За интерна употребаagencija.gov.mk/download/... · 2016-07-01 ·...

За интерна употреба

ФУНКЦИОНАЛНО-ОРГАНИЗАЦИОНА АНАЛИЗА ВО НАСОКА НА ЗАЈАКНУВАЊЕ НА

КАПАЦИТЕТИТЕ

НА АГЕНЦИЈАТА ЗА ПОТТИКНУВАЊЕ НА РАЗВОЈОТ НА ЗЕМЈОДЕЛСТВОТО

(Работна верзија)

Изработил: Работна група за стратешко планирање МААСП

Битола,

20.08.2010 година

Зајакнување на капацитетите на Агенцијата за поттикнување на развојот на земјоделството ФУНКЦИОНАЛНО - ОРГАНИЗАЦИОНА АНАЛИЗА ВО НАСОКА НА ЗАЈАКНУВАЊЕ НА КАПАЦИТЕТИТЕ Драфт 04.08.2010 Автори: Работна група за стратешко планирање: Златко Сирета Пеце Печипајковски Весна Илиевска Зоран Бардакоски Љупчо Лозановски Биљана Матевска Петар Андонов МААСП – Проект за поддршка на советодавните услуги во земјоделството во Р. Македонија Поддршка од организационите единици при АПРЗ Благодарност:

Работната група за стратешко планирање изразува благодарност на сите

лица и експерти од сите институции и заинтересирани страни вклучени во прибирањето податоци и информации и до сите решавачки тела што го поддржаа развојот на овој документ. Посебна благодарност им се изразува на генералниот секретаријат при Владата на Р. Македонија – државен советник за стратешко планирање, Министерството за земјоделство, шумарство и водостопанство, за дадените насоки за подобрување на функционалноста на АПРЗ, Агенцијата за државни службеници - Генерален секретар. Благодарност и до Државниот завод за ревизија за дадените сугестии и препораки при вршењето на редовната ревизија.

Содржина

ПОИМНИК .............................................................................................................................. 5

Абстракт ................................................................................................................................. 6

Претставување ...................................................................................................................... 8

1. Фундаменти на институционално функционирање на АПРЗ ................................... 11

1.1. Правна основа .......................................................................................................... 11

2. Односи на АПРЗ со надворешните страни (stakeholders) ........................................ 12

3. Организациона структура на АПРЗ ............................................................................ 15

4. Финансиски систем според видови активности ......................................................... 21

4.1. Корисници на услуги ................................................................................................ 24

4.2. Есенцијалност на Националната советодавна служба - АПРЗ ............................ 25

5. Функционална анализа ................................................................................................ 27

5.1. Резултати од SWOT анализа .................................................................................. 28

5.2. Процес на функционалната анализа ...................................................................... 29

5.3. Работни процеси по места и движење на информации ........................................ 31

6. Функции и субјекти во процесот на работењето ....................................................... 39

6.1. Функции, приоритети и активности ......................................................................... 40

6.2. Показатели на успешност ........................................................................................ 42

6.3. Фундаментални активности за градење на програми и план за работа .............. 42

6.4. Советник – Давател на советодавни услуги .......................................................... 44

6.5. Вид на активности .................................................................................................... 48

6.6. Обем на активности и број на извршители ............................................................ 54

7. Функционална поставеност на координативните групи ............................................ 61

7.1. Технички тимови ....................................................................................................... 64

7.2. Екстерен ангажман ................................................................................................... 65

7.3. Мотивациони специфики на координаторите ........................................................ 66

8. Опис на активностите .................................................................................................. 68

9. Развој и управување со човековите ресурси ............................................................. 68

10. Етички кодекс на однесување ................................................................................. 69

11. Дефинирање на описот на работните места ......................................................... 70

12. Мониторинг и евалуација ......................................................................................... 71

12.1. Систем за евалуација ........................................................................................... 71

13. Заклучни согледувања ............................................................................................. 75

13.1. Констатации од спроведена анализа и анкета ................................................... 75

13.2. Резиме од анкетен прашалник ............................................................................ 76

13.3. Препораки за натамошен развој .......................................................................... 77

Анекс 1: Координативни групи ........................................................................................... 79

Анекс 2: Опис на активности .............................................................................................. 91

Анекс 3: Aнкетен прашалник и прашалник за селекција на спроведени активности .. 104

Анекс 4: Прашалник за евалуација на спроведени активности и критериуми за оценување по групи советници ........................................................................................ 109

ПОИМНИК Одделни изрази користени во овој документ на Агенцијата за поттикнување на

развојот на земјоделството го имаат следното значење:

АПРЗ - Агенција за поттикнување на развојот на земјоделството

ИЗП - Индивидуални земјоделски производители

ЗС - Земјоделски стопанства

СУ - Советодавни услуги

УО - Управен Одбор

МЗШВ - Министерство за земјоделство, шумарство и водостопанство

МФ - Министерство за финансии

ИПАРД - Инструмент за пред-пристапна помош (IPA), петта компонента рурален развој (IPARD)

РЕ - Работна единица

РЦ - Регионален центар

ИС - Информатички систем

ИТ - Информатичка технологија

ФАДН - Farm accountancy data network - Мрежа на сметководствени податоци за земјоделско стопанство

ФМС - Farm monitoring system - Систем за мониторнг на фарма

ЕУ - Европска Унија

АОП - Автоматска обработка на податоци

МААСП - Macedonian agricultural advisory support programme - Програма за поддршка на советодавните услуги во РМ

ТЕСП - Техничко-економски советодавни пакети

Функционално-организациона анализа во насока на зајакнување на капацитетите

Агенција за поттикнување на развојот на земјоделството 6

Абстракт

Земјоделскиот сектор претставува област која што се карактеризира со

постојани промени, адаптации и усовршувања и при тоа се соочува со најразлични проблеми, потешкотии и специфичности. Како еден од важните чинители во овој сектор, АПРЗ е одговорна за давање на стручна помош на земјоделците со цел зголемување на квалитетот, квантитетот и профитабилноста на земјоделското производство со оптимално искоритување на расположивите ресурси.

Аналогно на флуктуациите во земјоделството, тенденциите кон напредување и ефикасност на земјоделскиот сектор, негово зајакнување и усовршување, се наметнува перманентното надоградување на човековите капацитети и системските процеси во АПРЗ. Во тој контекст се појави и потребата од изработка на соодветен документ кој претставува фундамент врз кој што се надоградува институционалната и системската ориентација на АПРЗ. Овој документ, пред сè претставува формализација на активностите и процесите во АПРЗ и нивна формална визуелизација, со што на хартија е проектирано целокупното функционирање на АПРЗ. Исто така овој документ ги поставува организационо-функционалните основи на развојот на човековите ресурси, неговите основни карактеристики, надоградба, адаптација и стремеж кон нивни поголем квалитет и ефикасност.

Оттука произлегува и флексибилниот карактер на документот којшто адаптирајќи ја АПРЗ на модерните трендови во сферата на советодавните услуги во земјоделството, ќе се карактеризира со перманентна надоградба, како АПРЗ би можела да кореспондира со современите текови и напредокот во земјоделската сфера. Директор Јордан Кузмановски



Претставување

Постамент врз кој што се уредува целокупното работење на АПРЗ е нејзината основна функција - давање на стручна помош на земјоделските стопанства со цел зголемување на квалитетот, квантитетот и профитабилноста на земјоделското производство со оптимално искористување на расположивите ресурси. Адаптацијата и следењето на современите трендови во земјоделството претставува conditio sine qua non (услов без кој не се може) во рамките на развојот на АПРЗ.

Советодавните услуги се дизајнираат и обезбедуваат преку: практична примена на научните и техничките сознанија насочени според потребите на пазарот; јакнење и соработка на земјоделските здруженија; поддршка во спроведувањето на владините програми и мерки наменети за индивидуалниот земјоделски сектор; воспоставување и примена на информативни системи во функција на подобрување на следливоста на земјоделските активности и размена на информации со чинителите во агрокомплексот. Сето тоа придонесува во подобрување на состојбата во земјоделскиот сектор, правејќи го конкурентен, што директно влијае на подобрување на севкупниот економски развој.

Развојот на земјоделскиот сектор во многу зависи од институционалното зајакнување на самите институции и зголемување на квалитетот на услугите во земјоделскиот сектор. Зајканувањето на националната советодавна служба – АПРЗ како значаен елемент во развојот на земјоделството, директно влијае кон подобрување и надминување на финансиските потешкотии на земјоделците и подобрување на квалитетот на нивниот живот, преку давање на директна поддршка со советодавни услуги. Ваквото институционално зајкнување на АПРЗ ќе оди во насока на ефикасна реализација на нејзините поставени цели, а тоа пак ќе придонесе во подобрување на општата ситуација во земјоделскиот сектор. Фундаметот на кој што ќе се базира институционалното зајакнување и прогрес на АПРЗ е формализацијата на активностите и системите во неа.

Преку ваквото нивно конкретизирање и утврдување, се има јасна слика за институционалната и организациона поставеност на АПРЗ, начинот на нејзиното функционирање, правата и обврските на вработените, воспоставените системи за реализација на активностите, врските со органите на државната управа, институции, организации и другите правни и физички лица, корисниците на услугите на АПРЗ како и воспоставениот систем за мониторинг и еваулација.

Формализацијата на активностите и системите во АПРЗ претставува процес чија што есенција се состои од нивна темелна анализа, компарирање со други советодавни субјекти, акултурација со претходна адаптација на акти, востановување на ефикасен систем на работење и негова контрола, како и мониторинг и верификација при имплементирањето.



За таа цел како стратешки приоритети и цели кои што мора да се земат во предвид при градењето на овој документ, се јавуваат:

• Опис на работни процеси (конкретизирање на видови активности со

индикатори на проценка) • Список (мапа) на работни процеси • Дефинирање и воспоставување на внатрешни контроли во работните

процеси (ефикасен надзор на работење) • Дефинирање на ризици и откривање на слабости во работните процеси

и креирање на излезни решенија за нивно надминување • Воспоставување на показатели на успешност во функција на успешен

менаџмент со човечките ресурси и воспоставување на начин за следење и евалуација (програма за човекови ресурси)

• Начин за запознавање и примена на етички кодекс • Заштита на вредносен имот (вклучително и интелектуален труд ) • Мотивираност во реализација на процесите • Информирање (проток на информации - интерно и екстеро) • Ревидирање на интерните акти • Работни прирачници и процедури (јасност во спроведување, лица за

контакт, ажурирање) • Изработка на развоен флексибилен документ кој со соодветна

организационо-функционална анализа ќе дава насоки во севкупниот развој во АПРЗ (советодавни услуги, човекови ресурси, корисници на услуги). Процесот на развој на човековите ресурси во себе ја содржи незгасивата

жед за постојана надградба, усовршување и примена на нови технологии, постапки и знаења. Тој процес претставува жива материја за чија што „биолошка одржливост“ и развој е потребана квалитетна храна која што се обезбедува преку постојаното надоградување, прилагодување и развој. Ваквата поставеност ќе оди во насока на подобрување на квалитетот на услугите кои ги даваме и ефикасноста во работењето на АПРЗ, а со тоа и подобрување на квалитетот на живот на земјоделците низ целата држава. При изработката на докуметот се даде акцент на следното:

• Анализирани се правната рамка со цел да се утврдат задачите и одговорностите кои експлицитно и имплицитно ги има АПРЗ. За секоја од обврските се навeдени какви капацитети постојат во АПРЗ и какви капацитети, потреби и постапки дополнително се потребни;

• Заради аналитички цели се групирани суштинските задачи на АПРЗ преку функциоанална анализа;

• Анализирани се засегнатите страни со цел да се добие повратна информација за нивната перцепција за квалитетот на нашите советодавни услуги, но и нивните барања, очекувања и потреби;

• Анализирана е состојбата во областа на нашето делување за да се утврдат предизвиците и ризиците и изнаоѓање на ефикасни излезни решенија;

• Анализирани се какви капацитети ќе му бидат потребни на АПРЗ за да може целосно и безусловно да одговори на барањата на современото



земјоделско производство и актуелните трендови во услови на силна глобализација;

• Анализирани се какви промени ќе треба да се направат во поглед на работната пракса и постапки за да се подобри квалитетот за советодавните услуги;

• Анализирани се препораки за видот на односите кои треба да се воспостават со другите органи на државната управа и други организации и институции, бидејќи работата и ефикасноста на АПРЗ често зависи од соработката со ваквите институции;

• Квалитет и состојба на системот за работа, менаџмент и контрола (усогласена пракса, теорија и закон). Секоја од овие анализи и препораки не треба да се разбере и како

потреба за секоја од нив по автоматизам да се создадат нови капацитети во вид на сектори и одделенија, туку како потреба од зајакнување на одредени капацитети, со акцент како задачите кои ги извршуваме би можеле да се групираат и организираат во една подобра функционална организациона структура на АПРЗ.

АПРЗ врз основа на потребата и обидот за инкорпорирање на определени елементи во нејзината структура, кои се од клучно значење за нејзиното функционирање, го акцентира следното: достигнување на посакуваната ефикасност во управување и раководење, стратегиско планирање и делување, поставување на соодветен организациски модел, стекнување на доверба и почит кај нашата целна група т.е кај земјоделците и пошироко, вградување на принципи и вредности својствени за нашата организациона култура и деловна етика, поголема фокусираност кон нашите клиенти, односно нивно вршење на начин кој најдобро ќе ги задоволи нивните барања и потреби, капацитет да можеме како институција да покажеме спремност за прифаќање на промени кој ќе овозможи наше лесно прилагодување на промените во нашето опкружување и зајакнување на техничката и технолошката опременост во областа на нашето делување.



1. Фундаменти на институционално функционирање на АПРЗ

1.1. Правна основа

Агенцијата за поттикнување на развојот на земјоделството (АПРЗ) е основана со Закон за основање Агенција за поттикнување на развојот на земјоделството (Сл. Весник на РМ бр. 3/98 од 22.01.1998 година). Други позначајни акти според кои што АПРЗ се раководи во своето работење се: Законот за земјоделство и рурален развој, Законот за државни службеници, Закон за организација и работа на органите на државната управа, Закон за воспоставување на мрежа на сметководствени податоци од земјоделскии стопанства, Закон за буџетите, Закон за извршување на буџетот, Методологија за стратешко планирање и подготвување на годишна програма за работа на Владата на РМ и други законски и подзаконски акти кои што регулираат одредени сегменти од работењето на АПРЗ. Позначајни општи акти на АПРЗ кои што ја дефинираат нејзината структурна, организациона и функционална сфера се: Статутот, Правилникот за систематизација, Правилникот за опис на работните места, Деловникот за работа на Управниот одбор, Правилник за бонус системот за наградување, Правилник за работа и работни процеси и сл. Согласно Законот за основање, АПРЗ е основана заради давање стручна помош на земјоделците и сточарите, а со цел зголемување на квалитетот и квантитетот на земјоделското производство и негова поголема искористеност. Согласно ваквата генерална поставеност, Агенцијата ги врши следните дејности:

- советодавни услуги во земјоделството - економски, организациони и технолошки услуги (консултатнтска дејност,

продуктивност на трудот, технолошки, организациони и економски студии и анализи, изработка на планови и проекти за развој, подготвување на инвестициони програми и сл.). Согласно Законот за организација и работа на органите на

државната управа (Сл. Весник на РМ бр. 58/2000, 44/2002 и 82/08), АПРЗ е дефинирана како орган на државната управа.

Со Агенцијата раководи Директор кој што го именува и разрешува Владата на Р.Македонија, а неговиот мандат трае четири години. Директорот е одговорен за целокупното работење на АПРЗ. Според тоа, тој ја организира работата во АПРЗ во насока на нејзино законито и ефикасно реализирање. Покрај директорот, со АПРЗ управува Управен одбор составен од 9 челенови кои ги именува и разрешува Владата на РМ. Со неговата работа раководи претседател кој што од редот на членовите на УО го именува Владата на Р.Македонија со мандат од 4 години. Управниот одбор ги донесува општите акти на АПРЗ (Статут, Деловник, Програма и План за работа, Финансиски план, Годишна пресметка и сл.) и го следи нивното извршување, а одлучува и по приговори во втор степен. УО ја анализира генералната работа на АПРЗ и преку негови согледувања, констатации и препораки дава придонес во целокупната работа.



Организационо АПРЗ е воспоставена на целата територија на државата и во својот состав има 6 Регионални центри - одделенија поделени според агроеколошката припадност и тоа:

- Регионален центар – Битола - Регионален центар – Тетово - Регионален центар – Скопје - Регионален центар – Куманово - Регионален центар – Штип - Регионален центар – Струмица

Во составот на Регионалните центри влегуваат 30 работни единици и

флуктуирачки број на Дисперзирани канцеларии чија што бројност варира според потребите.

Непосредниот контакт со фармерите го остварува давателот на советодавни услуги и како резултат на таквата поставеност, давателот на советодавни услуги е суштинската врска преку која што се трансферира целокупната ситуација од терен до надлежното инстанционо ниво, а оттаму со помош на дефинирани механизми и процеси му се обезбедува на фармерот соодветна стручна помош. Преку воспоставениот однос помеѓу давателот на советодавни услуги и фармерот кој што се темели на взаемна доверба и постојани контакти, се добиваат релевантни податоци за конкретниот фармер и преку систематска обработка на тие податоци од страна на стручни лица во системот, се продуцира ефикасно и ефективно применливо решение, совет, информација итн. Давателите на советодавни услуги се стручни во својата област, постојано ги надоградуваат и усовршуваат своите знаења и вештини, умеат да воспостават комуникација со фармерот која што кореспондира со конкретната ситуација и околности, како и да овозможат на фармерот да му се обезбеди што е можно поквалитетен и продуктивен совет.

Транспарентниот карактер на советодавната услуга на АПРЗ се изразува на начин којшто овозможува директно учество и влијание на релевантите чинители и корисниците на услуги на АПРЗ преку формираните советодавни одбори.

Агенцијата добива средства од државниот буџет согласно нејзината Годишна програма за работа, а може да се здобива и со приходи од тековно работење, како и приходи од други извори.

Протокот на паричните средства во Агенцијата, согласно Законот за трезорско работење, е овозможен со користење на посебни жиро-сметки и тоа: за буџетско работење, за трансфер на парични средства од други нивоа на власт и за сопствени проходи.

2. Односи на АПРЗ со надворешните страни (stakeholders) Агро-компкексот во себе опфаќа многу широко поле на делување и во рамките на неговите потреби и активности се испреплетуваат повеќе чинители. Единствениот пат до продуктивност и развој на земјоделскиот сектор е патот



на синхронизација на сите чинители во тој сектор преку што би се добило нивно синергистичко влијание и делување. На тој начин, АПРЗ како еден од значајните чинители во агро-комплексот својата организациона поставеност и активности ги насочува токму во насока на компатибилност со севкупните збиднувања во тој комплекс, со стремеж кон придонесување во синергистичкото делување на сите чинители. Тој стремеж е во насока на поголема продуктивност и благосостојба на фармерите.

Релација АПРЗ - надворешност

Слика 1 – Релација АПРЗ - надворешност

Врска со Владата на РМ - согласно Законот за основање, АПРЗ има својство на правно лице и е самостојна во својата работа. Директорот е тој кој што ја застапува и претставува АПРЗ и за својата работа директно е одговорен пред Владата на РМ. Владата на РМ исто така ги избира и членовите на УО, а од нивниот ред избира претседател на УО. Средствата за извршување на Програмата за работа на Агенцијата се добиваат од Буџетот на РМ, но исто така АПРЗ може да се стекнува со средства остварувајќи приходи од своето работење, како и средства од други извори. Според тоа Агенцијата одговара за наменско, рационално, економично и ефикасно користење на буџетските средства пред Владата на РМ. Од друга страна Владата на РМ ги потврдува финансискиот план и годишната пресметка на АПРЗ. При усвојување на извештаите и материјалите, Владата се повикува на мислења од ресорните министерства.

Влада

АПРЗ

МЗШВ

Усогласување на БуџетПрограмаИнспекторат за реализација на ПрограматаКонтрола на активности и реализацијата на ПрограматаАнализа и Политика

ТЕРЕНземјоделци и

нивни здруженија

Реализација на техничко-економски советодавни услугиПоддршка во искористување на предпристапните фондови Доверба за размена на информацииБаза на податоци за ФМС-FADN

Министерство за финансии

Други институции

Проекти - донаторивладини/невладинистрански/домашни

Наука - факултет, институтСтручни-научни

сознанија

Реализација на проекти

Оперативно финансиски активности

Финансиска контрола на донации и трансфер на средства од Програма и

Проекти

Доставување нагодишен буџет

Финан.-техн. поддршка

Финан.-техн. поддршка со контрола

имплементација на научни стручни сознанија

Именување на Управен Одбор Директор

Предлог годишна програмаГодишен извештај од спроведенапрограмаГодишен буџет

Aнализа и дефинирање на потреби на индив. земјод. произв. на регионално ниво, директно од терен

Предлог за именување на управувачко тело

ПрограмаИзвештај за програмска и финансиска реализација



АПРЗ во насока на владините програми и приоритети ги дефинира основните функции на делување.

Врска со МЗШВ - Како резултат на основната линија на интерес врз која што се темелат правата и обврските на АПРЗ и МЗШВ – развојот и унапредувањето на земјоделскиот сектор во РМ, неминовна е и нивна соработка и поврзаност во реализација на стратешките цели во земјоделскиот сектор – МЗШВ како креатор на политиките во земјоделскиот сектор, а АПРЗ како имплементатор. Погледнато од органзационен аспект и влијание, членовите на УО на АПРЗ ги именува Владата на РМ по предлог на МЗШВ. Исто така МЗШВ ја следи имплементацијата и ефектите од спроведувањето на дел од работите утврдени во Програмта за финансиска поддршка во земјоделството и руралниот развој кои што се реализираат од страна на АПРЗ. Заради рационализација, координација и поголема ефикасност во работењето на овие два органи на државаната управа, тие се во постојана меѓусебна комуникација, при тоа постојано надоградувајќи ги меѓусебните односи и позиции во рамките на реализирањето на нивните програмски актвиности и цели во земјоделскиот сектор. Врска со Министерство за финансии - АПРЗ како државна институција т.е како орган на државната управа, користи средства од буџетот на Р. Македонија. Тргнувајќи од тој факт како специфична и важна се наметнува соработката со Министерството за финансии. АПРЗ врз основа на Програмата за работа ги дефинира потребите од финансиски средства за нејзина реализација и ваквото барање го доставува до Министерството за финансии и до Владата на Р.Македонија. По тој основ се одобруваат средства кои што прествавуваат годишен буџет на АПРЗ и во рамките на тој буџет АПРЗ ја реализира Програмата за работа. Во текот на буџетската година Министерството за финансии врши контрола и надзор на реализирањето на буџетот на АПРЗ и законитото и наменско користење на средствата. АПРЗ е во постојана координација со ова министерство и при целокупното нејзино финансиско и буџетско работење. Проекти – донатори - Глобализацијата која што е карактеристика во севкупната сфера на живеење, во себе го опфаќа и змејоделскиот сектор. Според тоа АПРЗ како еден од клучните чинители во земјоделскиот сектор го насочува своето делување токму во контекст на таа глобализација и нејзините иманентности. Комуникацијата и контактирањето со афирмирани странски институции, организации и други субјекти во земјоделскиот сектор, се одвива преку различни формални облици, а еден од тие облици е работата со проекти. Основната цел и придобивка од прифаќањето на глобалниот начин на однесување во земјоделскиот сектор од страна на АПРЗ оди во насока на искористување на добрите искуства и практики во светот и нивна адаптибила имплементација во земјоделскиот сектор во Р.Македонија.



Врска со други органи на државната управа, институции, организации и други правни и физички лица - Во реализацијата на своите цели и програмски активности, а земајќи ја во предвид поставеноста и правниот статус на АПРЗ, многу важна е соработката со многу други органи на државната управа, институции, организации и други правни и физички лица. Во зависност од статусот и целната ориенатација на сите овие субјекти, се изнаоѓаат модели на комуникација и соработка се со цел поефикасно остварување на поставените цели. Ваквата соработка оди во насока на синергистичко делување во акро-комплексот и на тој начин со реализација на активностите се цели кон што е можно поголема благосостојба во земјоделскиот сектор. Во тој контекст АПРЗ покрај неминовната соработка со сите органи на државната управа, соработува и со: Фармерски здруженија, фармери, преработувачи на земјоделски производи, Факултетот за земјоделство и храна, Земјоделскиот институт, Ветеринарниот институт и други научни институции, статистика, банки, осигурителни компании, НВО, странски институции и многу други чинители во агро-комплексот, сите правни и физички лица кои што имаат влијание во оваа сфера на интерес. Терен-земјоделци и нивни здруженија - АПРЗ со својата поставеност се афирмира како линк помеѓу науката, власта и земјоделските стопанства и правни лица, со алузија кон зајакнување на соработката помеѓу земјоделските производители со преработувачите, потрошувачите и другите учесници во ланецот на земјоделскиот сектор. Постоењето, организационата поставеност и севкупното функционирање на АПРЗ е втемелено и произлегува од интересите на земјоделците. Земјоделецот и неговата благосостојба е суштинскиот стремеж на АПРЗ и воедно многу значаен фактор за евалуација на нејзината работа. На тој начин, дефинирањето на функциите како активност, е неодвоива симбиоза на владините програми и приоритети и потребите од теренот. Состојбите од теренот, т.е состојбите кај земјоделците се основен индикатор којшто се анализира и врз таа основа соодветно се реагира од страна на советниците вра основа на воспоставени процедури и систем на работење. Воспоставената соработка и комуникација помеѓу советникот и земјоделецот се гради врз основа на взаемна доверба. Поради статусот на Агенцијата, советникот во средината на негово делување е препознат како личност која што е блиска со земјоделците и нивната взаемна комуникација се одвива на срдечно ниво и взаемна доверба. Само вака воспоставениот однос помеѓу советникот и земјоделецот овозможува ефективна и ефикасна имплементација на функциите. 3. Организациона структура на АПРЗ Функционирањето на АПРЗ претставува севкупен систем кој што во себе опфаќа повеќе организациски единици кои што меѓусебно се поврзани и заедно делуваат кон реализација на Програмата за работа и општите цели на АПРЗ. Севкупните општествени околности во нашата држава и законската регулатива,



ја имаат обликувано АПРЗ во национална советодавна служба во Р. Македонија како водечка институција во давањето на советодавните услуги во областа на земјоделството.

На органограмот на АПРЗ е претставена структурата во контекст на конкретна локација.

Организациона структура на АПРЗ

Слика 2 – Организациона структура на АПРЗ Управниот одбор - е управувачки орган на Агенцијата. Управниот одбор ги донесува општите акти на Агенцијата (Статут, Деловник, Програма и план за работа, Финансиски план, Годишна пресметка и сл.) и го следи нивното извршување, а одлучува и по приговори во втор степен. УО ја анализира генералната работа на Агенцијата и преку негови согледувања, констатации и препораки дава придонс во целокупната работа. Особено е значајна улогата на УО во определувањето на вредноста на одредени услуги кои што АПРЗ би ги реализирала при постоење на реални услови за тоа.

Директорот - Директорот е раководен орган на АПРЗ и своите актвности ги презема согласно Законот, Статутот и другите општи акти на АПРЗ. Тој е



одговорен за целокупното работење на АПРЗ и има статус на функционер, а го именува Владата на РМ. Директорот ја застапува и претставува Агенцијата.

Своето делување го манифестира непосредно преку лични конктакти, комуникација, соработка наредби, овластувања, барања, одлуки, решенија итн., но и преку посредни облици на комуникација преку неговите организациони и функционално подредени. На тој начин се обезбедува поголема ефикасност во менаџирањето на АПРЗ од страна на Директорот. Секторот развој на земјоделството - е клучниот и суштинскиот сектор во Агенцијата. Преку овој сектор се одвива непосредното реализирање на Програмата за работа на АПРЗ и активностите во Агенцијата. Преку резултатите од неговото работење непосредно се оценува исполнувањето на обврските на вработените во АПРЗ. Со секторот раководи раководител на сектор и помошник раководител на сектор. Програмата за работа на АПРЗ е во согласност со Стратешкиот план кој е во согласност со Методологијата за стратешкото планирање на Владата на РМ.

Во состав на овој сектор влегуваат: - Одделението за анализа и евалуација - Регионално одделение Битола - Регионално одделение Тетово - Регионално одделение Скопје - Регионално одделение Куманово - Регионално одделение Штип - Регионално одделение Струмица

Со Регионалното одделение раководи раководител кој што ја координира и анализира работата во рамките на одделението. Во рамките на регионалните центри влегуваат 30 Работни единици.

Во рамките на работните единици по потреба се отвораат и Дисперзирани канцеларии чија што потреба, работно време и области на интерес се регулирани според локалните потреби.

Всушност, целокупното работење и оправданоста на постоењето на Агенцијата е израз на овој сектор. Функционирањето, организацијата и имплементацијата на целите на Агенцијата се манифестира преку работењето и успешноста на секторот за развој. Тука се анализираат податоци и информации, се востановува и реализира политика на делување, се организира целокупната работа на секторот во насока на квалитативно и квантитативно остварување на годишната програма и стратешкиот план на Агенцијата, се врши мониторинг над активностите кои се спроведуваат и оцена на работењето. Со секторот раководи раководителот на секторот, а му помага Помошник раководител на сектор. Во рамките на овој сектор во Дирекцијата постои Одделение за анализа и евалуација и шест Регионални одделенија низ целата држава. Земајќи го во предвид фактот што Регионалните одделенија се распределени низ целата држава, се манифестира принцип на денцентрализиран систем на организација и функционирање на АПРЗ. Тоа од своја страна придонесува кон сеопфатно и ефикасно делување на целата



територија од страна на АПРЗ како национална советодавна служба. Активностите и целите кои што се утврдени со Програмата за работа на АПРЗ, преку Регионалните одделенија и Работните единици се трансферираат до крајните корисници. Со Регионалното одделение раководи раководител. Тој одговара за навремено, законито и квалитетно извршување на работините задачи што му се доверени врз основа на актите на АПРЗ и е надлежен за организирањето на работењето на одделението. Ја распоредува работата на вработените, се грижи за работната дисциплина на вработените, следи и анализира податоци кои што ги добива од советниците, врши контрола и мониторинг на работењето и врши други работи по налог на Директорот. Исто така одговара за материјалната состојба на објетот, опремата, обезбедувањето со потребни ресурси за непречена работа и за целокупното непречено одвивање на работниот процес.

Ваквите права и обврски на раководителот на Регионалнотот одделение се однесуваат на целиот Регионален центар во кој што влегуваат неколку Работни единици. За разлика од него, Советниците за организација на РЕ своите права и обврски ги манифестираат во рамките на Работната единица. Воедно, Советникот за организација на РЕ во овој контекст е одговорен и за работата на Дисперзираните канцеларии во рамките на РЕ. Нивните права и обврски одат во насока на организирање на работата на РЕ, се грижат за работната дисциплина на вработените, следат податоци кои што ги добиваат од советниците, одговараат за материјалната состојба на објектот, опремата, обезбедувањето со потребни ресурси за непречена работа на РЕ.

Дисперзирана канцеларија - Со цел советниците да бидат поблиску и подостапни до земјоделските производители, Агенцијата за поттикнување на развојот на земјоделството започна со отворање на дисперзирани канцеларии во поголемите рурални центри, имајќи го во предвид фактот дека со постоечката организациона структура од 30 работни единици лоцирани во поголемите градови на Р. Македонија, не беше овозможена доволна комуникација со земјоделците. Со ова се дефинира локацијата во која што советникот ги спроведува своите активности.

Агенцијата преку отворање на дисперзирани канцеларии во руралните центри го подобрува квалитетот на советодавните услуги наменети за земјоделските производители. Во дисперзираните канцеларии работат советниците по разни специјалности од постоечкиот стручен кадар на АПРЗ, со што се овозможува задоволување на потребите на земјоделците од стручни совети и информации од земјоделската област.

Активностите на Дисперзираната канцеларија се насочени кон поквалитетна реализација на Програмата за работа на АПРЗ преку непосредна комуникација на советниците со земјоделците. На тој начин советниците комуницираат со земјоделците, ги сознаваат и ги анализираат нивните потреби и проблеми и преку востановениот систем на работа даваат соодветни совети, податоци и информации.



Во зависност од потребата согледана на лице место, работното време на дисперзираните канцеларии е флексибилно и прилагодливо. Во повеќето случаи советниците од АПРЗ во дисперзираните канцеларии се присутни еднаш до два пати во неделата со полно работно време, но работното време може да се промени во зависност од потребата и барањето на земјоделците. Детален опис за функционирањето на Дисперзираните канцеларии постои изработен Прирачник за воспоставување и раководење со дисперзирани канцеларии од страна на МААСП. Логистичка поддршка на секторот за развој. Остварувањето на целите на АПРЗ и преземањето на активностите во контекст на тие цели, во себе содржи востановен организационен систем. Ваквиот организационен систем кој што е составен од повеќе ентитети оди во насока на постигнување на ефективност и ефикасност во работењето. Клучниот ентитет во организационата и функционалната структура на АПРЗ е Секторот за развој на земјоделството. Сите останати ентитети во организационата и функционалната поставеност на АПРЗ се насочени кон што е можно поголем квалитет и поголема ефикасност во реализацијата на поставените цели на АПРЗ. Затоа сублимирано сите тие претставуваат логистичка поддршка за непречено делување на клучниот сектор. Имено, во АПРЗ покрај Секторот за развој на земјоделството, постојат уште други два сектори и тоа: Секторот за правни и општи работи и Секторот за финансиски прашања. Како самостојни одделенија постојат: Одделението за човекови ресурси и Одделнието за внатрешна ревизија кои што се директно одговорни на Директорот. Сите овие организациони структури според својата организациона и функционална поставеност се адаптираат и се насочуваат кон потребите и барањата на Секторот за развој и остварувањето на целите од Програмата за работа на АПРЗ. Нивното работење оди во насока на давање на потребната поддршка и сеопшта логистика на овој клучен сектор. Во рамките на секој од овие сектори постои организациона структура која што е востановена во согласност со позитивните порописи и е насочена кон ефикасно реализирање на поставените задачи. Сектор за правни и општи работи - Овој сектор за својот домен на работа го има целокупното работење на АПРЗ во областа на правната и административната проблематика, како и работи во врска со јавните набавки, дава правни советодавни услуги на советодавците и другиот персонал во Агенцијата, на Земјоделските здруженија и земјоделските производители, а врши и други правни работи. Во тој контекст во рамките на секторот се изготвуваат разни видови на акти и документација за непречено и квалитетно функционирање на АПРЗ, се спроведуваат правни постапки во зависност од сферата на делување, потребите и наделжностите и се вршат сите правни работи од сите области (работни односи, договори, судски застапувања и друго). Тука се собира, анализира и се прати работата од правен аспект на сите вработени во Агенцијата, се даваат правни советодавни услуги, се врши



нормативна дејност, коресподенција и изготвување на разни акти, спроведување на постапката за јавни набавки, се разрешуваат правни проблеми во работењето, а овој сектор воедно претставува логистичка подршка на Советниците. Во рамките на секторот за правни и општи работи има две одделенија: Одделение за општи работи и организациски активности и Одделение за правно-административни работи и јавни набавки. Секторот за финансиски прашања - е задолжен за организирање и раководење со сите активности од областа на сметководствено-финансиските работи, како и советување и насочување на советниците и клиентите од областа на агроекономијата. Кај овој сектор постои и должноста за давање на инструкции и насоки за развој на деловната политика во Агенцијата.

Организационата поставеност на АПРЗ се карактеризира со нејзина распространетост низ целата држава и тоа на 30 Работни единици во 30 градови. Тоа овозможува децентралистички пристап при настанување, пратење, потврдување и контрола на документацијата на основно ниво. Но, заради намалување на трошоците и подобра ефикасност во обработката на сметководствено-финансиската документација, истото се извршува во Дирекцијата на АПРЗ.

Финансиското работење се заснова пред сé на законските прописи и интерните акти и потреби на АПРЗ. Активностите во делот на обработката на документацијата се извршуваат со примена на непосредна контрола во користењето на финансиските и материјални средства со поддршка на потсистемите од ИС - софтвер и доделените контролни функции на одделни работни места и задачи.

Реализацијата на активностите се базира на Законот за сметководство и Правилникот за организација на сметководство за Буџетите и буџетските корисници. Трансверот на финансиските средства се евидентира одделно за средства од буџетот и средства од други извори. Овој сектор е одговорен за севкупното финансиско работење на Агенцијата.

Поради специфичноста на активноста на овој сектор, истиот има третман на логистичка поддршка во реализација на активностите во АПРЗ, но пред сé, овај сектор има и законска обврска за ажурност, точност, исправност во движењето и обработката на документацијата.

Во рамките на Секторот за финансиски прашања има две одделенија и тоа: Одделение за сметководство и буџетско работење и Одделение за агроекономски пресметки и проток на информации.

Одделението за човекови ресурси - организационо и функционално е независно и директно и единствено одговорно пред Директорот. Управувањето и развојот на човековите ресурси претставува своевиден систем кој што во себе опфаќа многу сложени процеси и активности кои што одат во насока на располагање со високо квалификуван кадар кој што ќе располага со севкупни капцитети соодветни за работното место.

Одговорно за дизајнирање и спроведување на сеопфатниот развоен план за човечки ресурси е Одделението за човекови ресурси. Воедно ова



Одделение е директно одговорно за следење на работата на персоналот, како и подобрување на нивните вештини.

Управувањето и развојот на човековите ресурси претставува своевиден систем кој што во себе опфаќа многу сложени процеси и активности кои што одат во насока на располагање со високо квалификуван кадар кој што ќе располага со севкупни капцитети соодветни за работното место. Одделението за внатрешна ревизија – организационо и функционално е независно и директно и единствено одговорно пред Директорот. Ова одделение помага АПРЗ да ги исполни своите цели, применувајќи систематски пристап за процена и подобрвање на ефективноста и ефикасноста во процесите на управуавње со ризикот, контролата и управувањето. Преку анализа, согледување и препораки, Одделението за внатрешна ревизија придонесува кон подобрување на квалитативните и квантитативните карактеристики на АПРЗ.

Целта на внатрешната ревизија е на раководителот на субјектот од јавниот сектор да му обезбеди независно, разумно, објективно уверување и совет со цел за подобрување на работењето на субјектот и зголемување на ефективноста на системите за внатрешна контрола. Преку анализирање на работењето на АПРЗ, внатрешната ревизија ги констатира позитивните страни, недостатоците, неправилностите и несоодветностите во работењето на АПРЗ и дава препораки на менаџментот за нивно надминување, а со цел ефикасно работење на АПРЗ. Одделението за внатрешна ревизија е организациски и функционално независно и директно и единствено одговорно на Директорот, а ревизијата се спроведува во сите организациони структури, програми, активности и процеси. Таа се извршува со утврдување, анализирање, проценка и документирање на податоците, доволни за давање стручно мислење за поставените цели. 4. Финансиски систем според видови активности Процесот на остварување на целите на АПРЗ се остваруваат преку преземање на соодветни артикулирани и системски воспоставени активности на сите вработени. Активностите се утврдени тргнувајќи од аспект на непосредна и конкретна реализација на обврските на терен, а во тој контекст се адаптира и севкупната организација и системско функционирање на АПРЗ. Основните групи на активности се поделени врз основа на начинот на финансирање, а соодветно на тоа се дефинираат и корисниците на тие активности.



Слика 3 – Финансиски системи според видови активности

Според позитивните правни прописи, средствата за работа АПРЗ ги добива од Буџетот на РМ, но АПРЗ може да стекнува и средства обезбедени од други приходи од своето работење, како и средства од други извори. Согласно вакавата поставеност на АПРЗ, нејзините активности се поделени во три области и тоа:

1. Активности според годишната програма 2. Активности според националните програми и проекти 3. Активности според комерцијални потреби

Ваквата поделба на активностите е направена врз основа на тоа од кои извори пооделни активности се финансираат и аналогно на тоа, кои се крајните корисници на тие услуги. Земајќи го во предвид овај критериум, генерално активностите кои што ги врши АПРЗ се делат на основни и дополнителни активности. Согласно правниот статус на АПРЗ и правните прописи за буџетско работење, реализацијата на сите активности се карактеризира со непрофитабилност. Тоа значи дека АПРЗ во процесот на своето работење не



остварува профит. Поради лимитираноста на буџетските средства во делот на спроведување на програмата кој што се однесува на обука и едукација на вработените, набавка на опрема, учество на семинари и следење на севкупните актуелности, неопходна е потребата од надополнување на буџетот од други извори и средства. Активностите според Програмата за работа на АПРЗ - всушност се основните активности кои што се финансирани од страна на Буџетот на РМ за реализација на Програмата за работа на АПРЗ. Согласно Законот за основање на АПРЗ, УО донесува Годишна програма на предлог на Директорот, а Владата на РМ ги потврдува финансискиот план и годишната пресметка на АПРЗ. Од ваквата поставеност јасно се воочуваат обврските на АПРЗ и насочувањето на нејзините активности кон реализација на проектираните активности во Програмата за работа на АПРЗ. Според ваквата ориентација, активностите според Годишната програма за работа на АПРЗ или основните активности, всушност се оние активности преку кои што се реализира Програмата за работа на АПРЗ со средства од Буџетот на РМ. Програмата се усвојува врз основа на претходно мислење на ресорните Министерства (МЗШВ, Министерство за финансии, Министерство за правда). Активности според националните програми или дополнителните активности - се оние активности кои што се надвор од основните активности и ангажмани кои што се финансирани од Буџетот на РМ. Согласно дополнителните ангажмани кои што може да ги извршува АПРЗ, се јавува потреба од нивно дополнително финансирање. Ваквите дополнителни активности се јавуваат како неопходни кога АПРЗ се ангажира да извршува одредени работи врз основа на Националните програми, некои други Владини и невладини проекти и странски проекти. Овај ангажман изискува дополнителни активности и дополнителни средства, организација и ресурси. Ваквите дополнителни средства се добиваат согласно критериумите кои што се определени во Националните програми, од Агенцијата за финансиска поддршка во земјоделството и руралниот развој и други извори на финансирање или некои други Владини и невладини проекти и странски проекти со претходно склучени договори, како и со аплицирање по мерки од програмите. Активности според комерцијалните потреби или комерцијалните услуги - како трета област на активности се такви активности кои во себе го содржат комерцијалниот елемент и за овие активности АПРЗ врши наплата од крајните корисници. Ваквиот начин на финансирање ќе се овозможи со развој на земјоделскиот сектор и постепеното создавање на услови за наплата на советодавните услуги од страна на корисниците. Со тоа АПРЗ може да настапува на слободниот пазар на даватели на советодавни услуги, слободно да го пласира својот „производ“ и како резултат на нејзина афирмираност, препознатливост и квалитет ќе може своите ангажмани и активности да ги



наплаќа. При ваквото настапување на АПРЗ на комерцијалниот пазар на советодавни услуги, таа не остварува профит. Средствата кои што се добиваат од овие актвности и услуги, целосно се користат како трошоци за реализација на конкретната активност. На тој начин се обезбедила нејзина перманентна надоградба и подобрување на сопствените капацитети. Вака дефинираните групи на активности се поддржани од страна на МААСП.

4.1. Корисници на услуги Со самото групирање на активностите во три области, се наметнува прашањето кои се корисниците на услугите по области на активности. 1. Како корисници на услугите кои што се дадени врз основа на

активностите според Годишната програма на АПРЗ, се потенцијалните земјоделци на целата територија на РМ. Имајќи го во предвид правниот статус на АПРЗ и нејзината организациона поставеност, АПРЗ спроведува дел од Програмата за финансиска поддршка и рурален развој во земјоделството. На тој начин се спроведуваат владините политики и програми во областа на земјоделството. Затоа оваа група на активности кои што ги презема АПРЗ се финансирани од Буџетот на РМ. Ваквите активности претставуваат специфична група на актвиности чија што цел во себе содржи некомерцијален, хуман, поттикнувачки и развоен елемент. Според тоа, како корисници на услугите на АПРЗ се јавуваат земјоделски стопанства кои се наоѓаат на прагот на премин кон пазарно стопанисување.

2. Земјоделскиот сектор по својата природа изискува постојана надоградба, усовршување, следење на модернитете научни, технички и технолошки достигнувања и во зависност од новите услови, потреби, барања и актуелност, се креираат и активностите кои што Владата треба да ги реализира за да се постигне прогрес во земјоделството. На тој начин во своите програми Владата ги определува целите, сферите на влијание, корисниците и ефектите кои што треба да ги предизвика со реализацијата на тие програми. Значи, корисниците кои што ќе ги користат услугите на АПРЗ преку преземените активности согласно потребите на Националните програми, ќе бидат определени со самите Национални програми на Владата и Законот за земјоделство и рурален развој. Одредени активности се реализираат со аплицирање на проекти, програми, склучување на договори и сл. Корисниците на овие советодавни услуги се дефинирани со посебни критериуми во рамките на оваа програма.

3. Комерцијалните услуги кои би се спроведувале од страна на АПРЗ, особено можат да ги користат пазарно ориентираните и платежно способните земјоделски стопанства. Овие корисници врз основа на нивната ориентираност кон поголема афирмација на пазарот и стремежот да остварат поголема добивка, користат услуги од АПРЗ кои што услуги таа им



ги наплаќа. Овој вид на услуги се наменети да ги задоволат конкретните и специфични барања на пазарно ориентираните Земјоделски стопанства.

4.2. Есенцијалност на Националната советодавна служба

- АПРЗ Како резултат на тоа што АПРЗ е основана со Закон и во своето работење се финансира од Буџетот на РМ, како и врз основа на сеопштите констелации во земјоделскиот сектор насочени кон негов сеопфатен развој, треба особено да се потенцира значењето на активностите кои што АПРЗ ги презема согласно нејзината Годишна програма, а кои активности се финансираат од Буџетот на РМ. Ваквата поставеност на АПРЗ како орган на државната управа која што ги спроведува Владините политики и програми во областа на земјоделскиот сектор, се карактеризира со своевидни специфики кои што се од значење за рамномерен земјоделски и економски развој во РМ. Во контекст на тоа, постоењето на национална советодавна служба како што е АПРЗ е во насока на реализирањето на социјалниот карактер на нашата држава кој што е утврден со член 1, ст.1 од Уставот на РМ. Неминовноста од постоење на национална советодавна служба која што ќе извршува активности согласно активностите кои што АПРЗ ги спроведува врз основа на својата годишна програма поддржана од Владата на РМ, се потврдува со следното: 1. Преку овие активности се продуцира рамномерен развој на руралните

подрачја со непосредни активности од страна на советниците и во оние делови од државата каде што комерцијалните советодавни служби немаат интерес за давање на нивните услуги. Комерецијалните советодавни служби се пазарно ориентирани и како базичен показател при давањето на нивните услуги го имаат профитот. На тој начин, тие водејќи се од интересот да остварат што е можно повисок профит, сферата на интерес ја насочуваат кон поразвиените рурални средини. За разлика од нив, преку националната советодавна служба - АПРЗ се имплементира социјалниот пристап на државата кон своите граѓани кој што е утврден со Уставот на РМ. АПРЗ како национална советодавна служба се грижи и е насочена кон рамномерен развој на руралните средини и својата сфера на влијание ја манифестира низ целата територија на државата. Таа воопшто не го зема предвид факторот профит при реализација на советодавните услуги, туку напротив, нејзина основна цел е рамномерниот развој во земјоделството во целата држава и сеопшто подобрување на квалитетот на живот на земјоделецот.

2. Видот на советодавните услуги кои што ги нудат приватните

советодавни организации, повторно како основа ја имаат остварената добивка. Затоа нивните советодавни услуги се ограничени и се насочени во оние сфери од земјоделската проблематика во кои што можат да остварат



добивка. За нив не е интересен и тие не се стремат да придонесат кон рамномерниот развој на земјоделството. Спротивно на тоа, активностите на националната советодавна служба и нивните советодавни услуги се карактеризираат со непристрасност и непрофитабилна ориентираност. Тие најнапред во предвид ја имаат развојната компонента на земјоделството и во согласност со неа ги адаптираат нивните активности и видот на советодавните услуги кои се неминовни да им ги дадат на земјоделците.

3. Националната советодавна служба - АПРЗ ја балансира севкупната

ситуација во сферата на советодавните услуги, на начин на кој комерцијално настроените даватели на советодавни услуги не би имале неприкосновеност во нивното делување и формирањето на цените на советодавните услуги. При формирањето на цените од страна на приватните советодавни служби во ситуација на нивна неограничена слобода, би можело да отиде во правец на злоупотреба. Реализацијата на советодавните услуги од страна на националната советодавна служба – АПРЗ директно делува кон заштита на ваквите можни ситуации. Истото овозможува крајните корисници да имаат појасни согледувања на начинот на кој се даваат самите советодавни услуги, нивниот квалитет и формирањето на нивните цени. Сето ова придонесува кон состојба на востановување на реални цени за советодавните услуги, елиминирање на појавата од давање на неквалитетни совети и манипулирање на земјоделците што штетно би вилијаело на целокупното стопанство во државата.

4. Преку националната советодавна служба државата добива

непристрасни, веродостојни и точни информации од теренот, кои што информации и податоци се нужни за градење на стратегија во земјоделскиот сектор и негова поддршка во развојот. Овие информации наменски може да ги користатат сите државни инситуции, но и сите правни и физички лица во реализацијата на своите потреби.

5. Значењето на Националната советодавна служба и нејзината

насоченост може да се афирмира доколку се направи јасна дистинкција помеѓу функциите и активностите на МЗШВ и АПРЗ. Глобалната поставеност во земјоделскиот сектор, МЗШВ го става во улога на креатор на севкупните политики во тој сектор, а АПРЗ е имплементатор на таквите политики, особено во советодавната сфера. Непосредниот контакт на советодавецот со земјоделецот кој што се темели на взаемна долгогодишна доверба, е основен атрубут на организационата и функционална поставеност на АПРЗ и претставува нејзина исклучителна засебност и оригиналност. Спроведувањето на политиката на поголема дисперзираност со што се опслужуваат и подрачја од Државата кои што се понедостапни за другите ентитети, АПРЗ ја издига на пиедестал на уникатност во своето работење. Советодавците се препознатливи во средините каде што



дејствуваат и лесно може да се воочи срдечниот одност кој што го имаат воспоставено со населението. Врз основа на таквата поставеност може многу квалитетно и лесно, директно на терен да се реализираат стратешките приоритети на АПРЗ кои што се дел од стратешките приоритети на Владата. Ваквата поставеност на АПРЗ овозможува изворната и егзактна информација од земјоделците соодветно да се пренесе до релевантните субјекти, како би се овозможило крајниот бенефит да го имаат самите земјоделци. АПРЗ директно помага во процесот на креирање на политики со што овозможува самите политики да бидат што е можно пореални и да ја отсликуваат потребата од теренот. Советникот кој што е во постојан контакт со земјоделците добива изворни информации за состојбите од теренот, а таквите информации чија што релевантност е неспорна, можат да бидат искористени од страна на МЗШВ во креирање на реални политики во земјоделскиот сектор. Воедно, креираните политики преку АПРЗ повратно се имплементираат на терен. Значи АПРЗ претставува есенцијална алка во системот на креирање и имплементирање на политики со што се овозможува пред се креираните политики да ја отсликуваат вистинската потреба на земјоделците и таа потреба директно да се имплементира кај земјоделецот.

5. Функционална анализа

Функционалната структура на АПРЗ всушност претставува оживотворување на нејзината организациона поставеност. Функционирањето на АПРЗ генерално погледнато, во своја основа ја има улогата и целта која што АПРЗ ја манифестира во земјоделскиот сектор. Функционалната структура најнапред може да се види од формалните описи на работните места на сите вработени. Оттаму се доаѓа до заклучок која е суштината на одредено конкретно работно место, кои се неговите права, обврски и одговороност. Самиот процес на функционирање пак, гледан од аспект на поконкретно ниво, во себе опфаќа низа на процеси кои што неминовно мора да бидат формално опишани. Функционалноста набљудувана од едно вакво елементарно ниво, претставува „жива материја“ која што постојано е подложна на адаптации и усовршувња. За одвивање на разните процеси во работењето на АПРЗ се пишаните процедури, одлуки, упатства, наредби итн. Но, сепак генерално гледано функционалната поставеност мора да се карактеризира со своевидна постојаност и нејзината резултанта треба да отсликува нагорно ниво на функционирање.

Основата во работењето и функционирањето на АПРЗ е отсликана во Стратешкиот план и Годишната програма за работа. Значи, функционалното дефинирање на овие два базични документи врз чија што основа се темели севкупното работење на АПРЗ, претставува суштински дел од севкупното работење на Агенцијата. Исклучиво само функционално дефинираната



Програма за работа може ефикасно да се имплементира и да се постигнат саканите резултати.

Функционалната структура се базира на SWOT анализа која ги следи случувањата, промените и актуелностите и придонесува за подобрено функционирање насочено кон квалитетно постигнување на целите на АПРЗ.

Во насока на превентивност и управувањето со ризиците, се врши следење на работните процеси по места на настанување и движење на информациите.

5.1. Резултати од SWOT анализа

Во изработката на SWOT анализата се ставаат во функција корисниците

и давателите на советодавната услуга, креаторите на современи совети вклучувајќи ги експертите и институциите од секторот земјоделство, во насока на пратење и примена на евроинтеграциските процеси со користење на расположивите капацитети кои водат кон квалитетно и профитабилно земјоделско производство.

Целта на SWOT анализата е да се утврдат предностите и слабостите на Агенцијата преку анализа на внатрешното опкружување, а преку анализа на надворешното опкружување да се утврдат предизвиците и заканите. Со анализата се дефинираа правците за примена на новото законодавство и стратегија кои се изготвени во рамките секторот земјоделство. Истото придонесува за зајакнување на капацитетите на Агенцијата и истивремено вклопување во процесот на реформи на јавната администрација, согласно барањата на Владата на РМ.

Изготвувањето на функционалната анализа и планот за институционален развој базиран на согледувањата и заклучоците од овој документ, придонесува кон исполнување на следните цели:

• Зголемување на нивото на функционалност и ефикасност на АПРЗ, а со тоа се унапредува функционирањето на советодавната услуга;

• Справување со ризици; • Воспоставување на адекватен систем за примена на соодветните

политики и координација; • Зајакнување на институционалните капацитети во насока на подигање на

свеста кај земјоделците; • Определување на насоките во Стратешкото планирање, следење на

спроведувањето, мониторинг и евалуација; • Зајакнување и конкретизирање на институционалната соработка; • Воспоставување на адекватен систем за континуирано надградување на

човековите капацитети.

Предности - позитивно препознатлив историјат - тимска работа - аналитички пристап - располагање со експерти

Слабости - Незадоволителна институционална

култура во рамки на стручните СУ - неадекватна материјална

мотивираност



- отвореност - непосредни теренски контакти - располагање со база на податоци - меѓусебната доверба - расположиви капацитети (софтвер,

хардвер, ИТ опрема и сл.) - отворени кон меѓународна соработка - флексибилност - непрофитабилна јавна инстуција - систем за управување со човекови

ресурси - внатрешна ревизија

- нови вработувања - неповолна старосна структура на

вработените - дисбаланс меѓу бројот на корисниците

и вработените даватели на СУ - неусогласеност со Закон за државни

службеници - немање континуитет на обуките и

дообуките на советодавните капацитети

- недоволна институционална соработка

Предизвици - Креирање на квалитетна поддршка за

ИПАРД - Решителност во спроведување на

проекти - ИТ развој - Мониторинг систем во следење на

спроведувањето и евалуација на постигнатите резултати

- јакнење на свеста за земјоделски прогрес

- зајакнување на категоријата професија „земјоделец“

- евроинтеграциски процеси - глобализација - подобрување на правната рамка

Закани - Економска криза - Одлив на стручен кадар - Ограниченост во прием на стручен

кадар

5.2. Процес на функционалната анализа Со помош на функционалната анализа се утврдува формата и начинот

на постигнување на одредна функција во насока на имплементација за постигнувањето на стратешките цели. Во самиот развоен процес на АПРЗ, во одреден временски период направени се соодветни функционални анализи. Овие функционални анализи, имајќи ги во предвид тековните промени и стратешките цели, даваат насоки за вкупниот развој на АПРЗ, но и насоки за оправданост на самото функционирање на АПРЗ и исполнување на нејзините цели во насока на корисниците – земјоделските стопанства. Функционалната анализа која беше спроведена од Светска Банка при формирањето на АПРЗ даде насоки при нејзино формирање и суштинско трансформирање во правец на нејзиното суштинско функционирање.

Исто така, со имплементација на МААСП програмата беше изработена функционалната анализа која даде анализа на постоечката состојба и можни правци за развој на советодавната услуга со примена на плуралистички пристап.

Во овој период се даде поголем акцент на развој на конкретната советодавна услуга, нејзино препознавање, дефинирање, врз основа на потребите од теренот, усогласена со функционалниот пристап на владините



приоритети. Овој период се карактеризира и со постојани трансформации и реформи во целокупниот сектор „земјоделство“ и е пропратен со редица законски прописи (Закон за земјоделство и рурален развој, Закон за државни службеници, Закон за ФАДН, Евроинтеграциски процеси, закон за локална самоуправа, Закон за животна средина и сл.). Ваквите промени кои го пратат овој процес, неминовно бараат и изработка на функционална анализа од страна на АПРЗ, со цел адекватно да се опише процесот на идентификација на сите функции кои се вршат во организацијата, нивно испитување, класификација, при што се дефинираат препораките, предлозите за адекватно извршување на функциите или пак нивно видоизменување или укинување, но истите мора да се во согласност со општите стратешките цели.

Врз основа на сето ова, неминовна е потребата за изработка на функционална анализа на АПРЗ, која претставува основа за прилагодување на интерните акти согласно законската регулатива, градењето и имплементација на процедура и функции за непречено функционирање на АПРЗ, со можност за перманентен мониторинг и евалуација.

Самиот процес на изработка на овој документ, согласно применетата методологија, е доверен на вработените во АПРЗ, со поддршка на МААСП програмата и во консултација со ресорните Министерства. Методологијата на функционалната анализа се состои од деветте фази:

1. Утврдување на стратешките приоритети; 2. Идентификување на среднорочните цели; 3. Поврзување на среднорочните со стратешките цели; 4. Идентификување и класификација на функциите; 5. Утврдување на ресурсите кои се користат за вршење на функциите; 6. Поврзување на функциите со среднорочните цели; 7. Разгледување на можности за понатамошен развој на функциите; 8. Земање предвид импликациите од препораките; 9. Подготовка на пишан материјал и препораки за имплеметација.

Материјалот овозможува ревидирање и повторување на процесот во наредниот период.

При подготовката на функционалната анализа се користени искуствата, сугестиите и препораките на сите вработени преку методот на анкетирање и користење на прашалници.

Врз основа на овој метод се овозможи адекватна проценка на видовите активности и нивно групирање по извршител. Анонимната анкета овозможи добивање на реална слика од потребите, визијата и можностите на вработените во контекст на остварување на целите, барањета и потребите на теренот.

Анкетата е спроведена кај 145 вработени кои на анонимен начин се произјаснија за сопствените видувања од актуелен аспект во контекст на подобрување на капацитетите со дефинирање на сопствени препораки, кои претставуваат егзактни аргументи за идниот развој на АПРЗ. Анекс 3 – Анкетен прашалник и Прашалник за селекција на активности.



Анализата на постоечката состојба од страна на расположивите ресурси ги задоволува моменталните состојби, но развојните планови бараат дополнителни ресурси.

5.3. Работни процеси по места и движење на

информации

Остварувањето на своите цели во најопшт приод, АПРЗ го определува и насочува преку својот Стратешки план и Прогрмата за работа. Овие два акти всушност ја определуваат визијата, целите, темелните вредности, насоките на делување, организацијата и активностите кои што треба да се преземаат за оживотворување на овие акти. Секогаш при формулирањето на стратешкиот план и годишната програма како круцијална појдовна точка е земјоделецот, а во таа насока подобрување на квалитетот и квантитетот на неговото производство и оптималност во искористување на расположивите капацитети во рурални и пазарно ориентирани средини. Конкретизацијата на овие два општи акти понатаму се врши со изработка на оперативни и акциони планови кои што се апликабилни на терен.

Овај процес на оживотворување на зацртаното во Програмата за работа на АПРЗ е остварлив само преку преземање на соодветни активности кои што ќе бидат исклучиво во функција на нејзина реализација. Активностите можат да се мерат квантитативно и квалитативно. За таа цел неопходни се некои суштински параметри кои ќе претставуаваат предуслови за преземање на конкретни активности, а со тоа и остварување на целта зацртана во годишната програма.

Успешната реализација на советодавната активност која што ја спроведува АПРЗ покрај другото, се должи и на воспоставениот непречен проток на информации, податоци, напатствија и обврски при имплементацијата на советодавните услуги. Имено, севкупната функционалност која што покрај другото се карактеризира со размена на податоци и информации, следење на имплементацијата и анализирање и мониторирање на крајниот ефект, претставува еден своевиден процес кој што мора да се карактеризира со навистина високо ниво на воспоставени односи помеѓу чинителите. Високо воспоставеното ниво на односи изградени на овој начин, покрај другото, во себе ја опфаќа и добро воспоставената комуникција, трансфер на податоци и информаци, нивна следливост, компаративност и применливост. Во сиот овој процес многу важен сегмент е синхронизацијата на целиот функционален систем на проток на информации, напатствија и обврски, точно дефинирање на правата и обврските во поедини сегменти од процесот, како и воспоставен систем на валоризација на крајниот ефект. На секој од чинителите, како и на секој од системските сегменти во самиот чинител, потребно е да има конкретни и утврдени права и обврски, како и да постојат процедурални рамки за реализација на секој процес пооделно.



Слика 4 - Мапа на работни процеси и проток на информации



а) Екстерни влијанија на глобално ниво – Остварувајќи ги своите приоритети и цели, АПРЗ е дел од севкупниот систем во земјоделскиот сектор, а со тоа и дел од севкупните процеси и интереси на државно ниво. Следствено на ова, севкупните стратегии, збиднувања, насочувања, политики и процеси на државно ниво, непосредно влијаат врз организационата и функционалната поставеност на АПРЗ. Само со перманентна адаптација на овие влијанија, АПРЗ може одговорно и квалитетно да даде придонес во севкупниот развој, перспектива и просперитет на државата.

Владините цели и приоритети како и насоките и напатствијата за нивно остварување, непосредно се прифатени од страна на АПРЗ и нејзиниот стремеж и делување се насочени кон нивна квалитетна реализација. Владата во процесот на остварување на своите стратешки цели преку механизмите на делување креира политики во сите сфери од општествениот живот. Реализацијата на тие политики изискува системски приод и конкретизација на стратегиите, а сето тоа директно влијае на сите чинители во тој процес, вклучително и на АПРЗ. АПРЗ мора постојано да ги следи таквите глобални и конкретни актуелности и стремежи и аналогно на нив организациски и функционално да се реформира и структуира. Таквиот процес е во континуитет но постои перманентен стремеж да се постигне што е можно повисоко ниво на адаптибилна организациона и функционална поставеност, како остварувањето на целите би се искачило на високо ниво.

Земајќи го во предвид правниот статус на АПРЗ и нејзината организациона поставеност, многу важна е врската и востановениот проток на информации помеѓу АПРЗ и органите на државната управа. Тргнувајќи од фактот дека облста на делување и интерес на АПРЗ е земјоделскиот сектор, а таа област е предмет на делување и интерес и на МЗШВ, како логично следство се јавува неминовната соработка и поврзаност помеѓу овие два субјекти. Имено МЗШВ се јавува како глобален креатор на политиката во земјоделскиот сектор и воедно ги дава параметрите за нејзино спроведување. АПРЗ пак, како база на своето делување ја има токму оваа глобална политика во земјоделскиот сектор и своето делување и севкупно работење го насочува во тој контекст. За таа цел се јавува неопходност од постојана комуникација и координација помеѓу АПРЗ и МЗШВ. Особено потребно е градењето на меѓусебните односи да биде конкретизирано прку официјални формални акти каде поблиску ќе бидат утврдени взаемните права и обврски. Развојот на земјоделскиот сектор е можен само доколку сите чинители во овој сектор делуваат синегистички и меѓу себе се надополнуваат и непречено соработуваат.

Според статусната поставеност, АПРЗ има воспоставено линкови и соработка со Министерството за финансии чија што надлежност се манифестира врз буџетското работење на Агецијата, а воедно воспоставена е и соработка и со другите министерства и органи на државната управа со кои што комуникацијата и корелацијата е многу значајна.



Покрај соработката со овие органи на државната управа како резултат на која се воспоставува и соодветн проток на информации, напатствија и обврски, воспоставена е и соработка со научните институции од кои што АПРЗ ги добива најновите знаења, техники и технологии кои што понатаму во системот на работа на Агенцијата соодветно се пренесуваат до фармерите.

Управниот одбор пак како орган на управување во АПРЗ, врз основа на анализите направени во рамките на неговата надлежност, исто така дава извесни информации и напатствија за подобро остварување на задачите од страна на АПРЗ.

Следствено на гореизнесеното, може да се заклучи дека како резултат на потребата од соработка помеѓу сите овие субјекти, помеѓу нив постојано циркулираат информации кои што им се потребни за реализација на сопствените цели. Од сите горе-споменати субјекти, потребните информации доаѓаат до Дирекцијата на АПРЗ.

Оваа е едната линија – екстерна, по која што информациите влегуваат во дирекцијата и оттаму преку соодветна обработка, адаптација и формализација го продолжуваат патот до крајниот корисник.

б) Екстерни влијанија од терен – Овие влијанија всушност се одраз на реалната и вистинската ситуација во која што се наоѓаат ЗС. Преку овој вид на влијанија АПРЗ се јавува како рецептор на реалните состојби од терен, со што таквите состојби се анализираат, компарираат и целосно се обработуваат во насока на подобрување и развој на ЗС. Само со анализа на показатели, информации и податоци добиени од теренот коишто реално ја одразуваат фактичката состојба и околностите во кои се наоѓаат ЗС, може да се преземаат активности во насока на вистинско подобрување на животот на ЗС. АПРЗ всушност претставува стожер преку кој што од една страна се добиваат податоци и информации за реалните состојби на терен кај ЗС, а од друга страна воедно преку неа се реализираат Владините стратегии и политики кои што се конструирани врз база на потребите од теренот и одат во насока на подобрување на квалитетот на животот на ЗС.

в) Интерен проток на информации - Информациите добиени од екстерните влијанија на проток на информаиции се обработуваат, адаптираат и формализираат во системот на АПРЗ при што се добива „производ“ којшто се пренесува до самите фармери.

Имено, советниците за реализација на своите активности најнапред имаат определено место – локација каде што ќе ги вршат активностите. При тоа користат повеќе методи со кои што тие нивни активности би се реализирале најрационално и што е можно поефикасно. Изборот на методологијата зависи од повеќе фактори, но сепак постојат одредени параметри кои што почитувајќи ги, советникот го насочува да го избере соодветниот метод. Посетата на дадената локација се врши во определено време но и на определени временски периоди



според потребите и специфичноста на ситуацијата на терен. Секоја посета и извршена активност од страна на советникот предизвикува одредени трошоци кои што мора да се имаат во предвид затоа што претставуваат сериозен предуслов за степенот на реализација на активноста од страна на советникот. Значи локацијата, времето, методологијата и торошоците претставуваат однапред дефинирани константи кои што мора да бидат антиципирани. Тие мора да бидат што е можно поизвесно и поточно определени за да конкретната активност на советникот биде поефективно и поефикасно спроведена. Бројот на вака определените константи може да се зголемува во зависност од природата и видот на активноста на советникот.

Со самото извршување на своите активности на терен, советникот согледува одредени околности, ситуации, поставености и влијанија, при што непосредно од теренот се здобива со изворни информации. На тој начин советникот ја регистрира фактичката ситуација. Тие информации преку организационата поставеност на АПРЗ ги праќа до Дирекцијата.

Така добиените екстерни и интерни информации, податоци и факти, согласно организационата поставеност во Дирекцијата, се обработуваат, анализираат и во соодветна форма повторно се испраќаат преку советниците до крајните корисници – фармерите, здруженијата на земјоделци, кооперативите и др. Во рамките на Дирекцијата согласно законските обврски, се изготвуваат потпрограми по специјалности кои што влегуваат во Програмата за работа на АПРЗ, по која што се доделува соодветниот буџет за нејзино реализирање. На тој начин земајќи го во предвид реализирањето на Програмата за работа на АПРЗ, добиените информации како резултат на вака востановениот проток на информации, се изготвуваат соодветни форми на делување како би се постигнало ефикасно реализирање на целите поставени со Програмата за работа на АПРЗ. Терен – крајни корисници - Своето работење и ефектите од тоа работење, како и реализацијата на поставените цели, АПРЗ ги валоризира директно на теренот (Фармери, здруженија, кооперативи и сл). Основата на постоењето и делувањето на АПРЗ е теренот и токму таму се чуствува непосредното влијание на нејзината работа.

АПРЗ како национална советодавна служба, пред се своето влијание и делување го насочува на територијата на целата наша држава. Таа мора да делува во насока на развој на земјоделството на целата територија на РМ подеднакво, непристрасно и недискриминаторски да биде настроена кон секој земјоделец кој што има потреба од нејзините услуги согласно Програмата за работа. Всушност и самата нејзина организациона поставеност низ целата држава, како и приматот на национална советодавна служба, го дефинира нејзиното влијание кое што е дисперзирано низ целата наша држава.



Согласно организационата поставеност на АПРЗ, областа на делување на советникот се поклопува со територијалниот опсег на РЕ во која што е вработен. Но, воедно советникот може да биде повикан определена активност да спроведе и во рамките на некоја друга РЕ во зависност од потребите. Исто така одењето во Дисперзираните канцеларии во рамките на конкретна РЕ претставува активност која што се одвива во конкретната локација на делување на советникот. Одејќи во Дисперзираната канцеларија, всушност советникот се наоѓа непосредно на терен во рмките на дефинираната локација за делување и може да ги врши сите свои активности.

Непосредното влијание и делување на АПРЗ е насочено кон местото каде што е сконцентриран земјоделецот во зависност од неговата конкретна земјоделска дејност. Советниците го посетуваат земјоделецот кој што ги бара во услугите на АПРЗ во местото каде тој ја врши својата земјоделска дејност. Непосредно на теренот кај конкретниот земјоделец, советникот ја согледува фактичката ситуација и врз основа на нејзина анализа во системот на АПРЗ, презема соодветни активност и дава соодветен совет, насоки и информации.

Советникот се раководи пред сè од неговата стручност, опитност и довербата помеѓу него и земјоделецот. Во зависност од барањата од страна на земјоделецот, неговите визии, насоки и цели, советникот презема соодветни активности и методологии. Фундамент врз кој што се градат советодавните услуги на АПРЗ е реалната состојба на терен. Во насока на поголема доследност во осознавање на реалната ситуација на терен, се формираат Советодавни одбори. Нивната основна улога и цел е посеопфатно реално осознавање на реалната ситуација од терен со вклучување на поголем број директни релевантни чинители во земјоделскиот сектор за конкретниот регион. На овој начин се детектираат вистинските потреби и проблеми кај земјоделците при што се утврдува нивниот приоритет и начините за нивно надминување. Во зависност од регионот во којшто функционира советодавниот одбор, покрај претставници од земјоделците и нивните здруженија, може да учествуваат и претставиници од преработувачи, добавувачи, земјоделски аптеки, претставници на локалната самоуправа, трговци и други релевантни чинители.

Функционален аспект на Работната Единица - Работната единица влегува во состав на Регионалниот центар во рамките на АПРЗ. Нејзиното делување е насочено на поголема и точно определена територија. Во согласност со делувањето и организационата поставеност на РЕ, се остварува непосреден контакт помеѓу земјоделците и советниците и на тој начин се реализираат услугите кои што ги нуди АПРЗ. Преку РЕ протокот на информации, податоци, обврски, ангажмани и активности од Дирекцијата во соодветна форма и на соодветен начин, се дистрибуира до земјоделците. Истовремено од РЕ започнува



и проток на информации кој што се движи од РЕ прку Регионалното одделение до Дирекцијата. Токму на овој начин се овозможува непосредната ситуација од теренот да се пренесе до соодветните организациони структури на АПРЗ и соодветно да се реагира. Целта на работната единица е остварување на непосреден контакт со земјоделците и директно спроведување на активностите на терен. Активности кои што се преземаат во РЕ се во насока на конкретно реализирање на Програмата за работа и проектираните цели на АПРЗ. На тој начин се изработуваат оперативни и акциони планови, се комуницира со земјоделците лично, телефонски, преку e-mail и преку други соодветни форми на комуникација. Активностите во РЕ се насочени директно кон земјоделецот и произлегуваат од неговите потреби. Одговорен за целокупното функционирање и организирање на работата во РЕ е Советникот за организација на РЕ. Функционален аспект на Регионалното одделение – Регионален центар - како организационенен дел на АПРЗ се формира за подрачјето на неколку Работни единици и е предвиден со Статутот на Агенцијата. Тој е хиерархиски поставен над РЕ. Според тоа протокот на информации оди од Дирекцијата преку РЦ до соодветната РЕ и на тој начин се воспоставува комуникацијата и се обезбедува движењето на податоците, упатствата, обврските, информациите, отчетноста итн. Целта на Регионалното одделение е да го контролира, координира и усогласува работењето на сите РЕ кои што влегуваат во негов состав. Активностите на регионалното одделение пред сè, се од организационен, контролен и координативен карактер. Работната единица во седиштето на регионалниот центар ги извршува задачите на центарот. Одговорен за целокупното функционирање и организирање на работата во Регионалното одделение е раководителот на одделението. Заради континуиран координација помеѓу регионалните одделенија и работните едниници покрај постојаните меѓусебни комуникации, се одржуваат Регионални состаноци за кои што постои конкретно изработено Упатство за работа на регионалниот состанок. Функционирањето во регионалните одделенија се одвива преку формирани координативни групи по специјалности. Ваквиот начин на функционирање овозможува конкретизација и специјализација на работата на советниците во конкретни области во зависност од потребите на терен. Дирекција – Преку дирекцијата се одвива процесот на раководење со АПРЗ. Основните раководни и менаџерски процеси се одвиваат во Дирекцијата, но востановен е и систем на делегирање на права и обврски. Воедно се дава голем



акцент на децентрализираното работење со што се овозможува РЦ и РЕ во рамките на своето работење да настапуваат со определена доза на самостојност.

Функционалната компонента во работењето на Дирекцијата всушност се заснова врз изготвување на Стратешкиот план, Годишната програма за работа на АПРЗ, Финансискиот план и сите други општи акти кои што претставуваат основа за функционирање на АПРЗ. Осмислувањето на стратегија за конкретна реализација на програмските активности, организирање и насочување на работата, нејзино следење и контрола и евалуација на постигнатото, одат во насока на остварување на целите на АПРЗ и исполнување на програмските одредници. Раководниот процес и севкупната функционалност се одвива преку востановени организациони и функционални облици кои што се нормативно утврдени. Нивното синергистичко делување во севкупниот систем е неопходен услов за успешна реализација на поставените задачи.

Во Дирекцијата се утврдуваат неопходните потреби за функционирање и реализирање на поставените цели, истите се канализираат преку востановениот систем на работење и воедно се мониторира нивната имплементација. За таа цел, Дирекцијата претставува центар во кој што доаѓаат податоци и информации неопходни за функционирање на АПРЗ, како од земјоделците од теренот, така и од многу други институции, правни и физички лица кои што имаат значително влијание во земјоделскиот сектор. Во тој центар се врши обработка на сите тие податоци и информации кои понатаму подлежат на сеопфатна анализа. На овој начин добиените показатели и резултати се синхронизираат со целите и Програмата за работа на АПРЗ и врз таа основа се преземаат соодветни активности. Ваквите активности имаат за цел ефикасна реализација на поставените цели на АПРЗ при што се изнаоѓа соодветна форма и соодветен начин како крајниот „производ“ да се дистрибуира до крајните корисници-земјоделците. На тој начин се врши реализација на Годишната програма и поставените цели, приоритети и политика на АПРЗ како национална советодавна служба.

Клучниот сектор е Секторот за развој на земјоделството, а сите други сектори, организациони облици и работни места, се насочени кон негово ефикасно функционирање.

Ваквиот процес на дефинирање на севкупното работење на АПРЗ, визионерското трасирање на генералните одредници и правци кои што во себе опфаќаат креирање на стратегии, политики и следење на нивната имплементација преку воспоставен систем на мониторинг и евалуација, е фундаментот на функционирањето на АПРЗ. Токму поради ваквото поставување на суштината на функционирањето на АПРЗ на еден висок пиедестал, е формирано Стратешко тело чија што основна фунцкија е креирање на стратегии, политики и евалуација. Организационата и функционална поставеност на ова



тело, неговите парава, обврски и одговорности се утврдени во Деловникот за работа на Телото за поддршка во креирање на стратегии, политики и евалуација.

Ваквата висока позиционираност на ова тело, пред сè произлегува од намерата да се одржи конктинуитетот и да се продуцира напредок во функционирањето на АПРЗ. Имено, самиот факт што членови на телото се вработените од највисокиот менаџмент во Агенцијата, кои што го анализираат утврдуваат и имплементираат континуитетот, правецот и политиките на АПРЗ, алудира на значењето и ингеренциите кои што ги има ова тело.

Стратешкото тело во соработка и постојана координација со Директорот го дефинираат курсот на движење на АПРЗ и ги утврдуваат политиките на делување и следење на имплементацијата на Програмата за работа. Исто така значајна е улогата на ова тело во мониторирање и евалуација на севкупниот процес на работа. Во тој контекст тоа ја има координативната и надзорната улога во целиот процес, а неговите заклучоци и ставови се пренесуваат директно до Директорот.

Во рамките на формалните координативни и комуникациски односи помеѓу Дирекцијата, регионалните одделенија и работните единици се одржуваат редовни Стручни колегиуми и Проширени колегиуми чија што цел е опишана во посебни упатства.

Функционирањето на организационите единици во рамките на Дирекцијата пак, е определено со постоечки формални процедури засновани на законски и подзаконски акти, уредби, решенија, одлуки итн. Суштествено за работењето на АПРЗ е функционирањето и дефинирањето на протокот на информации, податоци и факти кој што ќе даде реална слика на работењето на советникот и начинот ка на кој што се формулира советодавната услуга.

Во Дирекцијата постојат националните координатори или лица за поддршка на координативните групи.

6. Функции и субјекти во процесот на работењето

Како носители на активностите во АПРЗ се јавуваат различни субјекти кои

што во зависност од конкретните работни места и функции кои што ги вршат, добиваат и различни активности. Активноста својата надворешна манифестација и оживотворување ја добива преку субјектот. Особено значајна е компатибилноста на преземената активност со квалитетите, способностите и квалификацијата на субјектот. Тоа всушност е умешност на одделот за човекови ресурси и раководниот кадар преку востановувениот систем за валоризација и евалуација да ја реализираат оваа компатибилност. Колку повеќе оваа компатибилност е поизразена, толку ефикасното остварување на целите на АПРЗ ќе биде на повисоко ниво.



6.1. Функции, приоритети и активности

АПРЗ како орган на државната управа има својство на правно лице во функција на креирање и давање висококвалитетни советодавни услуги во земјоделството што резултира со директна и индиректна поддршка и резултат во:

• Подобрување на едуцираноста кај ЗС; • Интеграција во ЕУ; • Постигнување зголемен економскиот раст, вработеност, пораст на

животниот стандард, квалитет на живеење. AПРЗ се издвојува со своја специфика во реализацијата на активностите со

останатите Министерства и Агенции, особено со МЗШВ, во делот на постојаната присустност на советниците на терен кај ЗС. Советниците во АПРЗ преку постојани и континуирани средби со земјоделците, покрај размената на информации даваат квалитетни, навремени, стручни совети во секторот земјоделство и помагаат во правилна распределба и аплицирање на средствата од Програмата за финансиска поддршка. МЗШВ преку своите организациони форми врши анализи, градење политики и инспекторат и ги спроведува контролните механизми во имплементацијата на развојот и поддршката кон ЗС.

АПРЗ има за цел да овозможува имплементација на примена на најнови научно-техничи сознанија кај земјоделските стопанства за подобрување на квалитетот и квантитетот на земјоделското производство со економска оправданост, конкурентност на македонските пазари во ЕУ, одржлив развој на земјоделството во руралните подрачја, како и поддршка во развојот и реализацијата на аграрната политика со одржување на база на податоци од ЗС преку теренски посети на самите ЗС.

За таа цел стратешкото планирање како дел од стратешкиот менаџмент во рамките на современото управување кој го опфаќа тригодишниот развоен план на Агенцијата резултира на учеството на сите вработени преку креирање на конкретни предлози и идеи кои помагаат да се направи систематска анализа на внатрешното и надворешното опкружување во кое делува Агенцијата и евалуација на досегашните постигнувања.

Системскиот пристап во рамките на анализата на постојната состојба во процесот на стратешко планирање служи како силна аналитичка основа за утврдување на идентитетот на Агенцијата преку изјавата за мисија и визија, како и одредување на приоритите и целите кои реално, во согласност со капацитетите и ресурсите, може да се постигнат во среден рок. Сето ова во третата фаза беше добра основа да се креираат програми и проекти кои значат дистрибуција на расположивите финансиски и човечки капацитети на приоритетни и реално спроведливи програми, подпрограми и проекти конзистентни со приоритетите и



целите на АПРЗ и се разбира со приоритетите и целите утврдени од страна на Владата на Република Македонија. Стратешки приоритети на АПРЗ:

• Унапредување на квалитетот на советодавната услуга Во функција нанаведениот приоритет се развиваат следните цели: - подобрени знаења на советниците за поледелство; сточарство;

градинарство и лозаро-овоштарство; агроекономија - креирање и испорака на пакети на советодавни услуги од областа на

поледелството; сточарството; градинарството и лозаро-овоштарството - подобрени знаења на советниците во примена на трансфер на знаење

кај земјоделските производители во прцесот на земјоделското производство

- зајакнување на капацитетите за имплементација на НПАА со соодветни човечки и финансиски ресурси

• Поддршка во креирање и спроведување на развојни проекти

Во функција на наведениот приоритет се развиваат следните цели: - информирани ЗС - поддршка во изработка на бизнис планови - зголемен број на проекти кофинансирани од буџетски и меѓународни

средства - развој на земјоделството и поддршка на руралниот развој - унапредување на заштитата на животната средина во процесот на

земјоделското производство

• Надградба на базата на податоци - Систем за мониторинг на фарма/Мрежа на сметководствени податоци за фарма

Во функција на наведениот приоритет се развиваат следните цели: - воспоставена сметководствена евиденција кај ЗС - подобрување на софтверското решение во функција на корисниците - подобрен квалитет на податоци во базата

• Зајакнување на институционалните капацитети

Во функција на наведениот приоритет се развиваат следните цели:



- обезбедување на непречен проток на информации и документација - поддршка на развојот на координативните групи по специјалности - подобрување во транспарентноста на активностите - следење и одржување на расположивите ресурси - функционирање на активностите од правно-кадровското, финансиското

работење и агроекономските пресметки.

6.2. Показатели на успешност

Наведените показатели на успешност се однесуваат на временски период од една година.

• Имплементирани техничко-економски советодави пакети кај ЗС и нивна реализација на терен – вкупно 100;

• Овозможување на едукативни средби - повеќе од 30 предавања со ЗС од областа на поледелството, сточарството, градинарството, лозаро-овоштарството, органско производство, агроекономија;

• Поддршка во реализација на владина програма за финансиска поддршка во земјоделството – информирање, помош и пополнување на обрасци при аплицирање на ЗС за користење на средства од програмите за финансиска поддршка, органско производство и рурален развој – 40000 ЗС, изработка на инвестициони програми и бизнис планови;

• Проток на информации и транпарентност во работењето - континуитет на WEB страна, прес конференции и изјави 20, учество во медиумски емисии повеќе од 30;

• Континуитет на Системот за мониторинг на фарма/ФАДН - десиминација на извештаи: Годишен земјоделски извештај при МЗШВ, извештаи за ФАДН, статистика, конкретни извештаи за ЗС од анализи и калкулации за фарма и сл. – опфатеност 450 ЗС.

6.3. Фундаментални активности за градење на програми и план за работа

Услов за креирање на програмите и програмските активности се постоечките критериуми: законска рамка, расположиви капацитети, влдините приоритети, усогласеноста со програмските активности на МЗШВ, но и потребите на крајните корисници - индивидуални земјоделски производители. Конкретизирање на задачите и обврските на Агенцијата:



• Развивање на индивидуалното земјоделско производство според специфичностите на регионално ниво;

• Мерење и евалуација на квалитетот и квантитетот на спроведени советодавни услуги кај ЗС;

• Креирање на квалитетна база на податоци од ЗС како услов за подобрување на микро и макро согледувањата во аграрот - Систем за мониторинг на фарма (ФМС);

• Овозможување континуитет на Мониторинг на фарма со воспоставување сметководство на фарма и имплементација на Европскиот FADN (Farm Accountancy Data Network);

• Создавање услови за флексибилна и пазарно ориентирана рурална економија преку развојот на земјоделското производство;

• Пазарно земјоделско производство според стандардите на ЕУ со неговите количински и економски параметри;

• Зајакнување на категоријата на професија „Земјоделец“; • Спроведување на владини и невладини мерки од поширок интерес за

државата; • Зајакнување на АПРЗ како линк помеѓу науката, Владата и ЗС, како и

зајакнување на соработката помеѓу земјоделските производители со преработувачите, потрошувачите и другите учесници во ланецот на земјоделскиот сектор;

• Пристапност и поддршка во аплицирање на ЗС до предпристапните фондови на ЕУ;

• Овозможување на достапност до корисни иформации до ЗС во пазарно ориентираните подрачја и руралните средини.

Градењето на Годишната програма за работа се базира на перманетна

анализа на состојбата во областа на нашето делување, интерактивност со корисниците на нашите услуги, размена на информации, потреби и насоки (top-down & bottom-up), како што е прикажано на сликата.



Компоненти за градење програма и план за работа

Слика 5 - Компоненти за градење програма и план за работа

6.4. Советник – Давател на советодавни услуги

Најзначајниот чинител во процесот на реализација на целите и обврските на АПРЗ е советникот. Целокупната организациона структура на АПРЗ сфатена во своето најшироко значење, како центар на своето интерно внимание го има советникот кој што преку непосредни контакти на теренот го третира екстерниот центар на внимание на АПРЗ – земјоделецот.

Активностите на советникот на терен и резултатите од нив, неговиот однос кон земјоделецот, поставеноста, совесноста, посветеноста, сериозноста, неговата инвентивност и позитивен приод, фактички претставуваат огледало на севкупното работење на Агенцијата. Како фундамент на „градбата советник“ секако претставува неговата стручност, но за постигнување на целите кои што ги афирмира и се обврска на АПРЗ, советникот мора да ги поседува и сите други горе-спомената квалификации и квалитети.

Поради сето ова фокусот на внимание секогаш е насочен кон советникот. Со тоа неговата работа и целокупното работење и функционирање на Агенцијата



всушност претставува една логистика за квалитетно делување на советникот на терен, како би се постигнале подобри резултати и ефективна и ефикасна реализација на обврските и целите на АПРЗ.

Тргнувајќи од фактот дека позицијата на советникот е круцијална во работењето на Агенцијата, мора да се има посуптилен приод кон обликувањето и одредувањето на квалитативниот статус на самиот советник. Мора да се истакне дека во определбата на квалитативниот статус на советникот и неговото рангирање се земаат во предвид сите горе-споменати квалификации, во корелација со дистинкцијата која што произлегува од Законот за државни службеници. Следствено на ова направен е табеларен приказ на категоријата советник по групи на работни места.

Табеларен приказ на даватели на советодавни услуги

Табела 1 – Даватели на советодавни услуги

Советник - приправник е советник кој што е нововработнен. Ваквиот статус советникот го добива пред се како резултат на нужноста од негово воведување во севкупниот процес на работа на АПРЗ. Овај советник има ограничени ингеренции и тој работи во придружба на искусен советник кој што ќе му биде назначен како ментор. Приправничкиот стаж и статусот на советникот – припрвник е утврден и со Законот за државни службеници.

Советникот – приправник спроведува наједноставни рутински работи и задачи како поддршка на одредени функции во делокруг на одделението, под надзор и контрола на раководителот на одделението и постарите државни службеници. Помага во извршувањето во одредени стручни анализи, информации и други материјали. Целокупната негова работа е умешно дозирана и е насочаена кон негово побрзо оспособување и воведување во работниот процес.

Заради поголем квалитет и рационализација во воведувањето на советникот – приправник во работењето, како и воведување на сите нововработени во работниот процес, во АПРЗ постои и процес на интерни воведни обуки за нонвовработените. Значи воведувањето во работниот процес не е востановен само за воведување во работа на советникот – приправник, туку овој процес на воведни обуку е облигаторен за сите нововработени во АПРЗ. За таа

Даватели на советодавни услуги во РЦ Звање според Закон за

ДС Советник Виш

соработник Соработник Помлад соработник

Назив во АПРЗ

Советник за анализа и евалуација

Советник за организација

на РЕ

Советник по

специјалност

Виш соработник Соработник Помлад

соработник



цел постои Прирачник за организација на практична воведна обука на нововработените советници. Со аналогно адаптирање на овој прирачник кој што е наменет за практична обука на нововработените советници, ќе се врши обука и на другите профили на нововработени лица.

Процесот на обучување на нововработните трае една година после нивното вработување. Ова е неминовен процес заради брзо и квалитетно влегување во работниот процес на АПРЗ. На овој начин нововработените, пред сè, ќе се запознаат со организацијата и функционирањето на АПРЗ, ќе се запознаат со нивното конкретно работно место и правата и обврските кои што ги имаат, се со цел практична компарација и прилагодување на стекнатото образование, искуство, знаење и начин на размислување според конкретните потреби на АПРЗ. Воедно, воведната обука ќе им овозможи на надлежните во АПРЗ да проценат колку еден нововработен е соодветен за работата, особено неговата желба да учи, способноста да се прилагоди, чувството на одговорност, раководни капацитети и потенцијалот за напредување. Пред почетокот на воведната обука ќе се формализира односот помеѓу нововработениот и АПРЗ, каде јасно ќе бидат прецизирани: начинот на обуката, опфатот, инволвираните лица, целите, очекувањата, резултатите, правата, обврските и начинот на евалуација на постигнатото знаење. За севкупниот статус и начинот на работа со нововработениот мора да има прецизно утврени процедури, критериуми и услови. После периодот од една година и врз основа на резултатите од евалуацијата, се определуваат понатамошните аспекти на статусот на вработениот. Советник – соработник е советник кој што:

1. Спроведува рутински работи и задачи како поддршка на одредени

функции од делокругот на одделението, во согласност со општите упатства на раководителот на одделението и под надзор.

2. Учестввува во извршувањето на студиско – аналитички, управно – надзорни, материјално – финансииски, стручно – оперативни, како и работи во врска со човечките ресурси.

3. Прибира податоци и информации и учествува во подготовка на материјали и документи, кои содржат:

- Стручни анализи, информации и други материјали за работни тела. - Предлози за планот за работа на одделението - Извештај за напредокот во спроведувањето на неговата работа.

Врши други работи согласно описот на неговото работно место.

Советник - Виш соработник е советник кој според квалитативниот статус и правата и обврските кои што ги поседува, е поставен на повисоко ниво од советникот кој што има статус на Соработник. Тој особено:



1. Спроведува одредени функции од делокругот на одделението и извршува сложени работи и задачи.

2. Извршува студиско – аналитички, управно – надзорни, материјално – финансиски, стручно – оперативни, како и работи во врска со човечките ресурси.

3. Учествува во подготовка на материјали и документи кои содржат: - Стручни анализи, информации и други матеирали за работни тела. - Предлози за планот за работа на одделението - Извештај за напредокот во спроведувањето на неговата работа.

Врши други работи согласно описот на неговото работно место.

Советник по специјалност е советник кој што согласно своите капацитети

и способности ги реализира активностите, правата и обврските предвидени за тоа работно место. Овие права и обврски се однапред квалитативно и квантитативно утврдени и врз основа на мерливи показатели се утврдува дали конкретен вработен или нововработен може истите да ги исполнува. Советникот по специјалност е всушност едно од највисоките нивоа во групата на советници со најголеми права, обврски и одговорности. Ваквото работно место е предвидено во сите региони во рамките на АПРЗ и тоа претставаува едно од круцијалните работни места. Советникот по специјалност покрај неговите стручни квалификации и способности особено треба да е истакнат во својата работа со видливи и конкретни резултати кои што ќе се утврдат според прецизни индикатори од страна на интерен релевантен фактор, треба да поседува особена умешност и вештини во комуникација, инвентивност, иницијативност, работа со компјутери, организаирање на обуки, презентации и други квалификации и вештини кои што ќе бидат прецизно определени како критериуми кои што треба да ги поседува.

Покрај другите параметри кои што го карактеризираат советникот по специјалност а кои што се утврдени во описот на неговото работно место, тој особено извршува студиско – аналитички, управно – надзорни и стручно – оперативни работи.

Прилог: Табела за приказ на активности по група на советници

Советник за анализа и евалуација е советник чие што работно место е во Дирекцијата во рамките на Одделението за анализа и евалуација. Неговите активности и функции особено се одвиваат во рамките на студиско – аналитички, стручно – оперативни активности, тој дава стручна помош, придонесува кон непречено одвивање на работниот процес, ја анализира работата на вработените и ја следи исполнителноста на работните обврски. Националниот советник особено врши анализа и обработка на податоци од состојби на терен, ги следи



сите научни, стручни и емпириски достигнувања, врши истражувања со извештаи и препораки и мониторира процеси.

Врши и други работи согласно описот на неговото работно место. Овој советник се именува според својата специјалност.

За својата работа одговара пред раководителот на одделението. Советник за организација на РЕ е советник кој што го назначува

Директорот по однапред утврдени услови, критериуми и процедури. Овој советник одговара директно пред Раководителот на Регионалното одделение. Советникот за организација на РЕ треба да извршува и активности како советник по специјалност. Неговата улога и неговите активности се:

- ја организира работата во канцеларијата, - го следи навременото, законитото и квалитетното извршување на

работните задачи од страна на вработените - врши надзор во работата на вработените и ја следи исполнителноста на

работните обврски, - дава стручна помош, - се грижи за непречено одвивање на работниот процес, како и

обезбедување на неопходните ресурси и услови за работа - се грижи за работната дисциплина на вработените и - врши други работи по налог на Директорот.

Самостојниот референт како советодавец согласно неговиот степен на

образование, но и според неговите вештини и искуства, му се дефинирани работните обврски и задачи. Неговите активности се во насока на поддржување на спроведувањето на функциите преку вршење на сложени административни работи и задачи, прибирање на податоци и нивна обработка, комуникација, непосредно давање на совети на земјоделците и посредување помеѓу нив и релевантната инстанца во АПРЗ, како и други работи кои што се определени со описот на работното место.

6.5. Вид на активности

При спроведувањето на своите работни обврски, советникот презема низа

на активности во зависност од конкретната ситуација на терен. Во насока на давање на поквалитетна советодавна услуга во АПРЗ се издвоени одредени фундаментални активности кои што во зависност од потребите можат да се адаптираат, редизајнираат и усовршуваат, а воедно и да се воведуваат нови активности.

Основни активности се оние активности кои што се конкретизирани и произлегуваат од формалниот опис за конкретното работно место. Тие се



задолжителни активности и нивното исполнување значи исполнување на обврските кои што се облигаторни за конкретното работно место. Овие активности се карактеризираат со својата постојаност, но заради развојната компонента во земјоделскиот сектор активностите можат да претрпат одредена адаптација со цел нивно соодетствување на современите текови.

Дополнителните активности пак, се активности кои што не произлегуваат од конкретен опис за конкретно работно место, туку тие активности дополнитело и посебно се утврдуваат. Во зависност од актуелните случувања, приоритет, насоки и стремежи на АПРЗ може да се јави потреба од преземање на одредени активности кои што не се во состав на актуелните описи на работните места. Овие активности може да се доделуваат потенцијално на сите вработени во зависност од видот на самите дополнителните активности, квалификациите и севкупните капацитет на вработените.

Особено важно е да се истакне дека самото доделување на дополнителните активности претставува своевиден процес кој што во себе опфаќа јасно дефинирани постапки за доделување на ваквите активности, со што се постигнува поголема целисходност. Во рамките на ваквиот процес покрај другото треба посебно да се третира начинот на кој што се дефинира самата дополнителна активност, надлежната инстанца за проценување и доделување на таа активност, пишани процедури на кој начин активноста ќе биде доделувана и при тоа да се земат во предвид принципите на транспарентност, релевантност и ефикасност.

Советодавните услуги се дизајнираат и обезбедуваат преку практична примена на научните и техничките сознанија насочени според потребите на пазарот, јакнење и соработка на земјоделските здруженија, поддршка во спроведувањето на владините програми и мерки наменети за индивидуалниот земјоделски сектор, воспоставување и примена на информативни системи во функција на подобрување на следливоста на земјоделските активности и размена на информации со чинителите во агрокомплексот.

Конкретизацијата на активностите е неминовна заради следливост и отчетност во работењето на советниците. На тој на чин за секоја активност определени се и индикатори сопред кои што ќе се мери квалитетот и квавнтитетот на спроведените активности. Согласно природата на активностите кои што ги преземаат советниците, воспоставени се три вида на индикатори и тоа:

- директни - среднорочни и - долгорочни индикатори



ОСНОВНИ АКТИВНОСТИ СО ИНДИКАТОРИ

Р. бр. Активности ДИРЕКТНИ

ИНДИКАТОРИ СРЕДНОРОЧНИ ИНДИКАТОРИ

ДОЛГОРОЧЕН ИНДИКАТОР ЗАБЕЛЕШКА

1. Практично показна обука

-Број на извршени показни обуки (>10) -Листа на присутни Учесници -Број на активни учесници

- Број на ЗС кои примениле

-Подобар принос/приход во земјоделското производство

Активноста се реализира директно на фарма

2.

Анализа и обработка на податоци од активности со извештаи и препораки

-Број на анализи(период, подрачје, бројност на примерокот, вид на активноста)

-Број на извештаи -Број на препораки -Резултати од компарација на извештаи

-База за истражување и развој во земјоделството

Бројот на анализи од активности дефинирани врз основа на програмата за работа

3.

3.1

3.2

Поеднинечни средби со ЗС -терен -канцеларија

-Број на остварени средби со евиденција -Број на доставени евиденциони листи -Број на дадени информации и препораки

-Воспоставена перманентна комуникација со конкретен број на ЗС -Споредбена аналитика од размена на информации

-База на податоци -Изградена соработка врз база на доверба

Иницирани средби по барање на земјоделците и планирани средби со земјоделци од страна на советниците

4. Промоција и организирање на настани

-Број на настани -Број на присутни -Доставен извештај

-Перманентна комуникација со други чинители

-Институционална препознатливост

Настаните се организираат врз основа на програма за соработка со други чинители во земјоделскот сектор.

5. Информативни -Број на -Предизвикан -Навремена и Активноста се



групни средби за СЗ

одржани средби -Број на присутни -Доставен извештај

интерес од страна на ЗС/Анкета

квалитетна информираност на ЗС – подигање на свеста

однесуват на средби каде се даваат начелни информации за актуелности

6.

6.1

6.2

6.3

Информирање и соработка со медиуми -Изработка на пишан материјал -Изјави -Учество во емисии

-Број на изработен- пишан материјал -Број на дадени изјави -Број на емиисии на кои се учествува

-Перманентна соработка со медиуми (електронски и печатени) -Информирани земјоделци

-Зголемена транспарентност -Препознатливост во јавноста на институцијата

7.

7.1

7.2

7.3

Демонстравитен опит -изработка на протоколи -спроведување -мониторинг

-Број на протоколи -Број на опит -Исполнети процедури -Препораки

-Број на ЗС кои примениле -Извештај

-Подобрен принос/приход -Заштита на животна средина

8. Воведување стандарди

-Број на обуки -Број на земјоделци

-ЗС кои примениле -Сертифицирани земјоделци

-Пласман/извоз/ приход

Дефинирани видови на стандарди

9.

Едукација, обука и трансфер на вештини со презентација

-Број на обуки -Број на посетеност -Резултати од прашалник за евалуација

-Број на ЗС кои примениле (делумно или во целост)

-Подобрени приходи/приноси -Применети научни, стручни, технолошки знаења во процесот на процесот на произвоство -Подобрени животни услови -Заштита на животна средина -Балансирана родова

Активноста се дефинира според барањето и потребите на корисниците од теренот.



еднаквост

10. Воведна обука -Број на нововработени

-Резултати од обуката

-Оспособен советник

11.

11.1

11.2

11.3

ФМС/ФАДН

-прибирање -внесување -анализа

-исполнети процедури -Број на прибрани и внесени податоци -број на дадени препораки на ЗС

-прифатени препораки -анализи од извештаи и калкулации од системот -користење на податоците од други чинители

-Дефиниран информативен систем со база на податоци -Воспоставени политики во земјоделскиот сектор -Изградена доверба советнки-ЗС -Релевантен примерок од ЗС

Активност дефинирана со посебен Закон

12 Обука на обучувачи

-Броја на обуки -Број на учесници

-Резултати од обуката -Обучени обучувачи

Имплементацијата на знаењата на терен

13

13.1

13.2

13.3

ТЕСП

-Изработува -Спроведува -Мониторинг

-Дизајнирани ТЕСП -Спроведени ТЕСП -Број на фармери

-Број на земјоделци кои примениле

-Подобрен принос, приход, квалитет, животна среднина

14.

Поддршка при аплицирање по програми -Субвенционирање -Програма за РР -ИПАРД

-Број на спроведени информативни средби -Список на присутни -Број на подигнати апликации -Број на поддржани апликанти -Извештај од спроведените активности



15.

Поддршка за примена на агро-економски параметри кај ЗС -бизнис план -деловно Планирање -инвестициона програма

-Број на изработени програми

-Број на прифатени програми

-Подобрено деловно работење

16.

16.1

16.2

ПРА -спроведување -анализа

-број на мапирани подрачја (ДК) -спроведена процедура -извештаи

-анализирани податоци

-адаптиран план за активности

17.

17.1

17.2

17.3

Канцелариски активности: -план/извештај -админ.акт. -менаџирање на Канцеларија

-изготвен план (временски определен) -изготвен извештај (временски определен) -реализирани адм.активности (документација) -извештај од менаџирањетео на канцеларија (ресурси и вработени)

-навремен проток на информации и документација -оптимално искористени ресурси -непречено функционирање на РЕ и ДК

-Ефективност и ефикасност во работењето

18.

Анализа и обработка на податоци од состојби на терен за истражувања со извештаи и препораки

-број на анализи (период, подрачје, бројност на примерокот, вид на активноста)

-Број на извештаи -Број на препораки -Резултати од компарација на извештаи

-База за истражување и развој во земјоделството

Бројот на анализи се однесува на податоци од состојби на терен кај ЗС дефинирани врз основа на програмата за работа

19.

Следење на актуелности

-Број на документирани актуелности

Перманентен проток на информации

Применети ефектуирани сознанија



19.1

19.2

-Следење и осознавање на научни и стручни актуелности -Методолошка дисеменација на податоци

-Број на актуелности за дисеменација -дефинирана методологија

20. Сублимирање на податоци од барања на ЗС

Табела 2 – Активности со индикатори

6.6. Обем на активности и број на извршители Врз основа на дефинираните функции и активности со соодветна анализа

се доаѓа до потребниот број на работни часови за реализација на конкретните активности. Со калкулирање на фреквентноста на спроведување на активноста се овозможува да се добие податок за потребниот број на вработени за реализација на активностите. Сите анализи и калкулации произлегуваат и се базираат на успешна реализација на Годишната програма за работа на АПРЗ.

Откако е дефиниран потребниот број на вработени за ефективно реализаирање на Програмата за работа на АПРЗ, во зависност од расположивите капацитети и човекови ресурси се утврдуваат видовите на советници. На различните видови на советници, соодветно им се доделуваат соодветни активности.



АНАЛИЗА НА ПОТРЕБНИ РАБОТНИ ЧАСОВИ И БРОЈ НА ВРАБОТЕНИ ПО АКТИВНОСТ

Анализата е за работното место „советник“, а се однесува за 6-те регионални центри

Р. бр.

Активности Френкветност

на спроведување на активноста

Потребно време за

извршување во часови

Вкупно работни часови по советник

на годишно ниво

Потребни работни часови според

Програмата

Работни часови според

моментален капацитет

Непокриени

работни часови

1 Организациски активности

план/извештај 12 3 36 4032 3456 576

2 административни активности 12 3 36 4032 3456 576

3 менаџирање 12 5 60 6720 5760 960

4

Анализа и обработка на податоци од активности со извештаи и препораки 10 11 110 12320 10560 1760

5 ТЕСП

изработува 3 18 54 6048 5184 8646 спроведува 3 18 54 6048 5184 8647 мониторинг 3 3 9 1008 864 1448

ФМС/ФАДН

прибирање 6 24 144 16128 13824 23049 внесување 6 16 96 10752 9216 153610 анализа 6 3 18 2016 1728 288

11

Следење на актуелности

Следење и осознавање научни и стручни 10 11 110 12320 10560 1760



актуелности

12

Методолошка дисеминација на податоци 10 11 110 12320 10560 1760

13

Поддршка за примена на агро-економски параметри кај ЗС - бизнис план - деловно планирање - инвестициони програми 10 22 220 24640 21120 3520

14

Демонстративен опит

изработка на протоколи 7 8 56 6272 5376 896

15 спроведување 3 24 72 8064 6912 115216 мониторнинг 3 3 9 1008 864 144

17

Анализа и обработка на податоци од состојби на терен за истражувања со извештаи и препораки 6 3 18 2016 1728 288

18 ПРА спроведување 1 32 32 3584 3072 51219 анализа 1 8 8 896 768 12820

Информирање и соработка со медиуми

пишан материјал 10 1 10 1120 960 160

21 изјави 6 1 6 672 576 9622 емисии 6 2 12 1344 1152 19223

Сублимирање на податоци од барања на ЗС 10 2 20 2240 1920 320

24 Воведување

стандарди информирање 6 2 12 1344 1152 192

25 спроведување 6 8 48 5376 4608 76826

Едукација, обука и трансфер на вештини со презентација 8 2 16 1792 1536 256



27 Воведна обука 6 3 18 2016 1728 28828 Обука на обучувачи 3 8 24 2688 2304 38429 Практично показна обука 10 1 10 1120 960 16030 Информативни групни средби 4 2 8 896 768 12831

Промоција и организирање на настани 3 3 9 1008 864 144

32

Поддршка при аплицирање по програми - Субвенционирање 8 - Програма за РР 6 - ИПАРД 2

10 22 220 24640 21120 352033 Поединечни

средби терен 6 6 36 4032 3456 576

34 канцеларија 10 22 220 24640 21120 3520

Вкупен број на работни часови 1921 215152 184416 30736 Просечен број на работни денови годишно: 220 Просечен број на работни часови годишно: 1760 Коефициент за потребни работни места: 30736:1760=17,46

Табела 3 - Анализа на потребни работни часови и број на вработени по активност



Во работниот процес при реализацијата на активностите, во АПРЗ направена е поделба на неколку групи на видови советници. Оваа поделба е направена врз основа на правата и обврските кои што ги имаат одделните групи на советници, нивната стручност, компететнтвост, капацитети и севкупни квалитети. Вака дефинираните групи на советници добиваат соодветни активности кои што тие ги извршуваат во процесот на работењето.

Врз основа на дефинираните групи на советници и дефинираните основни активности по групи советници, даваме табеларен приказ на истото.



Активности по групи на советници и нивно бодирање

Назив на работно место/Звање

Р. бр.

Активности

Бодови по

конкрети-зирани

активности

Вкупен број

бодови по

актив-ност

Советник за анализа и евалуација

/Советник/

Советник за

организа-ција на РЕ

/Советник/

Советник по специјалност

/Советник/

Виш соработник /Виш соработник/

Соработник

/Соработник/

Помлад соработник

/Помлад соработник/

1

Организациски активности

план/извештај 2

34

х х х х

2 административни активности

2 х х х х х х

3 менаџирање 30 х

4 Анализа и обработка на податоци од активности со извештаи и препораки

31 31 х

5 ТЕСП

изработува 10 30

х х х 6 спроведува 10 х х х х 7 мониторинг 10 х х х 8

ФМС/ФАДН прибирање 10

30 х х х х

9 внесување 10 х х х х 10 анализа 10 х х х

11 Следење на актуелности

Следење и осознавање на научни и стручни актуелности

12

30

х

12 Методолошка дисеменација на податоци

18 х

13 Поддршка за примена на агро-економски параметри кај ЗС - бизнис план - деловно планирање - инвестициони програми

20 20 х х х



14 Демонстравитен опит

изработка на протоколи

5 20

х

15 спроведување 10 х х х 16 мониторнинг 5 х х х

17 Анализа и обработка на податоци од состојби на терен за истражувања со извештаи и препораки

20 20 х

18 ПРА и Советодавни одбори

спроведување 10 20

х х х

19 анализа 10 х х

20 Информирање и соработка со медиуми

пишан материјал 5 20

х х х х 21 изјави 7 х х х х 22 емисии 8 х х х х

23 Сублимирање на податоци од барања на ЗС 15 15 х

24 Воведување стандарди

информирање 5 15

х х 25 спроведување 10 х

26 Едукација, обука и трансфер на вештини со презентација

10 10 х х х

27 Воведна обука 10 10 х х х х 28 Обука на обучувачи 10 10 х х х 29 Практично показна обука 10 10 х х х 30 Информативни групни средби 7 7 х х х х х х 31 Промоција и организирање на настани 7 7 х х х х

32

Поддршка при аплицирање по програми - Субвенционирање - Програма за РР - ИПАРД

5 5 х х х х х

33 Поединечни средби

терен 2 4

х х 34 канцеларија 2 х х х х х

Табела 4 – Активности по група на советници



7. Функционална поставеност на координативните групи

Во рамките на своето работење, а според природата на нејзината дејност, АПРЗ постојано е во процес на усовршување, адаптирање, примена на новитети и во тој правец е многу важна нејзината флексибилна поставеност во насока на квалитетно реализирање на своите цели. Ваквата флексибилна поставеност и функционалност во себе содржи перманентна консолидација, организација и реорганизација согласно позитивните законски прописи. Затоа се јавува потребата од воспоставување на начин на функционирање со кој што покрај другото, ќе се овозможи групирање на вработените по специјалност кое што групирање произлегува од потребите на терен. Со тоа се овозможува конкретизација на одредени специјалистички области и поголем квалитет во давањето на советодавните услуги преку формирањ на Кординативни групи.

Во овој контекст е и формирањето на Технички тимови кои што се формираат заради задаволување на одредени „акутни“ сосотојби и потреби за одреден временски период. Со тоа се овозможува акцентирање и успешно извршување на одредени активности од работењето на АПРЗ

Ваквиот вид на активности во суштина претставуваат дополнителни активности кои што потенцијално можат да им се доделуваат на сите вработени без оглед на нивното конкретно работно место. Активностите се доделуваат врз основа на однапред утврдени општи и посебни критериуми, како и според детално утврдена постапка за нивно доделување.

Важно е да се истакне дека ваквите дополнителни активностите, нивната организираност и систематизираност, можат да се јавуваат во соодветни функционални облици согласно актуелните потреби на АПРЗ. Исто така и посотечките функционални облици во зависност од актуелните потреби можат да се редизајнираат, усовршуваат, видоизменуваат и артикулираат, се со цел поголема рационализација и ефикасност во нивното работење.

Постојаната соработка со сите субјекти кој што се од релевантно значење за работењето на АПРЗ, покрај другото, оди во насока на непосредно ангажирање на лица и субјекти во насока на реализација на нејзините цели. Тоа го определува екстерниот ангажман од страна на АПРЗ.



Функционална структура на координативните групи

Слика 6 – Функционална структура на координативните групи Координативните групи во АПРЗ се клучна компонента во

комуникацијата и структурата на учење во рамките на просторно дисперзираните организации на АПРЗ. Развој на координативните групи со претставници од шесте региони е од особена корист кога:

• Се зајакнува хиерархиската организација во по хоризонтална структуираност (рамна структура со децентрализирани, полу-независни регионални тимови)

• Се овозможува поддршка во носење одлуки во посебни технички области на регионално ниво

• Се даават информации на воедначен начин ширум земјата • Се подобрува знаењето или комуникација на информации до поголема

група советници на редовна основа. Координативна група се формира заради вршење на определени

конкретизирани специјализирани активности од одредена област или области, кои што според важноста, актуелноста и приоритетот, треба посебно да се



потенцираат. Тоа се прави со цел на тие активности да им се даде посеопфатен приод, разработка и организација, а со тоа да се добие нивна ефикасна реализација, мониторинг и евалуација. Дефинираните активности во зависност од областа која што ја опфаќаат припаѓаат на одреден координативна група. На тој начин советниците кои што извршуваат одредени активности припаѓаат на соодветната координативна група. Со тоа работењето на секој советник се планира, следи и евалуира во зависност од неговата припадност на координативната група.

Координативната група во рамките на АПРЗ претставува група од најмалку 7 лица, со барем едно лице базирано во дирекцијата и барем едно лице од секој од шесте региони. Членовите на групата даваат технички информации, поддршка, советување и обука за своите колеги во посебни технички области и спроведуваат процес на мониторинг и евалуација на напредокот во рамките на својот регион во дадената техничка област и за тоа го известуваат националниот организатор. Ова назначеното лице од дирекцијата треба да има директен пристап до Директорот за работи поврзани со областа на координатувните групи. Раководењето со тимот се спроведува преку Националниот координатор, кој што може да биде базиран во кој било регион или пак во Дирекцијата, а се избира од страна на групата во согласност со раководството.

Согласно севкупните општествени околности во нашата држава, а особено согласно севкупните околности во земјоделскиот сектор, неговите специфики, насоченост и приоритети, потребно е перманентно да постојат следните шест Координативни групи за:

- Сточарство - Растително производство - Агро-економија - Рурален развој - МАС медиуми и - Родова еднаквост

Според потребата може да се формираат повеќе координативни групи и

тоа за: Органско производство, специфицирање на конкретно растително производство (градинарство, лозаро - овоштарство, поледелство, нетрадиционално производство) итн.

Членот на координативаната група, кој што е базиран во Дирекцијата е одговорен за следните три функции:

1. Административен и технички раководител, кој што ги дефинира целите на тимот, целите на работната програма, управува со работните активности на регионално лоцираните членови на тимот, го следи спроведувањето на теренски активности во специфични тематски области или,

2. Специјалист по техничка агрономија или сточарство, кој што дава проактивни информации на специфични технологии и дава одговори на



прашања поврзани со теренски проблеми, кои пак, од своја страна, се поврзани со специфични технологии, а кои што доаѓаат од регионално поставените членови на тимот; или

3. Лице за врски кое што дава административна поддршка за членовите на специјалистичките тимови во регионите. Согласно улогата и ингеренциите кои што ќе му бидат доделени на

членот на координативната група во Дирекцијата, се определуваат и ингеренциите на регионалните координатори и обратно. На тој начин лицето кое што ќе биде назначено да раководи со координативната група може да биде во Дирекцијата или во некој од регионалните центри.

Национален координатор ја раководи и организира работата на координативната група. Тој се избира врз основа на однапред утврдени општи и посебни критериуми и постапка. Како резултат на специфичната и одговорна улога на раководителот на координативната група а и на самите регионални координатори, тие особено треба да поседуваат: организаторски, координативни и комуникациски способности, ефективна електронска и писмена коресподенција и изразување, креативност, иницијативност, како и да се докажани во извршувањето на своите актвиности.

Регионалните координатори се избираат од редот на советниците во рамките на конкретен регионален центар. За Регионален координатор може да се избере секој советник во рамките на РЦ. Се назначува во звисност од потребите и природата на работата која што треба да се изврши, а во тој контекст се определуваат и неговите конкретни ингеренции. Тој се избира како резултат на определени општи и посебни критериуми и постапка кои што се однапред утврдени.

Начинот на формирање на координативните групи и нивното функционирање е дадено во Анекс 1.

7.1. Технички тимови За да одговори на динамичкиот процес на развој на земјоделскиот сектор

и воедно своето работење да го ефектуелизира на повисоко ниво, АПРЗ мора да се адаптира, надградува и преку инвентивност и иновативност да кореспондира на актуелните текови во овој сектор.

Редовната организациона поставеност на АПРЗ претставена преку актот за систематизација ја дава основата на функционирање, но во тековното работење постојано се јавуваат одредени ад хок потреби, како и потреби кои што произлегуваат како резултат на поголема ажурност, агилност и поголема ефикасност во работењето. За таа цел се јавува потреба од формирање на Технички тимови кои што со својата организација и функционалнст ќе ги задоволат ваквите потреби на АПРЗ. Техничките тимови во основа се формираат заради задаволување на одредени „акутни“ сосотојби и потреби. Според потребите, најчесто овие тимови се формираат за извршување на



одредени активности за одреден временски период, но тоа не значи дека некој технички тим согласно потребите нема да се карактеризира со своја релативна перманентност.

Структурата, организацијата, критериумите, постапката и начинот за формирање на Технички тим се однапред утврдени. На тој начин се формира тим кој што ќе биде носител и ќе одговара за извршувањето на одредена активност. Ваквата формација ја води лидерот на тимот.

Лидер на тим се избира според востановена процедура и во зависност од конкретните ангажмани и обврски кои што ќе ги има тој тим. Со утврдувањето на обврските и активностите кои што треба да ги презема тимот, се одредуваат и квалификациите кои што треба да ги има секој од неговите членови но и квалификациите на лидерот на тимот. Покрај посебните квалификации и карактеристики кои што треба да ги поседува лидерот на тимот, тој секако треба да е афирмиран во својата работа преку видливи параматри, да се карактеризира со амбициозност и посветеност, да поседува изразити комуникациски способности (вербално и писмено изразување), организациони и раководни способности, како и познавање на работа со компјутери и интернет на високо ниво.

Член во тимот како и лидерот на тимот ќе се избера врз основа на конкретните активности и ангажмани кои што треба да се извршат. Следствено на тоа, членот во тимот треба да поседува квалификации и способности во завсност од конкретните ангажмани. Тој ќе биде избран по пат на востановени процедури врз основа на специфични карактеристики, квалификации и способности кои што треба да ги поседува. Покрај посебните услови за избор на член во тим, потребна е негова афирмираност во неговто тековно работење, амбициозност, посветеност, познавање на компјутери и интернет, како идруги квалификации и особености во зависност од конкретните задачи кои ќе треба да ги извршува.

7.2. Екстерен ангажман

Давањето на стручна помош на земјоделците е основната функција на

АПРЗ. Токму таа стручна помош мора да се карактеризира со нејзина ажурираност, квалитет, соодветност и ефикасност при имплементацијата. Самата имплементација на стручната помош се карактеризира како преку непосредно, така и преку посредно испорачување. Непосредно дадениот совет на земјоделците се карактеризира со воспоставуање на комуникација помеѓу советникот и земјоделецот. Таквиот вид на комуникација може да биде од најразлична природа согласно квалитетната апликабилност на терен и се карактеризира со непосредно ползување на советот или информацијата од советникот. Но, од друга страна, ползувањето на советот или информацијата



од страна на земјоделците може да биде реализирана и преку ангажирање на други лица ангажирани од страна на АПРЗ.

Експертски ангажман од страна на АПРЗ претставува ангажирање на

лица кои што се стручни во својоата област и преку нивниот ангажман се остварува потребата од непосредно пренесување на податоци, информации, знаења и вештини на земјоделците. На тој начин, покрај тоа што одрена информација, податок, новитет, техника, знаење и совет на земјоделците можат да им се пренесат преку советниците, сето тоа може директно ним да им го пренесат експертите или стручните лица во својата област. Зависно од конкретните потреби се ангажираат и конкретни експерти.

Воедно ангажирањето на експерти се прави и заради усовршување и надградување на капацитетите на самите вработени.

Волонтерски ангажман од страна на АПРЗ претставува ангажирање на

лица во одреден период заради задоволување на потребите на работниот процес. Ангажирањето на ваквите лица се остварува согласно Законот за волонтерство. На тој начин се задоволуваат настанатите потреби за дополнителен ангажман од страна на АПРЗ, но воедно тоа претставува начин волонтерите согласно нивниот статус да се стекнат со одредени искуства и знаења кои што ќе им служат во нивниот иден професионален ангажман.

7.3. Мотивациони специфики на координаторите

Самото назначување на одредено лице за регионален или национален

координатор, значи дека тоа лице се издвојува од другите вработени како резултат на својот покажан ангажман, заложба, успешност и продуктивност во вршењето на своите обврски. Самото назначување за координатор, всушност значи дека АПРЗ го препознава, издвојува и воедно го наградува неговото поведение. На тој начин статусот координатор покрај тоа што е оддавање на признание за успешното работењето на вработениот, тој статус претставува и сериозно скалило во процесот на градење на кариера на вработените. Вработениот кој што ќе почуствува дека неговите заложби се следат внимателно, реално се цени неговиот труд и резултати, а како резултат на тоа аналогно се наградува, тој станвуа помотивиран во работењето и покажувањето на резултати.

Согласно правниот статус, АПРЗ применува интерен систем на мотивирање на вработените. Координаторите со самиот факт што се рангирани на повисоко скалило врз основа на нивните квалитативни резултати, тие се и повеќе ангажирани од страна на АПРЗ. Имено, овие вработени како резултат на нивните покажани посеби заложбни и квалитети, како и врз основа на нивната препознатливост и бараност од страна на земјоделците, повеќе се присутни на терен.



Со самиот факт што координаторите квалитативно се истакнуваат во своето работење, јасна е нивната определба и настроеност кон перманентно надградувње на нивните капацитети. За таа цел АПРЗ ценејќи ги нивните заложби и стремежи, им дава предност во овозможувањето на обуки. АПРЗ овие вработени ги категоризира како лојални, вредни, капацитетни и напредни и затоа им овозможува нивна надоградба. Ваквите обуки покрај тоа што ќе одат во надоградба на индивидуалните капацитети, директо одат во насока и на подобрување на квалитетот во работењето и напредок на АПРЗ. Во овој контекст се организираат и разни студиски патувања во земјата и странство каде што се разменуваат искуства и знаења во соодветната област. Координаторите оценети како лица кои што се насочени кон перманентно подобрување и надоградба на своите капацитети, секогаш ќе имаат приоритет при организирањето на ваквите студиски патувања.

Земајќи го во предвид вториот и третиот столб на активности кои што ги презема АПРЗ, мора да се истакне дека како носители на тие активности се јавуваат вработени кои што покажале посебен интерес, квалитет и посветеност при исполнувањето на своите секојдневни обврски. Секако во прв ред како вработени со такви квалификации се јавуваат координаторите. При реализацијата на ваквите активности на вработените покрај тоа што им се доделуваат и поголеми одговорности и обврски, им се доделуваат и поголеми права и бенефити. Многу значајно е и работењео на домашни и странски проекти кои што пред се ќе значат нивно само-потврдување, можност за директна комуникација, афирмација и препознатливост пред странски фактор, размена на искуства и надоградба на сопствените капацитети, какао и низа други бенефити.

Со ваквата поставеност на координаторите во рамките на работењето на АПРЗ, тие го градат и сопствениот авторитет. Тие во средината ќе бидат препознати како принципиелни, стучни, ефикасни и капацитетни, а таквото нивно поведение и карактеристики ќе бидат прпознати и од страна на АПРЗ. На тој начин како авторитетни лица, координаторите имаат посебна доверба од страна на раководството на АПРЗ и директно се уклучени во процесот на мониторинг и евалуација на вработените. Особено е значејно нивното мислење и став за работењето на некој од вработените во АПРЗ, а воедно имаат и овластување да учествуваат во интерниот процес на мониторинг и евалуација на вработените како лица кои што директно ќе даваат оцена за другите вработени. По барање од раководството координаторите изложуваат милење за работењето и квалитетите на конкретен вработен, кое што мислење ќе биде релевантно за раководството при преземеањето на натамошни чекори по повод работата на тој вработен.

Со ваквите квалитети и особености, координаторите го градат и својот личен авторитет во работната средина во која што се посебно почитувани. Во секој случај тоа претставува и нивна сопствена сатисфакција во процесот на индивидуалната самореализација.



На овој начин всушност се обезбедува и напредок во кариерата на вработените. Преку системот на кариера опишан во Законот за државни службеници, оценувањето и вреднувањето на врабтоените, се овозможува напредок во звањата на вработените а и дополнителни бенефити и награди. 8. Опис на активностите

Дефинирањето на видови активности се карактеризира со соодветни,

правила за работа, процедури или прирачници, во зависност од самата активност. Вака дефинираните активности претставуваат збир на задачи кои советникот кој е задолжен за активноста ефикасно, навремено и квалитетни може да ги реализира.

Голем број на активности се поддржани од страна МААСП програмата, практично спроведени, со изработени соодветни прирачници. Истите се достапни за сите советници.

За секоја активност даден е соодветен краток опис кој е прилог на овој

материјал во Анекс 2.

9. Развој и управување со човековите ресурси Човековите ресурси претставуваат основен фактор во работењето и развојот на секоја организација, а квалитетот на човековите ресурси е предуслов за ефикасно менаџирање со секоја организација, следствено и менаџирање на АПРЗ. Согласно на тоа, директни носители на севкупните процеси во работењето се вработнеите и директно од нивните квалитети, ангажман и мотивираност, зависи успехот во работењето. Тргнувајќи од овие согледувања, АПРЗ во рамките на своето работење посебно внимение насочува во управување со развојот и евалуацијата на човечките капацитети. На тој начин најнапред се преземеаат активности поврзани со вработување на висококвалитетни кадри, како и континуирано менаџирање на нивната надградба. Заради зголемување на ефикасноста на вработените во Агенцијата, Одделението за човекови ресурси употребува современи насоки и методи кои се применуваат во подрачјето на управување со човечките ресурси. Во тој поглед особено се врши:

• Подготовка и ажурирање на описот на работно место за целиот кадар на АПРЗ;

• Водење евиденција за вработените; • Развој и спроведување на политиката за процесите на вработување; • Развој на процесот за проценка на потребите за обука и координација на

спроведувањето и евидентирањето; • Годишни планови за обука на вработените на АПРЗ; • Организација и координација на обуки за вработените на АПРЗ; и



• Известување, предвидувањата и ограничувањата кај човечките ресурси.

Одговорно за дизајнирање и спроведување на сеопфатниот развоен план за човечки ресурси е Одделението за човекови ресурси. Воедно ова Одделение е директно одговорно за следење на работата на персоналот, како и подобрување на нивните вештини.

Управувањето и развојот на човековите ресурси претставува своевиден систем кој што во себе опфаќа многу сложени процеси и активности кои што одат во насока на располагање со високо квалификуван кадар кој што ќе располага со севкупни капцитети соодветни за работното место. Особено важни се процесите на:

• координација на документирањето и одржувањето на лични досиеја за

сите вработени; • развој и спроведување на процедури за следење и оценување на

персоналот; • проследување на резултатите од следењето и оценувањето на

персоналот и редовно известување на раководството на АПРЗ; • координинација на активностите за организација и спроведување на

програмата за обука во секој регион.

За свои потреби во АПРЗ Функционира и соодветен софтвер наменет за квалитетна обработка на податоците кои што ќе му помогнат на Одделението за човекови ресурси во својата работа. На тој начин формирана е електронска база на податоци за сите вреботени со нивните основни податоци, образование, стаж, квалификации, посетени обуки и сл. Во тек е изработка на софтвер за база на податоци од страна на МААСП. 10. Етички кодекс на однесување

Етичкиот кодекс на државните службеници го уредува начинот на однесувањето и работењето на државните службеници со цел да се обезбеди почитување на принципите на законитост, професионален интегритет, ефикасност и лојалност при вршењето на нивните службени должности. Во овај кодекс се утврдени основните принципи на однесување на државните службеници насочени во интерес на граѓаните, нивниот професионализам, совесност, транспарентност, непристрасност, самостојност и други принципи и карактеристики кои што ќе одат во прилог на ефикасна државна служба. Државниот службеник е должен да се придржува до одредбите од Етичкиот кодекс, а нивното непочитување сноси санкции.



11. Дефинирање на описот на работните места

Ако називот на работното место го претставува насловот на самото работно место, тогаш описот на работното место ја претставува содржината на тоа работно место. Значи, со описот работното место го добива своето конкретно значење и се каракеризира со наративност и дескриптивност во неговата структура и приказ. На тој начин секој вработен се запознава со своето работно место и неговите права и обврски. Оживотворувањето на описот на работното место всушност претставува преземање конкретни активности кои што одат во насока на реализација на поставените обврски за секој вработен, а сублимирано за сите вработени, тоа ќе значи реализација на Програмата за работа на АПРЗ.

На овој начин, оживотворувајќи го своето работно место, секој вработен презема конкретни активности кои што како основа на својата релевантност мора да го имаат описот на работното место. Во зависност од позицијата и статусот кој што го има секој вработен, има различни права и обврски а согласно на тоа презема различни активности за исполнување на неговите обврски.

Описот на работното место е формално-правна категорија која што е составен дел на актот за систематизација на работните места. Со описот на работното место се конкретизира полето на делување на вработениот и поконкретно се определуваат неговите права, обврски и одговорности. Согласно Законот за државни службеници во описот на работните места се утврдуваат: реден број и назив на работното место, звањето, одговорноста, целта, работните должности, посебните услови потребни за вршење на работните должности за работното место, како и бројот на извршители.

Генерално, Законот за државни службеници ги дефинира општите и посебните услови кои што треба да ги исполнува лицето кое претендира за конкретно работно место.

Општи услови кои што треба да ги исполнува лицето се: - да е државјанин на Република Македонија - да е полнолетен - да има општа здравствена способност и - да не му е изречена казна со правсилан судска пресуда за забрана на

вршење професија, дејности или должност. Посебни услови се: - да има соодетно образование - да има потребнно работно искуство во струката и - други услови утврдени во актот за систематизација на работните

места. (Види Правилник за систематизација на работните места во АПРЗ)



12. Мониторинг и евалуација

Одредувањето на степенот на ефективност и ефикасност во работењето се прави врз основа на активно и сеопфатно воведување на системите на мониторинг и евалуација во работењето на АПРЗ и тоа во сите сфери и инстанци на нејзиното работење. Мониторингот и евалуацијата всушност ја даваат реалната слика на работењето и на тој начин се добиваат реални показатели и ефекти од преземените активности. Со анализа на добиените резултати од мониторингот и евалуацијата кои што се карактеризираат со нивната вистинитост и се одраз на реалната ситуација, се градат реални стратегии и се преземаат правилни активности за максимално остварување на поставените цели. Само со правилна примена и оживотворување на системот на мониторинг и евалуација може да се дојде до прикажување на вистинската слика за работењето на АПРЗ. Исклучиво само на овој начин добиената релана слика за АПРЗ, може да претставува стабилен фундамент на кој што можат да се градат и да се преземаат активности за да се постигне ефикасност во работењето.

Мониторингот и евалуацијата всушност претставуваат своевидни системи кои што мора да се карактеризираат со своја конкретност, транспарентност, тактичност, суптилна анализа и резултатите од овие процеси да се потврдуваат со мерливи параметри кои што лесно ќе можат да се препотврдат и докажат.

Согледувајќи ја есенцијалноста на мониторингот и евалуацијата, АПРЗ користи интерен систем за проценка на вработените. Ваквиот систем пред се се темели на сеопфатна анализа на активностие на вработените и анализа на целокупното делување на АПРЗ. Мониторингот и евалуацијата се применуваат во сите фази и во сите организциони сегметни од работењето.

12.1. Систем за евалуација

Системот за евалуација на вработените во АПРЗ е изграден врз

принципот на отчетност и одговорност на секој вработен за своето работење. Неговата цел е да даде јасна слика за реализацијата на работните обврски на секој вработен со што би можело да се добие јасна слика за севкупниот процес на работење и да се даваат насоки за негово подобрување.

Процесот на евалуација на советникот всушност започнува со негова самоевалуација со што се овозможува советникот да го каже сопственото мислење за сопствените работни достигнувања и ефекти. Неговата работа е следена од страна на регионалниот координатор. Регионалниот координатор го добива прашалникот за самоевалуација на советникот и врз основа на успешноста на реализирањето на работните обврски од страна на советникот, регионалниот координатор дава оценка за неговото работење. Прашалникот со вака добиените оценки, се препреќа до национланиот координатор. И националниот координатор дава оценка за работењето на советникот и



прашалникот го препраќа до Стратешкото тело и до регионалното одделение. Советникот за организација на работената единица, врз основа на следењето на работењето на советникот, дава оценка за неговата работа и прашалникот го препраќа до раководителот на регионалното одделение.

Раководителот на регионалното одделение врз основа на податоците кои што ги има за работењето на конкретниот советник, но и врз основа на добиените податоци од страна на Одделението за анализа и евалуација, го оценува советникот. Воедно раководителот на регионалното одделение го оценува и работењето на советникот за организација на РЕ. Прашалникот понатаму се препраќа до раководителот на секторот на развој. Во процесот на оценување на советниците особено значење има одделението за анализа и евалуација, како одделение кое што располага со релевантни податоци за работењето на советниците. Врз основа на добиено мислење од ова одделение, раководителот на секторот определува оцена за советникот и така пополнетиот прашалник го испраќа до стратешкотот тело.

Стратешкото тело врз основа на анализите за работењето на советниците како и врз основа на добиените мислења и консултации од Секторот за правни и општи прашања, Секторот за финансиски прашања и Одделението за внатрешна ревизија, врши сублимирање и окончување на процесот на оценување. Таквото оценување од стратешкото тело се дава на Директорот и Одделението за човекови ресурси кое што откако ќе го анализира, исто така го праќа до Директорот.

Директорот понатаму податоците од оценувањето за квалификувањето на вработените може да го користи во насока на подобрување на капацитетите на вработените и подобрување на севкупното работење на АПРЗ. Воедно Директорот овие податоци соодветно адаптирани може да ги користи во комуникацијата со Владата и УО.

На овој начин се овозможува реално проценување на работењето на секој советник и негова отчетност за работењето. Врз таа основа се преземаат релевантни чекори во насока на ефективно и ефикасно работење на АПРЗ.

Системот за мониторинг и евалуација оди во насока на доследно и реално реализирање на процесот на оценување на дружанвите службеници. Преку вака изградениот систем се добива реална слика за исполнителноста на обврските и преземените активности на секој од вработените во АПРЗ.

Овој систем ќе придонесе кон поголема конкурентност, ентузијазам, себеистакнување, рационализација и поголема ефикасност и отчетност во работењето на секој вработен.



Слика 7 Шема на системот за евалуација



Извршителите во АПРЗ чии што активности не се поврзани со директно давање на советодавните услуги, припаѓаат во некое од одделенијата и се дел од системот на евалуација. Нивната евалуација е дел од вкупниот систем за евалуација.

Во контекст на темелност во евалуацијата на ниво на АПРЗ, е изработен прашалник за евалуација на давателите на советодавните услуги.

Во Анекс 4 на материјалот се Прашалникот за евалуација на спроведени

активности и Критериуми за оценување по група на советници.

Генералната интенција на вака воспоставениот систем за евалуација е добивање на реална слика за капацитетите со кои што располага АПРЗ и преземање соодветни активности за подобрување на ефикасноста во работењето. На тој начин се добива реална слика и оценка за успешноста во работењето на АПРЗ, но воедно се добива и реална слика и оценка за работењето на секој вработен. Во овој контекст многу значајно е да се определи уделот (учинокот) кој што го има секој вработен во системското работење на АПРЗ со цел да се постигне ефикасно искористување на работното време и расположивите ресурси во насока на давање на квалитетни советодавни услуги. Со тоа се цели кон поголема транспарентност во процесот на известување и носење на одлуки, што пак претставува системска алатка за менаџирање на процесите.

Одредувањето на уделот (учинокот) на вработениот во процесот на реализирање на активностите, поаѓа од квантитативни и квалитативни параметри на успешноста на АПРЗ, кои како мерливи идикатори на достапноста и квалитетот на советодавната услуга, задоволството на корисниците на таа услуга и ефикасноста, ќе ја изразат успешноста (учинокот) на секој вработен.

Со утврдување на учинокот на вработените во реализацијата на активностите, за АПРЗ ќе значи:

- Поефикасно искористување на постоечките капацитети; - Зголемување на продуктивноста; - Зголемен ентузијазам кај вработените; - Зголемена конкурентност и мотивација; - Следливост, отчетност и ефикасност во работењето; - Чувство на вработениот дека станува партнер на АПРЗ во

инфраструктурата. За корисниците на советодавните услуги ќе значи:

- Користење на правото на избор на советник; - Зајакнување на борбата против корупцијата и избегнување на

неформалните плаќања; - Добивање поквалитетни советодавни услуги; - Повеќе време за контакти со советниците; - Зголемено задоволство кај земјоделците.



13. Заклучни согледувања

Врз основа на извршената анализа и добиените резултати од анкетните прашалници, констатирана е следната состојба:

13.1. Констатации од спроведена анализа и анкета

АПРЗ во извршувањето на своите задачи ги има во предвид очекувањата

на корисниците на нејзините услуги кои треба во согласност со општите развојни процеси во земјоделството постојано да ги прилагодува и усмерува според потребите на корисниците.

За таа цел АПРЗ се прилагодува кон условите и околностите кои директно влијаат врз развојот на советодавната услуга земајќи ги во превид законот за земјоделство, научните достигнувања, блиската соработка со индивидуалните земјоделски стопанства, нивните асоцијации, разните чинители кои директни или индиректно делуваат во земјоделскиот сектор и сл.

АПРЗ создава услови да дојдат до израз барањата и очекувањата на заинтересираните страни воведувајќи флексибилни форми за комуникација како што се советодавните одбори, отворање на дисперзирани канцеларии и сл.

АПРЗ воспоставува соодветни системи за координација и комуникација во самата институција, со дефинирани процедури за работа и соодветен проток на информации. Самиот процес на функционалност и координација е ефектуиран преку воспоставените координативни групи, како суштествен дел од севкупното работење на АПРЗ. Во зависност од потребите и спецификата на активностите се формираат и технички тимови. Процесот на креирање на стратегии, политики и нивна имплементација го координира стратешкото тело. Поаѓајќи од децентрализираната ориентација во процесот на работење и поголема партиципативност во креирањето на глобалната политика на АПРЗ се практицираат редовни средби преку соодветни формални облици како што се Управниот Одбор, Стручните колегиуми, Проширен колегиум и сл.

Заради координација и синергистичкото делување на општата политика во земјоделскиот сектор, АПРЗ зема активно учество на редовниот колегиум во рамките на МЗШВ, со што се зајакнува соработката со ресорното министерство. Во тој контекст, во насока на проблематиката која се обработува, АПРЗ има активна соработка и со другите органи во состав на МЗШВ, АФПЗРР, ДЗС, локалната самоуправа и сл. Исто така постојано се воспоставува соработка и со Институтите, научно-истражувачките и образовно-едукативните институции, проекти и сл.



Оценувањето на квалитетот на советодавните услуги е континуиран процес, кој бара постојана надградба, ревидирање и адаптација според потребите, но и инкорпорирање на новите достигнувања и стандарди, следејќи ги светските трендови кои водат во насока на подобрување на квалитетот, квантитетот и профитабилноста на земјоделското производство. АПРЗ настојува да ги дефинира советодавните услуги како посебен ентитет кои се преточуваат во соодветен техничко-економски советодавен пакет.

Квалитетот на спроведувањето на советодавните услуги зависи од можностите и стекнатите знаења и вештини на советниците. Заради тоа е неопходно градење на систем за нивно постојано надградување, но и овозможување на надополнување на испразнетите работни места, како и можност за нови вработувања во согласност со реализација на Програмата и стратешките цели на АПРЗ.

Само со професионален и мотивиран кадар може да се постигнат целите и да се спроведат активностите. Во оваа насока неопходно е зголемување на капацитетите за управување со човековите ресурси, обезбедување директна и лична одговорност на секој вработен за спроведента работа, истовремено да се овозможи искажување на својата креативност и способност. Вака воспоставениот систем овозможува соодветно наградување и основа за проценка според постигнати резултати. Овој систем на работа може да се примени и да ги даде очекуваните резултати само со соодветно наградување на вработените т.е. нивно преминување како државни службеници со што ќе се изврши усогласување на ниските плати во АПРЗ со останатите државни институции, што истовремено ќе доведе до изедначување на статусот на вработените. Ваквиот статус ќе го намали одливот на стручни и способни кадри од АПРЗ, а со зголемената мотивираност на вработените ќе се подобри квалитетот на советодавната услуга, што ќе резултира со видливи позитивни ефекти кај крајните корисници. Битен фактор во спроведувањето на активностите се и неопходните материјални и просторни ресурси за работа.

13.2. Резиме од анкетен прашалник

Во контекст на сублимирањето на резултатите од прашалникот во делот каде советниците даваат свои индивидуални согледувања, предлози, препораки визии, констатирани се следните состојби:

• Групирање на активности по советник • Соодветно наградување и усогласување на платите со другите

вработени во државните органи • Можност на работење со проекти



• Препознавање на активностите во спроведување на дел од мерките на националните програми

• Правилници за работа • Јасно дефинирани интерни акти • Воспоставени системи за мониторинг и евалуација

• Јасна поделба помеѓу креаторите на политиката во земјоделскиот сектор

и имплементаторите на истата - МЗШВ, Локална самоуправа, ФФРМ-ги застапува интересите на земјоделците/АПРЗ помага во разрешување на нивните проблеми и сл.

• Присуство на терен • Линк наука – пракса • Организационата распространетост низ цела држава • Меѓусебна доверба советник - земјоделец, располагање со информации

и можност за испорака на информации и совети • Високо образовани стручни кадри

• Воспоставување на систем за мониторинг и евалуација • Дискриминација на наградувања споредбено со другите државни органи • Ниски плати, активности по советник • Рангирање на советниците

• Интерна трансформација во Агенцијата • Усогласување на интерните акти со актуелните случувања • Соодветно буџетирање • Мотивација • Анализи за функционалност во работењето

• Решителност во спроведување на проекти • ИТ развој • Мониторинг систем во следење, спроведување и предизвици • Јакнење на свеста и земјоделски прогрес, јакнење на категорија

земјоделец • ЕУ интеграции • Креирање на квалитетна поддршка за ИПАРД

13.3. Препораки за натамошен развој

За да може АПРЗ да ги извршува постојаните и дополнителните функции

кои се во согласност со новите законски регулативи, усогласеноста со



законодавството на ЕУ, усогласеност со владините приорити во контекст подобрување на советодавната услуга, ги наведуваме препораките кои придонесуваат за подобрување на капацитетите во АПРЗ.

• Зајакнување на институционалните капацитети

- Стратешко планирање, Годишна програма за работа и Буџетирање со формализирани конкретни параметри за активност со показатели на успех и евалуација

- Систем за следење на спроведувањето, евалуација и оценка на активностите по извршител;

- Децентрализирачки пристап во координирањето, контролата и спроведувањето на активностите;

- Внатрешни процедури за организација, работење, унапредување на работните процеси;

- Контрола на работните процеси; - Анализа и координација на политиките; - Усогласување на интерните акти согласно Законот за државни

службеници.

• Унапредување на квалитетот на советодавната услуга - Систем за континуирано надградба на капацитетите на извршителите; - Систем за мотивација; - Обезбедување на непречен проток на информации од и кон

земјоделските стопанства; - Препознатливост на советодавната услуга; - Нов стручен кадар; - Методологија за имплементација на советодави услуги;

• Креирање и спроведување на развојни проекти според Закон за земјоделство и рурален развој

• Континуитет во развојот на базата на податоци - Систем за мониторинг на фарма/Мрежа на сметководствени податоци за фарма



Анекс 1: Координативни групи Координативна група за агро-економија

Оваа координативна група дава поддршка за сите советници што се вклучени во собирање, внесување и толкување податоци собрани во рамките на системот за мониторинг на фарма. Главната цел на групата е:

• Планирање, управување и спроведување на годишната работа со ФМС, планирање активност поврзана со потребите за деловно раководење со фарма и ФАДН.

• Одржување активна комуникациска мрежа за собирање информации за теренските активности за ФМС и утврдување и брзо и ефикасно решавање на проблемите поврзани со активноста за ФМС.

• Воспоставување ресурс за обука на регионално ниво со директна врска на национално ниво, со цел поддршка за советниците во нивните работни активности поврзани со ФМС

• Обезбедување референтна точка на регионално ниво за распределба на информации што потекнуваат од националните дирекции за ФМС активности. Членот на тимот базиран во дирекцијата има улога на Национален

координатор и раководител на целокупната програма за ФМС. Неговата улога е следна:

• Дефинирање на годишниот работен план, одобрување од страна на Директорот и негово интегрирање во рамките на главните цели на Агенцијата

• Дефинирање на трошоците за годишниот работен план, доставување до Влада и понатамошна распределба на средства достапни во рамките на договорениот работниот план

• Давање редовни информации на раководниот тим во Дирекцијата, а за активностите за ФМС и напредокот според годишниот работен план

• Редовно давање информации на регионалните раководители, преку регионалните организатори, а за активностите на тимот во нивниот регион

• Давање раководна поддршка на регионалните организатори во врска со ИТ аспектите на системот, преку релевантен консултант и договорно лице

• Давање практична поддршка во однос на потребите од техничка обука, утврдени од страна на регионалните организатори, како и преку внесените податоци за проценка

• Давање раководна поддршка за анализата на резултатите од деловно раководење со фарма, како и барање повратни информации преку националните и регионалните специјалисти.



• Консолидирање на анализата на резултатите од деловното раководење со фарма, за нивно вклучување во годишниот работен план за техничко советување, како и во среднорочната стратегија на Агенцијата.

• Евалуација и известување за резултатите од ФМС системот, како и изготвување идни планови што се доставуваат до раководниот тим.

Регионалните координатори се базирани во Работната единица во својот

регион и имаат позиција на советник. Нивната улога е:

• Советување со Регионалните раководители за годишниот работен план со цел на своите колеги што посетуваат фарми да им обезбедат време за индивидуалните работни планови, соодветни патни средства и канцелариски материјали за спроведување на неопходната теренска работа;

• Контакти со советниците што собираат податоци на фарма во рамките на регионот и тоа на редовна основа во текот на годината, со цел да им се обезбедат сите неопходни инструменти и поддршка за вршење собирање податоци и нивно внесување во програмата;

• Онаму каде што е потребно, помош за советниците во воспоставување детални распореди на посети, а во однос на нивните други работни активности;

• Давање дополнителна техничка поддршка на советниците во својот регион со давање решенија за нивните проблеми поврзани со собирање и внес на податоци;

• Информирање/комуникација за проблемите и можните решенија од советниците до Националниот организатор и поддршка за спроведување на договорените решенија;

• Присуство на состаноци со националниот организатор на редовна основа во текот на годината и известување за активностите за ФМС во нивниот регион;

• Проценка на квалитетот на внесот на податоци од страна на секој ФМС советник во својот регион и доставување предлог за потребна корективна обука до националниот координатор за ФМС;

• Циркулирање на препораките засновани на анализа на резултатите од деловното раководење со фарма, обезбедени преку националниот организатор;

• Давање воведна и корективна обука за советниците во рамките на нивниот регион, според потребите.

Координативна група за сточарско и растително производство

Координативни групи за сточарско и растително производство обезбедуваат поддршка за сите советници вклучени во дизајнот и испораката



на информации и вештини за фармерите, а во врска со сточарско и растително производство. Главната цел на оваа група е:

• Планирање, управување и спроведување на годишниот работен план со активности;

• Одржување активна комуникациска мрежа во регионите, за собирање информации од проблемите на терен и трендовите во технологијата, како и нивно пренесување до регионалниот раководител и националниот организатор;

• Воспоставување ресурс за обука на регионално ниво со директна врска на национално ниво, за поддршка на советниците во нивните работни активности поврзани со растително и сточарско производство;

• Обезбедување референтна точка на регионално ниво за добивање препораки што треба да се спроведат (во облик на прирачници за знаење и вештини), а кои што потекнуваат од националните дирекции за технички активности поврзани со растително и сточарско производство.

Раководните одлуки во врска со техничкиот развој се носат во регионот

помеѓу регионално базираниот член на кооординативната група – регионалниот координатор и резидентниот Регионален раководител. Националниот координатор лоциран во Дирекцијата има улога на технички специјалист со консултантска улога и дополнителна поддршка. Специјалистот исто така дава комуникациски и административни насоки за групата.

Улогата на Националниот координатор, во рамките на техничкото растително и сточарско производство е следната:

• Дефинирање на годишниот работен план1, заснован на регионалните потреби и меѓународните трендови, добивање согласност од страна на Директорот и интегрирање со главните цели на Агенцијата;

• Давање информации за трошоците на годишниот работен план на одговорниот за буџет;

• Давање редовни информации за напредокот на годишниот работен план за раководниот тим во дирекцијата;

• Активни врски со релевантни истражувачки, едукативни и комерцијални претпријатија;

• Работа заедно со специјалистот за советодавни услуги во дирекцијата, со цел дизајнирање и предлагање советодавни методи за советници при распределба на информации, пренос на знаења и обука за вештини за фармерите;

1 Ова е работен план за специјалистичкиот тим и е различен од работниот план за поединечните региони на АПРЗ. Тој ќе се заснова на утврдени национални проблеми, трендови со негативно влијание врз потсекторот и меѓународни искуства што веројатно ќе придонесат кон продуктивноста.



• Давање раководна поддршка за Регионалните организатори и Регионалните раководители за иновативна пракса и трендови на Балканот и меѓународно;

• Давање раководна поддршка во однос на потребите од техничка поддршка, утврдени од страна на регионалните организатори и преку активности за теренски мониторинг;

• Давање раководна поддршка за анализата на резултатите од деловното раководење со фарма и давање повратни информации на националниот организатор за агро-економија;

• Консолидирање на анализата на резултатите од деловното раководење со фарма за нејзина распределба низ Агенцијата;

• Евалуација и известување за резултатите за системот ФМС и изготвување идни планови за доставување до раководниот тим во соработка со националниот организатор за агро-економија.

Улогата на Регионалниот координатор, во рамките на техничкото

растително и сточарско производство е следната:

• Работа со Регионалниот раководител за интегрирање на работните цели на специјалистичкиот тим во рамките на годишниот работен план за регионот ;

• Обезбедување редовни информации за активностите и напредокот на годишниот работен план за Националниот координатор во дирекцијата;

• Обезбедување информации на редовна основа за Националниот координатор во врска со активностите во својот регион;

• Обезбедување дополнителна техничка поддршка за советниците во својот регион, преку изнаоѓање решенија за техничките проблеми на земјоделците;

• Комуникација/известување од советниците до националниот организатор за проблемите и можните решенија и поддршка за спроведување на договорените решенија;

• Присуство на средби со националниот организатор, на редовна основа во текот на годината и известување за активностите во својот регион;

• Проценка на квалитетот на препораки (знаење) и активности (вештини) на секој советник во својот регион и препорака за потребна корективна обука до Националниот организатор;

• Работа со Регионалниот организатор за ФМС и дистрибуцијана препораките врз основа на анализа на резултатите од деловното раководење со фарма;

• Обезбедување воведна и корективна обука за советниците во рамките на својот регион според потребите.



Координативна група за родова еднаквост

Координативната група за родова еднаквост дава поддршка за сите советници што се вклучени во осмислување и испорака на активности засновани на родова еднаквост и економско зајакнување на жените. Главната цел на тимот е:

• Планирање, управување и спроведување на годишниот работен план на активности;

• Зголемување на бројот на рурални жени како корисници на услугите на АПРЗ и зголемување на бројот на жени баратели на финансиска и техничка помош преку АПРЗ и други агенции;

• Активно да работи теренски и да шири информации до руралните жени во целата земја;

• Да одржува активна комуникациска мрежа во регионите за собирање информации за теренските проблеми и трендовите во технологијата, како и да ги пренесуваат до Регионалниот раководител и Националниот координатор;

• Воспоставување ресурс за обука на регионални ниво со директна врска на национално ниво, за поддршка на советниците во нивната работа во однос на родова еднаквост и економско зајакнување на жените;

• Да служи како комуникациски канал за руралните жени да ги искажуваат своите потреби за информации, обука и поддршка, главно преку средби на неформалните групи;

• Да обезбедува низа референтни точки на регионално ниво за распределба на информации што потекнуваат од националната дирекција и од други групи за родова еднаквост што работат на слични активности.

Националниот координатор исто така има улога на еден од регионалните

координатори и е лоциран на регионално ниво, при што ги презема сите технички и административни улоги на национален кооридинатор. Таа тесно се поврзува со контакт лицето во Дирекцијата, а тоа лице треба да биде дел од раководниот тим на Агенцијата. Ова лице дава комуникациска и административна поддршка, како и дополнителна раководна поддршка според потребите. Ова лице не мора да има компетентност во техничката област.

Улогата на Националниот координатор е:

• Да се поврзува со Дирекцијата и преку фокалната точка редовно да известува за активностите на тимот;

• Да подготвува годишен работен план врз основа на резултатите од редовните средби на тимот, како и да дава дополнителни информации за контакт лицето во дирекцијата, според потребите;



• Да лобира за обезбедување соодветни средства за спроведување на договорениот работен план;

• Да организира техничка поддршка и обука за регионални членови на тимот, како и да обезбеди тие да имаат соодветни вештини за спроведување на работните активности со женските групи;

• Да го осмисли и да ги поддржи Регионалните организатори во вршењето мониторинг на спроведувањето теренски активности;

• Да ги собере резултатите од мониторингот и да ги презентира на лицето што има улога на фокална точка во дирекцијата;

• Да изготви долгорочна стратегија во тематската област, во соработка со на лицето што има улога на фокална точка во дирекцијата. Регионалните координатори се лоцирани во работна единица во својот

даден регион и имаат позиција на советник. Нивната улога е:

• Да организира средби, работилници или размена на информации со неформалните групи на рурални жени и тоа за посебни теми, според потребите изразени од самите жени;

• Да организираат брифинзи за своите регионални раководители за своите акциските планови и да обезбедат согласност и нивно вклучување во работните планови;

• Да се поврзува со Регионалниот раководител со цел пренос на информации до останатиот кадар во регионот за тематската стратегија и посебните активности;

• Со Регионалниот раководител да го договара тајмингот на своите активности во однос на другите должности, како и да обезбеди доволно средства за патни трошоци;

• Да го извести Националниот кооридинатор за резултатите на спроведените активности.

Координативна група за рурален развој

Координативната група за рурален развој дава поддршка за сите советници што се вклучени во осмислување и испорака на активности поврзани со националната програма за рурален развој. Главната цел на тимот е:

• Планирање, управување и спроведување на годишниот работен план на активности;

• Да одржува активна комуникациска мрежа во регионите за собирање информации за теренските проблеми и трендовите во технологијата, како и да ги пренесуваат до Регионалниот раководител и Националниот координатор;



• Воспоставување ресурс за обука на регионално ниво со директна врска на национално ниво, за поддршка на советниците во нивната работа во однос на родова еднаквост и економско зајакнување на жените;

• Да обезбедува низа референтни точки на регионално ниво за распределба на информации што потекнуваат од националната дирекција и од други групи за родова еднаквост што работат на слични активности.

Националниот координатор презема административна улога. Тој дава

комуникациска и административна поддршка, како и дополнителна раководна поддршка според потребите.

Улогата на Националниот координатор е:

• Да изготвува годишна работна програма заснована на резултатите на редовните средби на тимот, како и да обезбедува дополнителни информации за лицето со улога на фокална точка во агенцијата, според потребите;

• Лобирање за обезбедување соодветни средства со цел спроведување на договорениот работен план;

• Да организира техничка поддршка и обука за регионални членови на тимот, како и да обезбеди тие да имаат соодветни вештини за спроведување на работните активности;

• Да го осмисли и да ги поддржи Регионалните координатори во вршењето мониторинг на спроведувањето теренски активности;

• Да ги собере резултатите од мониторингот и да ги презентира; • Да изготви долгорочна стратегија во тематската област, во соработка со

лицето што има улога на фокална точка во дирекцијата.

Регионалните кооридинатори се лоцирани во работна единица во својот регион и имаат позиција на советник. Нивната улога е:

• Да организираат брифинзи за своите регионални раководители за своите акциските планови и да обезбедат согласност и нивно вклучување во работните планови;

• Да се поврзуваат со Регионалниот раководител со цел пренос на информации до останатиот кадар во регионот за тематската стратегија и посебните активности;

• Со Регионалниот раководител да го договараат тајмингот на своите активности во однос на другите должности, како и да обезбеди доволно средства за патни трошоци;

• Да го извести Националниот координатор за резултатите на спроведените активности.



Координативна група за односи со јавноста и медиумите

Координативната група за информирање овозможува темелна комуникациска поддршка на сите активности на Агенцијата и спроведување на „Стратегијата за информирање и односи со јавноста“, како и обезбедување проток на редовно ажурирани општи и специфични информации кои се однесуваат на потребите на активностите на вработените и целните групи е основа за спроведување на оваа активност.

Улогата на националниот координатор е:

• Организирање на редовни средби со медиумите – новинарите; • Планирање, подготовка и водење на прес конференции, за

претставување на проекции и планови на Агенцијата, претставување на проекти и сл.;

• Планирање, припрема и изработка на разни презентации за медиумите или за други потреби;

• Приготвување и анализа на анкети во однос на работата на Агенцијата; • Координација на активностите насочени кон контакти со јавноста и

медиумите – новинарите; • Припрема и дистрибуција на соопштенија, писма и покани до јавните

медиуми – новинарите; • Ги запознава другите вработени од Агенцијата со најновите прилози во

медиумите и ги советува во рамките на својата област; • Изработува „Стратегија за информирање и односи со јавноста и

медиумите“, како и „Годишна програма за работа“ и „Оперативен план“ за имплементација на Стратегијата, но и медиа планови за активности за одреден период;

• Ги подготвува материјалите преку кои Агенцијата треба да се претстави пред медиумите, ги подготвува соопштенијата, информациите за брифинзите и информативните материјали;

• Портпарол. Координаторот како автор ја создава приказната за сите прес-настани на

Агенцијата. Пишувањето мора да биде јасно, концизно и ефективно. Материјалот што се подготвува треба да биде прегледан од неколку лица од медиумскиот тим на Агенцијата.

Регионалните кооридинатори се лоцирани во работна единица во својот регион и имаат позиција на советник. Нивната улога е:

• Изготвување на месечен план и извештај за активности на регионално ниво;

• Воспоставување на одржливи контакти со релевантните локални и национални медиуми во рамките на регионот;



• Прибирање и припрема на материјали за работењето на регионот како и стручни материјали за публикација во весникот на АПРЗ „Современ земјоделец“;

• Прибирање и припрема на материјали за работењето на регионалниот центар како и стручни материјал наменети за објавување на ВЕБ страната на Агенцијата;

• Презентирање на активностите во рамките на регионалниот центар; • Припрема и изработка на публикации, флаери, брошури и сл.

материјали; • Организирање на редовни средби со медиумите – новинарите во рамките

на регионалиот центар; • Планирање, подготовка и водење на прес конференции, за

претставување на проекции и планови на Регионалниот центар, претставување на проекти и сл.;

• Имплементација на анкети во однос на работата на Агенцијата; • Припрема и дистрибуција на соопштенија, писма и покани до јавните

медиуми – новинарите во рамките на регионалниот центар; • Воспоставување на архива и архивирање на материјали.

Секоја координативна група дава техничка поддршка во дадена област за

своите колеги што работат во истата област (обука, одговори на прашања, давање технички и квантитативни информации, итн.). Тие на својот Регионален раководител исто така му даваат релевантни информации во својата специјалистичка област и развиваат мрежа со контакти во секоја Работна единица и Дисперзирана канцеларија во својот регион. Со тоа се помага:

• Изградбата на компетентност кај групите; • Слични компетенции да се присутни ширум земјата; • Се обезбедува примарен фокус врз распределбата на информации во

својата специјалистичка област и • Се обезбедува структура за каскадна обука.

Чекори за формирање на координативна група

Во зависност од потребите и актуелностите во земјоделскиот сектор, а со цел поголема продуктивност и адекватност во давањето на советодавните услуги, во АПРЗ може да се формираат и други Координативни групи. За таа цел изготвен е следниот план за воспоставување на Координативни групи. Првичен пристап

• Врз основа на потребите се предлага суштинската идеја и структура која што се смета за соодветна;



• Од страна на Директорот на средба со раководството, се назначува одговорна структура да го организира воспоставувањето на тимот;

• Одговорната структура има задача да ги потврди целите на тимот и да ги подготви условите за задачата. Овие информации се доставуваат до секој Регионален раководител кој што треба да работи со своите раководители на Работна единица и да предложи три можни кандидати за Регионален координатор, врз основа на дадените технички критериуми;

• Одговорната структура прави избор заснован на разговорите и дискусиите со колегите, со помош на критериумите во делот подолу и на Директорот му предлага список за одобрување.

Краен избор на членовите на групата од финалниот список

• Потенцијалните членови треба да се утврдат врз основа на нивниот углед на одговорност, квалитет на работа, технички способности и образование;

• Поединците треба да се избираат со различна техничка основа, етничка припадност, родови и возрасни групи;

• Поединечните членови на групата треба да бидат доброволци; • Регионалните координатори можат да бидат базирани во која било

канцеларија во регионот и да бидат на која било работна позиција поврзана со советодавни активности;

• Регионалните координатори ќе се изберат од страна на групата и можат да бидат базирани во која било регионална канцеларија или Дирекцијата на Агенцијата, како и да бидат на која било работна позиција поврзана со советодавни активности;

• Членовите на групата треба да се прифатат еден со друг и да работат заедно;

• Националниот организатор треба да се бори против секакво политичко влијание при смена на членовите на групата.

Формирање раководство на групата

• Контактот помеѓу Националниот координатор и членовите треба да биде редовен и неформален;

• Групата, предводена од Националниот координатор, треба да дефинира годишна програма со јасно дефинирани активности;

• Членовите (регионалните координатори) треба да се охрабруваат да имаат проактивен и напреден пристап кон воспоставувањето годишни работни планови со цел раководството на групата повеќе да учествува;

• Средбите на групата треба да се евидентираат и информациите да им се испратат на Дирекцијата и на Регионалните раководители.



Развој на групата

• Членовите на групата мора да се охрабруваат да развијат филозофија на взаемна доверба и поддршка, како и развој на комуникација и поддршка од внатре – потребно е групата да ја гледаат како семејство;

• Групата мора да има јасно поставени цели што секој од членовите ќе ги разбере;

• Членовите треба да се во можност да образложат колку е значајно она што го работат;

• Треба да има редовна можност за пренос на информации помеѓу членовите на групата и носење заеднички одлуки;

• Групата треба да има можност за специфична обука во нови области на компетентност;

• Треба да има континуитет во обуката – во изборот на инструктор и пристапот што се користи.

Надворешни врски на групата

• Националниот организатор мора да биде сигурен дека раководството на АПРЗ ја разбира компатибилноста помеѓу целите на Агенцијата и резултатот на работните активности на групата;

• На раководството на Агенцијата и на регионалните раководители треба да им се помогне да ги разберат целите на групата, да бидат информирани за работната програма и да се охрабруваат да прикажат позитивен став кон целите на групата;

• Регионалните раководители треба имаат позитивен став кон работата на групата и активно да го олеснуваат спроведувањето на работната програма;

• Членовите на групата треба да имаат волја да ги убедат своите колеги вон групата дека имаат вистински интерес да работат во групата.

Критериуми за избор на членови на координативната група

Критериуми за избор на поединечни членови на тимовите:

Критериуми Бодови Углед како одговорна личност 20 Посветен и трудољубив работник 20 Технички познавања за одредена област

20

ИТ и комуникациски вештини 20 Вербални комуникациски вештини со колегите

10

Писмени комуникациски вештини 10



Вкупно 100 Општ осврт при воспоставување тим

Критериуми Возрасна правичност Родова правичност Специјализациска правичност Лична правичност

Постои подготвен материјал за организација на координативните-

специјалистичките тимови и истиот е вграден во содржината. Аналогно на вака воспоставеното функционирање на координативните

групи, преку самиот нивни систем на функционирање, се одвива и системот на мониторинг и евалуација.



Анекс 2: Опис на активности Организациски активности

Организациони активности преставува основна активност на

советодавецот за управување со работните процеси, управување со физичките и човековите ресурси. Ова вклучува неколку подактивности од кои како најглавни се подготовка на планови и извештаи, административни активности и менаџирање.

Според описот на работните места подготовката на планови и извештаи преставува обврска на Советникот за организација на РЕ, Советникот по специјалност, Вишиот соработник и Соработникот. За остварување на своите цели советодавецот презема системски активности на планирање се со цел непосредна реализација на обврските. За спроведените активности соодветно и навремено известува според пропишани процедури.

Процесот на планирање и управување е опишан во „Прирачник за советодавни услуги за советодавни канцеларии“.

Административните работи како обврска се составен дел на секој советодавец во АПРЗ. Советодавецот дел од своето работно време го поминува во канцеларија каде според пропишани процедури и правилници подготвува различен вид на документи зависно нивната потреба и намена.

Менаџирањето преставува главна активност на Советникот за организација на РЕ кој е целосно одговорен за севкупното функционирање и организирање на работата во рамките на една РЕ. Тоа вклучува управувачки процеси кои се однесуваат како на човековите така и на физичките ресурси што ги поседува една Работна единица. Советникот за организација на РЕ ја организира и координира работата во РЕ со подготовка на месечен, неделен и дневен распоред на активности на вработените во рамките на својата РЕ. Одговара за одржување и чување на целокупниот имот кој е во состав на Работната единица.

Анализа и обработка на податоци од активности со извештаи и препораки

Оваа активност преставува обврска на Советникот за анализа и евалуација. Целта на активноста е следење на извршените работни обврски кои во форма на извештај доаѓаат од страна на советодавците. Врши нивна стручна анализа и обработка според утврдени индикатори.

Советникот за анализа и евалуација има за задача навремено и редовно да ги обработи квантитативните и квалитативните параметри од пристигнатите извештаи и генерирани да ги стави во соодветен извештаен формат.

Овие податоци понатаму се проследуваат до Раководителот на Одделението за анализа и евалуација и до Одделението за Човекови ресурси. Методолошката и стручна анализа и обработка на овие податоци понатаму



служат како појдовна основа за идно планирање на активности, идентификација на потреба за обуки, за напредок во кариерата и сл. ТЕСП

Еден од начините преку кој АПРЗ ги обезбедува советодавните услуги е преку т.н. „советодавни пакети". Советодавен пакет преставува збир од сродни вештини и знаења насочени кон помагање на земјоделците при некој посебен проблем или заедно да се постигне некоја специфична цел со намера тоа да се сподели со земјоделците. Советодавните пакети се дизајнираат според претходно утврдени проблеми на терен кај самите земјоделци. Односно овој принцип преставува давање на советодавни услуги водени според потребите на клиентите а тоа во случајот се земјоделците.

АПРЗ има дизајнирано и спроведено советодавни пакети како од областа на растителното така и од областа на сточарското производство. Овој вид на услуга се спроведува на терен преку теоретска и практична обука од страна на советодавците кои претставуваат стручни лица соодветно на специфичната област во која делуваат. АПРЗ во моментот располага со следните советодавни пакети:

• Говедарство - Хигиена на млеко; • Производство на квалитетна силажа; • Овчарство - Подобрени технологии за производство на млеко; • Овчарство - Подобрени технологии за производство на месо; • Козарство - Подобрени технологии за производство на млеко; • Репродуктивно искористување на свињите; • Интегрална заштита и оптимална исхрана во производството на домати

под пластеници; • Заштита на компир; • Одгледување на јаболка; • Одгледување на слива; • Цвеќарство - одгледување на GERBERA SP. и CHRISANTHEMUM SP.; • Добра пчеларска пракса.

Секој советодавен пакет има времетраење во зависност од

производствената сезона на одредена култура или сточарско производсво како и во зависност од бројот на испланираните сесии потребни за спроведување. За секој од пакетите постои пишан технички материјал наменет за земјоделците во вид на памфлет, брошура, календар и сл.

Начинот и процедурите за спроведување на оваа активност се опишани во „Прирачник за изработка, спроведување и следење на советодавни пакети“ од страна на МААСП.



ФМС/ФАДН

ФМС/ФАДН е тековна активност на секој давател на советодавни услуги во АПРЗ, нејзиното значење е акцентирано и со Закон за воспоставување мрежа на сметководствени податоци од ЗС (Сл.весник бр.110 /07). За успешно спроведување на активноста дефинирани се прашалници, изграден е ИС софтвер, прирачници за прибирирње и внес на податоци во системот, дефинирана е порограма со одобрен буџет. Оваа активност опфаќа најмалку 450 ЗС за кои се води евиденција за нивните основни податоци, расположиви ресурси, приноси, приходи, трошоци, работна сила, инвестиции, други приходи и сл.

ФМС е основа за воспоставување на европскиот ФАДН во Р. Македонија. Системот овозможува евиденција на репрезентативни и нерепрезентативни примероци од ЗС. Податоците имаат повеќекориснички пристап:

- ФМС е развој на советодавната услуга - Претставува основа за располагање со ажурирана база на податоци

од ЗС - Дава можности за анализа, истражувања и сл. - Поврзува физички и економски параметри во бизнисот на ЗС што е

услов за развој на профитабилноста на ЗС - Базата на податоци се користи на национално ниво, ФАДН,

статистика, осигурителни компании, банки, донатори, научно-истражувачки дејности итн.

Основата за успешна ФМС/ФАДН активност е добрата соработка и доверба помеѓу советникот и фармерот, стручноста на советниците, прибирање и обработка на навремени и точни податоци, копатибилен повеќекориснички ИС софтвер, непречен проток на информации помеѓу советник-фармер, имплементација на современи и квалитетни услуги кај ЗС и пред се одговорниот пристап на советниците кон оваа активност. Активноста е поддржна од МААСП со пишан материјал во делот на собирање на податоци за деловно управуање со фарма со користење на ФМС, како и пишан материјал за внес на податоци од ФМС и пишан материјал за повратни информации од давателите на информации во рамки на ФМС системот. Следење на актуелности

Следењето на актуелности од областа на земјоделството и руралниот развој генерално погледнато е потребно за сите вработени во АПРЗ. Но, следењето на актуелности е утврдено во форма на работна задача во описот на работното место на Советникот за анализа и евалуација. Значи, обврската за следење на актуелности советникот за анализа и евалуација ја добива врз оснава на описот на неговото работно место. Целта на оваа активност е следење на информациите и новостите кои доаѓаат од главните национални, регионални и меѓународни чинители во земјоделскиот и руралниот сектор,



стручно идентификување и подготовка на соодветни пораки од информациите и нивна дистрибуција до советодавците.

Советникот за анализа и евалуација има за задача да ја издвои суштината од пораките кои потекнуваат од овие извори и со соодветна стручна обработка да додаде објаснувања и одговори кои понатаму советодавците ќе ги користат во својата работа со земјоделците.

Овие информации понатаму навремено и редовно се проследуваат до советодавците. Методолошката дисеминацијата дава одговор на кој начин овие информации ќе им бидат лесно достапни на секој советодавец во сите работни единици во печатена форма или испратени преку електронска пошта. Поддршка за примена на агро-економски параметри кај ЗС

Развојот на земјоделските стопанства (ЗС) се гледа од профитабилноста на бизнисот кој се води во самото ЗС. Потребата ЗС да се поистоветува со сите други бизниси бара неопходна примена на пратење и развој на техничките и на економските параметри.

Секое вложување, набавка, примена на нови техники и технологии во ЗС мора да е пропратено со изработени анализи, бизнис план, инвестициона програма. Неопходното воведување на деловно планирање како услов за водење евиденција, анализа, споредбени показатели, што е предуслов за лоцирање на тесни грла, соодветен избор и примена на соодветни методи за надминување на проблемите или развој на процесот на производство.

Советникот во АПРЗ мора што повеќе да го поддржува деловното планирање на ЗС како услов за пазарно ориентирање на ЗС. Оваа активност е поддржана од МААСП и има пишан материјал за известувачки систем за деловно раководење на фарма.

Демонстративен опит

Демонстративен опит преставува еден од начините преку кој АПРЗ ги обезбедува советодавните услуги. Како активност преставува начин на воведување на нова технологија и дава можност за практична потврда на методологијата и добиените резултати.

Оваа активност во себе содржи три подактивности: изработка на протокол, спроведување и мониторинг.

Изработката на протокол за демонстративен опит е обврска на Советникот за анализа и евалуација. Протоколот преставува процедура за правилно спроведување и следење на еден демонстративен опит и на советодавецот му служи како алатка и водич за ефикасно и успешно спроведување.

Спроведувањето е обврска на Советниците – даватели на советодави услуги.



Мониторингот на спроведувањето на оваа активност е надлежност на Советникот за анализа и евалуација, Советникот за организација на РЕ и Советникот по специјалност. Анализа и обработка на податоци од состојби на терен за истражувања со извештаи и препораки

При спроведување на активностите од страна на советниците директно на терен, се добиваат различни информации за самите ЗС. Вака добиените информации се групираат според видот, временскиот период, местоположбата, приоритетот и сл. Активностите кои најчесто произведуваат вакви информации се: средби на советодавните одбори, ПРА, дисперзирани канцеларии, ФМС и сл. Овие податоци се надополнуваат и споредуваат со статистички податоци, објавени информации во разни медиуми и сл. Врз основа на сублимирање на податоците, се изработуваат извештаи кои даваат реална состојба за одредени подрачја, одредено производство и имајќи ги во превид барањата и потребите од теренот се дефинираат приоритети што резултира со изготвување на препораки.

ПРА и Советодавни одбори

ПРА преставува Проценка на руралните средини со учество на самите жители. Тоа е пристап кој вклучува голем број на партиципативни техники и алатки за собирање на податоци кои овозможуваат заинтересираните страни ги анализираат своите проблеми, а потоа планираат, имплементираат и да го оценат напредокот и успешноста на договорените решенија. ПРА е фундаментална активност која претставува редовна работна обврска и задача на секој советодавец во АПРЗ за дијагностицирање на проблеми и изнаоѓање на решение со учество на луѓето во руралните подрачја.

Се состои од две активности: спроведување и анализа. Спроведувањето се извршува преку собирање на податоци на терен во руалните населени места, додека анализата се извршува во канцеларија. Податоците се собираат и анализираат користејќи збир од алатки што овозможуваат претставување на реалноста во различна форма на извештаи. ПРА се состои од следните алатки:

• Мапирање; • Сезонски календари; • Разговори со клучни информатори; • Трансект - информативни прошетки; • Временски дијаграм на заедницата; • Фокус групи.



Целта на оваа активност е партиципативно собирање на физички, социо-

економски и агро-економски информации, од популацијата која што живее во руралните средини, кои што информации понатаму им користат на вработените во АПРЗ за изготвување на програми, планирање и менаџмент, како и за менаџирање на работните програми во Дисперзираните канцеларии. Оваа активност преставува помошна алатка на советодавците на АПРЗ во изготвувањето на детални анализи за земјоделското знаење и информациските системи во рамките на секоја Дисперзирана канцеларија. Тоа се постигнува преку имплементација со партиципативен пристап на собирање на податоци споделувајќи ги со месното население.

Начинот и процедурите за спроведување на оваа активност се опишани во „Упатство за ПРА“.

Врз основа од заклучоците од извршената ПРА се избираат членови на Советодавните одбори. Начинот и работењето на Советодавните одбори се опишани во посебен прирачник. Советникот е член во Советодавните одбори и има задача да го поддржува нивното функционирање, да прибира информации и истите соодветно да ги проследува.



Информирање и соработка со медиуми

Вклучувањето на комуникацијата и промената на административната култура се смета за базичен составен дел од процесот на реализација на Програмата за работа. Тоа значи дека комуникацијата ќе се зема во предвид во секоја фаза од процесот на реализација на Програмата за работа, со цел навремено да се идентификуваат и да се разберат потребите на јавноста за која се наменети услугите кои ги нуди Агенцијата.

За редовна и планска реализација на активностите од областа на информирањето и односите со јавноста и медиумите се наметна силна потреба од континуирана, добро испланирана, долгорочна, конзистентна и одржлива комуникација со јавноста и медиумите, која се воспостави како постојана практика и дел од функционирањето на Агенцијата.

Во остварувањето на долгорочни и успешни односи со медиумите, односно реализацијата на комуникација со медиумите, основа претставува реализацијата на „Стратегијата за информирање и односи со јавност и медиуми“. Стратегијата ги обезбедува предусловите за информации кои јавноста ги бара, придонесува за едукација и информирање, а воедно претставува и основа за исполнување една од примарните задачи на Агенцијата: континуирано и навремено информирање на земјоделските производители, сите релевантни чинители од областа на земјоделството, но и пошироката јавност со информации од областа на земјоделското производство, производството на храна и руралниот развој, како и информации за активностите и работењето на Агенцијата и обезбедување на информации кои имаат третман на јавен карактер. Притоа нагласена е потребата од обезбедување на основни и специјализирани информации за одредени целни групи.

Процесот на информирање се одвива во континуитет, а главните постулати на „Стратегијата за информирање и односи со јавноста и медиумите“ експлицитно се операционализираат преку „Програмата за работа“.

Реализацијата на медиумската стратегија обично е интерактивен процес што ги вклучува сите вработени во Агенцијата. Медиумската стратегија е инструмент што ќе се користи во секое време и секогаш ќе се зема во предвид при интеракцијата со медиумите.

Како организационен и функционален облик за спроведување на оваа активност е координативна група за информирање. Преку оваа координативн група се нуди темелна комуникациска поддршка на сите активности на Агенцијата и спроведување на „Стратегијата за информирање и односи со јавноста“, како и обезбедување проток на редовно ажурирани општи и специфични информации кои се однесуваат на потребите на активностите на вработените и целните групи, е основа за спроведување на оваа активност.

За реализација на таа потреба, а имајќи ја во превид територијалната опфатеност на целата Република, изработен е „Прирачник за односи со



јавноста и медиумите“ наменет за вработените во Агенцијата, кој треба да обезбеди основни сознанија од областа на односите со јавноста и медиумите, што ќе овозможи попрофесионален пристап на вработените во контакти со медиумите при реализација на Стратегијата и Програмата за информирање и односи со јавноста и медиумите на Агенцијата.

Сублимирање на податоци од барања на ЗС

Советниците водат сопствена евиденција за директните средби и комуникација со клиентите во канцеларија, ДК или терен, пришто ги евидентираат клучните елементи од самата средба. Сите информации кои се добиваат од извршените средби (ПРА, советодавните одбори, ФМС, статистички податоци и сл.), советодавците кои се вклучени во оваа активност на соодветен начин ги анализираат податоците, компарираат, носат соодветни заклучоци, изработуваат извештаи и даваат сугестии и препораки за приоритети.

Воведување стандарди

Воведување на стандард е специфична активност која може да ја извршува висококвалификувано стручно лице кое е соодветно обучено во областа на соодветниот стандард. Затоа спроведувањето на оваа активност се доделува на Советникот по специјалност. Воведувањето на стандард се состои од два дела: информирање и спроведување. Информирањето може да го извршува и Вишиот соработник. Едукација, обука и трансфер на вештини со презентација

Една од основните активности на советодавецот во АПРЗ е трансферот

на знаења и вештини до крајниот корисник - земјоделецот. Целта на оваа активност е развој и надградба на знаењата и вештините на руралната популација и субјектите во насока на одржливо земјоделство и рурален развој. Целта на АПРЗ како јавна советодавна служба е да биде посредник кој ќе им помага на руралните жители да се здобијат со развојна помош. Своите пораки ги обезбедува преку едукација и обука како за производните така и за финансиските и пазарни можности како што се менаџмент на фарма, можности за инвестиции во земјоделските стопанства, можности за кредитирање, влијание врз животната средина, благосостојба на животните, развој на технологии, развој на човечките ресурси, диверзификација во производството и сл.

Советодавецот за оваа активност треба покрај техничкото знаење да поседува соодветни вештини за правилен трансфер на пораките односно да



има презентерски способности. Затоа улогата на едукатор и обучувач ја има Советникот за анализа и евалуација, Советникот за организација на РЕ и Советникот по специјалност. Воведна обука

Воведната обука претставува активност насочена кон нововработени лица кои за прв пат засноваат работен однос во АПРЗ. Тоа може да бидат лица кои штотуку го завршиле образованието и им е прво вработување или пак се луѓе кои што претходно работеле на други работни места каде што се стекнале со искуство кое можат да го применат при извршувањето на новите обврски. Заради тоа, воведниот процес на новата должност, за различни луѓе има различен приод, во зависност од вештините, знаењето и искуството кое тие го поседуваат во моментот на вработувањето. Воведната обука е задолжителна за секој нововработен.

Целта на оваа активност е нововработениот да: • се запознае со улогата, организационата поставеност, работните

процеси и спецификите на АПРЗ; • ги премости разликите помеѓу вештините, знаењето и начинот на

размислување кои едно лице ги носи од претходното образование или работа од една страна со вештините, знаењето и начинот на размислување кои се потребни за да се исполнат обврските кои доаѓаат со конкретната работа во АПРЗ;

• им помогне на нововработените да ги прилагодат своите вештини, знаење и начин на размислување на конкретните потреби на АПРЗ и нејзините клиенти односно земјоделците;

• им овозможи на нововработените да се здобијат со опсежно познавање на регионот во кој ќе работат како и за агро–економските и социо–економските карактеристики;

• им помогне да нововработените да се прилагодат на организационата култура, работните методи и процедури;

• и овозможи на АПРЗ да процени колку еден нововработен е соодветен за работата, особено неговата желба да учи, способноста да се прилагоди, чувството на одговорност, раководните капацитети и потенцијалот за напредување.

Периодот на воведување на нововработениот трае 12 месици сметано од

денот на засновање на работен однос. По истекот на 12те месеци, врз основа на резултатите на проценката, извештаите на инструкторот и надзорникот, нововработениот ќе биде распределен во соодветна група на советодавец со доделено звање и назив на работно место.



Воведната обука согласно знаењата, вештините и капацитетите може да биде доделена на следните групи на советодавци: Советник за анализа и евалуација, Советник за организација на РЕ, Советник по специјалност и Виш соработник.

Начинот и процедурите за спроведување на оваа активност се опишани во „Прирачник за организација на практична воведна обука за новиот советодавен кадар кој стапува на работа во Агенцијатa за поттикнување на развојот на земјоделството“ изработен од МААСП. Обука на обучувачи

Обука на обучувачи преставува активност на трансфер на научените сознанија, знаења и вештини стекнати на различен начин кон своите колеги советодавци. Имајќи го во предвид односот кон развојот и унапредувањето на работата утврден во програмата на АПРЗ, обуката на вработените е интегративен дел од генералната стратегија за менаџмент со работниот кадар и со ресурсите што се користат за остварување на целите на организацијата.

Целта е да се придонесе кон развојот на капацитетите на сите советодавци во АПРЗ преку пренесување на она што веќе е стекнато преку обука обезбедена од експерти од разнлични чинители. Понатаму тоа преставува ефикасна испорака на достапни и квалитетни услуги за земјоделците кои обезбедуваат неопходни професионални капацитети.

Имајќи го предвид тоа што оваа активност е специфична во својата природа содржи широк опфат на специфични и генерички теми за обука, нејзината имплементација е непосредно зависна од постоењето на искусни и добро подготвени обучувачи. АПРЗ во својата база на податоци во Одделението за човекови ресурси обезбедува доволен број на вработени што се соодветно квалификувани да обезбедуваат обука на обучувачи.

Главен сегмент е прилагодувањето и трансферот на соодветното знаење и вештина, нивно асимилирање и примена од страна на вработените. За таа цел советодавецот обучувач подготвува план на активности со сите елементи за успешно спроведување. Понатаму стекнатото знаење секој советодавец може да го преточи во различни методи на советодавни услуги како на пр. советодавен пакет, демонстративен опит, информативно предавање, практично показна обука и сл. Практично - показна обука Информативни групни средби

Информативните групни средби се организираат со цел континуирано и навремено информирање и пренесување на актуелни и релевантни пораки до поголем број на слушатели. Пораките кои се пренесуваат до заедницата се



дефинираат според потребата и актуелноста и опфаќаат теми од различни области. Чекори на информативните групни средби се:

• Дефинирање на тема • Избор на целна група • Избор на локација • Дефинирање на временска рамка • Избор на метод

На информативните средби при промовирањето на актуелната тема се води евиденција за присуство и поставени прашања од страна на присутните за актуелни состојби. Промоција и организирање на настани

Промоцијата и организирањето на настаните како активност во рамките на редовните активности на секој советодавец, и истиот може да се јави како организатор – носител на активноста или како учесник и поддржувач. Во зависност од самиот настан или целата која сака да се постигне со промоцијата, може да се формираат технички тимови и да се дефинираат соодветни процедури за поефикасно извршување на активноста. Советодавците кои земаат учество во активноста ги пратат настаните, прибираат информации и треба да дадат соодветен извештај во пишана форма. Одредени промоции или настани можат да бидат од поголемо значење во кои учествуваат други чинители од тој процес, и советодавците можат да се јават како учестници или поддржувачи во тој процес. Пример. Акција за калемење, учество на саеми, учество на тракторски натпревари, локални настани и манифестации и сл.

Како дел од оваа активност спаѓа и потребата од организирање средби, трибини и сл. По барање и соработка со други чинители кои делуваат во областа на земјоделството (Влада на РМ, МЗШВ,ФФРМ, проекти, и сл.), советодавците ги информираат земјоделците за нивно присуство, обезбедуваат простор и други потребни ресурси за организација.

Поддршка при аплицирање по програми Информативна и апликативна поддршка на земјоделските производители за Програма за финансиска поддршка на руралниот развој. За потребата на земјоделските производители потенцијални корисници на Програмата за финансиска поддршка на руралниот развој, АПРЗ користејќи ја својата организациона поставеност воспостави навремена информираност и поддршка при аплицирање на земјоделските производители. Заради подобрување на комуникацијата при процесот на реализација на Програмата за финансиска поддршка на руралниот развој година во рамките на АПРЗ во 2009 година се воспостави координативна група по однос на



активности за спроведување на Програмата за финансиска поддршка на руралниот развој. Групата е составена од: главен координатор за рурален развој, со седиште во Дирекцијата на АПРЗ и 6 регионални координатори. Функционирањето на координаторите се сведува преку советниците во 30те Работни Единици кои делуваат и во повеќе од 40 диспрезирани канцеларии во различни рурални средини на територија на РМ. Главниот координатор за рурален развој има воспоставено соработка и редовна комуникација со МЗШВ и АФПЗРР заради добивање на целосна информација за спроведување на Програмата за финансиска поддршка на руралниот развој. Воедно, ја има улогата да воспостави следење на работата, координација и поддршка на 6те регионални координатори. Ставајќи ги во функција 95 теренски советници и користејќи ги постоечките ресурси и добрата соработка со индивидуалниот сектор се опфаќаат повеќе од 500 рурални селски средини со просек на повеќе од 8000 дирекни контакти со земјоделски производители. Информативна и апликативна поддршка на земјоделските производители за ИПАРД. За подобрување на комуникацијата при процесот на спроведување на ИПАРД програмата, помош при пополнување на апликативниот формулар и подготвување на бизнис плановите во рамките на АПРЗ во 2009 година се воспостави група за координација. Групата е составена од: главен координатор за рурален развој, со седиште во Дирекцијата на АПРЗ и 6 регионални координатори. Активноста од Дирекцијата на АПРЗ ја организира главниот координатор за рурален развој преку воспоставен систем на комуникација со цел за подобра координација на активностите.

• Екстерна комуникација: главниот координатор за рурален развој воспоставува редовна комуникација со МЗШВ, Тело за управување со ИПАРД и АФПЗРР за редовно доставување на информаци за напредокот на активностите при изготвување на бизнис плановите.

• Интерна комуникација: главниот координатор за рурален развој заедно со 6те регионални координатори воспоставуваат редовни меѓусебни контакти и консултации со што ги помагаа советниците при процесот за спроведување на ИПАРД.

Поединечни средби

Во рамките на редовните активности на давателот на советодавни услуги, составен дел преставуваат и поединечните средби. Карактеристика на поединечните средби е тоа што тие секогаш се по барање на самите земјоделци. Тоа може да биде посета од страна на земјоделецот во советоданата канцеларија како во Работната единица така и во Дисперзираната канцеларија. Другиот вид на средба е посета на земјоделското стопанство од страна на советодавецот. Индивидуалните посети не се



најсоодветен метод на поттикнување на развојот па затоа се користат повремено и исклучително по барање и се во насока на постигнување на добра рамнотежа помеѓу индивидуалните и групни пристапи.

Поединечните средби во канцеларија според описот на работното место е обврска на секој советодавец. Додека теренската посета според описот е обврска на Советникот за оганизација на РЕ и Советникот по специјалност.

Земјоделецот доаѓа во советодавната канцеларија за да се сретне со советодавецот од различни причини. Причините можат да бидат од едноставно барање решение за одреден проблем, барање на технички, финансиски, правен или друг совет, потоа добивање актуелни информации од најразличен вид, барање за помош при пополнување на различни видови на документи и апликации како што се барањата за користење на финансиски средства од Програмата за финансиска поддршка во земјоделството, Програмата за рурален развој и ИПАРД програмата.

Теренската посета на земјоделското стопанство по барање на земјоделецот ја извршува соодветно стручен советодавец или група советодавци зависно од видот на културата или сточарското производство, како и природата на проблемот. Овие посети се важни за решавање на акутни проблеми кои се од итна природа. За оваа активност советодавецот користи соодветно структуиран прашалник се со цел да прибере податоци од најразличен вид од земјоделското стопанство со што се овозможува подлабок увид во конкретната ситуација. Во зависност од проблемот советодавецот со себе носи соодветна опрема и алатки за евентуална дирекна интервенција на лице место на фармата. Сите преземени активности се евиндетираат во прашалникот кој понатаму служи за анализа и следење на преземените активности.

За секоја поединечна посета советодавецот води евиденциска книга во која се внесуваат податоци за:

• Датумот на посетата; • Име и презиме на клиентот; • Контакт податоци; • Дали прв пат доаѓа или повторно; • Поле на интересирање / поставено прашање; • Преземена активност, односно каков вид на услуга е обезбедена од

страна на советодавецот; • Упатување кон друго стручно лице или институција; • Последователни активности; • Потрошено време; • Евентуални забелешки.

Врз база на податоците од евиденциската книга Советникот за

организација на РЕ врши обработка на податоците и изготвува резиме во вид



на збирна евиденција. Обработеното збирно резиме се испраќа до Раководителот на Регионалното Одделение кој врши анализа на успешноста на секој вработен во неговото Одделение согласно утврдените индикатори по активности. Резултатите од анализите ги вклопува во периодичните и годишните извештаи на своето одделение и редовно и навремено ги испраќа до Одделението за Анализа и Евалуација.

Анекс 3: Aнкетен прашалник и прашалник за селекција на спроведени активности

Датум: ……/…./2010. Агенција за поттикнување на развојот на земјоделството

Заокружете го вашиот одговор во наведените полина. 1. Дали Агенцијата во извршувањето на своите задачи ги има во предвид очекувањата на корисниците на нејзините услуги.

Потполно се согласувам

Се согласувам

Деумно се согласувам

Не се согласувам

Воопшто не се

согласувам 5 4 3 2 1



2. Дали Агенцијата се прилагодува успешно на условите и околностите кои се менуваат.

3.Дали Агенцијата е отворена кон заинтересираната јавност.

4. Дали Агенцијата создава услови и можности да дојдат до израз барањата и очекувањата на заинтересираните страни.

5. Постои ли коордницаја и соработка внатре во агенцијата.

6. Соработката со ресорното министерство како ја оценувате.

7. Каква е комуникацијата и соработката со другите органи на државната управа.

8. Како го оценувате квалитетот на вашите услуги.










































согласувам



9. Постојат ли можностите за стекнување на нови знаења и вештини ?

10. Дали сте доволно мотивирани во вашето работење од Агенцијата.

11. Кое е излезното решение за подобрување на мотивираноста на вработените. 12. Како да се подобри севкупното работење на Агенцијата според вас? 14. Постои ли колизија во работењето на Агенцијата со други државни органи

според вас? 14. Кои се силните страни на Агенцијата според вас? 15. Кои се слабите страни на Агенцијата според вас ? 16. Кои се предизвиците на Агенцијата според вас ? 17. Кои се ризиците на Агенцијата според вас? 18. Кои се приоритетите и целите на Агенцијата во наредниот период?

5 4 3 2 1















ПРАШАЛНИК ЗА СЕЛЕКЦИЈА НА СПРОВЕДЕНИ АКТИВНОСТИ Ниво на советник

Име и Презиме: Работно место: Рeгионален Центар: Работна Единица:

Период на евалуација: од 01.01.2008 до 30.06.2010

Р. Бр.

Активност Самооценување

Раководител на РЕ

Раководител на РЦ

1 ‐ 10 1 ‐ 10 1 ‐ 10

1 Организациски активности

план/извештај 2 Административни активности 3 Менаџирање 4 Анализа и обработка на податоци од активности со извештаи и препораки 5

ТЕСП Изработка

6 Спроведување 7 Мониторинг 8

ФМС/ФАДН Прибирање

9 Внесување 10 Анализа 11

Следење на актуелности Следење и осознавање

12 Дисеменација на податоци 13

Демонстративен опит Изработка на протоколи

14 Спроведување 15 Мониторинг



16 ПРА ‐ Мапирање

Спроведување 17 Анализа

18 Поддршка за примена на агро‐економски параметри ‐ деловно планирање, бизнис план, инвестициони програми



Пишан материјал 21 Изјави 22 Емисии 23

Воведување стандарди Информирање

24 Спроведување 25 Сублимирање на податоци од барања на ЗС 26 Практично показна обука 27 Едукација, обука и трансфер на вештини со презентација 28 Информативни групни средби 29 Обука на обучувачи 30 Воведна обука 31 Промоција и организирање на настани

32 Поддршка при аплицирање по програми ‐ Субвенционирање, Програма за РР, ИПАРД


Терен

34 Канцеларија

Вкупно 0 0 0

Просечна оцена #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Вкупно просек #DIV/0!



Анекс 4: Прашалник за евалуација на спроведени активности и критериуми за оценување по групи советници

ПРАШАЛНИК ЗА ЕВАЛУАЦИЈА НА СПРОВЕДЕНИ АКТИВНОСТИ Ниво на советник

Име и Презиме:

Работно место: Рeгионален Центар: Работна Единица:

Период на евалуација:

Р. Бр.

Активност Самооценување

Непосредно надреден

Координатор

1 ‐ 10 1 ‐ 10 1 ‐ 10 1

Организациски активности план/извештај

2 Административни активности 3 Менаџирање 4 Анализа и обработка на податоци од активности со извештаи и препораки 5

ТЕСП Изработка

6 Спроведување 7 Мониторинг



8 ФМС/ФАДН

Прибирање 9 Внесување 10 Анализа 11

Следење на актуелности Следење и осознавање

12 Дисеменација на податоци 13

Демонстративен опит Изработка на протоколи

14 Спроведување 15 Мониторинг 16

ПРА ‐ Мапирање Спроведување

17 Анализа

18 Поддршка за примена на агро‐економски параметри ‐ деловно планирање, бизнис план, инвестициони програми



Пишан материјал 21 Изјави 22 Емисии 23

Воведување стандарди Информирање

24 Спроведување 25 Сублимирање на податоци од барања на ЗС 26 Практично показна обука 27 Едукација, обука и трансфер на вештини со презентација 28 Информативни групни средби



29 Обука на обучувачи 30 Воведна обука 31 Промоција и организирање на настани

32 Поддршка при аплицирање по програми ‐ Субвенционирање, Програма за РР, ИПАРД


Терен

34 Канцеларија

Вкупно 0 0 0

Просечна оцена #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Вкупно просек #DIV/0!

Напомена: Полето останува празно доколку конкретната активност не се спроведува, Оцена од 1 ‐ 10 се става во зависност од степенот на успешност на имплементација на спроведената активнсот

Оцена од 1 ‐ 10 се става во зависност од способноста за спроведување на активноста



Критериуми за оценување по групи советници

Критериуми за оценување Оценка(1) - (10) Коментари во прилог на дадената оценка

1. Резултати од работата

• познавање и примена на програмата и акционите планови

• проценка и резултат на прашалникот за селекција

• остварување на работните цели

• навремено извршување на работата

• квалитетно извршување на работата

• организирање на работата

2. Лични квалитети

• креативност, иницијативност, инвентивност и заинтересираност за работата

• способност за тимска работа

• способност за работа под притисок

• комуникациски вештини

• работа со компјутери

• познавање на светски јазик

Конечна оцена ___________ Комисија:

За интерна употребаagencija.gov.mk/download/... · 2016-07-01 ·...

Documents