多角化與垂直整合策略

ISU_企管四 B

策略管理Lecture 6

2009.10.28

大綱

多角化策略：定義與範圍多角化目的多角化前提多角化基本測驗多角化評估準則資源與多角化討論

多角化定義Definition– Selecting and managing a group of different

businesses competing in several industries and product markets

What Businesses the firm should be in

How the corporate office should manage the group of businesses

Firm’s businesses as a portfolio of core competencies

價值與多角化How corporate level strategy helps to gain value?– Product Diversification

• Reduce variability in the firm’s profitability in that its earnings are generated from several different business units

• Require the crafting of a multi-business strategy

– Resource Synergy• Searching for Economic of Scope

• Inter-business marketing or production

價值與多角化Value of corporate level strategy is determined by– The degree to which the businesses in the portfolio

are worth more under the management of the company than they would be under any other ownership

– Alternative of ownership• Investment for financial consideration

• Being a business under a company

• Being a company under a business group

多角化重要問題How to Choose the generic strategy of diversification– How much

– What kind of relatedness

How the Industrial Structure may Influence the Relation between diversification and Performance

How the portfolio concept influence the relation between diversification and performance– Strategic Position & Cash Flow Characteristic

– Balance of these cash flow

多角化程度

Low Levels of Diversification– Single Business– Dominant Business

Moderate to High Levels of Diversification– Related Constrained– Related Linked (Mixed Related and Unrelated)

Very High Levels of Diversification– Unrelated

多角化目的（ 1）

Risk Sharing– 分散財務投資風險– 財務考量

Value Added– 資源綜效– 追求範疇經濟

Enlarge Business Scope– 尋找高成長產業，代替成長趨緩的本業– BCG模式

多角化目的（ 2）

Innovation and Learning Purpose–開闢可追求成長或創新的新產業– 3M, BCG公司

Financial Efficiency–內部資本市場

Manager Personnel Consideration–高階經營團隊特質–多角化、規模，與報酬之間關係

多角化前提：多角化與績效關係

多角化與績效間關係–倒 U型關係–多大程度多角化，才能使績效提昇？–多數公司多角化結果均無法有效帶來績效提昇

• 1950-1986年間，多數企業多角化是以購併方式進行

• 1950-1986年間，美國大公司所購買的新事業，超過半數被轉賣

–多角化如果要有效提昇公司績效，有哪些條件需吻合？

多角化前提：提昇績效的關鍵問題競爭戰場發生在事業單位層級– 公司如何使新加入事業單位獲得成功多角化必然會增加事業單位成本與限制– 營運成本與交易成本考量– 綜效是否有效達成股票投資人會隨時自行分散資產– 事業單位的有形利益是什麼？– 公司不需要幫投資人分散風險– 集團進入特定事業單位的成本與利益考量

多角化基本測驗：產業吸引力

產業結構狀態分析– 除非新產業本身結構良好，否則無法為公司帶來好處

– 進入新產業的結構分析– 有吸引力的產業，往往進入障礙很高– 新產業「契合」原有業務≠契合度可帶來持續競爭優勢

– 市場進入成本很低所潛藏的陷阱

多角化基本測驗：市場進入成本

進入新產業的成本，與預期利潤估算– 新產業愈有吸引力，進入代價就愈大購併的成本效益分析– 欲購併者，可能會溢價購買– 購併成本不足以彌平購併後效益新設公司的成本效益分析– 產業的進入障礙如何克服– 有吸引力的產業，進入障礙必定很高

多角化基本測驗：企業與事業單位關係

新的事業單位，如何為企業帶來競爭優勢– 新事業單位與原有事業單位間，是否具有合作關係

– 新事業單位的加入，是否提高其他事業單位成本

– 新事業單位所帶來的好處可以持續多久– 避險不是多角化的主要動機，而是衍生產物

多角化評估準則（ 1）多角化投資與核心目的間關係– 新事業單位與核心目的（或願景）間關係– 新事業單位與公司未來方向間關係新舊事業在文化上是否可融合– 企業重整時所潛藏的文化衝突應如何解決新事業是否對原有事業發展產生資源排擠現象– 如何有效達到事業單位間資源配置– 新事業單位的加入，對資源運用所產生的影響

多角化評估準則（ 2）

資源取得與移轉至新事業，是否有執行上問題– 取得外部資源方式，在執行上可能遭遇的問題– 企業是否有夠資格的執行人員– 企業是否有貫徹執行的文化學習效果– 新事業單位對組織的學習成果如何– 組織如何從進入新事業，學習更好的營運模式

多角化付諸行動概念：資產組合管理

在界定與收購被低估企業上，具有卓越洞察力– 在各事業單位間訂定廣泛指導原則– 各事業單位傾向自治– 總公司幕僚規模小，且成本低– 誘因來自於事業單位成果– 多數發生在尚未成熟的資本市場– 容易忽略產業結構不具吸引力的事實

多角化付諸行動概念：企業重組

在界定重組機會上，具有卓越洞察力– 對所購併且需轉型的事業單位，具有干預能力與意願

– 當市場有利時，會傾向出售事業單位– 事業單位傾向自治– 總公司提供人才與資源，指導事業單位進行策略性定位

– 誘因來自於購併事業單位的表現– 容易誤將快速成長當成重整機會– 容易漠視產業結構不具吸引力事實

多角化付諸行動概念：轉換技術

擁有目標市場中，攸關競爭優勢的專屬技能– 各事業單位間，具有技能轉換的能力– 以購併新事業，作為移轉技術與公司發展的灘頭堡

– 各事業單位間基本上自治，但也彼此合作– 總公司具有整合角色– 設有跨事業單位委員會，以利移轉技術所需– 誘因來自總公司經營成果– 可能缺乏實際可行的技術轉移途徑

多角化付諸行動概念：共享活動

能與新事業單位共享可獲得競爭優勢的活動– 分享效益高過成本– 在新事業間合作上，具有抗拒組織惰性的能力– 鼓勵策略性事業單位彼此共享活動– 總公司扮演積極整合角色– 誘因來自於事業群與總公司經營成果– 共用可能來自於自身需要，而非競爭優勢考量– 可能漠視產業結構不具吸引力事實

多角化付諸行動概念：垂直整合（ 1）

企業營運範疇向上游或下游延伸垂直整合效益– 營運效率提升– 確保產品及服務品質– 掌握供應來源 /通路之穩定– 增加資訊流通與創新機會– 提高承諾，嚇阻競爭者行動– 進入新產品 /市場

多角化付諸行動概念：垂直整合（ 2）

垂直整合的風險– 因應環境變化的彈性降低– 缺乏競爭與效率不佳– 承諾過高及風險變大– 與環境互動降低– 上、下游最適產能不一致– 管理成本

資源與多角化：與本業高度相關內部發展– 進入新事業所需資源，主要來自於企業內部– 需考量到進入新事業對原有資源運用的成本效益問題內部創業– 企業強調創新– 企業文化是否支持創新水平式購併– 以擴大規模、增加經營效率為考量

資源與多角化：與本業部分相關取得授權 /技術移轉–以取得授權，作為解決進入障礙方式合資–合作伙伴間資源是否可互補非股權式策略聯盟–透過聯盟，取得新市場經營的資源綜效式購併–原有資源具有互補性企業，購併後帶來新事業領域機會

資源與多角化：與本業低度相關學習性購併– 藉由購併，增進對新產業的熟悉度創業投資– 高風險，高投資– 財務考量高於營運考量– 有助於企業轉變既有形象，進入具有高成長潛力產業對外招募新事業團隊– 新團隊運作具有高度獨立性

討論

管理品質– 高階經營團隊的基模，是否有利於進入新產業– 新事業與原有事業間的策略相似性– 高階經營團隊的共識，是否足夠處理各事業單位間的策略差異程度新事業單位與母公司之間的契合程度– 母公司的資源條件，不見得是新產業的關鍵成功條件

– 核心競爭力可能是陷阱