отечественного произ-водства минеральных удобрений уже появились. В Шымкенте, напри-

в условиях Кризиса вопрос о государственной поддержке особо актуа-лен для игроков сельскохозяйственного сектора в целом и зерновой отрасли в част-ности, поскольку возможности получения средств в виде кредитов, предоставленных банками второго уровня, выглядят несравнимо более скромно, чем в докризисные времена

ПО ОЦЕНКАМ МИНСЕЛЬХОзА, В 2008-2009 МАРКЕТИНГОВОМ ГОДУ ЭКСПОРТНыЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕСПУБЛИКИ МОЖЕТ СОСТАВИТЬ ТОНН зЕРНА И МУКИ

5,5 млн

18 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

мер, начала действовать линия по утилизации отходов фосфорного производства, позволяющая получить высококачественный желтый фосфор. Местные специалисты разработали технологию переработки отходов быв-шего фосфорного завода. Мощность предприятия составляет 5 тонн фосфо-ра в сутки. По словам начальника про-изводства Виталия Шевченко, желтый фосфор, произведенный в Шымкенте,

отправляют на экспорт в Россию; за-ключен контракт на поставку тысячи тонн товара в Чебоксары. Технология утилизации отходов производства, позволяющая получить минеральные удобрения, была разработана совмест-но с Национальным инновационным фондом. Как отмечают представители МСХ, программы бюджетного субси-дирования ориентируются не просто на поддержку сельхозпроизводителей как таковую, но на загрузку казахстан-ской сельхозпродукцией отечествен-ных предприятий перерабатывающей промышленности, стимулирование перехода аграриев на новые техноло-гии. Сельхозформирования, внедрив-шие влаго- и ресурсосберегающие технологии, могут рассчитывать на получение вдвое больших субсидий по сравнению с теми, кто ориентировался на традиционные технологии. Чтобы стимулировать загрузку отечествен-ных предприятий переработки отече-ственным же сырьем, в правительстве принято решение выплачивать суб-сидии только на те объемы молока и мяса, которые поступили на перераба-тывающие предприятия.

с прицелом на экспорт

В аграрном ведомстве уже подвели первые итоги посевной-2009 и пока остались довольны результатом. По мнению г-на Евниева, есть основания полагать, что в нынешнем году удаст-ся собрать на 15-20% более богатый урожай зерновых, чем в прошлом. Для оптимистичных прогнозов, как утверждают специалисты Минсель-хоза, есть несколько причин. В те-

кущем году посевные площади были увеличены на 0,9 млн гектаров, а под посевы яровой пшеницы отведено 13,9 млн га, что на 875,2 тыс га боль-ше, чем в прошлом году. Кроме того, оправдалась ставка на современные технологии влагоресурсосбережения. Посевные площади, на которых сель-хозпроизводители применяли такие технологии, составили 10,2 млн га, что на 1,3 млн гектаров больше показателя

2008 года. Хозяйства своевременно получали ГСМ, качественный посев-ной материал, а что касается самого актуального для сельхозпроизводите-лей финансового вопроса, то, как уве-ряют фермеры, поддержка со стороны государства действительно помогла провести посевную кампанию на до-стойном уровне, а кредитные ставки на уровне 8-12% годовых выглядели все-таки более щадящими, чем до-кризисные 16-20%. «Сегодня сельхоз-производители действительно стали более серьезно относиться к вопросу применения технологий, проводить химическую обработку, покупать тех-нику. Наше, хозяйство, например, за-купило более 2000 тонн удобрений», − говорит директор ТОО «НурАл» из Костанайской области Александр Плаксун. Высокий уровень привлече-ния кредитных ресурсов, скорее всего, скажется на себестоимости сельхоз-продукции, увеличив ее почти вдвое. С учетом кредитной накрутки, по оценкам сельхозпроизводителей, се-бестоимость тонны зерна составляет $150, однако пока на внутреннем рын-ке цена превышает себестоимость.

По мере приближения уборочной страды все более актуальным как для производителей и трейдеров, так и для руководства страны станет во-прос экспортных перспектив. На се-годняшний день, по данным МСХ, реализацию зерна на внешний рынок осуществляет 396 лицензированных экспортеров; география экспорта ка-захстанского зерна представлена бо-лее чем 20 странами, однако приори-тетными направлениями зернового экспорта являются соседние страны

Центральной Азии − Иран и Афга-нистан. По оценкам Минсельхоза, в 2008-2009 маркетинговом году экс-портный потенциал республики мо-жет составить 5,5 млн тонн зерна и муки. Есть надежда, полагают в пра-вительстве, что определенный рывок удастся сделать летом, до того, как на волне основного урожая озимых цены, возможно, пойдут вниз. В про-шлом году, напомним, несмотря на

неплохой урожай, большую долю в котором занимала пшеница твердых сортов, сократи-лась отгрузка ка-захстанского зер-

на через черноморские порты России и Украины. Тем не менее, считает пре-зидент Зернового союза Казахстана Нурлан Тлеубаев, у Казахстана всег-да был свой рынок, и по мере роста численности населения стран Цен-тральной Азии, Ирана, Афганистана спрос на казахстанское зерно будет расти. «До тех пор, пока кризис не закончится, сельхозпроизводители не будут увеличивать посевные площади и делать дополнительные серьезные инвестиции, однако в любом случае, в зависимости от погодных условий, Казахстан сможет экспортировать порядка 6-8,5 млн тонн зерна и муки в зерновом эквиваленте. Примерно такой объем потребляют основные импортеры казахстанского зерна и муки, наши соседи по центральноа-зиатскому региону наряду с Ираном и Афганистаном. Даже если со своей ценой мы не будем конкурентоспо-собны на Черном и Балтийском море, рынок сбыта у нас есть. В самые тяже-лые с точки зрения экспорта месяцы, в январе и феврале, мы не отгружали меньше 400 тыс тонн. За оставшееся до нового урожая время мы сможем удержать аналогичные объемы экс-портных поставок. С другой стороны, едва ли возникнут основания беспо-коиться о возможном дефиците зерна и муки на внутреннем рынке – стаби-лизационных ресурсов хватит на всех, особенно с учетом того, что половина населения республики живет на селе и получает муку и пшеницу на руки, а не едет за хлебом в город», − считает руководитель Зернового союза.

пРАКТИКА бИзНЕСА СЕгмЕНТы РыНКА

Чтобы стимулировать загрузКу отЕЧЕствЕнных прЕд-приятий пЕрЕработКи отечественным же сырьем, в правительстве при-нято решение выплачивать субсидии только на те объемы молока и мяса, которые по-ступили на перерабатывающие предприятия

Юлия Кузнецова

19www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

20 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

пРАКТИКА бИзНЕСА бЛИц-ОпРОС

измеНяйся, а то погибнешь

Пока эксперты ищут ответ на вопрос «где же дно кризиса?», компании меняют свои стратегии и тактики, чтобы оказаться в числе победителей. Опытом деятельности в период рецессии делятся руководители и владельцы бизнеса

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

Галия Хамитова, генеральный директор агент-ства бизнес-решений Step&Grow:

− Ни для кого не секрет, что в эко-

номике всегда есть периоды спада и подъема. Существуют определенная закономерность и цикличность, с ко-торой случаются кризисы. Компании должны быть готовы к тому, что изме-нения возможны и неизбежны, хотим мы этого или нет. Вопрос в том, как мы это принимаем. Меняются эко-

номика, компании, рынок труда. И сегодня мы даже не предполагаем, ка-кие профессии появятся и будут вос-требованы в ближайшие пять лет.

У каждой компании свои реше-ния для выхода из сложившейся си-туации. Но есть один принцип: вы-живают сильнейшие, те, у кого есть качественный продукт, слаженная ко-манда, клиентская база и другие пара-метры. Здесь работает закон эволю-ции: «Изменяйся, или погибнешь». Как и все другие компании, наше агентство переживает нестабильное время. Мы не сокращали расходы, не увольняли людей, мы использова-

ли это время возможностей во благо компании. Пересмотрели свои взгля-ды на многие процессы в компании и тренинговые продукты. Многие продукты, которые были актуальны некоторое время назад, сейчас уже никому не нужны и, прежде чем что-то предлагать рынку, думаем, а нужно ли это сегодня клиенту. Если да, то какую ценность мы тогда создаем для него, и как он сможет увеличить эф-фективность своей компании через данный вид обучения. Это важно и для клиента, и для нас.

Секрет успеха нашей компании в том, что мы используем те техно-

21www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

пРАКТИКА бИзНЕСАбЛИц-ОпРОС

измеНяйся, а то погибнешь

логии, которым обучаем. Это ин-новационные технологии, которые используют мировые лидирующие компании. Миссия нашего агентства: «Мы создаем возможности для тех, кому важно расти». Это основной и базовый принцип, помогающий эф-фективно использовать время пере-мен. Мы стремимся к обоюдно ком-фортным условиям работы с нашими клиентами, предлагаем различные ва-рианты сотрудничества, партнерства, предлагаем гибкую политику скидок, индивидуальный подход к каждому клиенту.

Хочу пожелать всем и каждому по-нять, чего вы конкретно хотите от своего бизнеса и каким вы его видите через пять лет. Задумайтесь над тем, как это отразится на вашей жизни и жизни ваших близких. И верьте в себя и свои силы!

николай Пак, генеральный директор ме-бельной ком-пании Heaven House:

− Наша компания является и произво-

дителем, и продавцом мебельной про-дукции. Самое верное решение − это стараться удержать те по-зиции, в которых компания достиг-ла максимального успеха. Если вы делали хорошо кухни и офисы, и потребители знают вас как производителя и поставщика кухон-ной и офисной мебели, необходимо продолжать производить и постав-лять кухни и офисы. Если вы − тор-говый мебельный салон, расположен-ный, к примеру, на пр. Абылай Хана, 24, то постарайтесь там и остаться. Даже если сегодня объем реализации и производимой продукции не может покрыть ваши расходы.

Сегодня необходимо разложить весь бизнес-процесс на составляю-щие и проанализировать каждый этап процесса. Возьмем, к примеру,

такой этап, как доставка и сборка мебели. У вас целая сервисная служ-ба (транспорт, грузчики, сборщики, диспетчер и др.), которая загружена только наполовину. Естественно, во время оптимизации вы сократили либо половину людей и машин, либо сократили зарплаты, либо переве-ли всех на 3-х дневную рабочую не-делю. А дальше нужно отнестись к дополнительному второстепенному подразделению, как к основному, и активно продвигать услугу по сбор-ке/разборке и перевозке мебели как самостоятельное направление. Рас-

считать тарифы и разместить рекла-му в СМИ, а потом «окучивать» рынок. И через некоторое время можно полностью избавиться от про-стоя и загрузить сервисную службу на 100%, а доходы от этой услуги мо-гут полностью покрыть расходы на ее содержание. Или, к примеру, вы имеете торговый мебельный салон. Здесь тоже можно увеличить доходы и при этом обойтись без дополни-тельных расходов. Нужно взглянуть на основной продукт (мебель) как на отличный фон для продажи предме-тов интерьера и аксессуаров. На кух-не кроме встроенной техники можно выложить прекрасную экспозицию

сопутствующих товаров: посуду и другую кухонную утварь, небольшие электробытовые товары. На офисных столах хорошо смотрятся не только канцелярские товары и оргтехника, но и всевозможные аксессуары (гло-бус, телефон, вазы, рамки для фото и многое другое). Если раньше не хва-тало времени заниматься подбором подобной мелочевки, то теперь время есть и есть поставщики, которые пока еще неохотно, но уже предоставляют свой ассортимент на реализацию, а для нас это значит дополнительные продажи без расходов на зарплату и аренду и без дополнительных обо-

ротных средств.

Салтанат Абильтаева, генеральный директор агент-ства OPTIMUM CONSULTING SERVICES:

− Наша компания работает на рынке седьмой год, а это значит, что текущий кризис был для нас первым в нашей личной истории. А потому мы тоже получили доволь-но ощутимый «щелчок по носу», как

и все компании в стране и мире. Ведь в последние 10 лет бизнесы в подавляющем

большинстве развивались за счет бла-гоприятных внешних условий. Кли-ента не надо было завоевывать, он сам тебя находил. Оставалось только качественно отработать заказ. Кроме того, наша специализация – это кадро-вый консалтинг, иначе говоря, это ре-крутинг, бизнес-образование, оценка и диагностика персонала, исследова-ния. Но все знают, что в первую оче-редь менеджмент компаний занялся сокращением персонала. Имеет ли смысл говорить о поиске нового пер-сонала? Гораздо легче расторгнуть договор с рекрутинговой компанией и обязать штатного менеджера по персоналу самостоятельно подбирать

необходимый персонал, чем, к при-меру, переехать из недешевого арен-дуемого офиса в более доступный по цене… Но! Нам удается оставаться на плаву и, я полагаю, вот почему.

В первую очередь, мы тоже пере-смотрели свои бюджеты, «соптими-зировали» все, что смогли. Чего не стали делать – сокращать персонал. Просто в связи с падением спроса на наши услуги уменьшили рабочий день каждого консультанта. Безусловно, оптимизация – это первый и самый простой шаг, который сделать легче всего. Что же делать дальше?

Нынешний кризис еще на-

нынЕшний Кризис ЕщЕ называют «Кризисом пЕрЕ-производства»: когда искусственно (читай – за счет кредитов) подогре-тый спрос на производство товаров и услуг вызвал перепроизводство этих самых товаров и услуг

сЕгодня нЕобходимо разложить вЕсь бизнЕс-проЦЕсс на составляющие и проанализировать каждый этап процесса

22 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

бЛИц-ОпРОСпРАКТИКА бИзНЕСА

зывают «кризисом перепроиз-водства»: когда искусственно (чи-тай − за счет кредитов) подогретый спрос на производство товаров и услуг вызвал перепроизводство этих самых товаров и услуг. Этот кризис еще можно назвать «кризисом ре-зультативности». Очень часто руко-водители, вместо того чтобы повы-сить эффективность работающего персонала, вновь и вновь набирали новый. Люди мигрировали из ком-пании в компанию, причем каждый раз завышая свои зарплатные ожида-

ния. Так в компаниях формировалась «пирамида некомпетентных сотруд-ников», пользы от которых было, как выяснилось, на 5 тиын. Но это те самые люди, с которыми руководство стремится расстаться в первую оче-редь, при первых признаках появле-ния рецессии. Мы не успели набрать такую вот «пирамиду», поскольку небольшое агентство с общей чис-ленностью консультантов в 10 чело-век – не самое бюрократизированное и структурно сложное предприятие. В случае с нашим агентством опе-ративным штабом компании иници-ирована и сфор-мирована ситуация, когда рекрутеры, привыкшие, как птенчики в гнезде, ждать, пока «мама» (директор или директор по развитию) принесет им в клювике новые заказы – стали пони-мать, что мама может принести в клю-вике, а может и не принести. Методы влияния достаточно простые и всем известные. К примеру, метод поста-новки целей SMART. Каждый сотруд-ник агентства пришел к пониманию того, что на сегодня недостаточно быть просто хорошим и даже отлич-ным рекрутером. Нужно: а) сгенери-ровать идею (услугу, предложение); б) вынести ее на стафф-митинг для обсуждения в режиме «мозгового штурма»; в) эту идею реализовать. Если сформулировать короче, то это будет звучать так: каждый сотрудник в организации в кризис должен быть максимально эффективным. Причем,

здесь надо еще не забывать о том, что скисает народ достаточно быстро: нет заказов – нет денег, нет работы – нет дохода! Ничего нет. Именно исходя из этих соображений мы и строим работу с персоналом, твердо помня формулу результативности со-трудника. Она такова: МОГУ пом-ножить на ХОЧУ равно РЕЗУЛЬТА-ТИВНОСТЬ. И если «хочу» равно нулю, нулю равен весь результат.

Второй наш тактический ход таков: мы развиваем непрофильные направ-ления. Если ваша основная услуга, по

разным причинам, продается плохо, значит, самое время обернуться во-круг себя и посмотреть, а что еще можно сделать? Правда, мое личное убеждение, что подобная диверсифи-кация бизнеса возможна, но хороша до известных пределов. Когда мне говорят, что действовать нужно по принципу: «Делаем то, что обычно не делали», я отвечаю: «Ни в коем случае!» Но зато можно достаточно успешно развивать другие, непро-фильные направления вашего бизне-

са. В нашем случае, когда рекрутинг, приносивший нам подчас до 85% (!) оборота, упал в 4 раза, мы вспомнили о других направлениях. К примеру, при общей убежденности, что тре-нинговый рынок рухнул на 50-70%, компании закупают у нас обучение по управлению запасами и складской логистике. Логика очень понятна: ни-кому не интересно затовариться не-ликвидом на 5 лет и выдавать зарплату томатной пастой и сахаром. Гораздо эффективнее – научить менеджера по логистике готовить реальные прогно-зы и формировать грамотные запасы. Это дешевле, экономнее, правильнее.

Третий тактический ход – это заво-евание новых клиентов. Вопрос: где их брать, когда никому ничего не про-дашь? Один из «щелчков по носу», который мы получили, заключается в следующем: СКИДКИ НЕ РАБОТА-

ЮТ! Если клиент не готов покупать твои услуги, то он их не купит ни за пятьсот тысяч тенге, ни за пять ты-сяч тенге. ОН ПРОСТО НЕ ГОТОВ (НЕ МОЖЕТ) ПОКУПАТЬ! Конеч-но, нам трудно извне повлиять на по-требность клиента покупать. Или мы не можем повлиять на это напрямую. Но никто ведь не мешает делать это скрытно, используя способы «парти-занского маркетинга».

Например, стратегию создания территории профессионального об-щения. Мы стараемся вместо надо-

едливых звонков клиентам встре-чаться с ними (с людьми, принима-ющими решения) в ситуациях, рас-

полагающих к общению. Это могут быть бесплатные семинары, круглые столы, конференции. Главное, чтобы темы и содержание таких мероприя-тий были актуальны и полезны для целевой аудитории. Во время таких встреч категорически противопока-зано злоупотреблять прямой рекла-мой. Основная задача – познакомить-ся и выстроить взаимоотношения. А когда придет время звонка сотрудни-ка отдела продаж, это будет не «хо-лодный» звонок, а звонок старого

знакомого. Кроме того, это помогает формированию в глазах клиентов об-раза нашей компании – настоящего профессионала в своей области.

Иначе говоря, необходимо созда-вать фундамент доверия. А уже по-том на этом фундаменте можно стро-ить долгосрочные и взаимовыгодные бизнес-отношения, которые сохра-нятся и после кризиса, и в любое вре-мя. Надолго.

владимир ер-маков, директор Алматинской Ассоциации Предпринима-телей:

− Для предпри-нимателей, особен-

но тех, которые занимаются малым бизнесом, сегодня главное – не иметь

гораздо эФФЕКтивнЕЕ – научить менеджера по логистике готовить реальные прогнозы и формировать грамотные запасы. Это дешевле, экономнее, правильнее

Если КлиЕнт нЕ готов поКупать твои услуги, то он их не купит ни за пятьсот тысяч тенге, ни за пять тысяч тенге

23www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

Подготовила Гайни Дадабаева

кризиса в головах. Если человек рабо-тает, имеет свой бизнес, то он в лю-бом случае будет решать свои пробле-мы. Ведь предприниматель – это лицо, самостоятельно определяющее содер-жание и распорядок своего дня, И эта ситуация, пусть даже кризисная, нао-борот, способствует более быстрому выходу из трудных условий. Главная задача государства и всех наших обще-ственных организаций, будь то Форум Предпринимателей Казахстана или «Союз «Атамекен» − это обеспече-ние для развития бизнес-сообщества основополагающего принципа, кото-рый заложен в Конституции РК − на свободу предпринимательской дея-тельности. Очень важно, чтобы пред-принимателям не мешали работать. Сегодня многие предприниматели находятся в ожидании 1 июля 2009 года – срока окончания моратория на проверки. Полагаю, что одной из мер после окончания моратория должны стать не проверки законопослушных компаний, которые платят налоги (это же легко проверяется), а проверки тех структур, которые мы называем тене-вым бизнесом, тех, кто работает без

регистрации, без кассовых аппаратов, тех, кто занимается лжепредпринима-тельством.

В эти непростые времена многим нужно переосмыслить свой бизнес, понять, что норма − прибыль 6-10%, а не 100-200%. Пришло время сме-нить неудачные направления работы на востребованные рынком. Кризис все равно закончится, поэтому важ-но сохранить кадры. Ибо человече-ский ресурс дороже всего, дороже всяких денег.

Многих бизнесменов сегодня вол-нует проблема нехватки денежных средств. Могу сказать, что по г. Ал-маты профинансировано более 400 субъектов малого и среднего бизнеса, практически на сумму 50-60 млрд тен-ге. На заседании партии «Нур Отан» г-н Есимов сказал, что заканчивается освоение 120 млрд тенге, которые направлены на поддержку малого и среднего бизнеса в рамках третьего транша. Но я полагаю, что предпри-нимателям не на эти деньги надо рас-

считывать, а на внутренние источни-ки. У людей есть деньги, накопления и не надо бояться их вкладывать в дело. Тем более в собственное дело. Если предприниматель этого не будет де-лать – он безуспешен.

Но если положение очень трудное, то можно приостановить свою дея-тельность, что предусматривает На-логовый кодекс (люди мало об этом знают). Для этого нужно подать заяв-ление в налоговый комитет на прио-становление деятельности на год или даже на пять лет.

Дмитрий Кри-воносов, ге-неральный директор Казах-станского пред-ставительства Группы компа-ний «ИнТАЛев»:

− Сейчас изменились рыночные условия ведения бизнеса. Именно так следует понимать понятие «кризис». Фактически это несовпадение внеш-них реалий с нашими ожиданиями.

В такой ситуации перед каждой

отдельно взятой компанией стоит проблема номер один − разработка индивидуального плана изменений, направленного на укрепление по-зиции на рынке. В данных условиях надо не сидеть, сложа руки, а изме-нить принципы нашего поведения и правил работы. Необходимо также помнить, что кризис рождается в го-ловах и проходит, в общем-то, там же. Поэтому и работать нужно головой для того, чтобы достигнуть желаемо-го результата.

Исходя из этого, мы определили 3 направления, которые в данный мо-мент являются основополагающи-ми для большинства компаний: это СТРАТЕГИЯ, ФИНАНСЫ и ПРО-ДАЖИ. Также нами были предложе-ны инструменты для оптимизации данных направлений. Конечно, для каждой компании решения такого плана могут быть индивидуальны-ми, но есть и универсальные, общие вещи. Ведь у каждой компании есть внутренние резервы, однако далеко

не все их задействуют и в это кризис-ное время.

Во-первых, у компании должна быть реальная стратегия, отвечаю-щая реалиям сегодняшнего дня. Она заключается в определении:m Точек роста − мест, где сочетание факторов благоприятствует разви-тию предприятия; m Конкурентных преимуществ − факторов, благодаря которым по-требитель отдает предпочтение продукции предприятия перед кон-курентами. То есть, тех моментов, за счет кото-рых компания может расти сегодня.Во-вторых, это уверенность в фи-нансах:m Полная картина финансового со-стояния предприятия, позволяющая сохранять контроль над ситуацией; m Скорость принятия решений на основании оперативной и достовер-ной финансовой информации.В-третьих, для обеспечения ликвид-ности, нужны сильные продажи. Под сильными продажами подразу-мевается: m Рост объема продаж (почему-то

сегодня много го-ворят об умень-шении расходов, но мало об увели-чении доходов);

m Независимость продаж от лично-стей (уволился ключевой сотрудник, и компания потеряла клиентов, с ко-торыми он работал).В заключении хотелось бы выразить свои пожелания собственникам и топ-менеджерам казахстанских ком-паний. Это несколько ключевых мо-ментов, осознание которых особенно важно именно сейчас:m В эпоху кризисов сокращают убытки, но не жизненно важные ин-вестиции;m Развитие собственной инфра-структуры – это повышение надеж-ности бизнеса и снижение его рисков, а не «игрушка» для менеджеров;m К расходам на консалтинговые проекты нужно подходить с точки зрения их окупаемости, а не просто объема затрат;m Кризисы начинаются и проходят, а после них остаются только самые дальновидные компании

пРАКТИКА бИзНЕСАбЛИц-ОпРОС

развитиЕ собствЕнной инФраструКтуры – это повышение надежности бизнеса и снижение его рисков, а не «игрушка» для менеджеров

24 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

вызываю ответственность

Какие перспективы у социальной корпоративной ответственности

пРАКТИКА бИзНЕСА СТРАТЕгИИ пРАКТИКА бИзНЕСАСТРАТЕгИИ

Последние два года много говорят о корпоратив-ной социальной ответ-ственности. В Казахста-не этот термин прижился

как социальная ответственность бизнеса. И поскольку многие впервые слышат по-добное сочетание слов, то воспринима-ют это как нечто новое, а хотя в добрые советские времена градообразующие предприятия содержали город, всю его инфраструктуру, заботились о своих ра-ботниках и населении города в целом. И этот вопрос даже не обсуждался, воспри-нимался как данность. Именно поэтому с развалом Союза малые города пострадали в первую очередь.

Так что же такое корпоративная соци-альная ответственность? Она охватывает все сферы деятельности компании: от этичного ведения бизнеса до честного от-ношения к своим сотрудникам и постав-щикам с целью развития отрасли. По сути, КСО − это деятельность, которой бизнес занимается каждый день и осуществляет

ее по собственной инициативе. И такая деятельность включает в себя больше, чем требования законодательства.

Вразрез установившемуся в Централь-ной и Восточной Европе заблуждению о том, что КСО – это исключительно спон-сорство, благотворительность или соци-альный брендинг, международные орга-низации, транслирующие и работающие в сфере КСО, определяют ее как страте-гический подход к бизнесу. То есть КСО

охватывает всю компанию и определяет то, как она ведет дела, инвестирует сред-ства и строит отношения с партнерами.

По мнению экспертов, КСО – это, во-первых, долгосрочная стратегия; во-вторых, приведение бизнес-стратегий в соответствие с универсальными ценно-стями; в-третьих, КСО приводит к транс-формации деятельности и корпоративной культуры; в-четвертых, проактивное стра-тегическое планирование, а не защитная коммуникация; в-пятых, включает в себя благотворительность, но не ограничива-ется ею.

Недальновидные руководители ком-паний в период кризиса пытаются сэко-номить именно на этой части своих рас-ходов, сокращая социальные программы. Хотя именно кризис, как бы странно это не звучало, может помочь компаниям рационализировать социальную ответ-ственность, избавиться от фрагментар-ных проектов и подвигнуть к пониманию для чего они это делают. Тогда социальная ответственность утратит показуху и крат-

косрочность. Кризис должен переори-ентировать на долгосрочное устойчивое развитие как бизнес, так и общество в целом.

Что касается отечественного бизнеса, то, скорее всего, его стейкхолдерам все-таки важно знать, что предпринимается в связи с кризисом. В период кризиса ком-паниям необходимо информировать мак-симально широкий круг заинтересован-ных сторон о выполнении взятых на себя

обязательств по устойчивому развитию. Это поможет преодолеть возросшее недо-верие и недовольство, которое общество в последнее время регулярно проявляет по отношению к корпоративному сектору.

На сегодняшний день самым попу-лярным в странах СНГ и Казахстане, в частности, инструментом социально от-ветственного маркетинга по-прежнему остается спонсорство или благотвори-тельность. Однако в мировой практике уже давно используются более эффек-тивные инструменты, позволяющие обе-спечить вовлеченность конечных потре-бителей. Одним их первопроходцев стала компания American Express, которая по собственной инициативе объявила о том, что каждые 10 центов с любой клиентской операции по картам будут направляться в специальный фонд на реставрацию статуи Свободы. Всего за четыре месяца было на-брано $1,7 млн, при этом количество ис-пользованных карточек выросло почти на треть, а количество обращений за новыми картами − почти в два раза.

Ошибочно пола-гать, что социально ответственная по-литика − удел круп-ных финансовых и промышленных ги-гантов, вынужден-ных оправдывать

свои сверхприбыли перед обществом или сглаживать экологические и социальные дисбалансы, причиной возникновения которых послужила их деятельность. Проведение такой политики должно быть выбором осознанным, лежащим в основе ценностей и принципов компании, кото-рые последовательно и на долгосрочной основе коммуницируются и во внешний мир, и внутри организации.

Примером может служить небольшая

в пЕриод Кризиса компаниям необходимо информировать максимально широкий круг заинтересованных сторон о выполнении взятых на себя обязательств по устойчивому развитию. Это поможет преодолеть возросшее недоверие и недо-вольство, которое общество в последнее время регулярно проявляет по отношению к корпоративному сектору

25www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

вызываю ответственность

пРАКТИКА бИзНЕСА СТРАТЕгИИ пРАКТИКА бИзНЕСАСТРАТЕгИИ

компания Bettys and Taylors of Harrogate Yorkshire Tea, которая уже на протяже-нии 10 лет борется с эрозией почв и вос-станавливает лесные массивы. Деревья высаживаются во всем мире, но наибо-лее активно − в развивающихся странах, которые являют-ся поставщиками чая для компании. Финансирование программы проис-ходит не только за счет регулярных отчислений из при-были компании, но и за счет отдельных промо-акций − на пачках с продукцией печатается специальный знак. За поку-пателя, собравшего три таких знака, ком-пания перечисляет 1 фунт в пользу про-граммы. Кроме того, компания регулярно устраивает акции по массовой посадке деревьев и озеленению дворов совместно со школами.

Подобные акции дают людям возмож-ность ощутить свою причастность к бла-готворительной и общественно-полезной деятельности, причем без значительных усилий с их стороны.

Программы такого характера получили в научной литературе название причин-ный маркетинг, или cause related marketing (от англ. good cause − доброе дело). Ино-гда отдельная программа или акция пере-растает в нечто большее, становится целой философией бизнеса и основопола-гающей концепцией стратегии развития.

Казахстанские эксперты считают, что в первую очередь государство должно соз-дать хорошие грамотные дальновидные законы и нормативные акты, которые наведут порядок в обществе и бизнесе.

Второе, необходимо поощрять тех людей, которые думают не только о себе, но и об обществе. Закон и нормативные докумен-ты должны тому способствовать. Третье, следует создавать конкурентную среду, и пока этого не сделано в каждом секторе

экономики Казахстана, говорить о соци-альной ответственности нельзя.

По мнению Виктора Ямбаева, прези-дента Алматинской ассоциации пред-принимателей, прежде всего, необходи-мо определиться, кто из представителей малого и среднего бизнеса (МСБ) должен быть социально ответственным. «К МСБ корпоративная социальная ответствен-ность не должна относиться, потому что это и есть та часть населения, перед которой государство должно нести со-циальную ответственность, – считает г-н Ямбаев. − Что касается крупных транс-национальных компаний, которые грабят, отравляют экологию, то принципы КСО как раз разработаны для них. Термин «социальная ответственность» начал активно распространяться и пропаган-дироваться последние два года, поэтому я могу заверить, что к малому бизнесу это не имеет никакого отношения. Поскольку малый бизнес не грабил целые государ-ства, континенты, не отравлял экологию. Социально ответственными должны быть социальные институты, транснациональ-ные компании, национальные компании

и финансовый сектор. Это они получили беспрецедентные льготы, беспрецедент-ные преференции и государственную помощь во время кризиса, поэтому пора быть социально ответственными».

Государство сможет добиться соци-альной ответственности перед бизнесом при обеспечении твердых гарантий – не-прикосновенности и священности иму-щества.

Г-н Ямбаев полагает, что социальная ответственность – это движение на-встречу друг к другу, то есть государства навстречу экономике и бизнесу, бизнеса навстречу гражданам, а граждан со своей лояльностью и преданностью государ-ственным идеям уже навстречу и бизнесу, и государству. Вот это и есть социальная ответственность друг перед другом.

Но Вера Мустафина, эксперт ПРООН считает, что многие компании приходят к пониманию, что в условиях

финансового кризиса для жизнеспособ-ности бизнеса важны в равной степени экономические показатели деятельности и следование определенным этическим принципам. Сейчас уже ясно, что выжи-вают те компании, для которых вопросы корпоративного управления, прозрачно-сти, эффективного контроля над экологи-ческими и социальными рисками, а также соблюдение прав человека и прав работ-ников компании становятся важными составляющими создания конкурентного преимущества.

Крупный бизнес Казахстана демон-стрирует многочисленные примеры соци-ально ответственного ведения операций. В то же время возможности среднего и малого бизнеса делать вклад в социальное развитие, как и везде в мире, ограничены. Тем не менее, социальная направленность среднего и малого бизнеса чрезвычайно важна, так как эти предприятия создают наибольшее количество рабочих мест и являются основой экономического раз-вития регионов.

Бахытжан Жумалиева

соЦиальная отвЕтствЕнность – это движение навстречу друг к другу, то есть государства навстречу экономике и бизнесу, бизнеса навстречу граж-данам, а граждан со своей лояльностью и преданностью государственным идеям уже навстречу и бизнесу, и государству. Вот это и есть социальная ответственность друг перед другом

26 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

цена недвижимости или недвижимость ценыс

водки Агентства по стати-стике сегодня сродни дан-ным с передового фронта. Вглядываясь в сухие циф-ры отчетов, все ждут по-

ложительных тенденций в экономике. Будь то объемы промышленного про-изводства, занятость населения или цены на недвижимость… И пытаются угадать, когда же начнется очередной подъем после продолжительного спада. Для чего? Чтобы уловить тенденцию движения вверх и правильно, а главное вовремя вложить свои средства, не съе-денные инфляцией и кризисом, в высо-кодоходную отрасль. Какую? Конечно же, в недвижимость! Почему так кате-горично? Потому что пока других бо-лее надежных и высокодоходных объ-ектов вложения, увы, нет. И, да простят меня оптимисты, не будет в ближайшее посткризисное время. Так как наибо-лее эффективно всегда работает то, что пользуется повышенным спросом. Не-движимость – из этого списка.

о ЧЕм говорят ЦиФрыСогласно последним данным стати-

стики, жилье в Казахстане продолжает медленно, будто нехотя, но дешеветь. И даже известия, что в том или ином ре-гионе цена на жилье вдруг пошла верх, не является тенденцией, а, скорее, ис-ключение из нее. По республике в про-шлом месяце на рынке недвижимости царило затишье: в мае в сравнении с апрелем цены продажи нового жилья увеличились всего на 0,2%, а перепро-дажи благоустроенного жилья − умень-шились на 0,8%. Тем не менее, говоря о более обозримом периоде − с мая про-шлого года по май текущего − цена на новое жилье снизилась на 9,4%, а цена на перепродаваемое − на 13,1%.

В итоге 1 квадратный метр ново-го жилья в мае текущего года стоил 142 тыс тенге, а метр перепродавае-мого благоустроенного жилья − 106 тыс тенге. Наблюдается устойчивая тенденция: количество продаваемых

квартир на рынке как Астаны, так и Алматы, увеличилось – признак того, что часть владельцев жилья стремит-ся избавиться от «лишних» квартир, которые возможно использовались в коммерческих целях. Кому-то сроч-но понадобились деньги, и продажа квартиры – единственный выход из

положения. Кто-то приобрел кварти-ру для того, чтобы ее сдавать. А тут нагрянул кризис. И со сдачей ничего не получается… В общем, у каждого своя история. Возросло предложение недвижимости, а за ним закономерно последовало снижение цен. В среднем по республике стоимость благоустро-

пРАКТИКА бИзНЕСА ИНВЕСТИцИИ пРАКТИКА бИзНЕСАИНВЕСТИцИИ

Эксперты утверждают, что всегда эффективно работают те инвестиционные инструменты, которые пользуются повышенным спросом на рынке

27www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

пРАКТИКА бИзНЕСА ИНВЕСТИцИИ пРАКТИКА бИзНЕСАИНВЕСТИцИИ

енного жилья по разным оценкам па-дает на 3-5 % ежемесячно. Но есть и другая едва улавливаемая тенденция: несмотря на то, что снижение цено-вых показателей на рынке вторичного жилья продолжается, темпы падения средних цен значительно уменьши-лись. Несмотря на то, что это пик лет-него сезона, который традиционно «мертвый». Что это – приближение к ценовому дну или ценам просто боль-ше некуда падать из-за очень низкого спроса и на подешевевшее жилье? Ближайшие месяцы внесут ясность. По крайней мере, раньше к концу лета цены на жилье традиционно начинали

расти. Что будет в этом году – покажет время.

Продолжает наблюдаться и снижение покупательской способности. И мало-вероятно, что она быстро изменится с учетом не только продолжающегося кризиса, но и сезонного фактора: летом всегда жилье дешевле, чем в осеннее-

зимний период. Хотя, на то он и рынок, чтобы удивлять своими сюрпризами….

схЕма выживанияВ любой ситуации есть выход, гово-

рят мудрые. И не взирая ни на какие кризисы, на рынке недвижимости, в отличие от других рынков, таких вы-ходов всегда будет больше. Потому что недвижимость – это самый надежный и ликвидный товар на рынке даже в самые кризисные времена. Главное, правиль-но им распоряжаться. Сегодня многие владельцы недвижимости пытаются сдавать ее по приемлемым ценам. Кто-то занимается этой деятельностью уже не первый год, кого-то подтолкнул к та-кого рода занятию кризис. Но все хотят получить доход, что, согласитесь, очень непросто в условиях падающего спро-са. Владельцы недвижимости отчаянно ищут клиентов, но иногда месяцами не могут сдать свои квартиры и офисы. Либо сдают их на очень короткие сроки, что ненамного увеличивает их доход, но существенно добавляет хлопот. К тому же Его Величество Клиент стал более требовательным. Оно и понятно – пред-лагаемой недвижимости стало очень много, и есть из чего выбирать.

Такая ситуация, как лакмусовая бу-мажка, обозначила в свою очередь и другую особенность рынка − деловую состоятельность компаний, для кото-рых сдача недвижимости в аренду – это профессиональное дело. Многие из тех, кто пришел на рынок жилья в период его подъема только для того, чтобы получить «быстрые деньги», а не работать на перспективу, сегодня, мягко говоря, не в очень хорошем по-ложении. Они пытаются демпинговать цены на свои услуги и использовать любые возможности для привлечения клиентов, чтобы выжить. Но… у нас, как сказал один китайский бизнесмен, такая небольшая по численности насе-ления страна, что «все друг друга зна-ют». Поэтому, прельстившись однаж-ды такими предложениями и испытав уровень сервиса подобных компаний, клиент больше никогда к ним не возвра-щается. В итоге – одни не могут сдать недвижимость в аренду порядочным арендаторам и терпят убытки, другие не хотят арендовать жилье у агентов-однодневок и ищут более достойных и надежных партнеров из числа профес-сиональных риэлторов.

В этой связи очень интересна работа

компании Best realty, которая вот уже более 5 лет работает на столичном рын-ке элитной недвижимости, и сразу под-няла планку этой работы на очень вы-сокий уровень. Один факт говорит сам за себя – клиентами компании все это время являются иностранные дипло-маты, сотрудники крупных компаний нефтегазового сектора, отечественные и зарубежные бизнесмены… Словом, все те, кто знает, что такое профес-сиональный подход к недвижимости и высокие стандарты сервиса. В новой ситуации, когда на рынок в поисках заработка хлынула масса компаний, в прошлом специализировавшихся на продажах, а ныне стремящихся зай-ти на рынок арендной недвижимости чтобы выжить, у Best realty количество клиентов должно было бы убавиться. Но этого не произошло. А, наоборот, у компании открылось «второе дыха-ние» и появились новые возможности. В чем же дело? А в том, что компания имеет устоявшуюся систему работы и большую базу лояльных клиентов, ко-торые работают с ней на протяжении нескольких лет, так как знают и ценят качество оказываемых услуг. А это, в свою очередь, привлекает владельцев элитной недвижимости, отчаявшихся найти порядочных платежеспособных арендаторов. В итоге получается такая картина: компания, работая по миро-вым стандартам, обеспечивает не толь-ко подбор арендаторов, но и предо-ставляет целый пакет дополнительных услуг для клиентов, что придает осо-бую ценность недвижимости, арендуе-мой с помощью Best realty. Результат − выигрывают все: клиенты получат ту недвижимость и сервис, которые им нужны, а владельцы получают стабиль-ный доход.

В общем, рынок недвижимости и в нынешних непростых условиях нахо-дит способы не только выживания, но и развития. И те, кто научится правильно действовать в этой ситуации, выигра-ют уже в ближайшей перспективе. А она не за горами. Цыплят, говорят, по осени считают – осенние цены на не-движимость могут изменить свой крен, и есть вероятность их стабилизации, а затем и роста. Но для этого надо искать свое место под горячим солнцем рын-ка недвижимости. Кто его находит, тот процветает.

Андрей Нестеров

28 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

фИНАНСы И КАпИТАЛ пРОгНОз

КРизис: ГДе Же ДНо?

Когда, наконец, закончится этот кризис? Этот вопрос сегодня волнует всех. Однако получить внятный ответ на него не удается ни у политиков,

ни у экспертов. Разнообразие ответов столь велико, что впору вспом-нить дедушку Крылова: «Запели молодцы: кто в лес, кто по дрова»

Кто дЕлаЕт погоду?Нынешний кризис едва успел на-

чаться, а уже весной 2008 года многие из тех, кого журналисты окрестили финансовыми, инвестиционными и бизнес-гуру (Уоррен Баффет, Джордж Сорос, Джеймс Роджерс и др.) поспе-шили заявить, что рынок недвижимо-сти, финансовый рынок и т.п. в США достигли дна и выход из кризиса не за горами. Им вторили политики, фи-нансовые функционеры, экономисты-исследователи по всей планете (не были исключением и казахстанские эксперты). Подобные утверждения на-зойливо муссируются и на протяжении 2009 года. Между тем кризис углубля-ется и дна не видно.

Этот информационный шум опера-тивно распространялся, многократно мультиплицируясь средствами массовой информации. С легкой руки таких эко-номистов, как новоиспеченный лауре-ат Нобелевской премии Пол Кругман, подвизающийся в качестве колумниста «Нью-Йорк таймс», обывателю навязы-вались поверхностные оценки причин и сущности кризиса, а также перспектив его углубления и протяженности.

Не место и не время здесь анализи-ровать труды г-на Кругмана, но нельзя не заметить, что путаник он весьма из-рядный. Чего хотя бы стоит смешение понятий «золотой стандарт» и «золо-томонетное обращение». Так вот, если читатель не поленится и ознакомится с еженедельной колонкой этого авто-ра за последний год, он с удивлени-ем обнаружит не то чтобы динамику взглядов, а полную их неразбериху и сумятицу. Нередко следующие друг за другом комментарии провозглаша-ют взаимоисключающие «истины». Но Бог бы с ним, с Кругманом, если бы он был один такой. Беда в том, что средства массовой информации «за-

29www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

фИНАНСы И КАпИТАЛпРОгНОз

биты» подобными поверхностными и противоречивыми комментариями, а их авторы, мнящие себя оракулами, где лукаво, а где по незнанию, используют непроверенные факты, подменяют и смешивают экономические понятия, откровенно дезинформируют. Как тут не вспомнить все того же И. А. Кры-лова: а наш оракул «… что молвит, то соврет».

При этом навязчивым мотивом зву-

чит одно и то же: общественные науки и экономика, в том числе, не понимают природы кризисов, а потому не могут их предсказывать; причины возник-новения нынешнего кризиса никому не известны; сколь глубок и продол-жителен будет этот кризис, никто не знает и т.п. Окститесь, господа! Зайди-те в любой мало-мальски приличный книжный магазин. Вы без труда об-наружите с дюжину книг, изданных в последние 8–10 лет, авторы которых с научно-аргументированных позиций предупреждают о надвигающемся гло-бальном кризисе. О сущности, законо-мерностях и причинах возникновения как общесоциальных, так и экономи-ческих кризисов, равно как и о спец-ифике нынешнего кризиса, мне так-же довелось неод-нократно писать. Только с ноября 2008 по май 2009 гг. мной было опу-бликовано около 100 комментариев и статей на эти темы (см. www.grissyuk.astatrade.com). О неизбежности при-ближающегося цивилизационного и, в том числе, глобального экономическо-го кризиса я рассказывал своим студен-там еще в начале 1990-х гг.

Почему с такой настойчивостью в оценке нынешнего кризиса игнори-руются не только научные аргументы, но и доводы здравого смысла? Причин много. Их систематический разбор мо-жет составить целую книгу. Сформули-рую лишь некоторые из них.

Прежде всего, чрезвычайно велика

политическая ангажированность пред-ставителей экспертного сообщества. Эксперту, чтобы быть востребован-ным, а, следовательно, и оплачиваемым, необходимо высказываться в контексте социально-политических и социально-экономических взглядов элиты. Экс-перт, занимающий иные позиции, за-кономерно становится социально и политически чуждым.

Философский, теоретический и ме-

тодологический кризис социальных наук и экономики в том числе, поро-дил разброд и шатание в умах профес-сиональных исследователей социаль-ных процессов. Рядовой потребитель социальных знаний, не получая точных и конкретных ответов на актуальные и жизненно важные для него вопросы, оказался дезориентированным в еще большей степени.

Кроме того, нельзя забывать о фун-даментальной нелюбви человека к нео-пределенности вообще и к негативной неопределенности тем более. Кризис как явление и понятие в сознании обы-вателя неразрывно связан с опасно-стью и страданием. Модель избегания

последних выступает в качестве одной из наиболее часто используемых по-веденческих моделей в повседневной жизни.

Все это порождает неготовность, неспособность и нежелание глубоко и всесторонне разбираться в сути и причинах происходящего. Куда проще апеллировать к авторитету «гуру».

потЕнЦиал углублЕния Кризиса

Масштабы кризиса, в том числе его острота и протяженность, в конечном счете определяются глубиной сис-темных противоречий. Оценивая по-

следнюю, можно сказать, что кризис, начавшийся в 2007 году, не имеет себе равных. Однако, анализируя высказыва-ния экспертов и политиков, приходишь к выводу, что данное обстоятельство по-настоящему системно не осознан-но. Лица, принимающие решения, и в середине 2009 года упорно продолжа-ют утверждать, что нынешний кризис имеет, главным образом, финансовый характер и порожден, в первую оче-

редь, несовершен-ством контроль-ных механизмов. Государство де недостаточно по-следовательно и жестко надзирало за деятельностью налоговых орга-

нов, финансовых учреждений и рей-тинговых агентств; не контролировало должным образом процессы оценки инвестиционных и вообще бизнес-рисков; допустило, так сказать, излиш-ний либерализм. В соответствии с этим назначается и «лечение». Ущербность экономической доктрины, на основе которой со второй половины ХХ века строится и управляется мировая эко-номика, власть предержащие признать не спешат. Вследствие этого в целях реальной борьбы с кризисом почти ни-чего не сделано.

До сих пор не предпринято никаких мер, направленных на ликвидацию раз-рыва между реальным сектором эко-

номики, связанным с производством и обращением товаров, с одной сторо-ны, и денежным обращением, с другой. Между тем, именно этот разрыв явился основой создания, по сути дела, вирту-альной экономики. Изобретение сотен финансовых инструментов, большин-ство из которых имеет весьма отдален-ное отношение к реальной экономике, в течение последних 35 лет привело к колоссальной переоценке стоимости финансовых активов (на конец 2008 г. она оценивается приблизительно в $800 трлн). Стоимость биржевых фью-черсов в том же году составляла при-мерно $3000 трлн, а внебиржевых

Кризис, наЧавшийся в 2007 году, не имеет себе равных. Одна-ко, анализируя высказывания экспертов и политиков, приходишь к выводу, что дан-ное обстоятельство по-настоящему, системно не осознанно. Лица, принимающие решения, и в середине 2009 года упорно продолжают утверждать, что нынешний кризис имеет, главным образом, финансовый характер и порожден, в первую оче-редь, несовершенством контрольных механизмов

изобрЕтЕниЕ сотЕн Финансовых инструмЕнтов, боль-шинство из которых имеет весьма отдаленное отношение к реальной экономике, в течение последних 35 лет привело к колоссальной переоценке стоимости финансо-вых активов (на конец 2008 г. она оценивается приблизительно в $800 трлн)

30 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

фИНАНСы И КАпИТАЛ пРОгНОз

– $1000 трлн. Прочие деривативы до сих пор не оценены, но их совокуп-ная стоимость может оказаться в поря-док раз большей. Сравните масштабы этой пирамиды с объемом мирового ВВП – $60–65 трлн, при том, что по различным экспертным оценкам, 60–80% его величины образует стоимость финансовых активов. Поскольку спе-кулятивная «карусель», по сути дела, остановлена разразившимся кризисом,

большая часть этой, пока еще вирту-альной, стоимости с различными коэф-фициентами ликвидности и, следова-тельно, временными лагами неизбежно превратится во все на своем пути сме-тающие инфляционные потоки. Что сделано для того, чтобы предотвратить эту перспективу? Ничего.

Доктринально порочная практи-ка искусственного стимулирования спроса привела к тому, что сегодня, по существу, нет ни одной крупной от-расли мировой экономики, способной самовоспроизводиться без привлече-ния кредитных ресурсов. Это означает, что мировая экономика в целом имеет отрицательную рентабельность и вос-производится только за счет увеличе-ния совокупного долга. Можно сказать больше – все население стран так назы-ваемого «золотого миллиарда» давно живет в долг. Та-ким образом, ны-нешний кризис в значительной сте-пени – это кризис перепроизводства долга. Отказалась ли правящая элита от стимулирования спроса? Нет, напротив.

А сделано что-нибудь для ликвида-ции уже накопленного долга? До сих пор принимаемые «антикризисные» меры лишь увеличивают его. Только в Соединенных Штатах, если сумми-ровать все виды долга – государствен-ный, корпоративный, семейный, долг, связанный с реализацией разнообраз-ных социальных программ – достига-ет $120 трлн, т.е. около десяти ВВП, что, вообще говоря, катастрофично. Весьма убедительным негативным по-

казателем является также неуклонно и чрезвычайно быстро растущее кре-дитное плечо – отношение денежных агрегатов М2, М3 к денежной базе. Со-вокупные потери мировой банковской системы от кризиса к началу 2009 года составили около $40 трлн. За счет раз-личных антикризисных мероприятий компенсировано не более 12–15%. Как быть с остальными?

По-прежнему основополагающей

мировой валютой остается американ-ский доллар. Будучи декретивным по своей природе, он не может выполнять экономически необходимых функций денег и, прежде всего, функции меры стоимости. Вследствие этого рынок как многомерный автоматический регулятор, обеспечивающий динами-ческое равновесие экономической системы, по существу, блокируется. Нарастание кризисных противоречий в этих условиях закономерно и неиз-бежно. Между тем, о реформе миро-вой денежной системы сегодня только начинают говорить. При этом о созда-нии полноценных денег, обеспеченных золотым стандартом, с элементами зо-лотомонетного обращения и т.п., речь не идет вообще. Без этого рынок не за-работает.

Вследствие кризиса, это приходится с сожалением признать, мировая систе-ма торговли деградировала. Факты на-ционального протекционизма уже ис-числяются тысячами. Как показывают проведенные саммиты G-20, мировые лидеры противопоставить этому пока ничего не могут, кроме разговоров и взаимных обещаний.

Все это мощнейшие факторы углу-бления системных противоречий, а, следовательно, и кризиса. И пока, на мой взгляд, мировая политическая эли-та только способствует раскручиванию

кризисной спирали.

Asinus ix citatur baculo – осЕл погоняЕм пал-

Кой (лат)Кризисом достойно называться не

всякое тяжелое переходное состояние, а лишь такое, которое является следстви-ем некоторых весьма существенных изменений в процессе функциониро-вания системы. Они существенны на-

столько, что систе-ма уже не может возвратиться к предшествующе-му качественному состоянию. Каче-

ство элементов, образующих систему, и связей между ними должно измениться необратимо. Разрешение противоречий нынешнего кризиса, интерпретируемое в данном контексте, невозможно без отказа от господствующей сегодня эко-номической доктрины. Это произойдет неизбежно. Рано или поздно. И у чело-вечества, на мой взгляд, есть два воз-можных сценария поведения. Первый, наиболее предпочтительный, предпо-лагает честное признание допущенных ошибок и осознанное кардинальное реформирование мировой экономиче-ской системы, начиная с ее основопо-лагающих принципов. Второй, истори-чески бесперспективный, чрезвычайно дорогой и социально опасный − подоб-но глупцу упорствовать в своих заблуж-дениях. В этом случае объективные за-

коны социального бытия и неумолимые экономические законы, в частности, прокладывая себе дорогу, заставят нас двигаться в нужном направлении с по-мощью «палки».

Хотелось бы, чтобы у людей хватило разума избрать первый сценарий. Од-нако пока для этого я не вижу доста-точных оснований. Впрочем, полагаю, ближайший год ответит на этот вопрос вполне определенно.

Сергей Грисюк,Председатель Правления

НОФ «Аспандау»

всЕ насЕлЕниЕ стран так называемого «золотого миллиарда» давно жи-вет в долг. Таким образом, нынешний кризис в значительной степени – это кризис перепроизводства долга

и у ЧЕловЕЧЕства, на мой взгляд, есть два возможных сценария поведения. Первый, наиболее предпочтительный, предполагает честное признание допущенных ошибок и осознанное кардинальное реформирование мировой эконо-мической системы, начиная с ее основополагающих принципов. Второй, историче-ски бесперспективный, чрезвычайно дорогой и социально опасный – подобно глуп-цу упорствовать в своих заблуждениях

31www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

Владелец дисконтной карты является участником программы лояльности клиентов.

При покупке услуг или косметических препаратов происходит накопление бонусов

(5% от стоимости услуги или косметических препаратов) на ваш индивидуальный счет.

Накопленные бонусы вы можете потратить на услуги центра

СПа-уход за телом

КоСметология

ПариКмахерСКие уСлуги

уход за руКами и Ногами

зВоНите и заПиСыВайтеСь!

Ежедневно с 10. 00 до 22. 00

ЦЕнтр здоровья и красоты SUN SPA прЕдлагаЕт своим клиЕнтам накопитЕльную систЕму скидок

и бонусную систЕму обслуживания

срЕди владЕльЦЕв дисконтных карт ЕжЕгодно проводится конкурс на самого

лояльного клиЕнта с вручЕниЕм подарочных сЕртификатов

тел.: 8 /727/ 261 22 11, 261 22 00, моб. 701 723 84 84 алматы, ул. Желтоксан 137 (уг. Шевченко)

- наша ответственность!

Ваш успешный вид

ЭстЕтичЕский уход:

зДесь моГлА Быть вАшА

РеКлАмА

тел.: +7 (727) 267-25-65, 267-25-17, факс: 250-64-82

e-mail: office@bizlife.kz

32 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

C

МеНеДЖМеНТРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

в большинстве информацион-ных материалов, статьей и ин-тервью, посвященных кризису

или антикризисному менеджменту, можно встретить выражение, что кри-зис – это не только крах, риски, угрозы, но и возможности развития. В пример приводят понятие кризиса, сформиро-ванное в китайском языке, где «кри-зис» обозначается двумя иероглифами − риск и возможности. Но оттого, что эксперты и гуру говорят и указыва-ют на возможности роста и развития бизнеса в условиях кризиса, простым менеджерам не становится яснее как добиться этого развития, для них пока важнее выживание.

Другие гуру маркетинга и менед-жмента все больше говорят о необхо-димости разработки антикризисного плана «B». При этом одни ссылаются на маркетинговые исследования, дру-гие на международный опыт, третьи на астрологов. В принципе можно смело утверждать, что мировое сообщество уже более 20 лет профессионально и целенаправленно борется с кризисами, катастрофами и другими чрезвычайны-ми ситуациями, разрабатывая стандар-ты, руководства и планы «В». В США и некоторых развитых странах Европы и Азии законодательно закреплено тре-бование наличия пресловутого плана «В» для акционерных обществ и раз-личных финансовых институтов.

Но в этих документах и рекоменда-циях, как правило, не раскрывается по-нятие и суть кризиса. Не зная условий,

ключевых факторов и временной по-следовательности протекания кризиса, очень сложно с ним бороться, а тем более разрабатывать планы выжива-ния и развития. Не зная, что и почему

горит, как долго может гореть и где мо-жет возгореться вновь, тушить пожар практически невозможно. Иначе мож-но «подлить масла в огонь».

точка отсчетаДавайте попробуем разобраться с

сутью кризиса и кризисных явлений, проведем экспресс-оценку кризисной ситуации в Казахстане. И тогда, если мы, конечно, захотим кое-что в себе изменить, опираясь на полученный ре-зультат, можно будет говорить о путях или стратегиях выхода из кризиса, в том числе основанных на качественном изменении или развитии бизнеса.

Что такое кризис? Есть несколько

достаточно полных публикаций, в ко-торых рассматривается анатомия кри-зиса и кризисных явлений в различных системах. Кризис атома и Вселенной, клетки и биоценоза, личности и гло-

бального социума, бизнес-единицы и экономических сообществ. Учеными даже разрабатывается теория ката-строф и кризисов.

В принципе, можно выделить клю-чевую характеристику любого кризиса – резкое изменение каких-либо пара-метров системы (скорость протекания процессов, физические, экономические и социальные характеристики и т.п.). В результате этих изменений может быть нарушена стабильность системы, что приводит ее к неустойчивому состоя-нию и при любых незначительных даль-нейших изменениях к качественному преобразованию. И тогда происходит либо эволюция и развитие системы,

либо ее деграда-ция, вплоть до раз-рушения.

Когда же про-явились первые признаки кризиса в Казахстане? В а н а л и т и ч е с ко м отчете по макроэ-

кономике Казахстана, подготовленном компанией «Тенгри Финанс» в марте 2009 года, приведен график, на котором четко видно резкое изменение темпов роста активов банков. В середине 2006

ЧАс-Х ПРоБил! ТОП-МЕНЕджЕРаМ ПОРа МЕНЯТь МышлЕНиЕ

можно смЕло утвЕрждать, что мировое сообщество уже бо-лее 20 лет профессионально и целенаправленно борется с кризисами, ката-строфами и другими чрезвычайными ситуациями, разрабатывая стандарты, руководства и планы «В». В США и некоторых развитых странах Европы и Азии законодательно закреплено требование наличия пресловутого плана «В» для акционерных обществ и различных финансовых институтов

33www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюМеНеДЖМеНТ

года темы роста банковских активов и ссуд клиентов превышали 60%, а к осени они начали резко снижаться, и к началу 2007 годы темпы роста сократи-лись почти в 2 раза. К осени 2007 года темпы роста активов банков составля-ли всего около 8%, что с учетом инфля-ции практически равно нулю. Следова-тельно, переломный момент наступил осенью 2006 года, именно этот период можно обозначить как начало кризиса, смену фаз развития, точку отсчета не-гативных, понижательных тенденций в экономике, так как банковская система является кровеносной системой эко-

номики. Правда, в этот момент цены на жилье еще не падали, строительство шло полным ходом, ипотечные про-граммы набирали обороты, мировые цены на нефть были высокими и росли. Маховик экономики был раскручен на полную катушку. Результаты инер-ционности в экономике и стереотип-ности мышления топ-менеджеров мы пожинаем сейчас. Кризис! И не только в Казахстане, но и во всей мировой эко-номике.

В принципе, если придерживаться теории кризисов, изложенной А.А. Богдановым, одним из основателей си-стемного подхода, Казахстан, являясь сравнительно небольшой экономиче-ской системой, обладает определен-ными преимуществами. Например, испаряемость с поверхности капли воды снижается по мере того, как она становится все меньше и меньше. Сле-довательно, мы раньше других вошли в кризис, «съежились» и теперь выжи-ваем. Но, если кризис мировой эконо-мики затянется, мировые цены и спрос на нефть и металлы вновь начнут сни-жаться, Казахстану придется туго, как говорится: «пока толстый сохнет, ху-

дой сдохнет». И другой альтернативы нет, если не произойдет качественного изменения системы. Но это тема от-дельного разговора про «сырьевую» колею, ее глубину и возможности вы-прыгнуть из нее.

Но это касается кризиса Казахстана, который мы рассматриваем как эко-номическую систему более низкого порядка относительно мировой эко-номики, и более высокого порядка, от-носительно отдельных национальных отраслей и бизнеса. А что делать ме-неджерам компаний? Как выживать и развиваться бизнесу?

реалии ситуацииЗдесь, естественно однозначного от-

вета нет, как нет и простого алгоритма действий. Но есть основные принципы и подходы, которые определяют вну-тренний потенциал развития и исполь-зуют внешние условия для реализации потенциала. Говорить об оптимизации, минимизации, сокращении, закрытии и продаже лишнего не имеет смысла. Мне кажется, уже нет менеджеров, которые если не осуществили все эти действия, то, по крайней мере, пришли к пониманию их необходимости и ини-циировали эти программы. Но это все стратегии, которые реализуются с це-лью выживания системы в неблагопри-ятных условиях. Недостатки этих стра-тегий нам уже известны. Если кризис затянется, а пока точных прогнозов его окончания нет, международные экс-перты сходятся на цифрах 1-3 года, то многие компании просто не выживут в этих неблагоприятных условиях.

Итак, в какой ситуации находится казахстанский бизнес: МСБ, а отчасти и даже крупный. Доступ к традицион-ным финансовым источникам огра-ничен, или стоимость ресурсов стала такой высокой, что привлекать их не целесообразно. Финансовая дисци-плина партнеров падает, дебиторская задолженность растет, а кредиторы становятся все жестче. Спрос и объ-емы продаж падают. Конкуренция

возрастает, так как емкость рынков снизилась, а количество участников − пока нет. Цены нестабильны. Перечень неполный, и многие бизнесмены мог-ли бы существенно его пополнить. Но практически все эти факторы и условия связаны с сокращением.

ловушка или возможностьМенеджеры попадают в стрессовую

ситуацию. Но они должны быть вну-тренне готовы к кризису и проявить высокую стрессоустойчивость и це-леустремленность. В противном слу-чае управленческие решения приведут

бизнес к «калап-су». Может быть поэтому, сейчас возрос спрос на услуги по коу-чингу, который воспринимается

менеджерами как новомодный бизнес-психотерапевтический курс.

К тому же традиционная логика ме-неджеров говорит, что развиваться в условиях тотального сокращения си-стема не может. Для развития необхо-димы ресурсы, а их нет. И здесь кроет-ся первая ловушка или возможность. В условиях кризиса мышление менедже-ров должно смениться со стратегиче-ского на творческое. Об этом говорил еще гуру менеджмента И. Ансофф в бестселлере «Стратегический менед-жмент». Про это многие забывают или не обращают на это внимание, и спрос на тренинги развития творческого мышления пока не отмечен.

С моей точки зрения, потенциал вы-живания и развития бизнеса сокрыт не в избытке традиционных ресурсов, к чему мы привыкли за 10 последних лет. По-тенциал сокрыт в мотивации и трудовом энтузиазме сотрудников компании. Но именно этот актив часто недооценивает-ся, и одним из первых уничтожается.

Творческое изменение или коррек-тировка традиционной модели биз-неса, активно поддерживаемая заин-тересованными и мотивированными сотрудниками и способная реализо-вать новые рыночные возможности – вот залог успеха в условиях кризиса.

пЕрЕломный момЕнт наступил осЕнью 2006 года, именно этот период можно обозначить как начало кризиса, смену фаз развития, точку отсчета негативных, понижательных тенденций в экономике, так как бан-ковская система является кровеносной системой экономики

Андрей Гордеев, управляющий партнер компании Corteх

}В условиях кризиса мышление менеджеров должно смениться со стратегического на творческое

34 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

МНеНИеРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

Главный город страны может стать мобильным в прямом смысле этого слова

Феномен кочующей столицы

Феномен кочующей столицы

Когда говорят о вхождении Казах-стана в число 50-ти самых кон-курентоспособных экономик

и целого перечня рейтингов и списков, куда нужно попасть стране, часто забы-вают про «фишку», то есть в переводе с арго, некого уникального приема, спосо-ба, метода, с помощью которого можно и достичь поставленной цели, и эффектно показать себя всему миру. В данной статье показывается один из вариантов такой «фишки», особого приема социально-экономического развития молодого, но уже состоявшегося государства в самом центре континента, органически проис-текающий из менталитета титульных эт-

носов в Республике Казахстан – казахско-го и русского.

Речь идет о феномене кочующей сто-лицы как исторически апробированного и органически произрастающего из осо-бенностей глобального мировосприятия самых «кочевых» славян – русского эт-носа, так и собственно казахов как само-го мобильного этноса на территории Евразийского континента. В Советском Союзе как в сложноподчиненной федера-ции можно было насчитать порядка 35-40 городов, которые так или иначе можно было называть столицами с той или иной степенью условности. Помимо столиц со-юзных и ряда крупнейших автономных республик, де-юре носящих сие высокое

звание, были неформальные столицы, чьими отличительными чертами опять же выступали либо территориальные про-екции (столица Урала, столица Западной Сибири), либо отраслевые (центр ме-таллургической промышленности и т.д.), либо культурологическо-исторические (Ленинград/Санкт-Петербург как «Се-верная Пальмира», Одесса – «мама», Ростов – «папа» и т.д.).

Особенность развития и расширения Большой России (Российской империи и ее наследника СССР) всегда подра-зумевала ситуативное и стратегическое распределение ролей Большой Столицы и центров управления осваиваемых ма-

кротерриторий. Тот или иной крупный военно-экономический город на «полпу-ти» от столицы (метрополии) до окраины (провинции, периферии) часто выступал в роли столичной, правда, с достаточно усе-ченными функциями. Сама Большая Сто-лица Российской империи «кочевала» из Москвы в Санкт-Петербург и обратно, что было только на пользу Империи.

Многие европейские страны также опе-рируют понятиями «древняя столица», «бывшая столица» (Кярнаве, Каунас для Литвы, Гнезно, Краков для Польши и т.п.) или имеют успешный опыт разделения функционала/ переноса столиц (Дели/ Нью-Дели, Стамбул/Анкара, Рио-де-Жанейро/ Бразилиу). Это также важно

для анализа возможного сценария, далее рассматриваемого в данной статье.

Что касается Казахстана, то история и современность тесно переплелись. Орен-бург и Ташкент, Кызыл-Орда и Алма-Ата и, наконец, Целиноград/Акмола/Астана − только за последние сто лет централь-ный город − столица Казахстана кочева-ла на тысячи километров на огромном

пространстве кон-тинента! Такого прецедента в столь сжатые историче-ские сроки, а также с учетом того, что ныне Оренбург и Ташкент сейчас

расположены вообще за пределами совре-менного Казахстана, наверно больше нет. Это и навело на собственно размышления автора об институционализации феноме-на кочующей столицы Казахстана.

Вкратце суть размышлений состоит в том, что столица современного Казах-стана... должна опять переехать и через 10-15 лет переехать опять! Очень многие выражали сомнения в успешности про-екта по переносу столицы из Алматы в Акмолу/Астану. Однако реальный ход со-бытий опрокинул скептиков и превзошел ожидания оптимистов. Город зажил сво-ей жизнью, мегаполис в степи состоялся. Дальнейшие планы по развитию города, строительство новых объектов промыш-

исходя из стратЕгиЧЕсКи вывЕрЕнного тЕзиса «Ка-захстан – Европейская Азия», важно иметь столицу максимально близкую к геогра-фической границе Европа – Азия или даже прямо на европейской части. Кстати, не зря же Казахстан играет в европейской зоне футбола, что позитивно отразилось на уровне развития данного вида спорта прямо на глазах

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

35www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюМНеНИе

ленного, гражданского и административ-ного назначения также дают возможность увидеть перспективу Астаны. И все же ни Алматы, ни Астана – это не весь Ка-захстан. Огромная территория вкупе с крайне низкой плотностью населения, резкая дифференциация в уровне и тем-пах хозяйственной жизнедеятельности в различных регионах Казахстана – все эти факторы по-прежнему влияют, и будут влиять на общую оценку уровня раз-вития страны.

В этой связи предлагается в оче-редной раз пере-нести столицу Казахстана. Теперь уже на Запад. На земли Младшего Жуза (Ал-маты – Старший Жуз, Астана – Средний Жуз). Это важно по нескольким причи-нам. Во-первых, доминанта сырьевого экспорта Казахстана как раз таки нефть, а именно Западный макрорегион РК яв-ляется основным поставщиком углеводо-родов на мировой рынок. Контроль над стратегическим направлением, будучи в эпицентре событий, всегда более эффек-тивен. Во-вторых, исходя из стратегиче-ски выверенного тезиса «Казахстан – Ев-ропейская Азия», важно иметь столицу максимально близкую к географической границе Европа – Азия или даже прямо на европейской части. Кстати, не зря же Казахстан играет в европейской зоне фут-бола, что позитивно отразилось на уровне развития данного вида спорта прямо на глазах. В-третьих, очень выигрышным будет использование опыта строитель-ства Астаны, особенно в части инфра-структуры, архитектуры и организации

городского хозяйства в целом. Многие ошибки, некоторые, увы, трудно устрани-мы, удастся не повторить в новой столице. Производственные мощности вновь вос-созданного строительного комплекса Ка-захстана, в целом выдержавшего удар на-ционального финансово-строительного кризиса 2007-2008 годов, усугубленного мировым кризисом, будут как нельзя кста-

ти. В-четвертых, мультипликативный эф-фект от строительства Астаны превзошел все ожидания: заработали десятки и сотни месторождений нерудных материалов, предприятий по производству строймате-риалов, почти полностью обновился парк грузовой и специальной техники, были созданы десятки тысяч новых рабочих мест. Волны вторичных доходов («муль-типликация») позволили активно разви-

ваться сектору услуг и производству со-путствующих товаров и комплектующих, что благотворно отразилось на экономике всей страны. Соответственно, строитель-ство новой столицы также создаст точки роста, как в масштабах страны, так и в близлежащих странах. В случае строитель-ства новой столицы на западе Казахстана паритетно и сбаласированно будут задей-ствованы практически все казахстанские ресурсы и производственные мощности, помимо традиционного вовлечения в про-цесс строительства компаний из Турции, России, Евросоюза, арабского Востока и Ирана. Прикаспийский вариант столицы тем более был бы актуален в условиях ак-тивизации действий крупнейших миро-вых игроков в данном регионе и это пря-мо отразилось бы на объемах и масштабах инвестирования в новую столицу.

Что же будет с Астаной? Только хоро-шее. Мегаполис в степи состоялся. Про-цесс создания агломерации, включающей с юга Караганду, мощный промышлен-

ный и культурный центр с сопоставимой численностью населения, и Щучинско-Бурабайскую рекреационную зону, по-зволит в среднесрочной перспективе поддерживать высокий уровень жизни в Центральном Казахстане. Ничего же не стало с Алматы после переноса столицы! Только еще больше стало население го-рода, а доля экономики в масштабах ВВП

страны выросла еще большими темпами. Южная столица по-прежнему является любимым городом для более чем полутора миллионов казахстанцев. Соответственно, вместе Астана с Карагандой сопоставимы по численности с Алматы и также имеют достойные шансы на подобающее место во всех сферах жизнедеятельности стра-ны. Только вот переименуем опять – уедет столица, откочует на тысячи километров.

Новая столица даст мощный импульс экономике страны, позволит заложить серьезный и устойчивый тренд развития. Это в очередной раз «встряхнет» эли-ту, предотвращая тлетворное срастание компрадорской буржуазии с властью, поддержит региональные элиты, что не-маловажно и значимо для гармоничного развития молодого динамичного госу-дарства в самом центре Евразийского континента. Про кейнсианские подходы стимулирования экономики умолчу во-обще, эффект колоссальный, особенно с учетом специфики экономики Казахста-на. Тем более культурная жизнь городов, качество человеческого капитала в целом, демографическая обстановка – все это будет также прямым следствием «кочую-щей столицы».

А через 10-15 лет как раз пора будет и дальше откочевывать….Куда? Думаю, что будет ясно по ходу движения, по факту реализации уникального феномена ко-чующей столицы девятого в мире по пло-

щади государства. К моменту дости-жения целей и за-дач, определенных Стратегией-2030, в случае реализации данного сценария, как минимум 4 го-

рода Казахстана будут последовательно носить столичный статус со всеми вы-текающими и однозначно позитивными результатами. Вот вам и «фишка» − и мир удивить, и дать Казахстану, как будущей Европейской Азии, импульс развития на несколько десятилетий вперед.

Кубатбек Рахимов

послЕ измЕнЕния статуса алматы еще значительнее вырос-ло население города, а доля экономики в масштабах ВВП страны стала расти еще большими темпами

новая столиЦа даст мощный импульс экономике страны, позволит за-ложить серьезный и устойчивый тренд развития. Это в очередной раз «встряхнет» элиту, предотвращая тлетворное срастание компрадорской буржуазии с властью, поддержит региональные элиты, что немаловажно и значимо для гармоничного раз-вития молодого динамичного государства в самом центре Евразийского континента

36 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

Бюджетирование в энергетике: вопросы и ответы

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

IT-РешеНИяРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

Когда начинаешь ставить систему бюджетного управления, или, как часто говорят, бюджетирования в какой-либо отрасли, сталкиваешься с рядом постоянно возникающих вопросов, суть которых сводится к одному и тому же: а как это заработает у нас? Если речь идет об энергетике, то чаще всего и консультанты, и специалисты со стороны предприятий-заказчиков задаются различными вопросами

37www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

Насколько возможно эффек-тивно наладить бюджети-рование в действительно

больших структурах – с территори-ально разветвленными и вертикаль-но интегрированными филиальными сетями, с десятками тысяч занятых сотрудников?

Требуется ли вообще бюджетиро-вать «по-западному» свои рабочие процессы предприятиям, чья дея-тельность регулируется в большей или меньшей степени государством?

Как нужно выстраивать систему бюджетного управления для ком-паний, находящихся в состоянии реструктуризации – например, ухо-дящих от контролируемого государ-ством монопольного рынка к рынку настоящему – конкурентному?

Этот комплекс вопросов также се-рьезно подтачивается головной бо-лью многих управленцев: «Можно ли все это еще и автоматизировать? Как и чем? Какие потребуются для этого ресурсы?».

Рассматривая сложившийся на сегодня рынок внедрений систем бюджетирования, можно сделать небезосновательный вывод, что он (рынок) достаточно развит только на уровне средних предприятий: торговых и дистрибьюторских ком-паний, телекоммуникационных фирм, дочек нефтедобывающих хол-дингов и т.д. Если мерить его толь-ко по количеству внедрений, то это так. Постановка полноценного бюд-жетирования (особенно с привлече-нием внешних консультантов) для малого бизнеса – дорогостоящее мероприятие (хотя давайте опреде-лимся, что качественная вещь малых денег стоить не может), а к мегаком-паниям многие просто боятся под-ступиться.

Но нам бы хотелось утверждать обратное: бюджетирование как комплексная система управления предприятием через финансы круп-ным бизнес-структурам нужна как воздух. Иногда это вообще един-ственно работающий управленче-

ский подход, так как напрямую за действиями каждого не проследить, а финансовые показатели – универ-сальный язык выявления болевых точек и рычагов воздействия.

Переходя к технологии разра-ботки систем бюджетирования, консультанты всегда сталкиваются с вопросом заказчика: а можно ли вообще в терминах центров фи-нансовой ответственности описать нашу компанию? Ведь она такая большая.… Здесь, на наш взгляд, от-вет может дать сам спрашивающий. Есть такой хороший принцип: «Си-стему определяет наблюдатель», т.е. только будущий пользователь систе-мы бюджетирования может сказать, какая глубина описания ему необхо-дима.

Из нашей практики: маленькие сервисные конторы с числом занятых до 30 человек могут расчленить себя на 150 центров ответственности, тогда как крупнейшее предприятие «Колэнерго» – объединить целый каскад из 12 ГРЭС в один центр за-трат. Все определяется целесообраз-ностью управления.

По подобному же пути конструк-тивного упрощения пошла и «Фе-деральная Сетевая Компания ЕЭС» России. В начале проекта, который вела ИНТАЛЕВ и «ФСК», система центров ответственности спуска-лась вплоть до служб и отделов каж-дого предприятия магистральных электросетей (ПМЭС), но очень скоро было принято решение, что для гибкого управления достаточ-но зафиксировать ответственность только на уровне ПМЭС в целом.

Классическое бюджетирование – это инструмент управления эко-номическими показателями ком-мерческой фирмы, ведущей само-стоятельную и независимую борьбу на конкурентном рынке. В таком контексте, казалось бы, что и зачем

бюджетировать энергетическим компаниям, чья деятельность нахо-дится под строгим контролем госу-дарства, начиная от доходной части (утвержденный тариф) и заканчи-вая направлениями инвестирования (поддержание технологии производ-ства и передачи электроэнергии)? Ответим парадоксально: именно в такой ситуации бюджетирование становится инструментом номер один. Приведем только несколько доводов.

Законодательством определено, что деятельность энергетических компаний разделена на регулируе-мую государством и нерегулируе-мую составляющие. Получается, что общий процесс образования дохо-дов и расходов, движения денежных средств и формирования стоимости компаний должен быть строго раз-делен как на уровне плановой, так и фактической документации на эти два сегмента. Это посильно только гибкой системе бюджетов.

Большими вертикально интегри-рованными структурами невозмож-но управлять только функциональ-но, т.е. путем прямых указаний «что делать» и контроля «кто виноват». Просто физически нереально отсле-живать из Москвы или Астаны пра-вильность эксплуатации подстанции или линий электропередачи на Даль-нем Востоке или в Западном регио-не Казахстана. Бюджетирование же, опираясь на универсальный язык описания хозяйственной деятельно-сти – финансовый, выступает чет-ким индикатором эффективности использования ресурсов.

Многогранная деятельность энер-гетических компаний может быть подконтрольна только через ком-плексную систему бюджетов, а не однобокое планирование в старом советском формате. Все эти момен-ты говорят о том, что только серьез-но проработанное бюджетирование является ответом на многие вопро-сы, стоящие перед энергетическими компаниями.

РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюIT-РешеНИя

}«Систему определяет наблюдатель», т.е. только будущий пользователь системы бюджетирования может сказать, какая глубина описания ему необходима

бюджЕтированиЕ и размЕр организаЦии

заЧЕм нам бюджЕт, Когда Есть госплан?

38 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

В рамках программы реформирова-ния энергетической отрасли России предприятия этой сферы, постепенно

переходя к рыночным взаимоотноше-ниям между собой и потребителями электроэнергии. Как считают сами энергетики, это очень серьезный шаг, ведущий к коренным преобразова-ниям в системе управления энерге-тическими компаниями, и возникает вопрос: какова может быть роль бюд-жетирования в этом процессе?

На взгляд специалистов, бюджети-рование могло бы сыграть не только полезную, но даже ключевую роль в складывающейся ситуации. Ведь надо признать, что управление пред-приятием по центрам ответственно-сти через бюджеты – это на сегодня наиболее отработанная технология управления предприятием на конку-рентном рынке. Причем, как с точки зрения внедрения этой системы, так и ее эксплуатации. Об эксплуатации: именно в бюджетировании при гра-мотном подходе можно гибко реали-зовать планирование ресурсов как под текущую деятельность (производство электроэнергии, эксплуатация сетей и их ремонты, технический надзор), так и инвестиции. И все это – в самых разнообразных разрезах: регулируе-мой и нерегули-руемой деятель-ности, центров ответственности (МЭС, ПМЭС, предприятия АО «ЭНЕРГО»), мест возникновения затрат (ЛЭП, подстанции), инвести-ционных проектов, номенклатуры сырья и материалов, титульных объ-ектов капитальных вложений, потре-бителей электроэнергии и т.д. и т.п.

В балансовой модели бюджетов, разработанной именно во взаимодей-ствии с энергетиками, оперативное

управление ресурсами органично до-полняется контролем за движением капиталов, амортизацией, финансо-выми вложениями, взаиморасчетами по налогам, с поставщиками и персо-налом.

Но и система планирования не оста-

ется одинокой, а дополняется учетом и финансово-экономическим анализом. Проблемным вопросом можно было бы назвать стыковку управленческого планирования и бухгалтерского уче-та, но и здесь найдены эффективные решения. Например, в ходе проекта ИНТАЛЕВ с «ФСК ЕЭС» структура бюджетов включила в себя как прин-ципы статей расходования средств (удобных для управления), так и эле-ментов затрат (необходимых для ве-дения бухучета). Плюс к этому систе-мы управленческого и бухгалтерского учета взаимно предъявили друг другу требования к набору аналитических разрезов информации, дабы одновре-менно решались задачи менеджеров и сотрудников, отвечающих за отчет-ность перед государством. И все это – при разумных трудозатратах на сбор и переработку данных.

Бытует мнение (не будем опровер-гать его полностью), что крупным российским и казахстанским ком-

паниям необходима автоматизация на основе больших западных ERP-систем. Давайте попробуем взглянуть на ситуацию с другой стороны, при-чем выделим в ней две составляющие: организационную и непосредственно техническую.

Во-первых, внедрение любой систе-мы автоматизации предполагает неко-

торую методологическую проработку того, что будет собственно автома-тизироваться. Иначе, как в книге ро-доначальников бизнес-инжиниринга Хеммера и Чампи, будет «автомати-зация хаоса, или мощение коровьих троп». Может ли кто с полной обо-

с н о в а н н о с т ь ю утверждать, что логика унифици-рованных, жестко стандартизован-ных и, главное,

неуклонно исполняемых (!) процес-сов западноевропейского предприя-тия легко и удобно ляжет (если ляжет вообще) на специфику деятельности компании постсоветского простран-ства? Примеров того, что это далеко не факт, бесчисленное множество.

Во – вторых, и с технической точ-ки зрения есть о чем подумать. Да, крупная ERP-система предоставит возможность обрабатывать огромные объемы данных в реальном времени и получать информацию практически в любом преломлении.

Возьмем на себя смелость утверж-дать, что подобные задачи, решаемые теоретически, на практике своей ре-сурсоемкостью похоронят многие благие начинания.

В начале статьи был озвучен ряд во-просов, столь характерных для тех, кто причастен к постановке систем финансового управления в энергетике стран постсоветского пространства. Специалисты ИНТАЛЕВ, опираясь на собственный опыт работы в этой от-расли, предлагают свой взгляд на наи-более острые моменты, причем взгляд предельно практический и имеющий

ощутимые результаты. Надеемся, наш рассказ оказался полезным для всех, кто заинтересован в эффективном раз-витии столь сложной, но и основопо-лагающей отрасли нашей экономики.

П. Боровков,генеральный менеджер проектов

Группы компаний ИНТАЛЕВ

IT-РешеНИяРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

управлЕниЕ прЕдприятиЕм по центрам ответственности через бюджеты – это на сегодня наиболее отработанная технология управления пред-приятием на конкурентном рынке

внЕдрЕниЕ любой систЕмы автоматизаЦии предполага-ет некоторую методологическую проработку того, что будет собственно автомати-зироваться

автоматизаЦия: ищЕм работающЕЕ рЕшЕниЕ!

Что можно забюджЕтировать, Когда всЕ воКруг мЕняЕтся?

39www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

рЕдаКЦионная подписКа на 2009 год

выгода гарантия сЕрвис

Предлагаем компаниям оформить корпоративную подписку на журнал с любого меся-ца. При этом свежий но-мер гарантированно до-ставляется в ваш офис.

заявку на подписку вы можете сделать по телефонам:+7 (727) 267 -25-65, 267-25-17;факсу: 250-64-82;по адресу: 050013, г. Алматы, пл. Республики, 15, офис, 368;на электронный адрес: podpiska@bizlife.kzПодписка оформляется с 1-го числа следующего месяца при условии поступления оплаты на расчетный счет редакции до 20-го числа текущего месяца.не забудьте указать период подписки, адрес доставки и контактные телефоны!ПО ВСЕМ ВОПРОСАМ, СВЯзАННыМ С ПОДПИСКОЙ, зВОНИТЕ:

+7 (727) 267-25-65, 267-25-17.

подписной КупонПрошу оформить подписку на журнал «БИзНЕС LifE»

на 6 месяцев

на12 месяцев

_________________________

ДОСТАВЛЯТЬ ЖУРНАЛ КУРЬЕРОМ ПО РАБОчЕМУ АДРЕСУ

адрес доставки:

телефон: ( )

E-mail:

Фио:

извещение РНН 600900527596 ТОО «TOLER company»

АФ АО «Казкоммерцбанк», г. Алматы

р/с №081467588

БИК 190501724 КНП 851

Плательщик

Адрес (с индексом)

Назначение платежа

Оплата за журналы «бизнесLife» Сумма

с ____________________ 2009 г.

Ф.И.О.

Кассир Подпись плательщика

Квитанция РНН 600900527596 ТОО «TOLER company»

АФ АО «Казкоммерцбанк», г. Алматы

р/с №081467588

БИК 190501724 КНП 851

Плательщик

Адрес (с индексом)

Назначение платежа

Оплата за журналы «БизнесLife» Сумма

с ____________________ 2009 г.

Ф.И.О.

Кассир Подпись плательщика

№ Наименование К-во Ед. Цена, тг. Сумма, тг.1 Подписка на журнал «Бизнес Life» 12 мес. 300 36002 Подписка на журнал «Бизнес Life» 6 мес. 400 24003 Подписка на журнал «Бизнес Life» 3 мес. 500 1500

Подписку можно оформить также в любом почтовом отделении АО «Казпочта» или по каталогу подписных агентств:

Евразия прЕсс Алматы (727) 230-20-87

эвриКа прЕсс Алматы (727) 233-76-19

KAZ PRESS Алматы (727) 250-22-60

СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ С НДСподписной индЕКс

74072

40 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

Асхат бульдешев, генеральный директор журнала «ДМ»:– Я принадлежу к типу лю-

дей, постоянных в своих при-вязанностях и привычках. за 10 лет работы в глянцевом бизнесе, который характе-ризуется изобилием пере-говоров и сотнями ежеднев-ных звонков, я сменил всего три телефона, которые, надо заметить, абсолютно меня устраивали. Но вот на казах-станском рынке появился «touch phone» ARENA, бук-вально совершивший ре-волюцию в мульмедийном пространстве. Неслучайно в народе эту модель называ-ют «уничтожающий iPhone».

Недавно я стал счастли-вым обладателем этого не-

оспоримого лидера мобильного мира. И для меня не удивительно, что брендом, представляющим ARENA, стала компания LG Electronics – наш давний и надеж-ный партнер.

Новинка выполнена в формфакторе «моноблок» и оборудована огромным сенсорным экраном, а так-же трехмерным интерфейсом, который позволяет дисплею быть почти «живым». Сам дисплей не от-свечивает на солнце и выполнен из специального за-каленного стекла, которому не страшны царапины и повреждения.

Благодаря своей памяти (ее можно расширять до 40 ГБ), ARENA способен хранить сотни файлов разного формата, с которыми можно отлично скоротать время в пути. Модель оснащена 5-мегапиксельной камерой со вспышкой, автофокусом и поддерж-кой видеозаписи в DVD-качестве, fM-тюнером, модулями Wi-fi и Bluetooth. Аппарат поддерживает A-GPS и функ-цию MobileTV (что это такое, я еще не разобрался до конца, но не исключено, что речь идет о приемнике цифрово-го телевидения, просмотр которого на крупном экране опять же будет ком-фортным и удобным).

Эрик Тастембеков, музыкальный продюсер:

– У меня было много телефонов, и все они были разными. Они имели свои преимущества, а в чем-то проигрывали

друг другу. Начав пользоваться телефоном ARENA, через неко-торое время я понял – это мой телефон, меня в нем устраивает абсолютно все.

Во-первых, сам телефон – при-ятный на ощупь, тонкий, легко помещается в кармане, и даже когда я в костюме – можно положить телефон в кар-ман и не заботиться о том, не портит ли он мой вид.

что однозначно делает этот телефон для меня выигрышным – крупное меню. зрение у меня уже не орлиное, мелкие значки расплываются, а здесь – все хорошо видно, я спокойно набираю номера, листаю файлы – очень удобно.

Также меня впечатлило качество фотографий, сде-ланных этим телефоном. четкие фото большого раз-мера – просто незаменимая вещь, ведь я музыкаль-ный продюсер, теперь фото всех моих подопечных хранятся у меня в телефоне, я в любой момент могу их показать, а также включить их композиции тем, с кем по роду деятельности мне приходится общаться. Да! А звук в ARENA – это вообще шедевр. Мистер Долби (я лично очень уважаю основателя империи Dolby) и в этот раз превзошел самого себя. звук, благода-ря системе Dolby Mobile, передается через телефон именно в таком качестве, в каком он был записан из-начально. Такого я еще не видел! А то, что с помощью fM-трансмиттера музыку можно слушать через сте-реосистему дома или в автомобиле – меня покорило окончательно. В общем, телефон – супер!

Макпал Исабекова, певица: – Я недавно начала пользоваться телефоном

ARENA и еще не успела разобраться со всеми функциями. Но что меня сразу впечатлило – так это

четкость фотографий, которые я де-лаю своим телефоном. И еще оказа-лось, что у телефона огромная память – ее можно расширять до 40 Гб. Этого хватит надолго – чтобы записывать клипы, музыку, фильмы. Еще понра-вилось, что у телефона стандартный разъем для наушников. Я часто езжу, много провожу времени в дороге, те-перь могу слушать музыку – мало того, что она воспроизводится в идеальном качестве, так ее еще и много. Игры мне понравились!

Ну и меню – оно такое простое и удоб-ное, яркое, понятное. ARENA заменила мне iPhod. Класс! Мне нравится!

Мы выбираем ARENA

41www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

РеКомеНДует

42 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

впрактике многих людей, ко-торые давно работают в про-дажах, не было ни одного

случая, чтобы покупатель хоть как-то не возразил или не задал вопроса (при условии, что уже идет процесс диало-га). Даже если и возражать не на что, и все понятно, клиент порой возражает просто, чтобы «служба медом не каза-лась». Покупатели, по большей части, заинтересованы в кратком диалоге. И это дает шанс привлечь внимание кли-ента, а затем ответить на его возраже-ния. Как? С помощью историй.

Задача продавца − нейтрализовать любое возражение без запинки, уверен-но и с энтузиазмом. И еще: восприни-майте возражения не как препятствие, а как возможность для игры! Это осу-ществимо, если использовать истории. Где их брать?

Первый путь: истории вам обеспе-чит отдел маркетинга, что является одной из его задач. Но наиболее инте-ресен второй путь, где нужно включить собственное воображение, придумать свою историю. Это не так трудно, как кажется. Нужны исходные данные, ма-териал для историй. Что такое история? Что она де-лает?

История должна заинтересовать, за-ворожить.

Раскрыть ценность для вашего по-купателя.

Помочь людям улучшить жизнь.Нивелировать кризис − повысить

прибыль, снизить затраты и т.д.

«Покупая что-то, мы в действи-тельности платим за историю. Задача торгового агента – рассказать эту исто-рию. Например, только за прошедший год американцы потратили на бутили-рованную воду $6 млрд. А что случи-лось с водопроводной? Неужели вода из крана стала хуже на вкус? Нет. Вме-

сте с водой в бутылке люди покупают идею свежести и чистоты. И дело не в том, какой бренд им по душе, потому что, по сути, вся вода в бутылках оди-накова. Дело в том, какая история ее сопровождает».

Сет Годин. Или еще пример: Рекламное агентство AVIATOR

выводит на российский рынок новый бренд − питьевую «кластерную» воду Vivo.

Идею, выраженную в слогане: «Vivo. Вода, которая должна быть в человеке», производители объясня-ют следующим образом: вода Vivo состоит из кластеров − небольших молекулярных соединений, которые легко проникают в клеточные мем-браны, катализируя обмен веществ, вывод шлаков, а также замедляя ста-рение.

Вот материал для создания исто-рии. Однако, что ценного для покупа-теля в кластерах? Здесь разработчи-кам нужно хорошо подумать.

Существует много способов, ме-тодов и алгоритмов работы с возра-жениями покупателей. Но каждому фрукту – свое время. Для кризисных передряг наиболее эффективным ору-жием для вас может стать следующее:

Новый алгоритм работы с возра-жениями1. Определите стандартные возраже-ния заранее.2. Придумайте историю сами или возь-мите у маркетологов (если они есть). 3. Выберите подходящую часть исто-рии для каждого возражения. Запом-ните ее.4. Если же будут новые возражения, которых вы не учли заранее, можно

ответить на них любой пригодной для этого частью истории. 5. Новые возражения нужно крепко связать с вашей историей. Запомнить. 6. Снова в путь!

Материал для сногсшибательных историй

Теперь об исходном материале, кото-рый могут использовать продавцы для создания сногсшибательных историй. Где его взять? Да там же, где его взял я – в Интернете или СМИ.

«Mercedes-Benz откажется от старой концепции дизайна. Новая индивиду-

Джин из БутылкиМАРКеТИНГРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюМАРКеТИНГ

Возражения покупателей на любые предложения продавцов стали интенсивней. Что поделаешь, кризис на дворе!

два пути поисКа историй

КаК работать с возражЕниями?

история продаж и продажа историй

«Дело не в брендах, а в том, как их продавать. четыре часа я провел в Куинсе, беседуя с уди-вительно интересным торговым агентом о том, как продавать матрасы. И он знал, что клиенты покупают, прежде всего, истории, ведь при отсут-ствии табличек и цен-ников отличить матрасы почти невозможно. Покупатели хотят об-менять свои деньги на какую-нибудь историю и поверят в наиболее соответствующую их мировоззрению. Когда в магазине вы жалуетесь на боли в спине, в дей-ствительности вы гово-рите: упакуйте мне вон ту историю про самый лучший матрас, который поможет мне пережить приступ радикулита».

Сет Годин.

43www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

альность бренда будет, прежде всего, заключена в новом девизе компании «Звезда всегда светит сверху» (The Star always shines from above). Почти «Камасутра».

«Новое позиционирование Mercedes-Benz возобновляет наше аб-солютное присутствие на рынке и га-рантирует безошибочное видение по-следнего, которое совмещает вековые традиции с неизбежно наступающим будущим». Чем не сюжет для новой истории?

Еще методы работы с возражения-ми

Типов возражений столько же, сколь-ко типов ваших покупателей. Однако, большинство возражений, возникаю-щих после презентации, или во время

ее, товара (услуги) однотипны, и это нужно использовать: или заранее знать ответы (что может быть вашей такти-кой), или убрать спорные или непонят-ные части презентации.

Ваша задача − нейтрализовать любое возражение без запинки, уверенно и с энтузиазмом. Главное, задавать вопро-сы, и это является основным нейтрали-затором возражений. Спросите эффек-тивного продавца, почему он всегда отвечает вопросом на вопрос. Уверен, вы услышите: «А почему бы и нет?»

Важно, используя полноту знаний о товаре или услуге, объяснить покупа-телю, как он может с их помощью удо-влетворить свои потребности. И если не существует никаких препятствий, но покупатель всеже не совершил по-

купку, то вина лежит на вас самих.Резюмируя, можно сказать, что воз-

ражения говорят об интересах поку-пателя, его отношения к предмету раз-говора, они указывают, куда направить ваше внимание, какие детали опустить, какие выделить и что нужно изменить для того, чтобы покупатель совершил покупку.

1. Заранее выявите, какие типы возра-жений обычно применяют ваши поку-патели. Существуют два типа возраже-ний: основные и второстепенные.

Второстепенные возражения – это средства защиты. Ими пользуют-

МАРКеТИНГРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюМАРКеТИНГ

КлассиЧЕсКий алгоритм работы с возражЕниями

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

44 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

ся для того, чтобы замедлить ход событий. Эти возражения не говорят о том, что клиенты не хотят совер-шить покупку, они просто желают еще раз все обдумать, прежде чем принять окончательное решение.

Сюда же можно отнести и ложное возражение. Это означает, что покупа-тель, вместо того чтобы сказать, напри-мер: «Убедите меня, что это действи-тельно хороший продукт», говорит, что это «слишком дорого». Или вы-ражает сомнение в качестве товара,

хотя его волнует не свойства товара, а соответствие цены и качества. При дистрибуции же многие партнеры го-ворят «дорого», имея в виду не цену как таковую, а возможность заработать на данном продукте.

Основные возражения основаны на сомнениях и страхах покупателей: m боязнь новизны и эксперимента,

отсутствие опыта;m непонимание полезных свойств

товара или услуги;m непонимание пользы, которую

можно получить;m сомнение в том, стоит ли это та-

ких денег;m сомнение в престижности, имид-

же товара или услуги;m неуверенность в том, что товар

качественный, надежный, долговечный и безопасный;m негативный опыт с аналогами то-

вара в прошлом;m негативные слухи, отзывы о про-

дуктах или услугах;m собственный негативный опыт

из-за неправильного использования купленного продукта (услуги).2. Выявите возражения, основанные на рисках ваших покупателей.

Покупатель рискует всегда. Риск

является одним из элементов его эко-номической жизни. Одна из главных потребностей человека – это чувство безопасности. Продумывая и принимая решение о покупке, ваш покупатель ис-пытывает неуверенность и страх, что явно угрожает его чувству безопас-ности. У него даже учащается пульс, и он находится в необычном для него со-стоянии. Не очень комфортном.

Поэтому для вас остается только один вариант: развеять все страхи и риски вашего покупателя. Работая с

покупателем от первой встречи до подписания кон-тракта, вы должны принимать во вни-мание, что клиент боится, просто боится рисковать.

Вы должны понимать, что ваш покупа-тель всегда хочет себя обезопасить. И опытные продавцы знают, что работа с рисками похожа на балансирование над пропастью, когда вы идете по кача-ющемуся мосту, и в голове только одна мысль: не упасть.

Учитывайте тот факт, что риски по-купателей, явные или вымышленные,

МАРКеТИНГРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

типов возражЕний стольКо жЕ, сКольКо типов ва-ших поКупатЕлЕй. Однако, большинство возражений, возникающих после презентации, или во время ее, товара (услуги) однотипны, и это нужно использовать: или заранее знать ответы (что может быть вашей тактикой), или убрать спорные или непонятные части презентации

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

45www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

являются самым высоким барьером на пути достижения ваших целей. Ваша задача состоит в том, чтобы опреде-лить возможные риски покупателя еще до момента представления ваших

товаров или услуг. Для этого можно использовать уже накопленные опыт и знания возможных клиентских опасе-ний при покупке вообще или конкрет-но при покупке вашего товара.

Конечно, существуют градации рис-ка. Так, если покупают компьютер у IBM, то риск (неприятные последствия от принятого решения) для покупаю-щего минимальный, даже если компью-тер быстро выйдет из строя. Покупая же у малоизвестной компании (слабый бренд, если таковой вообще есть), риск многократно возрастает.

Продавцу также необходимо знать перечень общих рисков, которые воз-никнут у ваших покупателей, когда вы будете им предлагать продукт. Вы должны не только знать эти риски, но и знать, как их нейтрализовать, до встре-чи «Х» с покупателем.

Риски покупа-теля

Чем рискует по-купатель? Какие риски наиболее актуальны?m Беспокойство о потраченных зря

деньгах. Риск заплатить слишком мно-го и не получить ожидаемого.m Слишком дорого. Могу ли я себе

сегодня позволить такую покупку?m А нужен ли мне такой объем этого

товара или услуги?m Возможно, я смогу купить это же,

но дешевле.m Покупка ненужного продукта.m Неверное суждение о качестве

товара.m Риск получить некачественное об-

служивание или сервис.m Риск купить неисправный про-

дукт. Чем больше покупка, тем больше

риск. Когда кто-то покупает у вас ком-пьютерную систему за десятки милли-онов тенге для крупного предприятия,

то риск возрастает в разы. Не забывай-те, что в таких ситуациях ваш покупа-тель находится в состоянии нокаута. Его личный риск становится тяжким бременем. Или если вы продаете до-

рогую услугу, скажем, продаете разра-ботку стратегии для компании вашего покупателя. Напряжение и риск таких покупок очень серьезен. Сегодня, в период кризиса, все риски для покупа-телей (с их точки зрения) значительно выросли. Это дополнительно осложня-ет жизнь продавцов.3. Разработайте систему преодоления выявленных возражений ваших поку-пателей. Можно, например, использо-вать такие методы:

Выслушивайте покупателя При споре покупатель испытывает

не только раздражение, но ему кажется, что на него оказывают давление.

Нужно ликвидировать ситуацию спора. Как это сделать? Согласиться, но не со словами покупателя. Согласие можно выразить следующей фразой: «Вопрос этот важен, поэтому требу-

ет более подробного обсуждения». И сразу: «В чем, по-вашему, суть этого вопроса?»

Варианты универсальных согласий:− это действительно важный вопрос,

не правда ли?;− давайте обсудим это подробнее;− мне важно понять, почему у вас

сложилось такое мнение;− мне очень важно ваше мнение;− я согласен, что это очень важно.Варианты специфических согласий:− да, цена – один из важных момен-

тов;− я согласен, что вам важно выбрать

оптимальный вариант;− действительно, нужно удостове-

риться в качестве, прежде чем совер-шить покупку;

− да, я понимаю, что у вас был нега-

тивный (неприятный) опыт покупки;− я прекрасно понимаю, что у такой

организации как ваша, есть сложив-шийся круг поставщиков.

Нейтрализуйте возражениеВерните воз-

ражение назад, используя, так на-зываемый, метод отфутболивания.

Заставьте покупателя ответить на собственные возражения. Но делайте это ласково и с юмором, например, так: «Это интересно, и вы правы. А что вы сами думаете по этому вопро-су?» или «Что бы вы сказали по этому поводу?»

Рассмотрите возражениеПопросите покупателя проанализи-

ровать свое возражение. Делайте это серьезно, без намека на сарказм. Если вы рассмотрите возражение в деталях, покупатель почувствует желание отка-заться от возражения.

Ответьте на возражениеОтветив на возражение, не позво-

ляйте своему ответу повиснуть в воз-духе. Закрепите свой ответ, задав один из вопросов:

Это полностью проясняет ситуацию, вы согласны?

Это является тем ответом, который вы искали, не так ли?

Закончив с этим вопросом, мы мо-жем продолжить, не правда ли?

Теперь мы достигли полного согла-сия, не так ли?

Это разрешает вашу проблему с па-дением продаж, ведь правда же?

Работая с возражениями, важно помнить, что люди в основном поку-пают в том случае, если они вам дове-ряют и/или вы привносите ценность в их деятельность. Если этого им не хватает, то возражения появляются немедленно, как джин из бутылки, и вам остается одно – бороться с возра-жениями.

РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюМАРКеТИНГ

Аркадий Теплухин,expertconsult@mail.ru

продумывая и принимая рЕшЕниЕ о поКупКЕ, ваш покупа-тель испытывает неуверенность и страх, что явно угрожает его чувству безопасности

попроситЕ поКупатЕля проанализировать своЕ воз-ражЕниЕ. Делайте это серьезно, без намека на сарказм. Если вы рассмотрите возражение в деталях, покупатель почувствует желание отказаться от возражения

46 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

и нтуиция – это не что иное, как процесс сбора информации, который не опирается на наши

органы чувств, память, опыт, пережива-ния или любые другие психические про-цессы, хотя это происходит при интер-претации информации. Интуиция не раскрывается как последовательность логических шагов, она не использует рассуждения да и не нуждается в них. Интуиция просто знает, немедленно. Там, где разум совершает последователь-ные шаги, интуиция действует подобно вспышке. Она дает моментальную кар-тину реальности по частицам или кусоч-кам, обычно в виде символов или ощу-щений в теле. И символы или ощущения должны быть проинтерпретированы и соединены в связную картину.

Интуитивные способности бизнес-мена или трейдера можно охарактери-зовать как инстинктивное восприятие чего-либо. Например, грамотному инве-стору необходимо уловить пульс рынка и должным образом отреагировать на его изменения. Заметив ускорение пуль-са и некоторый сдвиг в «кардиограм-ме», он понимает, что через 2-3 дня не-обходимо готовиться к буму на рынке,

причем осознает это сразу, в один миг, когда у него еще есть время, чтобы среа-гировать. Если же он упустит сигнал и потеряет бдительность, то, в конце кон-цов, может лишиться вкладов.

подароК прЕдКовВ глубокой древности, в каменном

веке, интуиция была нужна нашим пред-кам, чтобы выжить среди смертельных опасностей окружающего мира. В те да-лекие времена повседневное выживание было более или менее проблематично, жизнь или смерть человека очень сильно зависела от того, насколько он подстроен к окружающей среде. Кто обладал боль-шей интуицией, имел намного больше шансов выжить. Поэтому от наших древ-них предков в наших генах заложена ин-туиция, которая ждет своего часа. Она напрямую связана с шишковидной желе-зой нашего мозга. За историю эволюции человека у людей интенсивно развивался интеллект, что напрямую связано с разви-тием коры полушарий головного мозга. Причем, наш мозг гораздо больше, чем у человека каменного века. Интенсивное развитие коры головного мозга заглуши-ло деятельность шишковидной железы, и

в результате мы потеряли способность к интуиции. Очевидно, в процессе эволю-ции человека, интеллект присвоил себе функцию интуиции, заменив ее логиче-ским предвидением.

Большинство людей по своему отно-шению к интуиции можно разделить на три группы.

Первая группа – это примерно 25%, люди с хорошо развитым интел-лектом (прекрасные математики, ана-литики). Обычно они категорически от-рицают существование интуиции и тем более ее практическое применение. Как правило, у них мощно развито и работа-ет левое полушарие головного мозга, т. к. наше образование и в школе, и в ин-ституте нацелено на интенсивное раз-витие левого полушария (математика, русский язык, физика, химия, иностран-ный язык). Им гораздо проще отвергать проявление интуиции в жизни, посколь-ку она у них находится в весьма слабом (зачаточном) состоянии.

вторая группа – примерно 70%,

иНтуиция выБоРА

Уловить пульс рынка и должным образом отреагировать на его изменения поможет инстинктивное восприятие реальности

ПСИхолоГИяРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

}Интуиция напрямую связана с шишковидной железой нашего мозга

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

47www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

это люди, которые иногда сталкивались в своей жизни с проявлениями интуи-ции. Они воспринимают интуицию, как какое-то смутное предчувствие будуще-го события (чаще неблагоприятного). Но в своей интуиции они не уверены.

Третья группа – примерно 5%, эти люди абсолютно точно знают, что интуи-ция есть и активно ее используют в своей жизни. Чаще всего это люди с музыкаль-

ным образованием. Музыка, рисование, хореография великолепно развивают правое полушарие головного мозга. В ре-зультате их левое и правое полушария го-ловного мозга работают синхронно и им гораздо легче почувствовать свою интуи-цию. Так же хорошо работает интуиция у офицеров спецназа, воевавших в горячих точках. Интуиция, будучи в первую оче-редь функцией выживания, проявилась у них в моменты реальной опасности для жизни. У молодых и красивых девушек также бывает хорошая интуиция. Пото-му что им часто приходится выслушивать признания в любви и чтобы не попасть в глупое положение, они вынуждены чув-ствовать (интуи-чить) своей душой эти признания. А душа редко ошиба-ется. Обычно эта способность пере-дается по наследству от матери к дочери.

Выдающиеся трейдеры, бизнесмены, игроки, как правило, имеют хорошую интуицию, хотя редко в этом признают-ся открыто, опасаясь насмешек.

сложная и простаяИнтуиция бывает сложная и простая.

Сложная интуиция – это когда необхо-димо найти выход из запутанного лаби-ринта событий и обстоятельств.

Простая интуиция или интуиция вы-бора – это когда необходимо быстро выбрать решение из двух вариантов, т.е. ДА или НЕТ. Например, за игровым столом рулетки во время запуска шари-ка дилером вы задаете вопрос: «Сейчас выпадет красный цвет?» и ваша интуи-ция четко и мгновенно отвечает или ДА или НЕТ. Но для того, чтобы добиться четкости и точности, необходимо тре-нироваться и работать над собой.

Каждый человек индивидуален и по-

этому ощущает свой интуитивный сиг-нал индивидуально. Некоторые чувству-ют сигнал своей интуиции как усиление биения сердца или дыхания, возможно возникновение необычного ощущения в какой-нибудь части тела (руке, ноге). Некоторые чувствуют сигнал своей ин-туиции как быстрое потепление ладони или похолодание ее. Иногда люди как бы видят на внутреннем экране надпись

в ответ на вопрос – ДА или НЕТ. Или экран окрашивается в приятный цвет, скорее всего в ваш любимый, если ответ ДА. Или экран окрашивается в непри-ятный цвет, если ответ – НЕТ, возмож-но, в этом случае на нем появятся лишь пятна и блики. Автомобилисты видят как бы боковым зрением загорающий-ся сигнал светофора. Красный – ответ НЕТ на поставленный вопрос, зеленый – ДА, желтый – некорректно поставлен-ный вопрос. Т.е. очень много зависит от правильности постановки вопроса.

Некоторые ответ чувствуют своим сердцем или солнечным сплетением. Обычно в этих зонах расположена

«зона правды» − точка, которая мо-жет служить индикатором для провер-ки правдивости любой информации. В этом случае обычно ответу ДА соответ-ствует ощущение приятной заполнен-ности, или успокоенности, или любое другое приятное ощущение в этой об-ласти тела. Ответу НЕТ соответствует ощущение некоторой пустоты в этих областях или возникает какое-то непри-ятное тянущее чувство. Либо другое, но всегда дискомфортное ощущение.

У некоторых при ответе ДА создается ощущение, что слух как бы прочистил-ся, прояснился, звуки стали чище, яснее, приятнее. При ответе НЕТ возникает не-которое ощущение заложенности ушей, звуки становятся глуше, как бы уходят в вату, и к тому же они не комфортны.

В классической психологии суще-ствует стандартный метод получения интуитивной информации с помо-щью идеомоторных реакций пальцев.

На ответ ДА и НЕТ реагируют разные пальцы. На наших практических за-нятиях, человек сам находит свой личный интуитивный сигнал. Затем с помощью специальных тренингов интуитивный сигнал максимально усиливается, делается быстрым, чет-ким, ясным, стабильным и выводится на уровень рефлекса. Теперь такой интуицией можно пользоваться как

рабочим инстру-ментом в бирже-вой торговле, в клубном покере, в казино, в бизне-се и в различных

сферах своей жизни. Во время обу-чения на начальном этапе ключевое внимание уделяется именно восста-новлению нервной системы. Потому что наиболее стабильно интуиция на-чинает работать тогда, когда человек спокоен, расслаблен и хладнокровен.

При решении важных задач, когда на карту поставлены значительные суммы денег, или когда от вашего решения за-висит жизнь вашего ребенка, не всегда удается сохранить спокойное внутреннее состояние, являющееся необходимым условием для получения правильного ин-туитивного ответа. Поэтому на первых

трех ступенях обучаемые наводят поря-док в эмоциональной сфере своей пси-хики, по возможности «отключив» эмо-ции. В итоге они достигают состояния полного внутреннего бесстрастия. Затем, сохраняя безэмоциональное состояние, они достигают состояния умственной тишины, которое имеет свойство само-произвольно углубляться и перерастать в состояние полного внутреннего без-молвия. Находясь в состоянии полного внутреннего безмолвия, обучаемые со-храняют способность к взаимодействию с окружающим миром, и такое его взаи-модействие оказывается исключительно эффективным. Иными словами, позиция полного внутреннего безмолвия в момент принятия важного решения – это идеаль-ное состояние для получения точного ин-туитивного ответа.

Владимир Иванченко, психолог, компания Orange Plus

РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюПСИхолоГИя

в проЦЕссЕ эволюЦии ЧЕловЕКа интеллект присвоил себе функ-цию интуиции, заменив ее логическим предвидением

позиЦия полного внутрЕннЕго бЕзмолвия в момент при-нятия важного решения – это идеальное состояние для получения точного интуитив-ного ответа

48 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

уПРАВлеНчеСКИе КоМПеТеНцИИРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

Живой ПРоцессЖивой ПРоцессВ своем деле нужно больше управлять, а в своем бизнесе – больше организовывать!

вопросом: «как лучше управ-лять бизнесом?» задаются практически все руководители

вне зависимости от того, пытаются ли они разрешить проблемы собственного бизнеса или проблемы управления пред-приятием.

Многие руководители мечтают об удобной и практичной системе управ-ления, которая давала бы возможность следить за развитием бизнеса и сама ре-шала бы текущие проблемы. Сегодня раз-личные школы менеджмента предлагают оригинальные, но не всегда практичные методы управления компанией. Однако анализ показывает, что функции управле-ния выполняются лучше всего при нали-чии специальной организующей схемы, которая является каркасом для дальней-шего строительства своего дела.

Такая схема сама по себе является си-стемой управления, которая показывает не только какие процессы должны про-исходить в организации, но и субордина-цию, коммуникационные потоки между сотрудниками и линии производства. Это не просто схема бизнес-процессов. Это схема, которая сама по себе, как бы фантастически это ни звучало, способна решать проблемы в организации и на-правлять действия руководителей и со-трудников.

Организующая схема − одна из но-вейших и, вероятно, одна из самых пер-спективных разработок, которые суще-ствуют на рынке на сегодняшний день. Организующие схемы хорошо себя за-рекомендовали не только на крупных и мелких предприятиях, но и в крупных корпорациях (включая холдинговые структуры). Секрет данной схемы в том, что в ней заложены основы стра-тегического развития предприятия. От других схем ее отличает то, что это не просто схема структуры организации такой, как она есть, эта схема рисует видение организации в идеале, к чему она должна стремиться. Практика пока-зывает, что, имея подобную схему, ком-

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

49www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

РуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИюуПРАВлеНчеСКИе КоМПеТеНцИИ

пания действительно имеет тенденцию принимать форму идеала.

своЕ дЕло или свой бизнЕс

Управление бизнесом − это очень противоречивая и для многих непонят-ная наука. Что вообще значат словосо-четания «свой бизнес», «свое дело», «управление предприятием», «управ-ление компанией»? Для начала возьмем само понятие бизнес. Можно ли сказать «свой бизнес» или «свое дело»? Свое дело − это, практически, то же самое, что и практика. То есть в своем деле человек должен принимать непосредственное участие в управлении предприятием. Управление компанией невозможно без

участия руководителя. Он должен ис-пользовать определенные методы управ-ления, чтобы сам процесс управления вообще происходил. Так осуществляется менеджмент организации при помощи соответствующих инструментов менед-жмента. Но зачастую СВОЙ БИЗНЕС рассматривается как СВОЕ ДЕЛО. Од-нако, если детально рассматривать сам предмет бизнеса, то можно увидеть, что это не одно и то же.

Для того чтобы понять, что такое управление бизнесом, определимся, что такое бизнес. Бизнес − это что-то та-кое, что можно продать без ущерба для производства. И даже если мы продаем бизнес, управление предприятием, т.е. управление компанией будет продол-жать осуществляться. Потому что были налажены методы управления, люди уже знают эти методы управления, налажен сам процесс управления. Менеджмент организации в таком бизнесе всегда ста-билен, потому что основан на определен-ных принципах. Ведь основная функция менеджмента − сделать бизнес самораз-вивающимся. Свое дело, скорее всего, мы могли бы также назвать практикой. Соот-ветственно, свое дело и свой бизнес − это совершенно разные понятия. Когда чело-век говорит: «У меня есть свой бизнес», он подразумевает, что он владеет бизне-сом. Он − владелец. Однако совершен-

но необязательно, что он осуществляет управление этим бизнесом. Управление бизнесом обязательно будет означать, что осуществляется управление предприя-тием, то есть процесс управления при помощи определенных методов управле-ния. И менеджмент организации в этом случае очень стабильный. Для многих владельцев бизнеса − это заветная мечта. И она осуществима, если соблюдаются базовые принципы менеджмента, функ-ции менеджмента, система управления предприятием.

Подробно рассматривая факт управле-ния бизнесом и понятия «свой бизнес» и «свое дело», можно прийти к интерес-ным выводам. Например, свое дело – это практика. Практику продать нельзя. Если

у вас есть свое дело, вы его не продадите. Если вы прекратите заниматься своим делом, оно перестанет существовать. Свое дело может быть просто клиент-ской базой, но не более того. Свой биз-нес может включать и клиентскую базу, и все процессы управления. Основное − это именно процессы управления. Свой бизнес не может работать без методов управления, без методов менеджмента. Менеджмент организации всегда осно-ван на принципах менеджмента. Прин-ципы менеджмента нерушимы. Функции менеджмента исходят из его предназна-чения и всегда логичны.

Управление бизнесом основано на совершенно других принципах, отли-чающихся от принципов управления своим делом. Система управления пред-приятием порой бывает безобразной и неэффективной, потому что принципы менеджмента, основанные на правиль-ных принципах управления, были нару-шены. Хотя предмет СВОЕ ДЕЛО весь-ма обширный, он достаточно простой. СВОЙ БИЗНЕС − предмет желаемый и зачастую недостижимый. Секрет в том,

КАК происходит управление бизнесом. В своем деле нужно больше управляться, а в своем бизнесе − больше организо-вывать! Конечно, сделать это не просто − по принципу «бери и делай». Такой процесс управления будет скудным и не-эффективным.

Свое дело начинают многие. Но если вы хотите заниматься больше не своим делом, а своим бизнесом, значит, вам не-обходимо, прежде всего, позаботиться об управлении своим бизнесом. И здесь вы должны научиться делегировать пол-номочия. Но не все владельцы бизнеса готовы к этому и знают, как это делать.

Управление компанией − это не ро-ботичность. Это живая деятельность. И только в том случае, если мы имеем

нормального руко-водителя, который может нормально контролировать процессы управле-ния и других руко-

водителей, только тогда у нас может быть свой БИЗНЕС, а не своя ПРАКТИКА. Только тогда вы сможете достичь своей мечты!

правильныЕ принЦипы управлЕния

прЕдприятиЕм Принципы управления бывают пра-

вильные и неправильные. Различные школы управления дают нам различные СИСТЕМЫ ПРИНЦИПОВ управ-ления. Есть такая школа менеджмента, которая разрабатывает матрицы орга-низации. Но она никогда не будет пред-усматривать все функции менеджмента. Мало того, если поместить все принци-пы менеджмента в эту матрицу, можно просто-напросто запутаться, потому что методы менеджмента гораздо обширнее. Менеджмент должен осуществляться, базируясь на результативном управлении компанией. Зачастую управление пред-приятием − дорогостоящий процесс. Оправдывает ли этот процесс затрачен-ные деньги? Как правило, да. Насколько он может быть эффективным? Это

Свое дело начинают многие. Но если вы хотите заниматься больше не своим делом, а своим бизнесом, значит, вам необходимо, прежде всего, позаботиться об

управлении своим бизнесом

организующая схЕма – одна из новейших, и, вероятно, одна из самых перспективных разработок, которые существуют на рынке на сегодняшний день. Имея подобную схему, компания имеет тенденцию принимать форму идеала

50 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

зависит от того, по какой школе ме-неджмента вы выстраиваете свои прин-ципы управления. Школа менеджмен-та не означает, что это школа, где учат. Школа менеджмента − это направление, предусматривающее определенную си-стему принципов управления. Нельзя взять какие-то принципы менеджмента и приложить их к какому-то непонят-ному процессу управления, который не базировался на правильной школе менеджмента. Функции управления не

будут согласовываться с принципами управления. Сама система должна быть тщательно проработана. Ведь любой ру-ководитель может начать руководить так, как он привык это делать, основываясь на какой-нибудь другой школе менеджмен-та, пусть даже и на традиционной школе, но выбивающейся из общей структуры управления предприятием. В этом случае менеджмент организации будет стра-дать. Процесс управления должен быть согласованным и скоординированным, а методы управления – целенаправлен-ными, прежде всего на результат. И тогда управление компанией даст создателю этой компании ожидаемые результаты.

Командная работаУспех в управлении предприятием за-

висит не только от руководителей, но и от каждого сотрудника, потому что сам про-цесс управления компанией − это работа команды. Каждый сотрудник управляет своей небольшой частью в компании. И то, насколько успешно он это делает, во многом зависит, насколько хорошо и доходчиво расписаны должностные инструкции. Ведь методы управления предприятием базируются не только на самом процессе управления, но и осно-ваны на технологии производства.

Процесс управления становится легким, когда сами сотрудники мо-гут применять некоторые принципы менеджмента, которые уходят вглубь структуры предприятия, а не только находятся на ее вершине. Успешные школы менеджмента ориентируются на каждого сотрудника. Если мы возь-

мем традиционную школу управления, то мы увидим, что она дает достаточно простую структуру, где есть кто-то, кто заставляет вращаться шестеренки меха-низма и сами шестеренки. Слаженная же система управления предприятием базируется на очень четких принципах управления, где функции управления лежат на каждом сотруднике.

Управление предприятием – это ответ-ственность, которая простирается вглубь компании до каждого сотрудника.

Во многом управление пред-приятием базиру-ется на опыте. И опыт в управлении компанией − бес-

ценен. Но научные методы управления не всегда происходят из опыта. Им нуж-но обучаться. Комбинированный опыт процесса управления многих руководи-телей может служить гарантией успеха менеджмента организации.

Ни для кого не секрет, что управление предприятием должно быть построено на координации между руководителями на всех уровнях. Принципы менеджмен-та обязательно должны быть построены на согласованности. Координация − одна из важнейших функций менеджмента. Сама слаженность в координации явля-ется одной из составляющих системы управления предприятием. Принципы управления должны предусматривать на-писание тактических программ. Поэто-му стратегия и ее проработка, хотя и яв-ляется основной составляющей функции управления, но не является единствен-ной основой для структуры управления предприятием.

работа мЕнЕджмЕнтаСредний эшелон управления, а также

низший управленческий состав предпри-ятия должен давать данные о текущей си-туации для успешного управления пред-приятием. Любые методы управления

будут бессмысленными, если процесс управления не будет базироваться на ре-альных данных.

Управление предприятием является точной наукой. Методы управления не являются чем-то надуманным. Процесс управления можно выстроить так, чтобы он работал, как часы. Менеджеры орга-низации должны быть обучены методам менеджмента. Они должны четко осо-знавать, какие существуют принципы менеджмента. И только тогда они могут выполнять все функции менеджмента в эффективной форме. Нужно выбрать правильную школу менеджмента, чтобы обучиться всему этому. Эффективность любой школы менеджмента должна из-меряться эффективностью управления предприятием. А сама эффективность управления предприятием, базирующая-ся на методах управления предприятием, должна измеряться статистикой. Мето-ды управления − это очень широкий на-бор инструментов. Известен такой метод управления, как управление при помощи бизнес-процессов. Этот метод управле-ния достаточно распространен. Однако, давайте посмотрим глубже и проверим, действительно ли он является МЕТО-ДОМ управления. Сам по себе, этот ме-тод не является методом УПРАВЛЕНИЯ, потому что он просто является схемой потоков внутри организации. Зачастую мы можем увидеть, что бизнес-процессы показывают структуру управления пред-приятием и показывают некоторые функции управления. Но они не содер-жат в себе принципы управления, в них нет системы управления предприятием, потому что данная школа менеджмента занимается лишь структурой, а не самой функцией менеджмента. Менеджмент организации − это живой процесс, осно-ванный на законах жизни.

Можно многое сказать о различных системах управления предприятием. И можно много говорить о функциях управления. Ведь структура управле-ния предприятием должна базировать-ся именно на функциях управления. И, имея правильные данные, руководитель можно построить хорошую систему управления предприятием, от которой выиграют в конечном итоге все!}

Координация – одна из важнейших функций менеджмента. Сама слаженность в координации является одной из составляющих системы управления предприятием

Антон шаповал,компания "Эталон"

уПРАВлеНчеСКИе КоМПеТеНцИИРуКОВОДСТВО К ДЕйСТВИю

управлЕниЕ прЕдприятиЕм – это ответственность, которая простирается вглубь компании до каждого сотрудника

51www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

– Как изменилась ситуация во франчайзинге в связи с кризи-сом?

− Этот вопрос нужно рассматривать с нескольких позиций. Во-первых, поток иностранных франчайзинговых брендов в республику. Тенденция ежегодного рос-та этого показателя не изменилась. Одна-ко кризис повлек за собой более низкий темп, чем прогнозировали эксперты, ис-ходя из докризисной ситуации.

Во-вторых, состояние дел у существу-ющих компаний, работающих на основа-нии договора франчайзинга. Как извест-но, кризис снизил в десятки раз обороты и прибыльность большинства компаний сферы торговли, сервиса, общественного питания. Именно в этих сферах наиболее распространен франчайзинг. При этом, из числа компаний, которые приостано-вили свою деятельность или прекратили существование, на 90% меньше тех ком-паний, которые работают в «связке» франчайзинга.

И, в-третьих, становление отече-ственных франчайзинговых систем. В этом направлении кризис оказался фак-тором, стимулирующим рост развития казахстанских франчайзинговых брен-дов. Объяснение простое: кризис за-ставил предпринимателей искать и вне-дрять особые, креативные и системные подходы к развитию бизнеса, уделить особое внимание интеллектуальной составляющей бизнеса. Одним из луч-ших решений в этой ситуации является франчайзинг.

– Сколько сегодня представле-но в Казахстане франчайзин-говых систем? Каков оборот казахстанского франчайзинга на сегодняшний день? Сколь-ко компаний закрывается? И другие статданные и цифры последних тенденций на рын-

ке франчайзинга.

− В стране на сегодняшний день пред-ставлено более трехсот франчайзинговых систем, в рамках этих систем работает более трех тысяч бизнес-единиц.

Оборот компаний, применяющих франчайзинг, составляет $550 млрд. Око-ло 20 000 занятых рабочих мест. 30 казах-станских компаний объявили о запуске собственных франчайзинговых систем.

Тенденции таковы: это приход извест-ных мировых брендов на рынок Казахста-на, количественный и качественный рост отечественных брендов, применяющих франчайзинг, в т.ч. выход отечественных франшиз на зарубежные рынки, увеличе-ние влияния практики франчайзинговых отношений в хозяйственном обороте страны, лучшая удовлетворенность по-требителей качеством товаров и услуг, предоставляемых франчайзинговыми сетями.

– Действительно ли, как про-гнозируют эксперты, в ХХI веке более 50 процентов мирового бизнеса будет работать по си-стеме франчайзинга, вторая половина будет ее поставщи-ком? Или все же кризис спутал карты?

− Это образный, но очень правильный прогноз, кризис не влияет на его вопло-щение. XXI век станет пиком развития франчайзинга в мире. Франчайзинг будет использоваться во всех отраслях и сферах экономики. При этом появятся новые формы и разновидности франчайзинга.

– Что сегодня тормозит раз-витие франчайзинга в Ка-захстане? Какой выход из сложившейся ситуации пред-лагаете вы?

− Как такового «тормоза» для фран-

чайзинга на сегодняшний день в Казах-стане нет. Все идет своим чередом.

Мы используем комплексные меры для того, чтобы рассказать предпринимате-лям об эффективности франчайзинга. Мы способствуем формированию раз-личных инструментов в помощь участ-никам франчайзинговых отношений. В частности, в Министерстве индустрии и торговли РК находятся на рассмотрении предложенные нами конкретные меры по развитию франчайзинга, реализация которых на уровне правительства по-зволит помочь государству справить-ся с существующими экономическими трудностями. С Фондом развития пред-принимательства DAMU и специально определенными банками мы запускаем программы финансовой помощи участ-никам франчайзинговых отношений. С рядом международных организаций мы осуществляем профильные проекты, способствующие развитию франчайзин-га в Казахстане.

– Что ожидает казахстанский франчайзинг после кризиса?

− К 2015 году мы прогнозируем, что 35% в доле казахстанского предприни-мательства будет занимать франчайзинг, что появится 60 успешных казахстанских франчайзинговых систем и 25 казахстан-ских франчайзинговых брендов выйдут на иностранные рынки.

Как сегодня развивается франчайзинг рассказывает Вячеслав Сидельников, генеральный директор Казахстанского агентства по франчайзингу

ФРАНЧАйзиНГ в КРизис

бИзНЕС Из пЕРВых РуКфРАНшИзы

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

52 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

бИзНЕС-гуРу бИзНЕС-гуРу

н родился в маленьком американском городке Трой в семье немецких иммигрантов. С детства Исаак был слишком не-поседливым ребенком.

Своими хулиганскими выходками он раздражал родителей, соседей и весь го-род. В двенадцать лет мальчик сбежал в Рочестер, где подрабатывал у механика. Но на этом его скитания не закончи-лись. До двадцати лет он путешествовал по Соединенным Штатам и, наконец, остановился в Бостоне. Там он добывал деньги, трудясь механиком на заводе. Его всегда привлекала разработка ме-ханических изделий, он даже построил деревообрабатывающий станок и пило-раму, но прибыли ему это не принесло.

Ко всему прочему Исаак всегда меч-тал о карьере актера, и решил заняться лицедейством. Он был весьма привле-кателен, умел убеждать, но этого было недостаточно. Вскоре он оставил театр и стал обычным разнорабочим на стро-ительстве канала Эри. Тяжелый труд вдохновил его на создание машины, ко-торая бы значительно облегчила работу. Он разработал новый бур, и даже запа-тентовал его. В этот раз удача сопутство-вала ему – он выручил крупную сумму денег. Однако Исаак был так ослеплен

счастьем, что решил вернуться на под-мостки сцены. Он собрал свою труппу, но спустя пять лет его затея прогорела.

Умудренный опытом, Исаак Зингер нанялся на небольшую должность в ти-пографии. Его изобретательское мыш-ление проявилось и там. Он уже собрал рабочую модель улучшенной наборной машины, но неожиданно случился взрыв и уничтожил весь его труд. После этого он оставил полиграфию.

Судьба свела его с конструктором Орсоном Фелпсом. Он показал Исааку свою вариацию домашней швейной ма-шины. Она была значительно меньше в размерах, но недостаточно проста в об-ращении. Зингер оценил модификации, но посчитал проект незавершенным. Его заинтересовала эта работа, и он стал ее совершенствовать. Десять дней он провел в мастерской. Исаак Зингер поменял расположение челнока, до-бавил столик-доску для ткани и ножку-держатель иглы, оснастил машину нож-ным приводом.

Завершив все инновации, Исаак на последние деньги зарегистрировал собственную компанию и запатенто-вал изобретение. А дальше Зингер ре-шил продать свою первую машинку за сто долларов, но его постигла неудача. Обычные семьи не хотели тратить такие

деньги, а мастерские были довольны и своей дешевой рабочей силой. Тогда Исаак придумал кое-что необычное для того времени: покупатели его машинок могли заказать детали на дом и ремон-тировать изделие самостоятельно. Так машинка Зингера оказалась первым бытовым товаром, который подлежал ремонту в домашних условиях.

В 1851 году он открыл фирму The Singer Manufacturing Company. Она по-ставляла товар как домохозяйкам, так и швейным фабрикам. Для хорошей торговли Исаак Зингер осветил это в прессе и через несколько лет он получил огромное количество заказов со всей Америки. В том же 1855 году ему до-стался первый приз на Всемирной про-мышленной выставке в Париже. Это, ко-нечно же, распахнуло перед ним новые горизонты для распространения своей продукции.

Однако предприниматель понимал, что ему необходимо ориентироваться именно на женщин, которые и являют-ся прямыми пользователями машинок. Но добраться до домохозяек было не так легко: для них не выпускали ни га-

Компания Zinger была основана еще 150 лет назад немолодым и бедным Исааком Мерритом зингером. Успешный создатель первой бытовой швейной машинки, он не раз говорил, что его не интересуют изобретения, все, что его волнует – это деньги. Возможно, благодаря такому подходу Исаак зингер смог добиться невероятного успеха и состояния, внедряя новые идеи и угадывая потребительские запросы

невероятный успех

прЕдприимЧивый изобрЕтатЕль

оДитрих Матешиц

53www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

бИзНЕС-гуРу бИзНЕС-гуРу

зет, ни журналов, а на-нять коммивояжеров для всей территории Соединенных Штатов было нереально. Но он нашел выход – будущих потребителей он разыскивал в театрах и церквях.

Исаак Зингер был поистине талант-ливым маркетологом для того време-ни. Он также продавал свои машинки в рассрочку, и уже спустя пару лет после внедрения такой политики продажи поднялись до 20 тысяч машинок в год. Товар изготавливался уже на несколь-ких фабриках.

Предприниматель обогатился и при-нял на работу первого президента Ин-сли Хоппера. Исаак Зингер понял, что не следует останавливать производство на одном штате и вдохновился идеей от-крыть предприятия по всему миру. Пол-тора века назад эта мысль была поисти-не инновационной. А Инсли Хоппер в свою очередь начал претворять планы своего нанимателя в жизнь. Таким об-разом, в 1867 году был открыт первый завод по ту сторону Атлантики – в Шот-ландии, городе Глазго. Позднее фабрика Зингера была открыта даже в России. Машинки, которыми до сих пор поль-зуются на территории бывшего Совет-ского Союза, были изготовлены Singer Company в Подольске.

В 64 года Исаак Меррит Зингер скон-чался, будучи очень обеспеченным и по-читаемым человеком в обществе. На тот момент его предприятие реализовало более 200 тысяч машинок в год, а Хоп-пер и дальше успешно вел бизнес, кото-рый перешел потомкам Исаака Зингера.

В восьмидесятых годах XIX века была зарегистрирована торговая марка Singer Company. Надвигалась эра имен и брен-дов, и предприятие Зингера вошло в нее со стилизованной буквой S.

1889 год обозначился для фирмы оче-редной инновацией – появилась первая электрическая машинка. Продажи со-ставили невероятные $1,35 миллионов в год.

А в начале прошлого века главой ком-пании стал Дуглас Александер. Тогда был построен первый небоскреб в Нью-Йорке принадлежавший компании. The Singer Building продолжительный пе-риод было самым высоким зданием во

всем мире. Предприятию сопутствовал успех.

При Милтоне Лайтере, новом руково-дителе, количество акционеров насчи-тывало четыре с половиной тысячи че-ловек, а продажи за год увеличились до $307,8 миллионов. Все шло предельно гладко – в 1957 году сумма увеличилась до $359 миллионов, а на следующий год добралась до $507 миллионов.

Управлять Singer Company на тот мо-мент не составляло особого труда. Для дальнейшего развития было необходи-мо выпускать новые акции и освежать прилавки новыми моделями. Однако в шестидесятых стремительный рост сни-зился, и очередной президент Дональд Кирхнер решил, что пришло время для овладения другими сферами рынка. Сек-тор офисного оборудования подвергся нападению одним из первых – лидер в этой сфере Friden Inc. был куплен Singer Company. Этот метод компания ис-пользовала и позднее. Такими темпами

в середине шестидесятых корпорации недоставало пару десятков миллионов до миллиарда продаж за год.

Несколькими годами позже Singer Company совершила другое приобре-тение − General Precision Equipment Corporation. Покупка самого крупно-го изготовителя и распространителя оборудования для государственных, военных и космических программ, не-сомненно, повлияла на то, что общие продажи конгломерата поднялись до от-метки в два миллиарда долларов.

В начале семидесятых количество ак-ционеров составляло 60 тысяч, а ценные бумаги Singer Company котировались как на нью-йоркской, так и на лондон-ской фондовой бирже. Следующие де-сятилетия управленцы Singer Company вели дела в том же направлении – в компании трудились профессионалы, консультации давали только дорогие эксперты, а стратегии разрабатывались соответственно времени. Однако все это не уберегло корпорацию от при-ближавшегося спада, который впослед-ствии сменился убытками.

Для уменьшения затрат производ-ство со временем переместили в разви-вающиеся страны. Теперь крупнейшие заводы Singer размещены в Тайване и Бразилии.

С середины девяностых корпорация вводила в продажу новый товар, но спрос на него падал с каждым годом.

К тому времени, когда корпорация отметила свое 150-летие, распростра-нился слух о скором банкротстве Singer Company. Компания дейтвительно по-дала заявление, но по законодательству Соединенных Штатов это позволило переписать производство и оградило ее от нападок кредиторов. Таким образом Singer Company решила выкрутиться из неблагоприятной ситуации.

Компания работает и по сей день, вы-пуская современные улучшенные моде-ли швейных машинок. И даже старые машинки Singer, которыми пользовались наши прабабушки, до сих пор исправно служат в некоторых домах, увековечив имя изобретателя Исаака Зингера.

Подготовила Виктория Наймушина

новый уровЕнь

тогда исааК при-думал КоЕ-Что

нЕобыЧноЕ для того врЕмЕни: по-

КупатЕли Его маши-ноК могли заКазать дЕтали на дом и рЕ-монтировать издЕ-лиЕ самостоятЕль-

но. таК машинКа зингЕра оКазалась пЕрвым бытовым товаром, Который

подлЕжал рЕмонту в домашних

условиях

1889 ОБОзНАчИЛСЯ ДЛЯ ФИРМы ОчЕ-РЕДНОЙ ИННОВАЦИЕЙ – ПОЯВИЛАСЬ ПЕРВАЯ ЭЛЕКТРИчЕСКАЯ МАШИНКА. ПРОДАЖИ СОСТАВИЛИ НЕВЕРОЯТНыЕ В ГОД

$1,35млн

54 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

В начале двадцатого века рус-ский биолог Илья Мечников выдвинул гипотезу о полез-ных свойствах болгарской палочки, входящей в состав

йогурта. Предполагалось, что она повы-шает иммунитет и помогает работе пи-щеварительного тракта. Исаак Карасу, будущий основатель империи Danone, воодушевился научным трудом Мечни-кова и занялся продажей нового для За-падной Европы продукта.

Карасу родился в Греции и еще с дет-ства привык к йогурту, который был обычным явлением на городских база-рах. С началом Балканской войны Исаак был вынужден уехать – его дядя состоял в партии младотурков, что автоматиче-ски сделало его изменником родины. Тогда Исаак переехал в Испанию, обо-сновался в Барселоне и сменил фамилию на Карассо.

Именно в Испании его посетила мысль о торговле йогуртом. Он понял, что став первооткрывателем йогурта, он сможет получить огромные прибыли. Так, спустя семь лет после своей вынужденной им-миграции в Испанию, Исаак открывает компанию Danone, названную в честь сына Даниеля.

Но и у этой гениальной идеи были свои недостатки. Именно нововведение и не-известность продукта стало бы пробле-мой в реализации его в магазинах, ведь о йогурте никто ничего не знал. Здесь Исааку Карассо помогло его медицин-ское образование – он преподнес йогурт

как восточный лекарственный препарат, который был весьма распространен в то время. И не прогадал – продукция благо-получно продавалась в аптеках.

Бизнес в Испании развивался, и в 1923 году Исаак Карассо отправляет своего сына, восемнадцатилетнего Даниэля во Францию. Там юноша получил образова-ние в Высшей школе коммерции в Марсе-ле. Но и после того, как он получил диплом, его образование не заканчивается. Исаак направляет Даниеля изучать бактериоло-гию в институте Пастера в Париже.

После успешного окончания второго образовательного заведения, не достиг-

нув еще даже двадцати пяти лет, Даниэль Карассо открывает филиал компании в Париже.

Когда он приступил к управлению компанией, Danone подвергся ряду важ-ных реформ в организации. Переезд фир-мы в Париж оказал содействие близкому сотрудничеству с лабораторией Мечни-кова, которая поставляла болгарскую палочку.

К 30-м годам прошлого века йогурты приобрели значительную популярность. А Danone приобрел соперников, но Карассо помогало то, что их компания оказалась первой на рынке. Дела шли в гору, но в судьбу предприятия вмешалась Вторая мировая война. Еврейское проис-хождение Даниеля Карассо могло стать

ретросПектива

национальное ДостояниеПо-испански Danone означает «маленький Даниель». Так называл своего сына Исаак Карассо, который положил начало семейному бизнесу по производству йогурта. Сегодня ни один магазин не обходится без этого продукта, а ведь когда-то о йогурте знали лишь на Балканах и Востоке

молодой прЕдприниматЕль

новиЧКам вЕзЕт

Томас Эдисон

55www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

большой угрозой, и он переехал в Америку, чтобы дождаться окон-чания войны.

Карассо адаптировал название для нового рынка, и в Соединенных Штатах появи-лась Dannon Milk Products Inc. Амери-канское население также быстро по-любило новый продукт, и пока в Европе царил кризис, американский филиал вел энергичную деятельность.

В начале пятидесятых Даниель Карассо возвращается в Европу и берется за воз-рождение предприятия. В это же время филиалы Danone появились в Мексике, Бразилии и Марокко. Послевоенный эко-номический бум позволил Danone стать огромной корпорацией. Через несколько лет после возвращения в Европу, Даниель продает американскую компанию.

В 1953 году Danone поразила рынок, разработав первый фруктовый йогурт. В наши дни этот продукт не кажется удиви-тельным, но пятьдесят лет назад новинка произвела фурор.

В 1967 году Danone совершил слияние с французским производителем сыров Gervais. Так компания расширила ассор-тимент и умножила свой доход. Объеди-нение было прибыльным и со стратеги-ческой точки зрения: совместный опыт давал возможность сохранять лидирую-щие позиции на рынке.

Также немаловажный вклад в раз-витие предприятия внес Антуан Рибо, который возглавлял BSN – компанию, образовавшуюся после слияния La Verrerie Souchon-Neuvesel, производя-

щей стеклотару и Glaces de Boussois, из-готовителя оконного остекления. Рибо занялся исследованиями рынка с целью увеличить ассортимент. Опираясь на результаты, он решил запустить разлив напитков по бутылкам. Для этого BSN приобретает компанию по производству пива Kronnenbourg, минеральной воды Societe des Eaux d’Evian и детского пита-ния Societe Europeenne de Brasseries.

BSN продолжает скупать компании и становится лидером по производству окон в Европе. В семидесятых годах Ан-туан Рибо проявляет интерес к Danone, которая на тот момент была в поиске

сильного компаньона. В 1973 году проис-ходит слияние этих мощных концернов. Новая компания BSN-Gervais Danone стремительно захватила позиции в раз-ных сферах рынка.

Однако, несмотря на успех, в конце 70-х BSN утрачивает лидирующие ме-ста, и в начале 80-х годов BSN-Gervais Danone продает строительный бизнес. Самым главным направлением становит-ся изготовление напитков и продуктов питания.

Danone действовал соответственно стратегии предельного проникнове-ния на различные рынки. BSN-Gervais Danone увеличивал свое влияние, приоб-ретая многочисленные фирмы. Danone обвиняли в использовании чересчур жестких мер, ведь Антуан Рибо не оста-навливался ни перед чем ради развития концерна. На тот момент BSN-Gervais Danone обладала невероятно широким

ассортиментом: йогурты, детское пита-ние, пиво, минеральная вода, лекарства и прочее.

Компания вновь начала называться Danone с середины 90-х. Будучи удач-ливой главой компании, Антуан сделал бренд узнаваемым во всем мире. После него руководителем Danone стал его сын Франк, который также внес весо-мое вложение в развитие. Одним из его решений была оптимизация компании, освобождение от ненужных фирм.

На сегодня производство Danone располагается в 120 странах мира на пяти континентах. Около 80 тысяч че-

ловек работает на 160 предприяти-ях компании, а ее прибыль составила рекордные €15,22 миллиардов в 2008 году.

По данным за 2007 год, Danone заняло первое место по производству и продаже кисломо-лочных продуктов, второе − по выпуску минеральной воды и детского питания и третье по производству клинического питания.

Лучшие ученые мира, специалисты в сфере медицины и питания рабо-тают с Danone, чтобы создать про-дукты по-настоящему полезные для здоровья. Существует даже научно-исследовательский центр имени Дание-ля Карассо, расположенный в Париже. В нем трудится приблизительно 300 экс-пертов.

Молоко, используемое при изготовле-нии продукции Danone, соответствует самым высоким европейским стандар-там. Оно подвергается строгой проверке по 12 органическим параметрам, что дает стопроцентную гарантию качества.

Совсем недавно в возрасте 103 лет скончался почетный президент Danone Даниель Карассо. До последних дней он принимал активное участие в жизни концерна. И наверняка еще долгие годы мы будем видеть на прилавках магазинов продукцию, получившую свое название в честь него.

ретросПектива

успЕшный топ-мЕнЕджмЕнт

Подготовила Рамина шормач

исааКу Карассо помогло Его мЕдиЦинсКоЕ обра-зованиЕ – он преподнес йогурт как восточный лекарственный препарат, ко-торый был весьма распространен в то время. И не прогадал – продукция благопо-лучно продавалась в аптеках

ОКОЛО 80 ТыСЯч чЕЛОВЕК РА-БОТАЕТ НА 160 ПРЕДПРИЯТИ-ЯХ КОМПАНИИ, А ЕЕ ПРИБыЛЬ СОСТАВИЛА РЕКОРДНыЕ В 2008 ГОДУ

$15,22млрд

В 1953 году Danone поразила рынок, разработав первый фруктовый йогурт. В наши дни этот продукт не кажется удивительным, но пятьдесят лет назад новинка произвела фурор

56 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

Пресловутая рецессия лихо прошлась по всем странам, затрагивая всех и каждого. Кто-то, отмахнувшись от кризиса как от падающих осенних листьев, продолжил свой путь, кто-то прочувствовал на себе все его «прелести»

знать врага в лицоЖалобы на ухудшение здоровья,

связанные с изменившиеся условиями жизни, специалисты называют «син-дромом кризиса». Одолеть стресс на ранних стадиях не так уж и сложно, следуя указаниям экспертов в этом деле. Главное – распознать врага, пока он не пробрался глубоко в тыл. Для этого давайте вначале определимся, что современная медицина понимает под стрессом.

− Как говорил канадский биолог и врач, создатель учения о стрессе Селье Ганс, стресс − это «неспецифическая реакция нашего организма», когда источник стресса вызывает реакцию, которая сильнее защитных функций организма, − рассказывает дирек-тор Центра психологии «Нагваль»

Виктор Гребенников. − Особен-но это касается дистресса – очень сильного стресса, который в прямом смысле разрушает организм, вплоть до различных психосоматических заболеваний. При сильном стрессе как бы «перегорает» и становится «слабой» наша нервная система. Что влечет за собой неврозы, болезни и ошибки в принятии решения, созда-вая опасные ситуации в отношениях и бизнесе. Серьезность стресса еще в том, что он может накапливаться в течение продолжительного времени. И, казалось бы, переживания неболь-шие, но при определенном стечении обстоятельств человек может «сло-маться».

По словам Гребенникова, стресс можно узнать по следующим при-

знакам: раздражительность, утом-ляемость (стресс вызывает внутрен-ний конфликт, который и забирает энергию), подавленность, ранимость, плаксивость, нежелание что-либо де-лать, отсутствие энергии и мотива-ции, обострение хронических заболе-ваний и др.

идем в наступлениеСпециалисты советуют: нужно

перестать думать, что кризис – это стресс. Именно установка в мозгу создает стресс. Зачастую стрессовое состояние возникает не по причине кризиса как такового, а из-за нашего желания и привычки так на него реа-гировать. Люди себя сами «накручи-вают». Как отмечает Гребенников, многие люди сами помогают разви-ваться стрессу, слишком центриру-ясь на нем и удерживая напряжение в себе. Даже молодые люди, которые напряжение «как бы не чувствуют», должны знать, что напряжение очень опасно и его обязательно нужно сни-мать. А еще лучше – не накапливать. Как это сделать?

− Многие, чтобы справиться со стрессом, прибегают к «народным» методам: к алкоголю, к любовникам и любовницам, но на определенном эта-пе эти «народные» методы сами ста-новятся дополнительным источником стресса, − уверяет специалист по люд-ским душам. − Самое лучшее решение – обратиться к профессиональному психологу, который выявит истинную причину стресса, поможет выразить «застрявшие» чувства, убрать вну-тренний конфликт, обучит простым методам релаксации и саморегуляции и обучит визуализировать позитив-ное будущее. Да-да, именно визуали-зировать позитивное будущее! Уже доказано, что стресс «выключает» позитивное будущее и «заставляет» человека создавать в мозгу негативное будущее, типа «а вдруг…». А это под-

стРессу – БойАНТИКРИзИС зДоРоВье АНТИКРИзИСзДоРоВье

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

57www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

стРессу – БойАНТИКРИзИС зДоРоВье АНТИКРИзИСзДоРоВье

держивает стресс. Нужно сознательно заставить себя отказаться от негатив-ной картины будущего и представить позитивное решение, даже если вы в него до конца не верите. Подключе-ние к позитивному видению будущего дает удивительные результаты.

позитивом по стрессу Чтобы включить позитивную ви-

зуализацию, нужно, во-первых, сесть удобно, расслабиться, четко перед со-бой на мысленном экране представить картину своего позитивного буду-щего. Это цель, которую вы хо-тите достигнуть. Картина долж-на быть яркой, цветной, в дви-жении (как видеофильм), можно со звуками. Потом немного приблизьте эту картину и сделайте ее больше, до-бавьте еще красок и яркости. Потом мысленно войдите в эту картину и те-лесно ощутите тот результат, который вы хотите достичь. Ощутите запахи, вкус (если есть) и заполнитесь полно-стью позитивом, как сосуд заполня-ется водой. Насладитесь этими при-ятными ощущениями и после этого выйдите из этой картины и опять увидьте ее перед собой. Оставьте ее там (перед собой), чтобы она всегда напоминала вам об истинной цели

вашего ближайшего будущего. Каж-дый день «заходите» в свое будущее, делая его все ярче. Каждый день при-ближайте картину будущего на один сантиметр и делайте больше в разме-рах. И это очень скоро даст хороший результат.

Позитивной визуализации свои работы посвятили многие эксперты, начиная с Лоренцо Фуэнтеса, расска-зывающего о сочетании техник пози-тивного программирования, медита-ции, работы с образами, и заканчивая Свияшем и Эдвардом Эстером с его «Позитивным мышлением в управ-лении финансами». Попробуйте со-вместить столь простой метод с отпу-ском. Смена впечатлений – это тоже своего рода отдых и релаксация.

Высыпайтесь, питайтесь хорошо. Ведь мы есть то, что мы едим. Все чаще офисные, постоянно испытывающие стресс, ограничиваются перекусами, не выходя из офиса, а то и вовсе обе-дая за рабочим столом. Опрос, про-веденный российскими специалиста-ми, показал, что около 7 процентов офисных работников отказываются от перерыва на обед и едят прямо на рабочем месте перед монитором, про-должая просматривать файлы или от-вечать на письма. 79 процентов опро-шенных обедают не в офисе, но при

этом перекусывают в фаст-фуде или предпочитают еду быстрого приго-товления. Это негативно сказывается на пищеварении, а значит и на всем организме в целом. Медики считают, что из-за неадекватного питания мо-жет ухудшаться память, снижаться работоспособность, появляется по-стоянная усталость. А это только по-высит уровень стресса.

Смейтесь. Смехотерапия − хоро-ший способ снять стресс. Переклю-чайтесь чаще с одних дел на другие. Но ни в коем случае не занимайтесь во время отдыха тем, что делаете в

рабочее время. К примеру, посвятите это время своему хобби или дорогим вам людям.

Клин клином вышибаютСовершенного иного метода борь-

бы со стрессом придерживается член Российской ассоциации трансперсо-нальной психологии и психотерапии, чемпион мира по таэквон-до, инструк-тор школы игротехников Андрей Стеганцев. Он советует бороться со стрессом с помощью того же самого стресса. Как говориться, клин клином вышибают. По сути каждый способен выдержать любой жизненный стресс. Ведь самый сильный физический и психологический шок люди испыта-ли, когда появлялись на свет.

По его словам, «человек должен вой- ти в стрессовую ситуацию сознатель-но, добровольно, с целью обнару-жить свои скрытые возможности». Специалист предлагает выполнить следующее упражнение для развития стрессо-устойчивости: задержите ды-хание на естественном вдохе или вы-дохе. Отметьте время, когда появятся первые неприятные ощущения. Во второй раз попытайтесь зайти за эту грань как можно дальше. Запомните время, которое удалось продержать-ся. Затем поставьте себе цель − пре-

высить второй результат, к примеру, на 4-6 секунд. Это упражнение может научить достигать поставленной цели, несмотря на физический дискомфорт. К тому же, вырабатывает способность не воспринимать негативные ощуще-ния, будь то физические или психоло-гические, как дискомфорт или боль.

Во время кризиса многие боятся по-терять нажитое, остаться без средств. Зачастую страхи сбываются, и люди теряют тогда, когда боятся потерять. Среди богатейших людей планеты практикуется на первый взгляд совер-шенно жесткий тренинг. Вспомни-

те голливудский фильм «Жизнь − дерьмо» (Life Stinks). В тренин-ге основываются примерно на той

же ситуации. Человека отправляют на один день в город без еды, без де-нег. Выкручивайся как можешь: вы-прашивай, голодай, побирайся на по-мойках, зарабатывай, как умеешь. Вот тогда чувство страха потерять деньги у состоятельного человека напрочь пропадает.

Методы и подходы к борьбе со стрессом разные. Но, как говорит ав-тор бестселлера «Созидательная ви-зуализация» Шакти Гавейн, «… для создания того, что вы хотите в своей жизни, вы должны быть готовы и спо-собны принять лучшее из того, что может предложить вам жизнь – себя самого».

Подготовила лилия Ильясова

по сути Каждый способЕн выдЕржать любой жиз-нЕнный стрЕсс. Ведь самый сильный физический и психологический шок люди испытали, когда появлялись на свет

смЕйтЕсь. Смехотерапия – хороший способ снять стресс. Переключайтесь чаще с одних дел на другие. Но ни в коем случае не занимайтесь во время отдыха тем, что делаете в рабочее время

58 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

оксана Галки-на, директор агентства Mango Travel:

− В ритме нашей современной жизни стрессы, увы, неиз-бежны. И как бы мы

ни старались избегать стрессов, это не всегда получается. Поэтому я предпо-читаю не зацикливаться на этом: пере-жили и забыли.

Каких-то особенных рецептов нет. Просто помню о том, что есть вещи гораздо важнее причины стресса. Се-мья, здоровье, друзья. Когда любимые и родные люди рядом, то пережить лю-бой стресс гораздо легче.

Мои действия для избежания стрес-са? Как говориться, знал бы, где упа-дешь, соломку бы подстелил. Я доста-точно импульсивный человек, поэтому мне сложно «заранее избежать» стрес-са. Веду активный образ жизни, бываю на природе и свежем воздухе, живу и

мыслю позитивно. Говорят, что люди, которые занимаются спортом, более стрессоустойчивы. Может быть, поэ-тому для себя я выбрала горные лыжи. Когда спускаешься со склона, то все другие мысли тебя покидают: ты на-слаждаешься скоростью и свежим воз-духом. Что и рекомендую всем.

наталия Лимарь, генеральный директор юриди-ческой компании AGERE:

− В первую оче-редь я стараюсь уменьшить количе-

АНТИКРИзИС БлИц-оПРоС АНТИКРИзИСБлИц-оПРоС

В условиях активного образа современной жизни, когда нужно успеть сделать «все» и «успешно», каждый второй из нас становится жертвой стресса. Наиболее часто стрессам подвергаются люди, чей график работы буквально расписан по минутам, чья работа связана с высокой степенью ответственности, постоянным общением с людьми. Владельцы и руководители компаний делятся опытом борьбы со стрессом

мысли ПозитивНо!

Фо

то: И

нн

а Тр

ен

ин

а

59www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

ство поводов для стресса. Такая ба-нальность, как «пробка на дороге» − стресс? Нет, это время, которое великолепно подходит для множе-ства приятных дел. Можно послу-шать аудиокнигу, подкраситься, по-смотреть документы, позвонить, в конце концов.

Проблемы есть везде: на работе, дома, с детьми. Если заниматься их решением, а не подсчетом количе-ства нервных клеток, гибнущих в сражениях со стрессом, я вас уве-ряю, удовлетворение от полученных результатов значительно больше, не-

жели от оплакивания ситуации.Конечно, есть безусловные фак-

торы, которые не могут не травми-ровать, и никому не дано это избе-жать.

Чем больше Бог дает, тем больше и спрашивает... Но я уверена, что мы все немного философы. И это помо-гает быть более позитивными. Пред-ставьте себя далеко-далеко от своей проблемы и посмотрите, какая она маленькая, слабенькая и стресс со-всем чахленький, но стоит его под-кормить и он способен закрыть весь мир: эти зеленые листики, умытые дождиком (в этом году количество осадков тоже может вызвать и стресс, и депрес-сию), эти вели-чественные горы, которые уже давно не сияли так ярко. А наши дети, их улыбки, «шкоды», очаровательно-озабоченные лица (еще идут экзамены) – это стресс?

Это жизнь, которую вы выбираете себе сами. Хотите стресс, он будет преследовать вас. А хотите жить без стресса, он тоже будет, но вне вас. Если внутри вас мир и покой, если вы не потеряли чистый взгляд на наш мир, значит, в вашей голове нет слова стресс.

Конечно, кто уже не в силах сам

справиться со стрессом, тому лучше обратиться к специалистам: психо-логам, невропатологам, эзотерикам (тоже, говорят, помогает). Они по-могут понять проблему, и тогда уж вы сами решите, какой должна быть ваша единственная жизнь.Ирина Шаймагамбетова, директор компании Logic System:

− Со стрессом мы боремся уве-личением количества работы. И это есть наш универсальный рецепт против стресса. Чем больше работы, тем меньше времени об этом думать.

В общем и целом − стресса у нас не наблюдается. Желаем и вам поболь-ше клиентов и поменьше стрессов.

виктория Дми-триева, дирек-тор консалтин-говой компании Uniqcon:

− В сегодняшнем, почти сумасшедшем мире, наполняющем

нашу жизнь массой событий, контак-тов и впечатлений, избежать стресса практически невозможно. Да и надо

ли? Стресс в разумных пределах мной очень даже приветствуется. Именно он заставляет нас, слегка разленив-шихся, активизироваться.

Ну а если речь идет о стрессе мас-штабном, я стараюсь накапливать положительные эмоции и вытеснять его приятным общением с семьей, детками, друзьями и мечтами.

Дети – вот у кого есть чему поу-читься! Им стресс неведом, более того, они очень быстро адаптиру-ются к новым условиям, закрепляют

накопленный опыт в действии. Да-вайте учиться у детей радости, меч-там и любви.

Мурат ералиев, и.о. директора департамента по корпора-тивным ком-муникациям KazInvestBank:

− Стресс проис-ходит часто из-за незнания, психо-логического и морального давления, страха. Раньше я пребывал в стрес-

совом состоянии на работе прак-тически ежеднев-но. Накопленные негативные эмо-ции выбрасыва-лись на близких

и очень портили мои отношение между родными и близкими мне людьми. Во избежание подобно-го лучше взять коротенький «time out», выйти на свежий воздух, по-читать анекдоты, наметить планы на вечер с друзьями после тяжелого трудового дня.

Конечно, хорошо если у тебя есть свой метод борьбы со стрессом на рабочем месте, хуже всего, если у тебя его нет. Я вообще стараюсь не нервничать и не впадать в стресс. Если человек профессионал, то впадать в стресс не станет, а будет

делать свою работу упорно и до по-бедного конца.

В случае приближения стрессово-го состояния я просто бросаю все и иду общаться с коллегами в сосед-ний отдел, где я могу убедиться в том, что я нахожусь в лучшем поло-жении, чем они, и это срабатывает! Добавим чашечку горячего чая, и работа продолжается в более пози-тивном настроении.

АНТИКРИзИС БлИц-оПРоС АНТИКРИзИСБлИц-оПРоС

Подготовила Гузель Тохниязова

прЕдставьтЕ сЕбя далЕКо-далЕКо от своЕй проблЕмы и посмотрите, какая она маленькая, слабенькая и стресс совсем чахленький, но стоит его подкормить и он способен закрыть весь мир

дЕти – вот у Кого Есть ЧЕму поуЧиться! Им стресс неведом, более того, они очень быстро адаптируются к новым условиям, закрепляют нако-пленный опыт в действии. Давайте учиться у детей радости, мечтам и любви

60 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

61www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

Недвижимость, которая работает на Вас!

+7 7172 688 777г.астана, ул. ауэзова, 8, бизнес-центр “азия”, 12 этаж

www.bestrealty.kz

62 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

зыбучие пески. Как пересечь пустыню перемен

Стив Донахью

Сколько раз мы слышали, что жизнь подобна горе, на вершину

которой мы постепенно восходим, что она состоит из целей и их до-стижения? Эта метафора вновь и

вновь сопровождает нашу цивили-зацию как навязчивая мысль.

Но как быть с непредсказуемостью и неопределенно-стью, поджидающими нас повсюду? Порой нас как будто

затягивает в зыбучие пески. И мы попадаем в пустыню, по которой блуждаем, и которая кажется нам бесконеч-ной. Развод, потеря или смена работы, уход детей, кри-зис среднего возраста, смерть близкого человека – все

это территория пустыни перемен.Но даже этот период может стать увлекательным стран-

ствием при условии, если мы умеем путешествовать. Именно такое странствие в ярких и незабываемых крас-ках описывает автор книги, профессиональный консуль-

тант и лектор Стив Донахью. Книга научит путешество-вать по пустыне жизни, используя внутренний компас,

преодолевать трудности, обретая покой и постоянство.

выходные всю неделюРикардо Семлер

Представьте себе компанию, где сотрудники сами устанавливают себе

график работы и заработную плату, где нет секретарей, должностей и бизнес-

планов; где каждый работник может принять или отвергнуть любой новый

проект; где в офисах нет отдельных ка-бинетов и на работу можно приводить детей, которым разрешается бегать и

орать во все горло, и где генеральный директор поощряет сотрудников принимать практически любые решения за

своих руководителей. Такая компания действительно су-ществует – это бразильская Semco. за последние 6 лет она

увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов. В компании практически нет текучести кадров и каких- либо

признаков замедления ее роста в ближайшие годы. В своей книге Рикардо Семлер объясняет, почему со-

временные технологии − ноутбуки, мобильные телефоны и электронная почта, призванные облегчить нам жизнь,

на самом деле отнимают у нас все свободное время и разрушают традиционное равновесие между работой и

личной жизнью. Он рассказывает, как его компании удалось добиться успеха, нарушив практически все традиции и

принципы современного менеджмента и поставив свободу сотрудников выше корпоративных интересов.

Эта книга − радикальный вызов миру современного биз-неса, и она поможет вам из всей недели сделать выходные.

Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публичноКак завоевывать друзей и оказывать влияние на людейКак перестать беспокоиться и начать житьДейл Карнеги

Широкому кругу читателей предлагаются прославлен-ные произведения Дейла Карнеги; тексты их для по-вторных изданий на англий-ском языке были пересмот-рены и осовременены наследниками автора.

охота на овец Харуки Мураками

«О ее смерти мне со-общил по телефону старый приятель…»Так начинается «Охота на овец», пожалуй, самое странное путешествие по закоулкам современного мира и человеческого созна-ния, придуманное классиком современной литературы, японским писателем Харуки Мураками. Этот роман неда-ром стал абсолютным мировым бестселлером. «Охота на овец» в наших душах не заканчивается никогда. Итак, по-звоните семье и узнайте дату и время похорон. А после, в назначенный день, садитесь в пригородную электричку от станции Васэда.

И надейтесь, что охота будет удачной.

правила. реальные и четко сформулированные законы достижения успеха Джек Кэнфилд, Джанет Свитцер

Хотите побывать на самых аристократических курортах мира? Провести отпуск в лучших отелях Гавайских островов, Австралии, Таиланда, Марокко, Франции и Италии?

Добиться успеха, сделать блестящую карьеру, наладить теплые отношения с близкими, за-воевать популярность, заработать много денег и сохранить при этом душевное спокойствие?

что вам нужно от жизни? В чем причина ваших неудач?чего вам не хватает для полного счастья?Джек Кэнфилд уверен, «Правила» помогут достичь желаемого как в бизнесе, так и в личной жиз-

ни! Стратегия позитивного мышления поможет вам четче сформулировать, что именно вы хотите получить от жизни, и расскажет, как этого добиться.

Автор не обещает манну небесную и виллу на Канарах в придачу: вам придется приложить кое-какие усилия, например, подкорректировать свою поведенческую тактику и применить на практике особые секреты, находящиеся на страницах этой книги. Но, может быть, именно поэтому «правила успеха» работают даже тогда, когда многие другие стратегии дости-жения желаемого оказываются бессильны. Потому что в этом случае игра начинает идти по вашим правилам!

бИбЛИОТЕКА

63www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

горячие новостистрана: Россия, Швециягод: 2009режиссер: Андерс Банкежанр: боевик, триллер, драма, криминалактеры: Сергей Гармаш, Андрей Мерзликин, Мария Машкова, Евге-ний Цыганов, Максим Коновалов, Алексей Франдетти, юлия Крон-род, юрий Шлыков, Сэм Клебанов, Артем Семакин

Кратко о сюжете: В центре Мо-сквы группа оператив-ников под руководством майора Смир-нова готовит операцию

по захвату банды вооруженных преступников во главе с загадоч-ным и неуловимым Германом. В неожиданно вспыхнувшей жесто-кой перестрелке стражи порядка терпят унизительное поражение, а случайно оказавшаяся на месте событий телевизионная съемочная группа снимает и передает в эфир репортаж о милицейском фиаско.

загадочная история бенджамина баттона

Cтрана: СШАгод: 2008режиссер: Дэвид Финчержанр: фантастика, драма, детективактеры: Брэд Питт, Кейт Бланшетт, Джулия Ормонд, Фаун А. чэмберс, Элиас Котеас, Донна ДюПлантье, Джейкоб Вуд, Эрл Мэддокс, Эд Метцгер, Джейсон Флемин

Кратко о сюжете: Фильм о мужчине, который родился в возрасте 80-ти лет, а за-тем… начал молодеть. Этот человек, как и каждый из нас, не мог остановить вре-мя. Его путь в ХХi век, берущий свое начало в Новом Орлеане в 1918-м году в са-мом конце Первой Мировой войны, будет столь необычен, что вряд ли мог иметь место в жизни кого-либо другого.

гран торинострана: США, Австралиягод: 2008режиссер: Клинт Иствуджанр: драма, криминалактеры: Клинт Иствуд, Кристофер Карли, Би Ванг, Эни Хи, Брайан Хейли, Джеральдин Хьюз, Дрима Уолкер, Брайан Хау, Джон Кэрролл Линч, Уильям Хилл

Кратко о сюжете: Вышедший на пенсию авто-механик Уолт Ковальски проводит дни, починяя что-то по дому, попивая пиво и раз в месяц за-ходя к парикмахеру. И хотя последним желанием его недавно почившей жены было совершение

им исповеди, Уолту, ожесточившемуся ветерану Корейской войны, всегда держащему свою винтовку наготове, – признаваться в общем-то не в чем. Да и нет того, кому он доверял бы в той полной мере, в какой доверяет своей собаке Дейзи.

ангелы и демоныстрана: СШАбюджет: $150 000 000год: 2009режиссер: Рон Ховарджанр: триллер, драма, криминал, детек-тив актеры: Том Хэнкс, юэн МакГрегор, Айе-лет зурер, Стеллан Скарсгард, Пьерфран-ческо Фавино, Николай Ли Каас, Армин Мюллер-Шталь, Туре Линдхардт, Дэвид Паскеси, Козимо Фуско

Кратко о сюжете: Произошло убийство известного ученого, на груди убитого обнаружили вырезанный загадочный символ. Оказалось, что это символ иллю-минатов − древнего ордена, известного своей борьбой с католической церковью в Средние века. И вновь к расследованию подключили специалиста по символике Роберта Лэнгдона.

КИНО

«Они пришли, чтобы мстить»

64 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz

classified

услугиперсональный профессиональный пре- •

подаватель по английскому языку для студентов и взрослых домохозяек и бизнесменов.В любое удобное время Говорите по английский с уверенностью!По доступным ценам.Тел: +7 (727) 296-02-80 +7 777 585 63 18 (75) +7 701 676 72 66Адрес: ул. Казыбек би 148, уг. Мауленоваофис 417, 4-этаж

зДесь моГлА Быть

вАшА РеКлАмА

тел.: +7 (727) 267-25-65, 267-25-17, факс: 250-64-82

e-mail: office@bizlife.kz

«туркменховаёллары»

отКрывайтЕ мир вмЕстЕ с нами!места продажи авиабилетов гнс «туркменховаёллары» и контактные телефоны операторов продаж в алматы:

• международный аэропорт – алматы, ул. майлина, 2. тел: 270 30 61, 270 35 55 (круглосуточно);• городской аэровокзал – алматы, ул. жибек жолы, 111. тел: 258 41 50, 258 41 51, 258 41 55, 279 52 72 (ночной)• туристические агентства: (стыковки на бангкок):KazTour ( Tourism a’la Carte), пр-кт райымбека 153, офис 3, тел. 278 00 28, 233 00 76;городской аэровокзал – ул. жибек жолы, 111.• Al Avia Express – площадь республики, 15, офис 220, тел. 250 67 66

представительство гнс «туркменховаёллары»:городской аэровокзал – г. алматы, ул. жибек жолы, 111

тел/факс: +7 (727) 250 21 07

65www.bizLife.kz #6-7(24-25) 2009

66 #6-7(24-25) 2009 www.bizLife.kz