УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИwindow.edu.ru/resource/777/44777/files/pesosc.pdf · 2015....

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

Программа и методические указания

для самостоятельной работы

Ñàíêò-Ïåòåðáóðã2003

ÌÈÍÈÑÒÅÐÑÒÂÎ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÔÅÄÅÐÀÖÈÈÃîñóäàðñòâåííîå îáðàçîâàòåëüíîå ó÷ðåæäåíèå

âûñøåãî ïðîôåññèîíàëüíîãî îáðàçîâàíèÿÑÀÍÊÒ-ÏÅÒÅÐÁÓÐÃÑÊÈÉ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÛÉ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒ

ÀÝÐÎÊÎÑÌÈ×ÅÑÊÎÃÎ ÏÐÈÁÎÐÎÑÒÐÎÅÍÈß

Составитель А.Б. ПесоцкийРецензент канд. экон. наук доцент Л. Г.Фетисова

Настоящая программа и методические указания составлены длястудентов очной и заочной формы обучения по направлению «Менедж-мент» специальностей «Менеджмент организации» и «Маркетинг» наосновании требований государственного образовательного стандарта.

Подготовлены кафедрой менеджмента и рекомендованы к изданиюредакционно-издательским советом Санкт-Петербургского государ-ственного университета аэрокосмического приборостроения.

ГОУ ВПО СПбГУАП, 2003©

Подписано к печати 29.12.03. Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная.

Усл. печ. л.3,7. Уч. -изд. л. 4,0. Тираж 300 экз. Заказ №

Редакционно-издательский отдел

Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки

Отдел оперативной полиграфии

СПбГУАП

190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67

1

1. ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ«УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ»

Целью преподавания дисциплины «Управление операциями» являет-ся изучение студентами принципов и методов операционного менедж-мента на основе системного представления управления производствоми/или продажей продукции организации.

Основными задачами преподавания дисциплины являются получе-ние студентами углубленных теоретических знаний и практических на-выков по идентификации операций, разработке операционной стратегии,планированию и проектированию операций, контролю над ними в про-цессе деятельности организации, а также знания и навыки управленияоперационным процессом.

На основе полученных знаний и навыков студент должен уметь:– использовать методы исследования операций при организации (ре-

организации) деятельности предприятия;– оценить возможности предприятия для рационального использова-

ния ресурсов;– проектировать цепочки операций, обеспечивающие построение та-

кой операционной системы, которая должна обеспечить эффективное ирациональное ведение деятельности организации;

– использовать навыки управления операционным процессом.Теоретические основы «Управления операциями» составляют обще-

профессиональные и специальные дисциплины: «Основы менеджмен-та», «Исследование систем управления», «Теория организации», «Уп-равление качеством», «Организационное поведение», «Управление пер-соналом», «Информационные технологии управления», «Статистика»,«Маркетинг», «Логистика». Важно уметь использовать специальныематематические дисциплины – теория вероятностей, математическаястатистика, многомерный статистический анализ.

Изучение дисциплины предполагает тесную связь с дисциплинами,изучаемыми параллельно: «Финансовый менеджмент», «Управленчес-кий учет», «Управление проектами», «Управленческие решения», «Стра-тегический менеджмент».

Студенты очной формы обучения изучают дисциплину «Управлениеоперациями» один семестр, в котором выполняют цикл практическихзанятий и сдают экзамен.

2

Студенты заочной формы обучения изучают дисциплину «Управле-ние операциями» также один семестр, в котором выполняют цикл прак-тических занятий, сдают зачет и выполняют контрольную работу.

1.1. Содержание дисциплины

Раздел 1. Операционный менеджмент и операционнаяфункция в организации

Введение в курс: цели курса, предмет и задачи курса, связь с други-ми курсами. Схема курса. История развития ключевых концепций опе-рационного менеджмента. Современная концепция операционного ме-неджмента.

Что такое операционный менеджмент? Операционная функция в орга-низации. Модель преобразования. Схема входа-выхода. Понятие опе-раций – операции как виды деятельности в организации. Различия меж-ду процессами производства товаров и услуг. Место операционногоменеджмента в организационной структуре предприятия.

Литература: [1, с. 16–33; 5, с. 7–49; 3, с. 5–15]

Раздел 2. Системное представление операционногопроцесса

Производство как объект управления. Цели, задачи, процесс управ-ления производством. Функции управления производством. Производ-ственный процесс и принципы его организации.

Управление производством. Системное представление. Примерыоперационных систем. Разработка продукта и выбор процесса произ-водства. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания. Ре-сурсы. Процессы. Примеры преобразования ресурсов.

Граница и внешнее окружение операционной системы организации.Пример построения операционной системы завода. Внутренние и вне-шние потребители. Влияние дальнего и ближнего внешнего окружения.Конкуренты и потребители

Литература: [1, с. 83–154; 2, с. 573–585; 3, с. 18–43]

Раздел 3. Операционные менеджеры

Операции как деятельность организации и как функция. Операцион-ные менеджеры. Их место в управлении производством. Цели, которые

3

ставятся руководством организации перед операционными менеджера-ми. Роль операционных менеджеров.

Распределение власти, влияния и полномочий менеджера при проек-тировании операций. Методы управления ресурсами.

Влияние ролевого поведения и стиля лидерства менеджера на пост-роение операционного процесса, эффективность и результативность де-ятельности подразделения организации.

Литература: [1, с. 594–622; 5, с. 54–76; 3, с. 31–33]

Раздел 4. Стратегическое управление операциями

Понятие операционной стратегии. Факторы, влияющие на выбор опе-рационной стратегии. Временной аспект при выборе стратегии. Опера-ционная стратегия и конкурентоспособность компании. Этапы разработ-ки операционной стратегии.

Направления операционной стратегии. Измерения при формированиистратегии. Операционные приоритеты. Рабочие рамки операционнойстратегии в производстве.

Сервис и его смысл. Управление качеством. Стратегии планирова-ния операций. Контур управления.

Согласование операционной и рыночной стратегий. Система произ-водственных программ. Методические положения по распределениюпрограммы выпуска продукции.

Удовлетворение требований потребителей при низких затратах. Раз-витие операционной стратегии компании.

Литература: [1, с. 35–47; 2, с. 593–600; 3, с. 38–43]

Раздел 5. Проектирование операций

Прогнозирование будущего спроса. Методы прогнозирования. Про-ектирование товара. Разнообразие и стандартизация. Качество и на-дежность. Стоимостной анализ и стоимостной инжиниринг.

Разработка услуги. Характеристики услуги. Индустриализация в раз-работке услуг. Качество сервиса.

Проектирование процесса. Производственные показатели. Производ-ственные нормы. Повышение производственных показателей. Типыпроцессов: проект, индивидуальное, мелкосерийное и серийное произ-водство. Типы процессов в сервисных операциях.

4

Схема процесса. Типы: схема стройки, схема завода, схема конвей-ера, групповая (ячеистая) схема.

Основные положения по проектированию заданий. Принципы проек-тирования работы по Хэкману и Олдхэму. Последние достижения: «Мат-рица продукт/процесс». Зависимость настройки операций от масштабапроизводства. Измерение производительности.

Литература: [1, с. 48–62; 3, с. 64–117; 8, с. 48–61]

Раздел 6. Планирование операций и управление ими

Задачи и методы планирования операций. Временные масштабыпроизводства. Планирование производственных мощностей. Предвари-тельные решения. Выбор места. Один объект или несколько? Состав-ление плана размещения оборудования.

Методические положения по разработке оперативно-календарныхпланов. Последовательное календарное планирование. Практическиеметоды календарного планирования. Планирование материального обес-печения. Планирование производственных ресурсов. Диспетчированиепроизводства.

Планирование загрузки производственных мощностей. Управлениезапасами материалов. Методические положения по оптимизации средствв производственных запасах.

Литература: [1, с. 63–81; 2, с. 601–622; 4, с. 210–222]

Раздел 7. Организация производственного процесса

Производственный цикл и его структура. Методы расчета производ-ственного цикла. Пути сокращения производственного цикла.

Организация работы по выполнению производственных программ изаданий. Распределение задач.

Координация работ по выполнению производственных программ имотивация труда работающих. Анализ использования интервалов рабо-чего времени и перепроектирование операций.

Литература: [1, с. 85–106; 2, с. 623–639; 5, с. 161–184]

Раздел 8. Стратегии управления производственнымпроцессом

Организация работы по проектированию стратегий. Схемы последо-вательности действий и схемы функциональных потоков. Стратегии

5

управления операциями «бери то, что даю» и «дай то, что нужно». На-значение и область применения, достоинства и недостатки стратегий.

Проектирование операционной системы «Точно в срок». Примене-ние и область ограничения операционной системы «Точно в срок». Вне-дрение системы «Точно в срок».

Литература: [1, с. 272–290; 5, с. 108–114; 3, с. 63–78]

Раздел 9. Управление операционным процессом

Контур управленческого контроля над операционным процессом.Мониторинг операций.

Совершенствование операций. Обеспечение эффективности и резуль-тативности производства.

Информационное обеспечение системы управления производством.Контроль и анализ хода производства.

Техническое и программное обеспечение системы управления про-изводством. Организация автоматизированного управления производ-ством. Регулирование хода производства.

Литература: [2, с. 640–651; 4, с. 39–102, 5, с. 186–216]

1.2. Темы практических занятий

На практических занятиях отрабатываются темы следующих раз-делов: раздел 4 «Стратегическое управление операциями», раздел 5«Проектирование операций», раздел 6 «Планирование операций и управ-ление ими». Практические занятия проводятся в режиме деловых игр в2–3 мини-группах студентов с использованием методики работы с учеб-ными ситуациями, которые выдаются преподавателем. Практическиезанятия направлены на развитие навыков применения теоретическихмоделей, а также навыков работы в группе.

На вводном практическом занятии обсуждается программа практи-ческих занятий и основные теоретические модели, технология работыстудентов в мини-группах, правила работы с учебными ситуациями.

Тематика практических занятий включает:1. Деловая игра «Операционная стратегия компании Compaq

Computer». Занятие направлено на развитие навыков идентификацииоперационной стратегии, разработку рекомендаций по развитию стра-тегии. При описании и анализе учебной ситуации используются схемаотношений и схема входа-выхода (4 часа аудиторной нагрузки).

6

2. Деловая игра «Разработка маркетингового плана по запуску нарынок нового товара», используя учебную ситуацию «Комплекс мар-кетинга». Занятие направлено на развитие навыков планирования опе-раций, в частности, навыков построения графика Ганта (2 часа аудитор-ной нагрузки).

3. Деловая игра «Моделирование организации» на примере построе-ния цепочки операций для производства и реализации продукции. Приописании и анализе учебной ситуации используются схема входа-выхо-да и диаграмма Ганта при прогнозировании деятельности организации.Определяется перечень основных конкурентных приоритетов при реа-лизации операционной стратегии (6 часов аудиторной нагрузки).

4. Решение задачи расчета показателей производительности опера-ций. При этом производительность выражена в виде частных, много-факторных показателей и общего показателя. Учебные ситуации длярасчета показателей производительности представлены в разделе 9 (4часа аудиторной нагрузки).

Содержание, порядок выполнения и варианты заданий для выполне-ния практических занятий изложены в разделе 4.

1.4. Темы индивидуальных заданий

Тема 1. Методические положения по разработке оперативно-кален-дарных планов. Последовательное календарное планирование. Практи-ческие методы календарного планирования.

Тема 2. Планирование загрузки производственных мощностей. Уп-равление запасами материалов.

Тема 3. Организация работы по выполнению производственных про-грамм и заданий.

Тема 4. Координация работ по выполнению производственных про-грамм и мотивация труда работающих.

Тема 5. Проектирование операционной системы «Точно в срок».Тема 6. Контур управленческого контроля над операционным про-

цессом. Мониторинг операций.Тема 7. Техническое и программное обеспечение системы управле-

ния производством.Тема 8. Организация автоматизированного управления производством.

7

1.4. Контроль самостоятельной работы студентов

Студенты заочной формы обучения выполняют одну контрольную

работу, включающую задачи по следующим разделам программы:– стратегическое управление операциями (описание учебной ситуа-

ции с использованием инструментов системного анализа и определениеоперационной стратегии организации);

– проектирование операций (определение последовательности опе-раций, используя схему входа-выхода и структуру работ проекта, рас-пределение ресурсов и организация деятельности предприятия);

– планирование операций и управление ими (определение последова-тельности операций, используя схему входа-выхода и структуру работпроекта, распределение ресурсов и построение плана реализации проек-та, используя диаграмму Ганта либо сетевой график).

Контрольная работа по согласованию с преподавателем может бытьзаменена индивидуальным заданием.

На зачет (при изучении дисциплины студентами заочной формы обу-чения) или экзамен (при изучении дисциплины студентами очной фор-мы обучения) выносятся следующие вопросы:

1. Модель преобразования. Схема входа-выхода. Характеристикавнешнего окружения организации. Понятие операций.

2. Производство как объект управления. Принципы организации про-изводственного процесса.

3. Системное представление операционного процесса. Примеры опе-рационных систем.

4. Ресурсы. Процессы. Примеры преобразования ресурсов. Границаи внешнее окружение операционной системы.

5. Операционные менеджеры. Цели операционных менеджеров. Рольоперационных менеджеров.

6. Факторы, влияющие на выбор операционной стратегии. Времен-ной аспект при выборе операционной стратегии. Критерии выбора стра-тегии.

7. Этапы разработки операционной стратегии.8. Направления операционной стратегии. Измерения, используемые

при формировании операционной стратегии.9. Контур управления операционным процессом.10. Прогнозирование будущего спроса. Методы прогнозирования.

8

11. Последовательность операций при проектировании нового товара.12. Проектирование процесса. Производственные показатели. Про-

изводственные нормы. Методы повышения производственных показа-телей.

13. Типы операционных процессов, включая типы процессов в сер-висных операциях. Измерение производительности операций.

14. Схема операционного процесса. Типы схем. Основные положе-ния по проектированию заданий.

15. Принципы проектирования работы по Хэкману и Олдхэму.16. Задачи и методы планирования операций. Временные масштабы

производства.17. Планирование производственных мощностей. Принципы состав-

ления плана размещения оборудования.18. Последовательное календарное планирование. Практические ме-

тоды календарного планирования.19. Решение задач планирования операций, используя диаграмму Ганта.20. Решение задач планирования операций, используя метод сетево-

го планирования.21. Планирование материального обеспечения. Планирование произ-

водственных ресурсов. Диспетчирование производства.22. Планирование загрузки производственных мощностей.23. Управление запасами материалов.24. Производственный цикл и его структура. Методы расчета произ-

водственного цикла. Пути сокращения производственного цикла.25. Контур управленческого контроля над операционным процессом.26. Мониторинг операций. Критерии оценки эффективности и резуль-

тативности операций.27. Совершенствование операций. Способы обеспечения эффектив-

ности и результативности производства.28. Структура информационного обеспечения системы управления

производством.29. Техническое обеспечение системы управления производством.30. Программное обеспечение системы управления производством.

Базы данных, используемые для управления производством.31. Организация автоматизированного управления производством.32. Стратегии управления предложением и спросом. Назначение и

область применения, достоинства и недостатки стратегий.

9

33. Стратегии планирования операций. Назначение и область приме-нения, достоинства и недостатки стратегий.

34. Стратегии управления операциями. Назначение и область приме-нения, достоинства и недостатки стратегий.

Рекомендуемая литература

Основная

1. Чейз Р. Б, Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный иоперационный менеджмент: Пер. с англ.: М.: ИД «Вильямс», 2001.

2. Управление предприятием: Учеб. пособие/ Под ред. З. П. Румян-

цевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2001.3. Казанцев А. К. и др. Практический менеджемент: Учеб. посо-

бие. М.: ИНФРА-М, 2000.4. Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под

ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001.

Дополнительная

6. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения/Под ред. О. А. Страховой СПб.: Питер, 2001.

7. Подходы к развитию и изменениям в менеджменте: Учеб. посо-бие. Кн. 2. / Подгот. Э. Фармером. Под ред. З. Ш. Атаян. Жуковский:МИМ ЛИНК, 2000.

8. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.9. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.,

ИНФРА-М, 2001.10. Руководство по системам и схемам: Учеб. пособие для студен-

тов. / Под ред. З. Ш. Атаян Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000.11. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник /

Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.12. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Раппопорт Р. С. Системный под-

ход к организации управления. М.: Экономика, 1983.13. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М.: Банки

и биржи, ЮНИТИ, 1997.14. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. З. П. Румян-

цевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.15. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов и др.; Под

ред. М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001.

10

16. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г. С. Ники-

форова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.17. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. посо-

бие: Пер. с англ. М.: ИД "Вильямс", 2000.18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менджмента: Пер. с англ. / Под

ред. Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯК ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ

Контрольные занятия охватывают три основных раздела дисципли-ны "Управление операциями" и предназначены для отработки студента-ми навыков применения теории операционного менеджмента.

В первой части данного раздела мы будем обсуждать вопрос о том,как определить операционную стратегию, которой придерживается орга-низация, и дать краткосрочный прогноз по деятельности предприятия наоснове оценки возможного и рационального использования ресурсов.Следует отметить, что первая часть раздела не содержит примеровидентификации операционной стратегии. При выполнении контрольнойработы необходимо самостоятельно ответить на предложенные в зада-нии вопросы.

Во второй части раздела будут представлены рекомендации по рас-чету производительности операций, которые потребуются при выполне-нии контрольной работы, приведен пример расчета производительнос-ти. Затем мы рассмотрим основные методы планирования деятельнос-ти разрабатываемой операционной системы: сетевое планирование ипланирование, используя график Ганта. В заключении к данному разде-лу речь пойдет о методе проектировании цепочки операций, котораядолжна обеспечить эффективность и результативность деятельностиразрабатываемой операционной системы.

В данном разделе предложены примеры расчетов в рамках соответ-ствующей темы. Следует отметить, что при выборе контрольного за-дания преподаватель может выдать студентам другие учебные ситуа-ции с целью их анализа в контексте рассматриваемой темы исследования.

11

2.1. Стратегическое управление операциями

Операции можно определить как виды деятельности в организации,в результате выполнения которых входные ресурсы преобразуются ввыходные товары и/или услуги.

Схема входа-выхода

Одной из самых распространенных схем для описания и анализа опе-раций является схема входа-выхода, причем независимо от того, идетречь о конкретной операции непосредственно на рабочем месте или одеятельности организации в целом.

Таким образом, схема входа-выхода используется для того, чтобыпоказать, какие входы необходимы при заданном процессе преобра-

зования (например, производства и/или продажи конкретной продукции)для достижения заданных выходов.

Поэтому необходимо четко представлять процесс преобразования иначинать построение схемы с определения выходов.

Процесс преобразования должен быть кратко описан в прямоуголь-ном контуре, например процесс получения проектно-сметной докумен-тации на производство прибора. Модель схемы входа-выхода показанана рис. 2.1 [2, 10].

ПРОЦЕСС

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

(реализации

желаемых выходов)

ВХОДЫ

Потребность (спрос)

Информация

Материалы, оборудование

Знания и навыки

менеджера и сотрудников

Период времени

Финансовые ресурсы

ВЫХОДЫ

Продукты или услуги

Побочные результаты

(в том числе, например,

более высокий уровень

знаний)

Прибыль

Рис. 2.1. Схема входа-выхода

12

Выходы интерпретируется как продукты и/или услуги, требуемые отдеятельности рассматриваемой организации, в совокупности со всемиполезными и нежелательными "побочными продуктами" (результата-ми) процесса преобразования, реализуемого организацией. Необходимоформулировать выходы в терминах результата.

Четко сформулировав требования о том, что должна производить и/или продавать организация, можно выяснить, какие входы необходимыдля этого.

Входы представляют собой потребности и ресурсы, в том числелюди, их профессиональные навыки, информация, материалы, энергия иденежные средства, необходимые для получения на выходе определен-ного процесса преобразования требуемых результатов в виде продук-тов и/или услуг и побочных продуктов.

Каким бы ни был планируемый выход, вход должен иметь потреб-

ность (спрос), поскольку при отсутствии последней существование орга-низации становится неоправданным с точки зрения бизнеса. Потреб-ность, вызвавшая необходимость получить заданные продукты и услу-ги, должна быть указана в качестве первого компонента на входе. По-требность позволяет выработать требования и ограничения на рассмат-риваемый процесс преобразования.

В процесс преобразования входят все элементы системы, использу-емые и обновляемые при каждом "включении" процесса.

Правильность построения схемы входа-выхода можно проверить, от-ветив на вопрос, можно ли реализовать желаемый выход результатов –товаров и/или услуг – при заданных входах.

В качестве примера можно рассмотреть схему входа-выхода дея-тельности магазина на площади Труда (рис. 2.2).

Как правило, указываются значимые входы и выходы с точки зрениялица, которое выполняет построение схемы. Детализация описания вхо-дов и выходов зависит от:

– информированности о теме исследования;– представления о существующем процессе преобразования, т. е. о

представлении реальной деятельности организации или ее подразделения;– степени подробности контекста предлагаемой для описания учеб-

ной ситуации.При проведении практических занятий и выполнении контрольных

работ обратите внимание на правила построения данной схемы.

13

Разработка операционной стратегии

Операционная стратегия заключается в разработке общей поли-тики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на макси-мально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стра-тегии.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связан-ных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, не-обходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается ввыборе подходящей технологии, составлении временного графика про-цесса, определении товарно-материальных запасов, а также способаразмещения данного процесса.

Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планиро-вания и управления, способов обеспечения качества и контроля каче-ства, структуры оплаты труда и организации операционной функции.

Поскольку потребности покупателей продукции организации с тече-нием времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия

Рис. 2.2. Схема входа-выхода деятельности магазина

ПРОЦЕСС

ТОРГОВЛИ

В МАГАЗИНЧИКЕ

НА УГЛУ

(услуга розничной

торговли и получение

прибыли)

Дополнительные услуги

Запасы ряда продуктов

Улучшенные

навыки персонала

ВЫХОДЫ

Удовлетворенные

клиенты

Объемы продаж

Успешный бизнес

Товары для витрин

Рабочие места

Убытки

Прибыль

Особые скидки

Навыки и усилия владельца

Наличные средства/ссуды

Оптовые закупки товаров

ВХОДЫ

Период времени

Требования

и запросы клиентов

Труд персонала

Реклама, маркетинг

Знания и навыки

менеджеров и сотрудников

Услуги торговых агентов

Услуги посредников

Оборудование

14

также должна разрабатываться с учетом возможных будущих измене-ний задач в деятельности организации [1].

Структура операционной стратегии

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно,она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с осталь-ными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.3отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей,их приоритетами относительно технических характеристик и требова-ниями к производственным операциям, а также операционными и дру-гими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными дляудовлетворения этих требований [1].

Стратегический замысел

Новые товарыВыпускаемые товары

Цена Качество Надежность Скорость Гибкость

Сбыт

Финансовый

Создание

нового

товара

Выполнение

заказов

и послепродажное

обслуживаниеПриоритеты совершенствования

и потребностей

Запросы потребителей

Всеобщее управление к

ачеством

Интегрированная производ

ственная система

Системы

"Точно

в срок"

Технология

НИОКР

Управление

персоналом

Информационный

менеджмент

Вспомогательные платформы

Персонал

Возможности поставщиковОперационные возможности

Возможности предприятия

Рис. 2.3. Структура операционной стратегии

15

Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровнястратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевойрынок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (оп-ределяющее) производство и операционные возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей,однако решить ее необходимо. Достаточно сказать, что в результатетакого решения фирма может полностью изменить направление своейдеятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не при-носит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие огра-ниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказамериканских компаний от производства автомобилей с правосторон-ним рулевым управлением японского и британского рынков.

Ключевыми операционными возможностями, или областью ком-петенции, называют навыки и приемы, отличающие производственнуюили сервисную фирму от конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии проистекает следующимобразом [1].

Запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемойпродукции приводят к формированию приоритетов, которые затем ста-новятся обязательными для операций. На рис. 2.3 отображено, что этиприоритеты объединяются в своеобразную область возможностей

предприятия, поскольку операции не могут удовлетворить покупатель-ские потребности без проведения научных исследовательских и конст-рукторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или косвен-ной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмента.

Определив требования к рабочим характеристикам, производственноеподразделение фирмы использует свои потенциальные возможности (а такжевозможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выпол-нить, т. е., иными словами, стать победителем заказа. Возможности ком-пании включают технологию, системы персонал. В каждой из этих трехобластей используются такие фундаментальные концепции и инструмен-ты, как интегрированная на производстве система (СIМ), всеобщее управ-ление качеством (ТQМ) принцип "точно в срок" (JIT).

При определении операционных возможностей фирме практически влюбом случае приходится принимать еще одно важное решение: произ-водить или покупать детали и комплектующие. Так, например, в произ-водстве компьютерной техники большинство изготовителей получаютвсе комплектующие из внешних источников, оставляя за собой лишь

16

сборку и тестирование готовых изделий. В последнее время все ширераспространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже втом месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, посколь-ку это обеспечивает более высокое качество работ.

Операционные приоритеты

Различают несколько основных типов операционных приоритетов:издержки производства, качество и надежность продукции, срок выпол-нения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать наизменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а так-же специфические для каждого отдельного товара критерии [1].

Издержки производства

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сег-мент рынка, объем продаж на котором зависит от того, наскольконизкими будут издержки организации, выпускающей продукцию.Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма не-пременно должна быть производителем с низкими издержками про-изводства, однако это необходимое, но не достаточное условие и нео-бязательно означает, что компания добьется высокого уровня рен-табельности и успеха.

Продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровняиздержек на ее производство (или ее себестоимости), являются, какправило, товары повседневного спроса. Иначе говоря, в качестве ос-новного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того,многие компании прельщает потенциальная возможность получитьзначительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большимиобъемами производства данной продукции. В результате конкурен-ция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процентбанкротств, как правило, велик. В таких условиях способен суще-ствовать только один производитель с самыми низкими издержкамипроизводства, который обычно и определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции

Существует две отдельные категории качества: качество продук-

ции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида

17

продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рын-ка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколес-ный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессио-нального велогонщика.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, не-обходимо поставить во главу угла требования потребителей. Выпускнедостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциаль-ных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного доро-же, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса непосредственно связано с надежностью продук-ции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания – дет-ские или машины для велогонщиков, – потребители хотят, чтобы приоб-ретенная ими вещь не имела дефектов. Чтобы обеспечить уровень на-дежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необ-ходимо строго придерживаться определенных технических норм.

Срок выполнения заказа

Это способность организации компании выпускать произведеннуюею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм.

Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонтукомпьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагатьи выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течениеодного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению скомпанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонттолько за 14 часов.

Надежность поставок

Связана со способностью фирмы поставлять товары или услуги точнов обещанный ею срок, либо даже раньше.

Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрез-вычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необ-ходимое количество данной продукции определенного типа, посколькувозможна незапланированная остановка конвейера. Кроме того, в 80-х и90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокра-щения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему по-вышению роли надежности поставок как оценочного критерия при вы-боре компаниями поставщиков комплектующих.

18

Способность фирмы реагировать на изменение спроса

Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неиз-менно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на ка-кой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпускнеуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства,а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спросначинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, какследствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимос-тью сокращения штата и активов. По этим причинам способность ком-пании в течение длительного периода быстро и адекватно реагироватьна динамику рыночного спроса становится существенным элементомее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новых товаров

Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют спо-собность компании предлагать своим потребителям широкий выбортоваров. В огромной степени эта способность зависит от времени, котороетребуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразованиесуществующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, од-нако у компаний нередко возникает необходимость определять приори-теты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным си-туациям.

Развитие операционной стратегии

Основные цели развития производственной стратегии заключаются,во-первых, в правильном определении конкретных требований к опера-циям (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясня-ются в результате проведения маркетинговых исследований) и, во-вто-рых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возмож-ности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для вы-полнения этих требований.

Приоритеты вырабатываются следующим образом.1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции, выпускае-

мой предприятием.2. Определяются требования к продукции, структура спроса и мар-

жа прибыли для каждой группы.

19

3. Определяются критерии "победителей заказа" (критерий, выделя-ющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг дру-гих компаний) и "квалификаторов заказа" (критерий, с помощью которо-го определяется значимость каждого вида продукции как возможногокандидата продаж) в каждой группе.

4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные тре-бования к характеристикам операций [1].

Целесообразно составить перечень основных конкурентных приори-тетов, таких как, например, соответствие качества техническим тре-

бованиям, надежность продукции, своевременное выполнение за-

каза, низкая цена и т. п. Затем дать краткий комментарий каждомуприоритету. Стоит выполнить это в табличной форме (табл. 2.1)

Таблица 2.1

тетироирП йиратнеммоК

Затем сопоставить результаты ответов на п.п. 1– 4 и результаты анали-за основных конкурентных приоритетов.

Схема отношений

Схема предназначена для описания учебной ситуации, чтобы предста-вить наше видение отношений между со-ставляющими анализируемой ситуации.Это особенно важно, так как с данной си-туацией работает группа и имеет смыслпредварительно классифицировать мыс-ли по поводу данной ситуации.

Элементами схемы отношений яв-ляются округлые контуры, слова, по-мещенные в округлые контуры и обо-

значающие значение этих округлых контуров, например а, b, с..., а так-же линии, обозначающие отношения, связи между компонентами (рис. 2.4).

Правила построения схем

Построение этих схем сводится к простому указанию (в кружочкахили овалах) любых результатов, функций, явлений и т. д., имеющих от-

Рис. 2.4. Схема отношений

e

c

d

ba

fj

20

ношения к обсуждаемому конкретному результату. Выявленные или ус-танавливаемые исследователем отношения между элементами обозна-чаются соединительными линиями.

Это статическая схема, на которой линии четко показывают на опреде-ленные отношения и связи, а не потоки или временные отношения [7,10].

2.2. Расчет производительности

Производительность – это наиболее общий критерий эффективно-сти использования отраслью промышленности или предприятием своихресурсов (или факторов производства).

В наиболее широком смысле она определяется, используя результа-ты построения схемы входа-выхода деятельности организации, следу-ющим соотношением [1]:

Суммарный выходПроизводительность

Суммарный вход=

Чтобы повысить производительность организации, необходимо стре-миться к наибольшему увеличению этого соотношения.

Производительность представляет собой относительный показа-

тель. Иными словами, для того чтобы он имел какой-то смысл, данныйпоказатель необходимо сравнить с каким-либо другим. Сравнить пока-затели производительности можно двумя способами.

Во-первых, организация может сравнивать свои показатели с пока-зателями подобных ей фирм, работающих в той же отрасти промыш-ленности или услуг, либо пользоваться данными по своей отрасли послеих опубликования (например, сравнивать производительность разныхавиационных заводов, работающих в одной и той же системе).

Во-вторых, можно определять показатели своей производительнос-ти на протяжении длительного времени. В данном случае сравнивают-ся данные по одной и той же организации за разные периоды.

Как видно из табл. 2.2 производительность можно выразить в видечастных, многофакторных показателей и общего показателя [1].

Если определяется коэффициент соотношения выхода и какого-либоотдельного ресурса на входе, мы получаем частный показатель произ-водительности. Если мы хотим узнать, как соотносятся выход и опре-деленная группа ресурсов на входе (но не всех), то получим многофак-торный показатель производительности; при определении коэффициента

21

соотношения суммарного выхода к сумме входов получается общийпоказатель производительности, который можно использовать для опи-сания производительности организации в целом.

Числовой пример определения производительности представлен наоснове данных табл. 2.3.

Общий показатель:

Суммарный выход 135000,89

Суммарный вход 15193= =

Многофакторные показатели:

Суммарный выход 135004,28

Труд Материалы 3153= =

+

Готовая продукция 100003,17

Труд Материалы 3153= =

+

Общий

показатель

или

или или

или

или

Выход

Затраты энергии

Выход

Затраты материалов

Выход

Затраты капитала

Выход

Затраты трудаЧастные

показатели

Многофакторные

показатели

Выход

Вход

Выход

Затраты труда Затраты капитала Затраты материалов+ +

Выход

Затраты энергии Затраты труда Затраты капитала+ +

Производственные товары и услуги

Все используемые ресурсы

Таблица 2.2Примеры вычисления показателей производительности

22

Частные показатели:

Суммарный выход 1350025

Затраты энергии 540= =

Готовая продукция 1000018,52

Затраты энергии 540= =

Обратите внимание, что для получения частного и многофакторногопоказателей производительности в качестве числителя необязательноиспользуется суммарный выход производства. Зачастую целью быва-ет определение таких показателей, которые отображали бы производи-тельность в отношении какого-либо конкретного выхода.

Так, например, как показано выше, производственного менеджераможет интересовать общий объем единиц продукции, выпушенный егоорганизацией, а технического директора – общий объем производства.Такой процесс агрегатирования и дезагрегатирования показателей про-

иицкудорпавтсдовзиорпдохывидохВ ).е.у(аммуС

дохыВ

яицкудорпяавотоГ 00001

овтсдовзиорпеоннешревазеН 0052

ыднедивиД 0001

ыдоходеичорП

оготИ 00531

дохВ

дурТ 0003

ылаиретаМ 351

латипаК 00001

яигренЭ 045

ытартазеичорП 0051

оготИ 39151

Таблица 2.3Количественные показатели входа и выхода, связанные

с производством конкретной продукции

23

изводительности обеспечивает анализ деятельности фирмы на любомуровне управления, на котором оценивается достижение различных целей.

В табл. 2.3 все показатели отображены в денежных единицах. Одна-ко зачастую менеджерам бывает проще понять, насколько эффективноработает их предприятие, если для этого используется не денежноевыражение, а какие-либо другие единицы. В таких случаях можно вос-пользоваться только частными показателями производительности, по-скольку объединить такие разные единицы измерения, как, например,количество рабочих часов, затраченных на производство конкретной про-дукции, и вес материалов, невозможно.

Примеры наиболее типичных частных показателей производитель-ности приведены в табл. 2.4. Такие показатели обеспечивают менед-жеров информацией, выраженной в понятных и привычных для них еди-ницах, благодаря чему их легче сопоставлять с фактическими резуль-татами работы организации.

Таблица 2.4

яитяирпдерпдиВ илетазакоП

наротсеР

йелетитесоповтсечилоК

сачйичобарнидоаз)дюлбхыннадоп(

еитяирпдерП

илвогротйончинзор идащолпртемйынтардавкнидоанжадорпмеъбО

амрефецитП амрокммарголиканасямогеьчитпммарголиК

яицнатсорткелЭ уннотаниигренэорткелэвосач-ттаволиковтсечилоК ялгу

акирбафяанжамуБ волаиретамоселртемобуканигамубннотовтсечилоК

Задача по расчету производительности

Компания по производству мебели представила сведения (в тыс. у.е.)о своей деятельности (табл. 2.5).

24

Таблица 2.5

илетазакоП 6991 7991

дохыВ иицкудорпйоннедевзиорпжадорпьтсомиотсяащбО 22 53

дохВ дурТ 01 51

ысапазиеьрыС 8 31

яинаводуробоогонвонсояицазитромА 7,0 2,1

еичорП 2,2 8,4

Сравните показатели эффективности использования трудовых ресур-сов, сырья и запасов, а также общую производительность этой фирмыза 1996 и 1997 годы. Решение задачи приведено в табл. 2.6.

При выполнении контрольной работы не забудьте прокомментиро-вать данную ситуацию и предложить свои рекомендации по ее улучшению.

Таблица 2.6

илетазакоП 6991 7991

:опитсоньлетидовзиорпилетазакопеынтсаЧ

удурт 02,2 33,2

масапазиюьрыс 57,2 96,2

итсоньлетидовзиорпьлетазакопйищбО 50,1 30,1

2.3. Планирование операций

В данном разделе дан краткий обзор методов планирования опера-ций, таких как, график (диаграмма) Ганта и сетевое планирование, при-менение которых потребуется при выполнении контрольных работ.

Планирование операций включает три основных компонента:– цели, которые должны быть достигнуты;– описание действий, которые должны быть выполнены для дости-

жения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними;– оценка ресурсов и составление рабочего графика с указанием того,

кто и что должен сделать, с помощью каких средств, к какому сроку [5].

25

График Ганта

Наиболее распространенным и практичным инструментом планиро-вания операций является график (диаграмма) Ганта (Gantt Chart).На диаграмме операции представлены отрезками, соответствующимиопределенному периоду времени, а также отражена их последователь-ность и взаимосвязь.

В случае большого количества операций целесообразно использо-вать при планировании структуру работ проекта (см. подразд. 2.4).При этом график Ганта может детализироваться посредством построениядополнительных диаграмм, соответствующих уровням работ проекта [1].

График строится следующим образом.Вначале имеет смысл определить состав операций и дать описание

каждой операции, используя приведенную ниже форму.

иицарепоеинечанзобО иицарепоеинасипО

Затем стоит установить очередность их выполнения. Операции, какправило, взаимосвязаны между собой (окончание одной операции свя-зано с началом другой), поэтому следует определить последователь-ность операций.

Далее необходимо оценить продолжительность каждой операции,определить взаимосвязь операций, используя следующую форму.

еинечанзобО

иицарепо

еинасипО

иицарепо

ьтсоньлеижлодорП

)инд(

онневтсдерсопеН

иицарепоеищюувтсешдерп

Обратите внимание на то, что в данном пособии мы будем рассмат-ривать последовательность операций с использованием однозначной,т. е. наиболее вероятной оценки – наиболее точное предположениепериода времени, необходимого для выполнения конкретной операции.

В реальной практике, если однозначная оценка времени, необходи-мого для выполнения операции, является ненадежным показателем, тодля оценки продолжительности операций используется три оценки (оп-тимистическая – минимальный период времени выполнения операции,наиболее вероятная оценка и пессимистическая оценка – максималь-ный период времени выполнения операции) [1].

26

Рассмотрим один из фрагментов графика (или диаграммы) Ганта напримере проекта проведения студенческой научно-технической конфе-ренции. Вероятно, на этапе подготовки потребуется отдельный графикдля получения заявок от выпускающих кафедр на определенное коли-чество докладов, количество участников – студентов и преподавате-лей, количество научных секций, количество членов организационногокомитета и т. п.

Целью построения графика является обеспечение контроля над хо-дом выполнения двенадцати взаимосвязанных операций проекта. Дан-ные для построения графика приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7Перечень операций фрагмента проекта по проведению

студенческой научно-технической конференции

27

-анзобО

еинеч

-арепо

ииц

йивтсйедеинасипО

-ижлодорП

ьтсоньлет

)инд(


еищюувтсешдерп

иицарепо

AяинедеворпвокорсеинеджревтУ

иицнерефнок1 -

B

еинавосалгосиактобарзаР

ыммаргорпрдефакимищюудевазс

иицнерефнок

3 -

CйинешалгирпьтачепиеинелватсоС

юицнерефноканмялетавадоперп2 F

DиицнерефнокыммаргорпаклыссаР

йинешалгирпи2 C

EводалкодвосизетаробсяицазинагрО

акинробсаквотогдопивотнедутс7 B,A

FводалкодвосизетитачепяицазинагрО

вотнедутс6 H,E

G водалкодвосизетакинробсаклыссаР 4 C

H йиротидуазакаЗ 4 B,A

I йиротидуаитсонвотогакреворП 2 G,D

J иицнерефнокеитырктО 1 I

KяинедеворпяицазинагрО

иицнерефнок3 J

L иицнерефнокеитыркаЗ 1 K

Сформированный на основании данных таблицы график Ганта бу-дет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

Таким образом, график Ганта позволяет "привязать" операции ковремени, а также выявить операции, которые можно выполнять па-

раллельно. Это важно знать менеджеру, чтобы при выполнении плана

28 Оконча-

ниеОперации

A. Утверждение сроковпроведения конференции 04.02.

Дни Начало

04.02.011

Пн

Дни недели

13.02.

12.02.

06.02.

12.02.

08.02.

14.02.

16.02.

18.02.

18.02.

21.02.

22.02.

04.02.

07.02.

11.02.

13.02.

13.02.

15.02.

18.02.

19.02.

3

7

4

6

2

2

4

2

1

3

1

05.02.

22.02.

05.02.

L. Закрытие конференции

E. Организация сборатезисов докладов

H. Заказ аудиторий

F. Организация печатитезисов докладов

С. Составление и печатьприглашений

D. Рассылка программыи приглашений

G. Рассылка сборникатезисов докладов

I. Проверка готовностиаудиторий

J. Открытие конференции

K.Организация проведениякоференции

B. Разработка программыконференции

СрВт СбПтЧт Пн СрВт СбПтЧт Пн СрВт ПтЧт

Запланированные операции,

составляющие критический путьЗапланированные

некритические операции

Рис. 2.5. График Ганта проекта проведения студенческой научно-технической

конференции

29

можно было эффективно управлять перераспределением ресурсов вслучае непредвиденных обстоятельств.

Однако в проектах с числом операций 25–30 график оказываетсяслишком громоздким для визуального восприятия. Кроме того, графикГанга не располагает прямой процедурой для определения критическо-го пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное прак-тическое значение.

Сетевой график

Сетевые методы планирования известны как методы составленияграфика критического пути и были разработаны для планирования иотслеживания факторов (время, затраты или издержки, наличие ресур-сов) как по отдельности, так и в различных комбинациях.

Рассмотрим построение сетевого графика на примере создания но-вой модели портативного компьютера весом до 0,5 кг (оптимальныйразмер – не больше 12х24х2,5 см). Модель имеет складную клавиату-ру, оснащена дисплеем на жидких кристаллах дисплеем, микродисково-дом и портом для работы в глобальных сетях. Компьютер предназна-чен для бизнесменов, однако может применяться и более широким кру-гом потребителей, например, студентами, поэтому цена на него не дол-жна превышать 175–200 условных единиц.

Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработ-ка и создание опытного образца такого компьютера. В быстро меняю-щейся отрасли производства компьютерной техники чрезвычайно важ-но освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем черезгод. При этом проектная группа имеет в своем распоряжении около вось-ми месяцев (35 недель).

Проследим этапы составления сетевого графика.

Идентификация операций

Узловыми событиями проекта должны стать следующие операции:конструирование компьютера, изготовление опытного образца (прото-типа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор,приобретение и монтаж оборудования, а также составление итоговогоотчета, обобщающего все аспекты конструирования, технологии и про-изводства.

30

Определение последовательности операций и построение сете-

вого графика

На основе обсуждения, проведенного в группе, менеджер проектасоставляет таблицу с перечнем работ с указанием последовательностиих выполнения (табл. 2.8).

Таблица 2.8Операции по созданию новой модели компьютера

-анзобО

еинеч

иицарепо


-ижлодорП

ьтсоньлет

)инд(



иицарепо

A еинавориуртсноК 12 -

B ацзарбоогонтыпоеинелвотогзИ 5 А

C яинаводуроборобдоП 7 А

D ацзарбоогонтыпоеинаворитсеТ 2 В

E яинаводуробожатномиеинетербоирП 5 D,C

F ииголонхетактобарзаР 8 D,C

G атечтооговоготиеинелватсоС 2 F,E

Тогда сетевой график, который предлагает менеджер проекта, будетвыглядеть как показано на рис. 2.6.

A G

F

EDB

C

7

21

5 2 5

2

8

Рис. 2.6. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера

Полученные данные позволят приступить к определению критичес-кого пути и построению сетевого графика.

Определение критического пути

31

Критическим путем называют цепочку последовательно связан-ных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью.Он характеризуется как путь с нулевым резервом времени.

Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для каждой опе-рации. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожида-емыми сроками завершения работ. Резерв также описывается как вре-мя, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, неувеличивая при этом срок окончания всего проекта.

Для правильного составления графика необходимо вычислить длякаждой операции четыре временных параметра:

– ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time – ES);– ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish

Time – EF);– поздний срок окончания операции (Late Finish Time – LF), т. е. край-

ний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончаниявсего проекта;

– поздний срок начала операции (Late Start Time – LS), т. е. позднийсрок окончания, минус время, необходимое для выполнения операции.

Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва вре-мени и критического пути легче всего объяснить на простом сетевомграфике, изображенном на рис. 2.7. Буквами обозначены операции, ацифрами – их средняя продолжительность.

a. Определим срок ES.В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он

же будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES дляоперации В, прибавляем продолжительность операции А и получаемзначение 2. Точно так же ES для операции С будет 0+2=2.

Чтобы вычислить ЕS для операции D, берем большее значение ES ипродолжительность времени для каждой из предшествующих операций.Поскольку путь через операцию B=2+5=7 больше пути через опера-цию С = 2 + 4 = 6, ES для D=7. Эти значения указываются на сетевомграфике (см. рис. 2.7, этап а). Наибольшее значение выбирается пото-му, что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самаяпродолжительная из предшествующих ей операций.

б. Теперь вычислим срок EF для операции А равен ее сроку ES (т. е. 0)плюс ее продолжительность 2. EF операции B равен ее сроку ES (т. е. 2),плюс продолжительность 5, т. е. 7. EF для операции С будет 2+4=6, а для

32

операции D: 7 + 3 = 10. На практике ES и EF вычисляются вместе, помере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время продолжи-тельности операции равняется EF, то EF предшествующей операции явля-ется ES для следующей, и т. д.

в. Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций(LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить в математическойформе, однако ее проще объяснить и освоить, представив ее на чисто поня-тийном уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т. е. с какого-тоопределенного предполагаемого или желательного срока его завершения.

Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по оче-реди, определим, насколько можно задержать начало каждой операции,не задерживая при этом начала следующей за ней операции.

Предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ран-ним сроком окончания операции D, т. е. равен 10. В таком случае позднийсрок начала операции D будет 10 – 3=7. Самый поздний срок, когда

ES=7

EF=10

Этап a: Определите

ранние сроки

начала операций

B,5

А,2

С,4

D,3

B,5

А,2

С,4

D,3

B,5

А,2

С,4

D,3

ES=2

ES=2

EF=7

ES=2

ES=7

ES=0

EF=2

ES=2

EF=6

LS=2

ES=2

LF=7

EF=7

Этап b: Определите

ранние сроки

Этап c: Определите

поздние сроки

начала и

окончания операций

B,5

А,2

С,4

D,3LS=0 LF=2

ES=0 EF=2

LS=7 LF=10

ES=7 EF=10

LS=3 LF=7

ES=2 EF=6

Рис. 2.7. Этапы расчета параметров сетевого графика

33

может быть выполнена операция С, не задерживая LS для D, равен 7,что означает, что LS для операции С будет 7 – 4=3.

Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию В, не за-держивая LS операции D, также равен 7, что означает, что LS для опе-рации В составляет 7 – 5=2. Поскольку операция А предшествует двумоперациям, выбор значений LS и LF зависит от того, какая из этих опе-раций должна начинаться первой.

Очевидно, что в данном примере показатель LF для операции А дол-жен определяться на основе операции В, поскольку ее значение LS рав-но 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только наодин день, в противном случае это повлечет за собой задержку оконча-ния проекта. И, наконец, поскольку операция А должна быть завершенако второму дню, она не может начаться позже, чем в исходный день,следовательно, значение LS для этой операции равно 0.

г. Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Онопределяется либо разницей LS – ES, либо LF – EF. В рассматривае-мом нами примере резерв времени существует только для операции С(один день), следовательно, критический путь проходит через операцииА, В и D.

Выполнив все описанные выше процедуры для рассматриваемогопримера создания новой модели компьютера, мы определили критичес-кий путь, а также поздние и ранние сроки начала операций для проекта.

Полученные результаты приведены на рис. 2.8.Используя рисунок, рассмотрим, как построен сетевой график: На

сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указываютпоследовательность выполнения операций.

Каждая стрелка исходит из непосредственно предшествующей опе-рации. Например, операции E непосредственно предшествуют операцииC и D. В каждом узле приведено описание операции и указана ее про-должительность в днях.

Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой гра-фик, в котором два критических пути.

Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй – через А,В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути находится толькоодна операция Е. Это означает, что реализовать данный проект в мини-мальные сроки будет довольно сложно.

34

Чтобы методы сетевого планирования можно было применить с наи-большей эффективностью, проект должен обладать следующими ха-рактеристиками:

– в нем должны быть точно определены операции или задания, кото-рые обозначают начало и окончание проекта;

– задания или операции должны быть взаимно независимы. Необхо-димо, чтобы в пределах определенной последовательности их можнобыло начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимоодин от другого;

– необходимо наметить точный порядок выполнения операций и за-даний; они должны выполняться в определенной последовательности.

A,21 G,2

F,8

E,5D,2B,5

C,7

ES=21

ES=21 ES=26 ES=28

ES=36

ES=28EF=28

EF=21

EF=26

EF=28

EF=33

EF=38

EF=36

LS=21

LS=36

LS=31LS=26LS=21

LS=28LF=28

LF=28

LF=21

LF=26 LF=36

LF=38

LF=36

Рис. 2.8. .Параметры сетевого графика проекта создания

новой модели компьютера

-анзобО

еинеч

иицарепо


-ижлодорП

ьтсоньлет

)инд(



иицарепо

A еинавориуртсноК 12 -

B ацзарбоогонтыпоеинелвотогзИ 5 А

C яинаводуроборобдоП 7 А

D ацзарбоогонтыпоеинаворитсеТ 2 В

E яинаводуробожатномиеинетербоирП 5 D,C

F ииголонхетактобарзаР 8 D,C

G атечтооговоготиеинелватсоС 2 F,E

35

2.4. Методические указания к выполнению контрольныхзаданий по теме "Проектирование операций"

Проектирование операций можно описать как процедуру планирова-ния, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальныхи оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (техни-ческих, бюджетных, временных).

Деятельность подразделения организации можно определить какпоследовательность взаимосвязанных операций, направленных, как пра-вило, на достижение конкретного значительного результата, и для ихвыполнения требуется продолжительное время. Это проектная деятель-ность подразделения.

С основными методами планирования деятельности подразделениямы познакомились в разделе 2.3. Здесь будем говорить о том, что дляопределения последовательности и взаимозависимости операций исполь-зуется структура работ проекта, посредством которой определяетсяиерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Выполнениеодного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания;выполнение всех заданий знаменует завершение проекта. Данная струк-тура изображена на рис. 2.9.

Уровень

Проект 1

Задание 1.2Задание 1.1

Проект 2

Подзадание 1.1.1

Пакет работ 1.1.2Пакет работ 1.1.1

Подзадание 1.1.2

1

2

3

4

Рис. 2.9. структура работ проекта

Правила построения структуры работ чрезвычайно просты: необхо-димо дать перечень операций и их краткое описание, а затем распреде-лить операции по нумерованным уровням.

В качестве примера можно рассмотреть структуру работ проектаразработки большого оптического сканера (табл. 2.9).

36

инворУ №

.п.пйицарепоьтсоньлетаводелсоП

1 2 3 4

Х 1 автсйортсуогещюуриледомогоксечитпоеинавориткеорП

Х 1.1 икитпоеинавориткеорП

Х 1.1.1 автсйортсуогоксечипокселетеинавориткеорП

Х 2.1.1юуриледом/покселетасйефретниогоксечитпоактобарзаР

овтсйортсуеещ

Х 3.1.1 ыметсисавтсйортсуогещюуриледомеинавориткеорП

Х 4.1.1огоксечитповотненопмокйицакифицепсактобарзаР

автсйортсуогещюуриледом

Х 2.1 ыметсиситсонвиткеффэзиланА

Х .1.2.1огонммаргорпыметсисйещбоытобаракреворП

яинечепсебоогонммаргорпоркими

Х 1.1.2.1 ымехс-колбйоксечиголзиланаиактобарзаР

Х 2.1.2.1 яинелварпуамтироглаоговозабактобарзаР

Х .2.2.1 ачулогеньладяивтсйедеинаворитсеТ

Х .3.2.1иицкеррокйеншенвийеннертунвадотемактобарзаР

ыметсис

Х .4.2.1нещаркоскйинавобертактобарывихыннадяицартсигеР

яинежарбозиюи

Х .3.1 ыметсисяицаргетнИ

Х .4.1 тартаззиланА

Х .1.4.1 аметсис/ытартазяинешонтоосыруткуртсзиланА

Х 2.4.1 аметсис/ытартазяинешонтооситсонвиткеффэзиланА

Х 5.1 тнемжденеМ

Х .1.5.1 моссецорпмынренежниимиксроткуртснокеинелварпУ

Х .2.5.1 йоммаргорпеинелварпУ

Х 6.1 вотненопмокикпукаЗ

Х .1.6.1 акитпО

Х .2.6.1 ытненопмокеыньлангиС

Х .3.6.1 ыроткетеД

Таблица 2.9Структура работ проекта разработки большого оптического сканера

37

Как правило, после определения структуры работ проекта для кон-троля над ходом выполнения проекта разрабатывается сетевой графиклибо график Ганта в зависимости от ограничений по использованиюданных методов планирования, рассмотренных в разделе 2.3.

38

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯК ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

При выполнении контрольной работы студенты решают три задачи.Вариант задания выбирается в зависимости от контекста учебной си-туации, которую предоставляет преподаватель студенту для выполне-ния работы. Студент может предложить свой вариант текста учебнойситуации как основы для выполнения контрольной работы.

Выполнение контрольной работы направлено на развитие у студентаследующих навыков:

– идентификации операционной стратегии, которой придерживаетсяорганизация, и реорганизации деятельности предприятия на основанииоценки возможного и рационального использования ресурсов;

– эффективного планирования деятельности разрабатываемой опе-рационной системы;

– проектирования такой цепочки операций, которая позволит обеспе-чить эффективность и результативность деятельности разрабатывае-мой операционной системы.

В данном разделе предложены требования по представлению резуль-татов выполнения контрольной работы, а также перечень типовых за-дач, которые отражают специфику некоторых теоретических положе-ний операционного менеджмента.

3.1. Требования к оформлению контрольной работы

Контрольная работа представляется в формате отчета, содержаще-го титульный лист и пояснительную записку с ответами на задачи, пред-лагаемые в задании.

При выполнении работы следует придерживаться следующих тре-бований:

– подготовить бланк индивидуального задания, представленный вприложении 1, и получить у преподавателя номер варианта конт-рольной работы;

– получить у преподавателя текст учебной ситуации и включить этоттекст в пояснительную записку – отчет по контрольной работе;

– при решении каждой задачи необходимо выписать ее условие ипринятые допущения, которые связаны с пониманием текста учеб-ной ситуации;

39

– при ответе необходимо четко придерживаться пунктов задания;– решение задачи следует объяснять, используя схемы, таблицы и

теоретические модели, соответствующие рассматриваемой тематике;– результаты решения задачи необходимо представлять в задан-

ной форме;– в конце работы указываются общие выводы, перечень использо-

ванной литературы, ставится подпись и дата.

3.2. Типовые варианты контрольных заданий

Ниже предложены типовые задачи, которые предназначены для от-работки студентами навыков применения теоретических моделей и кон-цепций, рассмотренных во второй части данных методических указа-ний. В разд. 2 приведены также примеры расчетов, которыми можновоспользоваться при выполнении контрольной работы.

1. Типовые варианты контрольных заданий по расчету

производительности

Задача 1.1Компания выпускала в 1997 голу две разные модели авиационных

приборов – модели "А" и "Б". В приведенной ниже таблице перечисленытакие данные, как количество проданных авиационных приборов, ценыприборов и стоимость одного часа трудозатрат для производства и про-дажи каждого авиационного прибора.

овтсечилоК ).е.у(уцинидеазьтсомиотС

"А"ьледоМ воробирп0004онадорП робирпаз0008

"Б"ьледоМ воробирп0008онадорП робирпаз0059

"А"ьледоманадуртытартаЗ восач00002 сачаз21

"Б"ьледоманадуртытартаЗ восач00003 сачаз41

Задание

1. Дополните описание деятельности компании так, как Вы это пред-ставляете. Если возникнут затруднения в знании объекта исследования,то замените его, например, на автомобиль. Общее описание ситуациине должно занимать более половины листа формата А4.

40

2. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в форматедиаграммы, представленной в подразд. 2.1.

3. На основе представленных выше данных определите, какой былапроизводительность труда в трудозатратах и условных единицах в про-цессе изготовления каждой из этих моделей. Объясните, какие пробле-мы связаны с этими показателями.

4. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "от-носительным" критерием?

Задача 1.2В приведенной ниже таблице отображены финансовые показате-

ли (в тыс. у.е.) одной компании по производству радиоаппаратуры за1997 и 1998 годы.

7991 8991

дохыВ жадорпмеъбойищбО 002 022



яигренЭ 5 6


латипаК 05 05

еичорП 2 3

Задание


2. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в форма-те диаграммы, представленной в подразд. 2.1.

3. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы,а также частные показатели по труду, использованию капитала и сырьяза оба года. Что эти показатели могут сказать об эффективности рабо-ты данной компании?

4. Какие типичные показатели производительности отражают каче-ство продукции, сроки выполнения заказа и гибкость?

41

Задача 1.3Крупная американская промышленная компания, имеющая филиал

(LDC – Les-Developed Country) в Индонезии, представила следующиерезультаты своей деятельности:

АШС CDL

дохыВ )цинидеичясыт(жадорпмеъбойищбО 001 02

дохВ )цинидеичясыт(адуртытартаЗ 02 51

)етюлавйонтсемвыназакуытартаз(еьрыС 00002$ 00002CF

яинаводуробоогонвонсоеинавозьлопсИ 9,0 1,1

Задание

1. Дайте описание ситуации, которое не должно занимать более по-ловины листа формата А4, и постройте схему входа-выхода деятельно-сти компании в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1.

2. Вычислите частные показатели производительности труда и фон-доотдачи для компании и филиала. Кратко прокомментируйте получен-ные результаты с точки зрения эффективности работы данной компаниии филиала.

3. Вычислите многофакторные показатели производительности тру-да и фондоотдачи. Вновь прокомментируйте полученные результаты сточки зрения эффективности работы данной компании и филиала.

4. Вычислите показатели использования сырья (количество единицпродукции / $1, где $1=FC19). Объясните, по каким причинам данныйпоказатель выше в филиале.

Задача 1.4Компания по производству и продаже электротоваров представила

следующие финансовые показатели (в тыс. у.е.) своей деятельности за1999 и 2000 годы:

9991 0002

дохыВ жадорпмеъбойищбО 682 513



яигренЭ 5 6


латипаК 001 001

еичорП 4 7

42

Задание


2. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в форма-те диаграммы, представленной в подразд. 2.1.

3. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы, атакже частные показатели по труду, использованию капитала и сырьяза оба года. Что эти показатели могут сказать об эффективности рабо-ты данной компании?

4. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "от-носительным" критерием?

2. Типовые варианты контрольных заданий по теме

"Стратегическое управление операциями"

Задача 2.1Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании

Compaq Computer, представленную в СИТУАЦИИ 1 в приложении 2.

Задание

1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд наданную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены вподразд. 2.1.).

2. Сравните элементы стратегии компании Compaq Computer соструктурой операционной стратегии, изображенной на рис. 2.3. Опреде-лите, какие, по Вашему мнению, были основные приоритеты стратегииэтой компании?

Для этого необходимо составить перечень основных конкурентных

приоритетов, таких как, например, соответствие качества техни-

ческим требованиям, надежность продукции, своевременное вы-

полнение заказа, низкая цена и т. п.Затем дайте краткий комментарий каждому приоритету (рекомен-

дуется в табличной форме).


43

3. Как менялись основные конкурентные приоритеты деятельностикомпании Compaq Computer в течение рассматриваемого периода вре-мени? Как изменилась их значимость за этот период времени?

Постройте таблицу основных конкурентных приоритетов.

дог6891 дог1991

.1

.2

.3

...

.1

.2

.3

...

Задача 2.2Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании

Compaq Computer, представленную в СИТУАЦИИ 1 в приложении 2.

Задание

1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд наданную ситуацию (правила построения схемы отношений приведены вподразд. 2.1.).

2. Какие основные и вспомогательные потенциальные возможностинеобходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq Computer

стратегия оказалась эффективной? Выпишите и прокомментируйте ос-новные и вспомогательные потенциальные возможности компании.

Форма представления результата приведена ниже.

итсонжомзовеыньлаицнетопеынвонсО йиратнеммоК

итсонжомзовеыньлаицнетопеыньлетагомопсВ йиратнеммоК

3. Какому риску подвергает себя компания Compaq Computer, полу-чая практически все комплектующие для выпуска своей продукции извнешних источников? Дайте развернутый комментарий.

Задача 2.3Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Los

Аngeles Toy Company, представленную в СИТУАЦИИ 2 в приложении 2.

Задание

1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд наданную ситуацию (правила построения схемы отношений приведеныв подразд. 2.1.).

44

2. Какие основные и вспомогательные потенциальные возможностинеобходимо использовать, чтобы выбранная фирмой LATC стратегияоказалась эффективной? Выпишите и прокомментируйте основные ивспомогательные потенциальные возможности компании.

Форма представления результата приведена ниже.



3. Какому риску подвергает себя компания LATC, получая практи-чески все комплектующие для выпуска своей продукции из внешнихисточников? Дайте развернутый комментарий.

Задача 2.4Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компании Los

Аngeles Toy Company, представленную в СИТУАЦИИ 2 в приложении 2.

Задание

1. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд наданную ситуацию (правила построения схемы отношений приведеныв подразд. 2.1.).

2. Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфелдтекущим возможностям и направленности деятельности компании LATC?

3. Следует ли компании LATC:а) производить куклы своими силами;б) заключить субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мекси-

ка), специализирующейся на широкомасштабном производстве (по цене8 долларов за куклу для LATC);

с) попытаться разработать другую игрушку, более соответствую-щую ее текущим возможностям.

Агентство, предоставляющее лицензию на производство куклы Джер-ри Сейнфелд, и мексиканские поставщики требуют, чтобы решение былопринято как можно быстрее.


"Планирование операций"

Задача 3.1Ниже приводится перечень операций, входящих в проект разработки

нового авиационного прибора, с указанием времени, необходимого длявыполнения каждой операции.

45


иицарепо

ьтсоньлетижлодорП

)инд(

ищюувтсешдерпонневтсдерсопеН

иицарепо

A 1 -

B 4 А

C 3 А

D 7 A

E 6 B

F 2 D,C

G 7 F,E

H 9 D

I 4 H,G

Задание

1. Составьте сетевой график проекта.2. Укажите ранние сроки начала и окончания операций.3. Определите критический путь.4. Что произойдет, если продолжительность выполнения операции F

будет увеличена с двух дней до четырех?

Задача 3.2Научно-исследовательский отдел планирует принять участие в круп-

ном проекте по разработке новой коммуникационной системы для са-молетов коммерческого назначения. В следующей таблице перечисле-ны операции, их продолжительность и необходимая последовательностьвыполнения.


иицарепо


)инд(

еищюувтсешдерпонневтсдерсопеН

иицарепо

A 3 -

B 2 А

C 4 А

D 4 A

E 6 B

F 6 D,C

G 2 F,D

H 3 D

I 3 H,G,E

46

Задание

1. Составьте сетевой график проекта.2. Какие операции образуют критический путь?3. Сколько недель займет выполнение проекта?4. Какие операции имеют резерв времени и каков этот резерв?

Задача 3.3Ниже приводится перечень операций, входящих в проект разработки

новой радиоаппаратуры, с указанием времени, необходимого для вы-полнения каждой операции.


иицарепо


)инд(


иицарепо

A 1 -

B 4 А

C 3 А

D 2 B

E 5 D,C

F 2 D

G 2 F

H 3 G,E

Задание

1. Начертите сетевой график выполнения операций.2. Укажите конкретные операции, которые образуют критический путь.3. Предположим, что необходимо максимально сократить время

выполнения проекта и у вас есть возможность ускорить выполнениеопераций B, C, D и G (все или выборочно) на две недели. Какие опера-ции Вы бы сократили?

4. Какими будут новый критический путь и наиболее раннее времязавершения проекта?


"Проектирование операций"

Задача 4.1Подготовьте проект проведения олимпиады по физике, математике,

литературе и русскому языку среди абитуриентов, поступающих в вузы.

47

Олимпиада будет проводиться в период с 10 по 24 марта в нашем уни-верситете. Предполагается, что будет шесть потоков абитуриентов, вкаждом из которых будет по тридцать человек.

Предлагаемый вами проект должен содержать не менее десяти опе-раций по подготовке и проведению олимпиады.

Перед тем, как вы начнете решать задачу, целесообразно посмот-реть пример построения графика Ганта, представленный в подразд. 2.3.

Задание

1. Дополните, при необходимости, описание ситуации, определитесостав и дайте краткое описание операций, необходимых для реализа-ции проекта проведения олимпиады среди абитуриентов.

2. Определите последовательность операций для каждой группы от-дельно, используя представленную ниже форму.

иицарепоеинечанзобО йицарепоьтсоньлетаводелсоП

3. Самостоятельно определите длительность и взаимосвязь опера-ций, используя следующий формат представления результата.


иицарепо


)инд(


иицарепо

4. Постройте план действий по проведению олимпиады среди аби-туриентов в формате графика (диаграммы) Ганта, представленной вподразд. 2.3.

Задача 4.2Представьте, что Вы являетесь менеджером отдела маркетинга

фирмы ABC, производящей радиоаппаратуру. Отдел состоит из четырехподразделений, отвечающих за следующие направления деятельности:

– группа GOOD разработка нового товара;– группа PRICE определение цены на товар;– группа PROMOTION рекламирование товара;– группа DISTRIBUTION распределение и товародвижение.Требуется определить последовательность операций для каждого из

указанных подразделений, а также взаимосвязь операций. Для этого изнабора маркетинговых операций нужно выбрать те операции, которыехарактерны для каждой группы, и расположить их в логической после-довательности.

48

Задание

1. Изучите комплекс маркетинга, представленный в СИТУАЦИИ 3в приложении 2.

2. Определите последовательность операций для каждой группы от-дельно, используя формат таблицы, представленной ниже.

аскелпмокзийицареповоремоньтсоньлетаводелсоП

агнитекрам

аппурГ DOOG

аппурГ ЕСIRP

аппурГ NOITOMORP

аппурГ NOITUBIRTSID

3. Самостоятельно определите длительность и взаимосвязь опе-раций по запуску и производству нового товара, используя следую-щую форму.

ремоН

иицарепо


)инд(


иицарепо

4. Постройте план маркетинговых действий в формате диаграммыГанта, представленной в подразд. 2.3.

49

4. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮКОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ НА ПРАКТИЧЕСКИХ

ЗАНЯТИЯХ

Практические занятия предназначены для отработки студентами оч-ной формы обучения навыков применения теории, работая в мини-груп-пах, а также совершенствования навыков применения техник группо-вой работы.

При проведении практических занятий следует придерживаться сле-дующих требований:

– перед тем, как решать поставленную задачу, необходимо согласо-вать в мини-группе видение данной задачи и форму представления ре-зультатов;

– решение задачи следует объяснять, используя схемы, таблицы итеоретические модели, соответствующие рассматриваемой тематике;

– результаты решения задачи предоставлять в заданной форме.В настоящем пособии предложены базовые варианты заданий по трем

темам, рассмотренным в разд. 2. При проведении практических заня-тий преподаватель может выдать студентам другие учебные ситуациис целью их анализа в контексте рассматриваемой темы исследования.

Задания к проведению практических занятийпо теме "Стратегическое управление операциями"

Данные задания ориентированы на отработку навыков идентифика-ции операционной стратегии одной из компаний и разработки рекомен-даций по развитию стратегии. Для выполнения данных заданий реко-мендуется четыре часа аудиторной нагрузки или проведение двух прак-тических занятий.

Технология проведения занятий – работа в режиме деловой игры в2–3 мини-группах студентов.

На первом практическом занятии рассматриваются следующиевопросы.

1. Изучите учебную ситуацию "Операционная стратегия компанииCompaq Computer, представленную в СИТУАЦИИ 1 в приложении 2.

2. Постройте схему отношений, характеризующую ваш взгляд наданную ситуацию (правила построения схемы отношений приведеныпосле описания ситуации).

50

3. Постройте схему входа-выхода деятельности компании в форматедиаграммы, представленной в подразд. 2.1.

Форма представления результатов выполнения задания – схема от-ношений и схема входа-выхода.

4. Прокомментируйте разработанные схему отношений и схемувхода-выхода деятельности компании.

Обсудите видение мини-группами существующей операционной стра-тегии компании Compaq Computer.

На втором практическом занятии рассматриваются следующиевопросы.

1. Сравните элементы стратегии компании Compaq Computer соструктурой операционной стратегии, изображенной на рис. 2.3. Опреде-лите, какие, по Вашему мнению, были основные приоритеты стратегииэтой компании?

Для этого необходимо составить перечень основных конкурентных

приоритетов, таких как, например, соответствие качества тех-

ническим требованиям, надежность продукции, своевременное

выполнение заказа, низкая цена и т. п. Затем дать краткий коммента-рий каждому приоритету. Рекомендуется выполнить это в табличнойформе:


2. Как менялись основные конкурентные приоритеты деятельности ком-пании Compaq Computer в течение рассматриваемого периода времени?

Как изменилась их значимость за этот период времени?Постройте таблицу основных конкурентных приоритетов:

дог6891 дог1991

.1

.2

.3

...

.1

.2

.3

...

3. Какие основные и вспомогательные потенциальные возможностинеобходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq Computer

стратегия оказалась эффективной? Выпишите и прокомментируйте ос-новные и вспомогательные потенциальные возможности компании.

51

Форма представления результата:



4. Какому риску подвергает себя компания Compaq Computer, полу-чая практически все комплектующие для выпуска своей продукции извнешних источников?

5. Прокомментируйте разработанные таблицы результатов и обсу-дите видение мини-группами поставленных в задании вопросов о суще-ствующей операционной стратегии компании Compaq Computer.

Задание к проведению практических занятийпо теме "Планирование операций"

Данное задание ориентировано на отработку навыков планированияопераций, используя один из методов планирования – график Ганта. Длявыполнения данного задания рекомендуется два часа аудиторной на-грузки или проведение одного практического занятия. Занятие прово-дятся в режиме деловой игры, в основе которой лежит учебная ситуа-ция "Комплекс маркетинга". Технология проведения занятий – работа в2–3 мини-группах студентов.

Представьте, что вы и ваша группа являетесь сотрудниками отделамаркетинга фирмы ABC, производящей радиоаппаратуру. Отдел состо-ит из четырех подразделений, отвечающих за следующие направлениядеятельности:

группа GOOD разработка нового товара;группа PRICE определение цены на товар;группа PROMOTION рекламирование товара;группа DISTRIBUTION распределение и товародвижение.От группы требуется определить последовательность операций для

каждого из указанных подразделений, а также взаимосвязь операций.Для этого из набора маркетинговых операций выберите те операции,которые характерны для каждой группы, и расположите их в логическойпоследовательности.

1. Определите, какая из мини-групп будет отвечать за деятельностьсоответствующего подразделения отдела маркетинга фирмы АВС. Ком-муникацию между группами необходимо организовать только через ме-неджеров мини-групп.

52

2. Изучите комплекс маркетинга, представленный в СИТУАЦИИ 3в приложении 2.

3. Определите последовательность и взаимосвязь операций по за-пуску и производству нового товара, используя формат таблицы, пред-ставленной ниже.

аскелпмокзийицареповоремоньтсоньлетаводелсоП

агнитекрам

аппурГ DOOG

аппурГ ЕСIRP

аппурГ NOITOMORP

аппурГ NOITUBIRTSID

4. Постройте план маркетинговых действий в формате диаграммыГанта, представленной в подразд. 2.3.

Задание к проведению практических занятийпо теме "Проектирование операций"

Данное задание ориентировано на отработку навыков проектирова-ния цепочки операций с целью эффективного использования ресурсов,имеющихся в организации.

Для выполнения данного задания рекомендуется шесть часов ауди-торной нагрузки или проведение трех практических занятия. Занятияпроводятся в режиме деловой игры, в основе которой лежит учебнаяситуация "Моделирование организации". Технология проведения заня-тий – работа в 2–3 мини-группах студентов.

На первом практическом занятии рассматриваются следующие воп-росы.

Студентам в своих мини-группах необходимо будет построить орга-низацию, которая занимается производством и продажей определеннойпродукции.

Успех организации будет в значительной мере зависеть от выбран-ной последовательности операций и, как следствие, организационнойструктуры, системы планирования и контроля, стиля руководства, сис-темы принятия решений.

Вы проведете два производственных цикла, между которыми у васбудет возможность проанализировать результаты первого цикла и, в случае

53

необходимости, реорганизовать структуру организации для выполнениявторого производственного цикла.

По завершении первого и второго производственных циклов органи-зации будет предоставлена возможность реализовать свою продукциюна "рынке" и получить "прибыль". Эксперимент завершится групповойдискуссией, посвященной анализу управленческих аспектов деятельно-сти смоделированных организаций.

Продукция вашей организации – предложения, составленные из ис-ходного сырья. Преподаватель предоставит вам некоторую фразу (на-пример, "счастливый крокодил"), буквы которой и будут служить ис-ходным сырьем для производства слов предложения.

Из исходной фразы требуется создать по возможности наибольшееколичество предложений в соответствии с правилами производства иреализации продукции организации.

Задание

1. Изучите правила производства и реализации продукции, представ-ленные ниже в СИТУАЦИИ 4 в приложении 2.

2. Обсудите правила и постройте схему входа-выхода деятельностиорганизации в формате диаграммы, представленной в подразд. 2.1.

3. Определите последовательность и взаимосвязь операций по про-изводству и реализации продукции, используя структуру работ проектав формате таблицы, представленной выше.

При разработке структуры работ проекта:– стремитесь к тому, чтобы над выполнением каждого элемента

структуры можно было работать независимо от других;– следите за тем, чтобы размеры элементов структуры позволяли

эффективно ими управлять;– четко распределите полномочия, связанные с выполнением каж-

дого элемента проекта, и обеспечивайте все необходимые ресурсы;– следите за ходом выполнения проекта.Форма представления результата:

инворУ №

.п.пйицарепоьтсоньлетаводелсоП

1 2 3 4

X 1 автсйортсуогещюуриледомогоксечитпоеинавориткеорП

54

4. Постройте план производства и реализации продукции в форматедиаграммы Ганта, представленной в разделе 2.3.

Форма представления результатов выполнения задания – две схемыи таблица последовательности операций. Подготовленные прогнозыдеятельности организации будут обсуждаться на третьем практичес-ком занятии.

На втором практическом занятии рассматриваются следующиевопросы.

1. Сформируйте "Совет качества", который должен включать по од-ному представителю от каждой мини-группы студентов и определитеправила работы "Совета качества".

Преподаватель выдает исходное сырье для производства и реализа-ции продукции и форму представления результатов работы.

2. Проведите первый производственный цикл деятельности орга-низации.

3. Оцените результаты деятельности организации после первого цик-ла и выполните перепроектирование операций с целью повышения эф-фективности деятельности организации.

4. Проведите второй производственный цикл деятельности организации.Форма представления результатов выполнения задания – таблица

результатов деятельности мини-групп по производству и реализациипродукции.

На третьем практическом занятии рассматриваются следующиевопросы.

1. Проанализируйте в своих мини-группах результаты выполнениязадания. Для этого необходимо определить изменения в последователь-ности выполнения операций, которые позволили повысить эффективностьдеятельности вашей организации.

2. Определите, какие, по вашему мнению, были основные приорите-ты операционной стратегии вашей организации?

Составьте перечень основных конкурентных приоритетов, та-

ких как, например, соответствие качества техническим требова-

ниям, надежность продукции, своевременное выполнение заказа,

низкая цена и т. п.Форма представления результата:

)итсомичанзекдяропв(тетироирП йиратнеммоК

55

3. На основе представленных выше данных определите, какой былапроизводительность труда в трудозатратах и условных единицах в про-цессе производства и реализации продукции организации.

Объясните, какие проблемы связаны с этими показателями (реко-мендации по расчету показателей производительности представлены вразделе 8).

Форма представления результатов выполнения задания – схемы итаблицы с результатами работы.

4. Подготовьте сообщения и обсудите результаты выполнения задания.Оставшиеся часы аудиторной нагрузки для проведения практичес-

ких занятий посвящены отработке навыков расчета показателей произ-водительности (расчет общего показателя, многофакторных и частныхпоказателей), а также навыков построения сетевых графиков при реше-нии задачи планирования операций.

Рекомендации по расчету производительности представлены в раз-деле 8. Типовые задачи для расчетов и построения графика приведеныв разделе 9.

56

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бланк задания для контрольной работы

ЗАДАНИЕдля выполнения контрольной работы

по дисциплине "Управление операциями"Студент________________________________группа_________

ф.и.о.

Вариант задания для выполнения контрольной работы № __________(Вариант задания необходимо согласовать с преподавателем

по табл. П1 приложения 1)

Тематика заданий:1. Расчет производительности2. Стратегическое управление операциями3. Планирование операций4. Проектирование операций

тнаираВйинадазекитаметйещюувтстевтоосопчадазаремоН

)1( )2( )3( )4(

Дата выдачи задания ________________________

Подпись преподавателя ______________________

Дата выполнения задания _____________________

57

Таблица П.1Варианты заданий для выполнения контрольной работы

тнаираВйинадазекитаметйещюувтстевтоосопчадазаремоН

)1( )2( )3( )4(

1 1.1 1.2 1.3 -

2 2.1 2.2 2.3 -

3 - 3.2 1.3 1.4

4 - 4.2 3.3 *2.4

5 3.1 1.2 1.3 -

6 4.1 1.2 2.3 -

7 1.1 - 3.3 1.4

8 - 2.2 1.3 *2.4

9 3.1 2.2 - *2.4

01 4.1 3.2 - 1.4

11 1.1 4.2 2.3 -

21 2.1 3.2 3.3 -

31 3.1 4.2 - 1.4

41 1.1 2.2 - *2.4

51 4.1 3.2 1.3 -

61 1.1 2.2 3.3 -

71 3.1 3.2 - 1.4

81 4.1 4.2 - *2.4

* задание для студентов, которые имеют опыт работы в организации

58

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Ситуация 1

Операционная стратегия компании Compaq Computer

С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположен-ного в Хьюстоне, свешивается белое полотнище, на котором начертаноследующее:

"Мы, работники Compaq Computer,

Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей

Безупречной продукцией и услугами".

И эта надпись полностью соответствует тому, что видит посетительв цеху: сияющий конвейер в окружении фикусов и папоротников в краси-вых горшках и льющийся с высоты мягкий свет делают его похожимскорее на дорогой спортивный клуб, чем на заводское помещение.

Эта компания создана в 1982 году. Compaq Computer производитIВМ-совместимые персональные компьютеры и сверх быструю компь-ютерную технику, предназначенную для управления потоками данных вофисных сетях. По данным за 1990 год, в компании работало 11 800служащих, объем продаж составлял 3,6 миллиардов долларов, а полу-ченная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов.

Компания контролирует 20% мирового рынка персональных компь-ютеров (уступая лишь IВМ и Аррlе Computer с долями рынка по 25%каждая). На международном рынке у Compaq практически нет конку-рентов, за исключением быстро развивающейся области производствапортативных ПК. И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмойпродукции очень жесткая. Весной 1991 года в борьбе за объемы про-даж компания снизила цены на свою технику на целых 34% и объявила,что во втором квартале их сократят еще на 80%.

В значительной мере успех Compaq основан на огромной скоростивнедрения в изделия новейших разработок чипов для процессоров, дис-ководов и дисплеев. Компания делает это даже быстрее, чем IВМ. Пословам главного исполнительного директора и совладельца фирмы РодаКэньона, ее основная задача заключается в сохранении головокружи-тельной скорости освоения новинок во всем ассортименте продукции.

59

Так, например, только за последний год компания разработала девятьновых моделей.

Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков выводановой продукции на рынок сбыта стало ее основным преимуществомпри достижении успеха в конкурентной борьбе. Сегодня Compaq стара-ется поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разра-ботке новой продукции, состоящие из специалистов самого разного про-филя: маркетологов, конструкторов, инженеров и экспертов по произ-водственным вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить но-вый компьютер через все фазы создания, начиная от чертежной доски изаканчивая непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-наКэньона, осознала, что "главный секрет в том, чтобы делать все этопараллельно".

Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществомCompaq является то, что большинство комплектующих фирма не про-изводит, а предпочитает закупать из внешних источников: "Вертикаль-ная интеграция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-егоды, необходимо с готовностью воспринимать технические достиже-ния и открытия в любой точке мира". (Даже японские конкуренты ком-пании, например фирма Тоshiba, поставляют Compaq свои комплекту-ющие.)

Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первоймодели портативного компьютера, первоначально решили разработатьоборудование самостоятельно. Однако позже выбрали иной путь: фир-ма подключилась к финансированию компании Conner Реripherads, ко-торая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков.

"Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специалистыстали буквально частью нашей конструкторской группы, – вспоминаетг-н Кэньон. Мы воспользовались всеми выгодами ситуации, не будучипри этом связанными с Conner какими-либо обязательствами. Если быкакой-либо другой компании удалось создать дисковод с лучшими ха-рактеристиками, мы могли бы приобрести результаты их разработок".

В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштаб-ную атаку на рынок сбыта более сложной компьютерной техники, выхо-дящей за пределы группы персональных компьютеров. Она вышла наежегодно приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок мощней-ших настольных рабочих станций, которыми пользовались, как правило,ученые и инженеры. Однако Compaq не предприняла прямой атаки на

60

лидеров рынка – фирмы Sun Microsystems и Hevlett Расkard, а выбралаиную тактику: собрала в единый союз десятки компаний по производ-ству технического и программного компьютерного обеспечения, вклю-чая Мicrosoft и Digital Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчиты-вает выиграть, разработав новый технический стандарт для высоко-скоростной вычислительной техники, во многом сходный со стандар-том IВМ в производстве ПК. Любая рабочая станция, построенная всоответствии с этим стандартом, должна быть совместимой с любымдругим оборудованием данного стандарта. Это позволит пользовате-лям приобретать новейшую и самую быструю компьютерную технику,не опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к конкретному из-готовителю.

Однако, согласно мнению специалистов, союз компаний-производи-телей непременно распадется вследствие их напряженного соперниче-ства. Ведь, как высказался редактор Соmрuter Letter Дик Шэффер: "Всеучастники группы активны, предприимчивы и обладают большим эго".Однако специалисты предсказывают, что перспективы данного союзаполностью прояснятся только в конце следующего года, когда Compaq

и другие участники представят новые разработки компьютерной техни-ки и программного обеспечения.

Если все разработки будут взаимосовместимыми, то рабочая стан-ция Compaq, по всей вероятности, станет победителем. В противномслучае, как заявил издатель РС Letter Стюарт Эслоп, фирму вынудятсдать свои позиции, "поскольку, будучи компанией с оборотом в 3,6 мил-лиарда долларов, Compaq не сможет больше сохранять высокие тем-пы роста только благодаря продаже персональных компьютеров".

Ситуация 2

Операционная стратегия компании Los Аngeles Toy Company

Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (Los

Аngeles Toy Company – LATC) видит свою основную задачу в созданиизапасов стандартизированного ассортимента высококачественных уни-кальных игрушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC еже-годно выводит на рынок один-два вида новых игрушек. В августе 1997года владельцу и менеджеру по производству этой компании ДуайтуСмит-Дэниэлзу сообщили о том, что конструкторы разработали модельновой куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла ростом 60 см

61

благодаря встроенному электронному синтезатору голоса умела произ-носить различные шутливые фразы. Один из трех производственныхотделов LATC, отдел конструкторских разработок, пришел к заключе-нию, что данное изделие можно штамповать из формованного пласти-ка, используя для этого многоцелевые формы (которые раньше исполь-зовались для изготовления небольших частей деревянных игрушек). Досих пор при первоначальном запуске в производство новых видов игру-шек LATC полностью полагалась на свой высококвалифицированныйперсонал, который до мелочей исследовал конструкцию продукции ужев процессе изготовления, а также проводил проверку качества готовыхизделий. Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быст-ро, что позволяло оперативно выполнять заказы клиентов.

Однако руководство понимало, что при запуске в производство слож-ной новой куклы производственный цикл значительно удлинится, а сбо-рочные и тестовые процессы необходимо будет усложнить. До сих поркаждый рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочемместе. В данном же случае отдел по организации производства пришелк выводу, что сборка новой игрушки также находится в пределах компе-тенции персонала компании, за исключением, однако, синтезатора голо-са и работающего от батареек движущего механизма, которые должныпоставлять субподрядчики.

Компания LATC всегда славилась своими хорошими отношениями ссубподрядчиками, главным образом потому, что она размещала своизаказы, предоставляя достаточный срок для их реализации, что позво-ляло субподрядчикам оптимально распределить свое время и найтивозможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательностивыполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анд-желеса. Дуайт Смит-Дэниэлз всегда предпочитал долговременные про-изводственные планы, благодаря которым он обеспечивал полную за-нятость своих 50 мастеров на протяжении всего года. (Одним из моти-вов его выбора места для размещения своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то, что в этом городе он мог выбирать лучших излучших из многих проживающих там мастеров.)

По мнению г-на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производ-ственных подразделений компании (отдела замков, отдела марионетоки отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов про-дукции. Как заявил начальник отдела новинок: "Нет такой игрушки, ко-

62

торую не смогли бы изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайтенам стимул, и мы сделаем все очень быстро и качественно".

Отдел маркетинга компании прогнозирует на время рождественскихраспродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экзем-пляров при розничной цене 29,50 долларов. Предварительный анализиздержек производства, проведенный инженерно-технологическим от-делом, показал, что себестоимость новой продукции не будет превы-шать 7 долларов. В настоящее время компания эксплуатирует 70% сво-их производственных мощностей, она может получить дополнительныефинансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежныхсредств. Итак, Дуайту Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше си-туацию, необходимо ответить на один важный вопрос: следует ли емуначинать производство кукол Джерри Сейнфелд.

Ситуация 3

Комплекс маркетинга

1. Формирование идей рекламы.2. Разработка нового товара.3. Выбор метода ценообразования4. Отбор посредников.5. Оценка материальных возможностей целевого рынкаи его чувствительности к изменению цены.6. Испытание нового товара в рыночных условиях.7. Анализ связи спроса, цены и прибыли.8. Проведение рекламной компании.9. Оценка деятельности посредников.10. Отбор идеи нового товара.11. Складирование товара.12. Создание рекламного обращения.13. Оценка издержек производства товара.14. Развертывание коммерческого производства нового товара.15. Определение целей рекламы.16. Обработка заказов на товар.17. Мотивация посредников.18. Определение спроса на товар.19. Определение эффективности рекламной компании.20. Формирование идеи нового товара.

63

21. Оценка уровня цен конкурентов.22. Определение бюджета рекламы.23. Определение функций канала распределения товара.24. Анализ возможностей производства и сбыта нового товара.25. Выбор способа рекламного обращения.26. Выбор средства транспортировки.27. Определение числа посредников.28. Постановка задачи ценообразования.29. Поддержание товарно-материальных запасов.30. Установление окончательной цены на товар.31. Определение целей товародвижения.Примечание: Планирование распределения и товародвижения

производить независимо.

Ситуация 4

Правила производства продукции

Существует ряд правил. Если продукция не удовлетворяет этим пра-вилам, изделие не выдерживает контроль качества и не допускается нарынок.

Требования к производству слов

1. В произведенном слове буквы могут использоваться столько раз,сколько они встречаются в исходной фразе. Например, из исходного слова"крокодил" можно произвести слово "око", но нельзя – слово "около",поскольку в слове "крокодил" только две буквы "о".

2. Буквы "Е" и "Ё", "И" и "Й", "Ь" и "Ъ" считаются различными.3. Буквы исходной фразы могут использоваться во всех словах со-

ставляемого предложения (например, из слова "крокодил" можно со-ставить предложение "идол родил кол", см. также правило 12).

4. Каждый предлог является словом и используется только один разв течение одного производственного цикла.

5. Новое слово не может получаться за счет изменения граммати-ческой формы слова (падеж, число и т. д.).

6. Слова различаются по написанию, а не по значению (например,замок и замок).

7. Несуществующие в русском литературном языке слова недопус-тимы (например, недопустим сленг).

64

8. Собственные имена допускаются.9. Произведенное слово может использоваться только один раз в

течение одного производственного цикла.

Требования к производству предложений

10. Предложение обязательно содержит подлежащее и сказуемое.11. Допустимое количество слов в предложениях – не менее 3 и не

более 5.12. Предложение не обязательно должно нести смысловую нагрузку(например, "дом вышел из берегов").

Правила реализации продукции

1. Продукция в виде набора предложений, оформленная каждой фир-мой на отдельном листе бумаги, принимается советом качества на ос-нове вышеизложенных правил производства продукции.

2. Совет качества включает одного представителя от каждой фирмы-производителя.

3. Продукция оценивается советом качества по следующей шкале:+ 1 балл – за каждое слово в принятом предложении;– 1 балл – за каждое слово в не принятом предложении.

4. Количество произведенных предложений не оценивается.5. Предлоги учитываются при подсчете баллов как отдельные слова.

65

СОДЕРЖАНИЕ

1. Программа дисциплины «управление операциями» ....................... 11.1. Содержание дисциплины .................................................... 21.2. Перечень тем практических занятий ............................... 51.3. Темы индивидуальных заданий ......................................... 61.4. Контроль самостоятельной работы студентов ................ 6Рекомендуемая литература ...................................................... 9

2. Методические указания к выполнению контрольных заданий ...... 102.1. Стратегическое управление операциями.......................... 102.2. Расчет производительности ............................................... 202.3. Планирование операций ...................................................... 242.4. Проектирование операций .................................................. 33

3. Методические указания к выполнению контрольной работы ....... 363.1. Требования к оформлению контрольной работы ............. 363.2. Типовые варианты контрольных заданий ......................... 37

4. Методические указания к выполнению контрольных заданий напрактических занятиях ....................................................................... 46

Приложение 1 ........................................................................................... 53Приложение 2 ........................................................................................... 55

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИwindow.edu.ru/resource/777/44777/files/pesosc.pdf · 2015....

Documents