A bankrendszer kihívásai a digitalizáció tükrében

55. KÖZGAZDÁSZ-VÁNDORGYŰLÉS

BIZALMAS INFORMÁCIÓA McKinsey & Company külön engedélye nélkül az anyag használata szigorúan tilos

2017. szeptember 8.

A globális bankrendszer kihívásai a digitalizáció tükrében…

P/B:

…elhúzódó pesszimizmus

2McKinsey & Company

P/B: 1,1

pesszimizmus a bankszektorral

szemben?

A bankok értékelése stagnál/csökken, és a válság után sem mutat jelentős javulást

ELŐZETES

“Nagy fellendülés” Válság “Új normál”

Globális P/B1, 2002-2016

Merre tovább?

Mi az oka a nagy

különbségnek?

9,4 4,9 8,0 8,6

Globális ROE (%)

2,4

2,1

1,6

17,4

3McKinsey & CompanyFORRÁS: SNL, Capital IQ, McKinsey Panorama

Megjegyzés: A könyv szerinti érték nem zárja ki a goodwill-t, mert a bankok csak mintegy 61%-ara volt elérhető adat1 Minta: bankok USD 2 milliárd feletti eszközállománnyal

0,4100806 13

0,9

09

0,9

11 1207 14

-34%

2017

1,6

2002 0503 04 1615

1,1

Bevétel a kockázati költség előttMilliárd USD, rögzített, 2016-os devizaárfolyam

A bevételek növekedése globálisan 3%-ra lassult 2016-ban, a feltörekvő és a fejlett piacok konvergálnak

4.509

+6% p.a.

29%

+3% p.a.

4.646

30%

5,7 3,0Globális

2,0 1,4Észak-Amerika

2015-20162010-2015

Fejlett

Növekedés(százalék)

4McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey Panorama – Global Banking Pools

21%

2015

19%

2016

11%

18%

29%

22%

11%

3.419

17%

22%

19%35%

19%14%

30%

12%

2010

Fejlődő

2,0 1,8Egyéb fejlett

16,0 4,4Kína

10,8 6,8Egyéb fejlődő

2,1 0,9Nyugat-Európa

A rendszer nagyon magas likviditással rendelkezik, a hitel-betét arány történelmi mélyponton van

120

119

110

115

120

111

Nyugat-Európa

Észak-Amerika

Egyéb fejlett

Változás 20071 ótaFejlett

101

145

67

2016

Globális hitel-betét arány1 (%)

-21

-80

-5

5McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey Panorama – Global Banking Pools

93

100

95

105

90072000

95

104

2016

98

1 Százalékpont

Kína

Egyéb fejlődő

Fejlődő

74

86

2016 Változás 2007 óta

5

1

A költségcsökkentés eredményeit a csökkenő árrések ellensúlyozták

Hatás az árrésre

2,5

-1,9

Hatás a ROE-ra, 2014-20161

(százalékpont)

Fejlett Fejlődő

Egyéb Egyéb

6McKinsey & Company

0,8

4,4

0

-1,2

4,3

árrésre

Költség-hatékonyság

-2,2

-4,1

-6,4

-1,9

FORRÁS: SNL, McKinsey Panorama – Global banking pools

1 Minta: Az ~1000 legnagyobb bank eszközök alapján

A makrokörnyezet és szabályozás mellett a digitalizáció jelentősen és több szempontból nehezen kiszámíthatóan határozza meg a bankok fejlődését

Makró kockázatok

Szabályozói komplexitás

3,3%A 2017-2020 közötti átlagos reál-GDP-növekedés előrejelzése 2016 áprilisában

4,1%A 2017-2020 közötti átlagos reál-GDP-növekedés előrejelzése 2017 augusztusában

22.000Basel I terjedelme 1998-ban (oldal)1

22A Dodd-Frank Act-hez kapcso-lódó szabályok terjedelme 2015-ben (oldal)

Makro-környezet és szabályozás

7McKinsey & Company

Szabályozói komplexitás

FORRÁS: The Economist Intelligence Unit (EIU), BCBS, EU Bizottság, Davis Polk, Sajtó keresés, Visa, McKinsey Panorama Fintech

Innovációs kihívások

Radikálisan változó vásárlói szokások

1 BCBS Basel I Document incl. Amendments 1988 – 96 2 A szövetségi nyilvántartásban (Federal Registry) megjelent Dodd-Frankhez kapcsolódó szabályozások oldalszáma

ben (oldal)

54%Mobileszközön fizető európai fogyasztók aránya 2015-ben

18%Mobileszközön fizető európai fogyasztók aránya 2016-ban

32Fintech unikornisok száma 2014-ben

10Fintech unikornisok száma 2017-ben

Digitalizáció

A digitalizáció sok előnnyel jár a banki ügyfelek számára

Honnan Hová

Számla-nyitás A számlanyitási folyamat

hossza a bankfiókokban jelenleg

60-90 perc <5 percTöbbcsatornás digitális élmény

gyorsabb

8McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey

Kkv-hitelezés

5-20 napA hiteligényléstől a hitelfolyósításig eltelt idő

<10 percA hitelkérelem elbírálása és a hitelfolyósítás között eltelt idő

Jelzálog-hitel

5-10 napIdő az elbírálásig (ingatlan értékelése nélkül)

15 percIdő az elbírálásig (ingatlan értékelése nélkül)

egyszerűbb

kényelmesebb

20152013

52%

24%

A digitális támadók alapjaiban szervezik át a banki üzleti modellt az „apokalipszis négy lovasának” segítségével

A piaci részesedés elvesztése és a marzsok csökkenése már elkezdődött …

Digitális támadók Hagyományos pénzintézetek

Fizetési tranzakció1

Az apokalipszis négy lovasa

Közvetítői szerep

Szétaprózódás

9McKinsey & CompanyFORRÁS: China Payment &Clearing Association, iResearch, UnionPay, PBOC, CICC, Global Banking Pool modell, Wang Dai Zhi Jia, Reserve bank of India

1 Csak a POS tranzakciókat tartalmazza a hagyományos pénzintézetek esetében2 Az átlagos teljes költség (%) egyszerű számtani átlaga az összes, az RPW adatbázisban szereplő szolgáltató tranzakciós díjának 100 dollárra vetítve

Közvetítői szerep elvesztése

Kommoditizáció

Láthatatlanná válás

Bankok

10,9

Új szereplők

3,0

-790 bps

100 USD átutalásnak átlagos teljes költsége (%)2

2016, százalék

A túlélés érdekében a bankoknak alapjaiban kell újragondolniuk üzleti modelljüket …

ILLUSZTRÁCIÓ

Főleg front end

Kínálat

Jellemzően széles banki spektrum

Szűk spektrum

Banki tevékenységen túlmutató

Ökoszisztéma szervezőPiaci résre fókuszáló játékos

Digitalizált univerzális bank

10McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey Panorama elemzés

Érték-lánc Teljes

Főleg back end

Digitalizált univerzális bank

Más szereplőket támogató háttérrendszer szolgáltató

… és újra kell szervezniük a működésüket: ma még alapvető különbségek vannak egy tipikus bank és egy digitális cég között

64

Tipikus bank 500

Termékek száma

Bonyolult, komplex működési modell sok termékkel

x10

Szigorú felügyeleti és

Jogi jelentések száma

11McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey, Sajtó keresés

24

1-5Tipikus bank

500

10

Tipikus bank

x50

Kedvenc munkaadó az informatikus hallgatók számára, százalékA stabilitást jelképező márkák számára nehéz az innovációt kereső tehetségek felvétele

Szigorú felügyeleti és sztenderdizáltriporting követel-mények

x5-24

Mennyire komfortos Ön azzal, hogy az alábbi szektorok kezeljék a személyes adatait?1

46

57

Telekommunikáció

Pénzügyiszolgáltatások

Válaszadók aránya, akik „meglehetősen” vagy „nagyon” komfortosak

A bankoknak van egy egyedülálló erőssége, amellyel részt vehetnek az új rendszerben, de ez az előny fokozatosan csökkenni fog

3 európai fogyasztóból egy fontolná meg, hogy áramot, adattárhelyet, széles sávot

„

12McKinsey & CompanyFORRÁS: Columbia Business School, HBR, IPSOS

30

32

39

43

E-kereskedelem

Légitársaságok

Webesszolgáltatások

Kiskereskedelem

1 Az Egyesült Államokban, Kanadában, az Egyesült Királyságban, Franciaországban és Indiában 2015-ben végzett felmérés; n=8.0002 Fujitsu, European Financial

adattárhelyet, széles sávot vagy mobil szerződést vásároljon a bankjától vagy biztosítójától, míg 4-ből egy fizetne elő vezetékes telefonra vagy médiaszolgáltatásokra (TV, video-on-demand)2 „

P/B1 fejlődő és fejlett országok, 2002–2016

Válság“Nagy fellendülés” “Új normál”

3,2

FejlettFejlődő

A gyors ütemben változó környezetben a fejlődő és fejlett piacok értékelése konvergál

13McKinsey & CompanyFORRÁS: SNL, Capital IQ, McKinsey Panorama

1 Minta: bankok USD 2 milliárd feletti eszközállománnyal

0,7

1,3 1,2

1,6

1,0

2007 2011 2017

A bankszintű tényezők értékelésben betöltött szerepe felértékelődik a piaci teljesítményhez képest

39

Egyéb egyéniszintű tényezők

A piaci teljesítmény által meghatározott

A szórást befolyásoló tényezők

Az egyéni tényezők egyre erősebben befolyásolják az értékelést

14McKinsey & CompanyFORRÁS: SNL, Capital IQ, McKinsey Panorama

26

61

74

20172010

1 Minta: bankok $2 milliárd feletti eszközállománnyal

Hogyan lehetnek a bankok eredményesek a digitalizációs versenyben?

A bankoknak…

…tudatosan végig kell gondolniuk az

üzleti modell

…új, innovatív „digitális” képességeket kell

kiépíteniük ügyfeleik

…ki kell terjeszteniük gondolkodásukat a

banki

…meg kell határozniuk

egy, a konkrét

15McKinsey & CompanyFORRÁS: McKinsey

üzleti modell lecserélésének szükségességét

kiépíteniük ügyfeleik fokozódó elvárásainak kiszolgálásához mind

üzleti, mind IT területen

banki szolgáltatásokon túlra és a partneri

kapcsolatok kiépítésére

egy, a konkrét bankra szabott megvalósítási

utat

Üzleti modell átgondolása Működési modell átgondolása

16McKinsey & Company