editor in chief radislav jovovic mediterranean faculty of business studies, montenegro associate...

Volume 5 Number 9-10

December 2017

UDC 33 (51) Print edition: ISSN 2336-9213 Web edition: ISSN 2336-9221

COBISS.CG-ID 21910544

Publisher

ELIT - Economic Laboratory for Transition Research Dz. Vashington 4/5, Podgorica, Montenegro

Editor in Chief Radislav Jovovic Mediterranean Faculty of Business Studies, Montenegro

Associate Editors Yochanan Shachmurove The City College of the City University of New York, Department of

Economics and Business, USA

Mimo Drašković University of Montenegro, Faculty of Maritime Studies Kotor

Advisory Board Dalia Streimikiene Vinius University, Kaunas Faculty of Humanities, Lithuania

Serguei Aivazian Central Economics and Mathematics Institute of the Russian Academy of Sciences / Lomonosov's Moscow State University, Russia

Marko Backović University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia

Zoltan Baracskai Budapest University of Technology and Economics, Department of Indus-trial Management and Business Economics, Budapest, Hungary

Laszlo Csaba Central European Univ., Department of International Relations and European Studies, Budapest / Budapest Univ. of Economic Sciences and Public Administration, Hungary

Eric Doviak Brooklyn College, City University of New York, USA

Veselin Drašković University of Montenegro, Faculty of Maritime Kotor

Svetlana Kirdina Institute of Economics Russian Academy of Sciences, Russia

Andjelko Lojpur University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica

Ljubomir Madžar Institute of strategic studies and development „Petar Karić“ of the Alfa University in Novi Beograd, Serbia

Vladimir Matveenko Department of Economics, National Research University Higher School of Economics, Russia

Jože Mencinger University of Ljubljana Faculty of Law, Slovenia

Yuriy Osipov Lomonosov's Moscow State University, Faculty of Economics, Russia

Yochanan Shachmurove The City College of the City University of New York, Department of Economics and Business, USA

Darko Tipurić University of Zagreb, Faculty of Economics, Croatia

Hasan Hanić Belgrade Banikng Academy

Duško Knežević Mediterranean University Podgorica, Montenegro; University Union Belgrade, Serbia

International Editorial Board Daniil Frolov Volgograd State University, Russia

Yuriy Gavrilec Central Economics and Mathematics Institute of the Russian Academy of Sciences, Russia

Evgeniy Popov

Institute of Economics, Urals Branch of Russian Academy of Sciences, Ekaterinburg, Russia

Vladimir Pyrlik Department of Economics, National Research University Higher School of Econo-mics, Russia

Miloš Vulanović Western New England University Springfield, USA

Bagrat Yerznkyan Central Economics and Mathematics Institute, Russian Academy of Science / State University of Management Moscow, Russia

Regional Editorial Board Slobodan Aćimović University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia

Predrag Bjelić University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia

Domagoj Cingula RRiF College of Financial Management, Zagreb, Croatia

Sreten Ćuzović University of Nis, Faculty of Economics, Serbia

Tihomir Domazet Croatian institute of finance and accounting, Zagreb, Croatia

Danica Drakulić University of Novi Sad, Faculty of Economics Subotica, Serbia

Mimo Drašković University of Montenegro, Faculty of Maritime Kotor

Veselin Drašković University of Montenegro, Faculty of Maritime Kotor

Nikola Fabris University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia

Miomir Jakšić University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia

Milorad Jovović University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica,

Ibrahim Jusufranić International University of Travnik, Bosnia and Hezegovina

Vesna Karadžić University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica, Montenegro

Ivan Kovač Croatian Bureau of Statistics, Croatia

Dejan Kružić University of Split, Faculty of Economics, Split, Croatia

Slavo Kukić University of Mostar, Faculty of Economics, Bosnia and Hezegovina

Slobodan Lakić University of Montenegro, Faculty of Economics, Montenegro

Milan Lakićević University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica,

Vujica Lazović University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica,

Tihomir Luković University of Dubrovnik, Croatia

Bozo Mihailović University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica,

Dragan Mikerević University of Banja Luka, Faculty of Economics, Bosnia and Hezegovina

Dejan Mikerević University of Banja Luka, Faculty of Economics, Bosnia and Hezegovina

Slavka Nikolić University of Novi Sad, Faculty of Technical Sciences, Serbia

Mirjana Pejić Bach University of Zagreb, Faculty of Economics, Zagreb, Croatia

Sanja Peković University of Montenegro, Faculty of Tourism and Hotel Management,

Milan Perović University of Montenegro, Podgorica, Montenegro

Milenko Popović Mediterranean, Faculty of Business Studies, Montenegro

Aleksandra Praščević University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia

Dinko Primorac Libertas Business College, Zagreb, Croatia

Drago Pupavac University of Rijeka, Polytehnic, Croatia

Milivoje Radović University of Montenegro, Faculty of Economics, Podgorica, Montenegro

Guste Santini University of Zagreb, Croatia

Ivo Speranda University of Dubrovnik, Department of Economics and Business Economics, Croatia

Dragoljub Stojanov University of Rijeka, Faculty of Economics, Croatia

Azis Šunje University of Sarajevo, Scholl of Economics and Business, Bosnia and Hezegovina

Igor Todorović University of Banja Luka, Faculty of Economics, Bosnia and Hezegovina

Zdravko Todorović University of Banja Luka, Faculty of Economics, Bosnia and Hezegovina

Neško Ušćumlić University of Novi Sad, Faculty of Technical Sciences, Novi Sad, Serbia

Nenad Vunjak University of Novi Sad, Faculty of Economics in Subotica, Serbia

Radoje Žugić Ministry of Finance, Montenegro

Radmila Janičić University Belgrade, Faculty of Organisational Sciences

Zoran Bogetić University of Belgrade, Faculty of Economics, Belgrade, Serbia

Secretary of Editorial Boards Miroslav Jovović Central Bank of Montenegro Technical editor Milojko Pušica „Tangenta“, Nikšić, Montenegro

The journal is published two times a year Price for single copy: 15 €

Printing: 500 copy Printed by : „MINS Knežević“ - Nikšić

Journal customer service:

Tel: + 382 67 663 327; + 382 68 583 622; E-mail: [email protected] / [email protected]

Web address: http://www.economicsandeconomy.me

Account: 510-21341-37 (Crnogorska komercijalna banka, Podgorica, Montenegro)

Rješenjem Ministarstva kulture i medija br. 05-/2 od 30. marta 2013. godine „Economics & Economics“ je upisan u evidenciju medija pod rednim brojem 728.

IP – Каталогизација у публикацији Централна народна библиотека Црне Горе

33 ECONOMICS [and] economy / urednik Radislav Jovović. - 2013, br.1- . - Podgorica (Džordža Vašingtona) : ELIT-Ekonomska laboratorija za istraživanje tranzicije, 2013. - 24 cm Dva puta godišnje. ISSN 2336-9213 = Economics and economy COBISS.CG-ID 21910544

9 7 7 2 3 3 6 9 2 1 0 0 7

ISSN 2336-9213

C o n t e n t s

ORIGINALNI NAUČNI ČLANCI (ORIGINAL SCIENTIFIC PAPERS)

TREND OF AN INCREASING INEQUALITY, AND CONSEQUENCE Radislav Jovovic, Marija Jankovic........................................................................

7

CORPORATE RESPONSIBILITY AS THE TIP OF THE “ICEBERG” OF CORPORATE GOVERNANCE Anđelko Lojpur, Vlado Dimovski, Ivan Rado-vić………...................................

21

THE IMPACT OF SPONSORSHIPS AND THEIR ACTIVATION THROUGH DIGITAL MEDIA ON BRAND AWARENESS IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA Dimitar Kovachevski, Ilijana Petrovska, Darko Apostolov, Venera Krliu Handjiski .................................................................................................................

43

GLOBAL LEADERSHIP AND PHILANTHROPY - LEADING AS INVENTING A BETTER WORLD Duško Knežević…………………………………………………………………

55

LJUDSKI RESURSI KAO LIMITIRAJUĆI FAKTOR RAZVOJA HOTELIJERSTVA U CRNOJ GORI Miško Rađenović…………………………………………………………...........

67

FAKTORA UTICAJA NA LOGISTIČKU PERFORMASNU Radulović Dušan, Jovović Miroslav……...…………………………………….

79

INSTITUCIONALNI FAKTORI REFORME NAPREDNIH MORSKIH LUKA Nikša Grgurević.....................................................................................................

87

PRELIMINARNE KOMUNIKACIJE (PRELIMINARY COMMUNICATION)

UTICAJ NEGATIVNIH FAKTORA NA NIVO PRIMJENE MARKETING MENADŽMENTA U TURIZMU CRNE GORE Jovan Rabrenović………………………………………………………………

97

UNAPREĐENJE INVESTICIONOG AMBIJENTA CRNE GORE U CILJU POVEĆANJA STRANIH DIREKTNIH INVESTICIJA Olivera Živković ...………………………………………………………………

111

UPOREDNA ISKUSTVA U RAZVOJU NACIONALNOG BRENDA Jovo Rabrenović.....................................................................................................

127

Economics & Economy, Vol. 5, No. 9 - 10 (December, 2017)

Contents

6

PREGLEDNI ČLANAK (REVIEW)

SAVREMENE LOGISTIČKE STRATEGIJE MORSKIH LUKA Savić Milica………………………………………………………………………..

143

TEORIJSKI ASPEKTI FINANSIJSKE ODGOVORNOSTI Ivnana Vukčević ....................................................................................................

151

ACCOUNTING AND AUDIT IN THE DIGITAL ERA Zoran Todorović ....................................................................................................

161

SPREMNOST BANAKA ZA INOVACIJU PROCESA Elivs Lekić……………………………………………………………………….

171

UPUTSTVA AUTORIMA ……………………..................…………………… 183

TREND OF INCREASING INEQUALITY, AND CONSEQUENCE

TREND POVEĆANJA NEJEDNAKOSTI I POSLEDICE

Radisalav Jovovic1

Marija Jankovic2

JEL Classification: E00; D31, D33 Original Scientific Papaer

Primljeno / Received: September 03, 2017 Prihvaćeno / Accepted: September 26, 2017

Abstract The key question of democracy is the fight against poverty. If we are not able to solve the problem of poverty in the context of democracy, and more and more people in the world are poor, the democracy will disappear. Unfortunately, poverty is not on decline. It is growing. More than one billion people are starving, over 2.5 billion people are poor and the trend is increasing! The paper examines the magnitude of the problem of inequality and poverty, identifies the consequences that it causes and makes recommendations for improving the situation. The hypotheses of this paper is that increasing inequality will increase poverty with consequences which are the great treat to democracy, and that economist and politics must act urgently to solve the problem of inequality, and poverty. The re-search methodology is qualitative with using very impressive collection of data about inequality of Picketty and others. Summary of theoretical research and empirical data approves the starting hy-pothesis. The level of inequality and the growth of poverty lead us to the important conclusion: meas-ures of policy and better state regulation are not sufficient, the problem of inequality and poverty can not be solved without changing the dominant value of society today - egoism to the implementation of new value - rational altruism. Key words: democracy, poverty, inequality, market economy. Sažetak Ključno pitanje demokratije je borba protiv siromaštva. Ako nijesmo u stanju da riješimo problem siromaštva u kontekstu demokratije, a sve više i više ljudi u svetu je siromašno, demokracija će nesta-ti. Nažalost, siromaštvo nije u padu. Ono se povećava. Više od jedne milijarde ljudi gladuje, preko 2,5 milijarde ljudi je siromašno i trend je uzlazni! Rad razmatra veličinu problema nejednakosti i siro-maštva, identifikuje posledice koje on izaziva i daje preporukama za poboljšanje situacije. Hipoteza rada je da će rastuća nejednakost povećati siromaštvo sa posledicama koje predstavljaju veliku prijet-nju za demokratiju i da političari i ekonomista moraju hitno reagovati na problem nejednakosti i siromaštva. Metodologija istraživanja je kvalitativna, uz korišćenje veoma impresivne baze podataka o nejednakosti koju je prikupio francuski ekonomista Pickety sa saradnicima. Rezultati dobijeni anali-zom teorijskih pristupa nejednakosti i utvrđene dimenzije nejednakosti na osnovu istraživanja empi-

1 Mediterranean University 2 Mediterranean University

Economics & Economy, Vol. 5, No. 9-10 (December, 2017), 7-19

Radisalav Jovović, Marija Janković

8

ričnih podataka potvrđuje početnu hipotezu. Nivo nejednakosti i rast siromaštva danas usmjeravaju na jedan bitan zaključak: nijesu dovoljne samo mjere politike i boljeg državnog regulisanja da bi se problem nejednakosti i siromaštva riješio već promjena dominantne vrijednosti na kojoj društvo danas počiva - egoizma i implementaciju nove vrijednosti - racionalnog altruizma. Ključne reči: demokratija, siromaštvo, nejednakost, tržišna ekonomija

1. INTRODUCTION

In a modern world everything seems promising because we see a great revolu-tion towards democracy, at the global level. Simply, it is a process of a generaliza-tion of democracy. After Europe, the democracy comes to Latin America, Africa, Eastern Europe, and now we see some similar events in Libya, Tunisia and Egypt. Parallel, today we have a high trend of generalization of the global market econ-omy. Thus, the market economy is almost everywhere in the world, apart from the few exceptions (e.g. North Korea and several other countries). Therefore, the mar-ket economy is a strict element that moves the world towards the creation of de-mocracy. The market works in favour of democracy, while reciprocally, the democ-racy encourages the economy towards the market. In recent decades, the market economy has eliminated the dictators (in Spain 30 years ago); and the democracy has eliminated centrally planned economy (in the Soviet Union).

It could be said that the dialogue on democracy and the market is completed! Things are going very well. Unfortunately, it is far from a truth. The risk of disap-pointment in democracy today is very high, not only in the countries where de-mocracy is at the beginning, as in the Middle East, but also in the countries with a strong democracy. If people do not understand that democracy does not bring jobs, then why choose democracy? Today, the case of Tunisia and Egypt shows that people do not see any sign of a better life in a democracy, because they do not live better. There is a risk that society would downgrade, which had happened in Europe at the beginning of 20th century – people of Germany turned against de-mocracy because of high unemployment, eventually they slipped into Nazism. This can happen in many African countries, for example in Egypt. The risk exists in all countries!

The key question of democracy is the fight against poverty. If we are not able to solve the problem of poverty in the context of democracy, and more and more people in the world are poor, the democracy will disappear. Unfortunately, pov-erty is not on decline. It is growing. More than one billion people are starving, over 2.5 billion people are poor and the trend is increasing!

There is a clear connection between job creation and poverty reduction, as well as the connection between them and democracy. We must focus on this topic. The trend of increasing inequality is evidence of growing of poverty.

Trend of an Increasing Inequality, and Consequence

9

2. THE DIMENSIONS OF INEQUALITY

According to the Credit Suisse Research Institute’s Global Wealth Report (2015), 10% of the richest on the planet possess 87.7% of the world's wealth. This is the case in many countries: in the United States, CEO earns even 276 times more than the average employee in the company, while in 1960 it was "only" 20 times. Part of the wealth accumulated by 0.1% of the richest has increased from 7% to 22% of the total resources, while among 90% of the less rich, the wealth has reduced from 37% to 22.8% (1985-2015). Among 0.1% of the richest, 10% controls 11% of the total wealth, which is an increase of 8.8% compared to 1970 (Savez) . In developing countries, the fruits of growth have often been appropriated by a small number of people.

These inequalities can also be found in other spheres of life: education, health, culture and many others.

Generally speaking, the wealth is concentrated in the hands of those who con-trol innovations, applicable in a wider range. Technical progress does not cease to increase the distance between worker productivity and his wage: the distance (productivity grows, wages decrease) is two times higher today than twenty years ago in the 19 largest industrial countries (Frey, Osborne).

In many countries and nations, transfers to the poorest are increasingly slowing down, being less and less effective. According to the World Bank, the fund trans-fers to developing countries have been slowly increasing in 2015, and are ineffi-ciently used because of high level of corruption in these countries.

Since 2005, incomes before tax and transfers to the middle class in developed countries have stagnated or decreased (McKinsey Global Institute, 2016): 65% of households in 25 most developed economies (about 540 to 580 million people) have experienced stagnation or decrease of their income between 2005 and 2014. In the United States, the average income has strongly decreased since 2008; while the level of household debt exceeded $9,300 in 1980, or $65,200 in 2015, and their sav-ings rate has melted from 13.3% in 1971 to 5.1% in 2016. The consequence is that the middle class today makes a little more than 50% of the active American popula-tion, while in 1971 it was 61%.

Transfers made by the governments in developed countries, and the decrease in taxes cover this income reduction, but not completely: In developing countries is slowly forming the middle class. In 2015 it consisted of 1.5 billion people, or 50% of global jobs. All this has led to the dissatisfaction of the middle class, and that is a serious threat to economic and political stability in the world.

As pointed out, the inequalities are manifested in various dimensions. There are inequities in health care, education, political representation, (in)security, gender (in)equality, and child poverty. However, the inequality of options is also evident. The most important issue is the income inequality, on which everything else rests. Thus, some countries are worse in specific aspects, and better in other. However, inequalities are related, and poverty causes unequal opportunities.


10

Access to higher education is difficult in many countries, especially where edu-cation is largely private, for example, in the United States or in England. Some countries provide free higher education (e.g. Scotland), and some give students loans with low interest rates (e.g. Australia). Thus, many countries offer "justice for those who can pay." However, the gap between aspirations and reality is very high. Therefore, equality in education should be based on the democratization of education. Inequality of outcome follows the unequal opportunities, which in turn contributes to economic weakness. Politicians must understand that education provides greater innovation, stronger economy, and higher incomes - and thus higher taxes. Investing in what economists call "human capital" - investing in peo-ple - is crucial for long-term growth. To be competitive in the 21th century means having an educated workforce with university degrees and postgraduate educa-tion.

3. EXPLANATION THE CAUSES OF INEQUALITY – PARETO, KUZNETZ, AND PICKETTY

Classical economics dealt with the distribution of income between the three classes: workers (wages), capitalists (profit) and landowners (rent). It was kept la-ter with the new economic paradigm: "marginalist revolution" and synthesis of the two paradigms (classical and marginal) named Marshall's neoclassical economics.

In the early 20th century, Vilferdo Pareto, the French-Italian Professor of Politi-cal Economy at Lausanne, Switzerland, became interested in the income distribu-tion among individuals (not classes). At that time, the data on personal income were available for the first time, due to the economic development (countries be-came richer), and greater fiscal role of the state. The first statistical data on the in-come distribution became the basis for obtaining information about state taxes, which were introduced in order to ensure financing of education, health and, above all, war. Due to ideological shift, all individuals become equal before the law. This means that the rich must contribute more in line with higher wealth and income. Taxes were more tied to income, which increased the need for records of income and its distribution among households. so, Pareto began the first studies of individual inequalities in the tax data at the end of the 19th century.

Pareto has explored how the inequality has changed with the income levels. He believed in the "iron law of inequality between individuals", where differences in social arrangements (whether feudal, capitalist or socialist) remained more or less unchanged. Elite can vary; one can control differently the society, but the income distribution - the level of inequality – remains unchanged. Today it is known as the rule of "80-20", showing that most things have an unequal distribution. In a regular relationship, 80 percent of people produces only 20 percent of production and in-come (the remaining 20 percent of people produces 80 percent of the results). This rule was discovered in the quality control, marketing and business administration. According to Milanovic (2013) something similar happens in the global distribu-


11

tion of income. Explaining the income distribution under this rule, Pareto indicated that inequality did not change, because the income practically does not change along with the development (shown by the analysis of empirical data that he used).

This hypothesis lasted until 1955, when Simon Kuznetz, Russian-American economist and statistician, has proposed the first real theory about what makes changes in the income distribution. He proved that the inequality between people was not the same, regardless of the type of society, but predictably varies, depend-ing on the level of development of society. Inequality of the poor societies must be at a low level because the income of the most was at the subsistence level, and eco-nomic differences between people were small. After that, as the economy devel-oped and humanity shifted from agriculture to industry, appeared a gap appeared between the average earnings of industrial workers (richer) and farmers (poorer). The labor division in the industry caused the differences in income. According to Kuznetz, the source of the difference is actually the gap in income between the ag-ricultural and industrial workers, as well as different wage levels within the indus-try. In addition, in the most developed societies, the state begins to play the role of redistributor (education becomes more widespread), thus decreasing the differ-ence. His research was crowned with the famous "Kuznetz hypothesis" of inverse U curve, showing income inequality during the economic development. Inequality must first grow before it starts to decline.

This idea, however, is not entirely new. Some 120 years ago, a French scientist in the field of social sciences and politician Alexis Tocqueville, spoke of the ine-qualities in his book "Memoir on pauperism" (1835). According to him, inequality is historically characterized by this inverse U curve, because in primitive societies the inequality did not exist, as it does not exist in civilized societies. Although, be-tween these two extremes there is inequality of conditions, income, and knowl-edge. Alexis Tocqueville did not study the causes of these inequalities.

Kuznetz theorem also did not sufficiently explain the causes of inequality, how-ever, some new elements have appeared in explaining the behavior of income ine-quality. Factors, such as the financial depth, the extent of state spending or public expenditure, economic openness, etc., have been considered in determining the movement of inequality. Many economists have argued that the analysis should be extended, because it gives a better understanding of trends. They provided expla-nations, such as: efficient and large financial sector would enable the poor to fi-nance education through loans, in order to reduce inequality, since the doors of educational opportunities are opened to everyone, and no longer reserved for the rich only. The state expenditure (as a part of the gross domestic product, GDP) or state administration (as a part of the total labor force) are the factors of reducing inequalities; firstly, because it helps the poor, and on the other hand, it limits the inequality of wages. Greater openness to trade in poorer countries reduce inequal-ity, because it increases the demand for intensive consumer goods (such as textiles) that specialize in this country; this leads to a tendency of increased wages for non-specialized workers, compared with the wages of specialized workers or profit


12

capitalists. In rich countries, openness to trade should produce adverse effect, since rich countries tend to export high-tech products. Manufacturing requires highly specialized workers (for example, computer specialists, or engineers), so that the earnings of those with a university degree relatively grow compared to those with high school degree. Hence, the inequality grows.

Modern economists would test the Kuznetz hypothesis by involving all these factors and possibly a couple of new, except income, often in an ad hoc manner (for example, adding the age structure of the population or the distribution of land ownership). The results are better than when we take only income into account, but not spectacular.

3.1 The basic results of research on inequality by Piketty

In a 15 years long research, Piketty and his associates have collected extensive statistical material from the developed countries (more than 20 countries), for a period of the last three centuries. The general finding is that capital generates eco-nomic inequality, and that inequality immanent to capitalism as a socio-economic system. Return on equity (ROE) has a natural tendency to be much higher than the rate of economic growth, as proved by Piketty. This leads to a strong increase in inequalities in society. Piketty offers methods to solve this problem (cooperative solutions). These are, above all, measures and instruments of a modern macroeco-nomic policy, which must establish a balance of the market and the state. Distur-bance of balance between these two key institutions leads to extremism in the form of market fundamentalism or state totalitarianism. Piketty "believes in the market" without corruption, without greed, without monopoly. "If we want to regulate capitalism," said Picketty, "we need to have confidence in democracy, to organize fiscal, social and financial institutions that will control the multinational companies and financial capital." (Picketty, p. 34) This way we will build "capitalism with a human face" argues Piketty. Historical analysis method, which Piketty applies, is important in order to avoid the mistakes of the past.

In terms of inequality in the distribution of wealth we are going back to the 19th century, at the time of Balzac, when the wealth was concentrated in the hands of a small number of individuals, and when the economic elite consisted of wealthy heirs, not those who earned a place in society through accomplishments. Piketty has called it a "hereditary capitalism," indicating "Rastignac’s dilemma" (according to Balzac's character), where the question arises: what is the relative importance of inheritance in relation to accomplishments? This leads to social stratification (ex-treme inequality). According to Piketty, this uncontrolled and rampant stratifica-tion in the 21st century is a serious hindering factor for sustainable social devel-opment.

Therefore, Piketty proposes a shift in a current government policy, especially in the area of inequality and redistribution. In terms of inequality, the situation in the 20th century has changed drastically compared to the 19th century. This was con-


13

tributed by several crises: the World War I, the World War II, local wars, hyperin-flation, and a number of bankruptcies due to the Great Depression of the 1930s. All this has led to massive destruction and disappearance of capital and assets, and the further growth of inequality was stopped. In addition, social movements and revo-lutions have put pressure on the capitalist elite to agree on social and tax reforms (which had been rejected until 1914). This was supported by economic theory of John Maynard Keynes, the "father" of state capitalism. After the World War II this theory "created" the welfare state introducing a strong redistributive and social function of the state. The Protestant ethic is significant because it affirmed hard work as a key factor of good life. Work ethic, dedication, rationality, savings and commitment are characteristic of the value system of that time (described by Max Weber). "Thatcherism" and "Reganism" initiated the degradation of the welfare state, and the transition to a neoliberal concept of capitalism. This has particularly weakened the European social model, seriously affected by the global financial crisis, and the concept of austerity and "cost cutting", imposed by German Chancel-lor Angela Merkel and International Monetary Fund.

At the end of 20th and the beginning of 19th century, the level of inequality has increased dramatically. Piketty believes that we are going back to the "hereditary capitalism". The global financial and economic crisis, which has begun in 2008 and continues to have negative effects, enhances the process of deepening inequality, both globally and at the national and regional levels. Also the tax policy, which was in favour of the rich and powerful by using the "tax havens" ("offshore" com-panies) at the global level. The tax base between countries has been openly "stolen" (Piketty), even within the European Union (e.g. Luxembourg has become a "tax haven"). Inequality is huge not only in wealth, but also in power (10 percent of wealthy individuals share 86 percent of the total wealth). Bargaining power of trade unions and employees has weakened, and the power of multinational com-panies and capital markets has increased in general, which further led to the enlargement of capital income. Therefore Piketty raises the question: how to stop such tendencies in the 21st century? It is necessary, according to him, to develop the mechanisms and institutions of social, educational and fiscal policies, that will prevent such concentration of capital and deepening inequality, which is harmful in the social, political, and economic sense. Piketty, as noted above, advocates the introduction of progressive taxation of the capital at the global level. It requires consensus, coordination and greater cooperation between the countries on issues of economic policy. Piketty’s key findings are:

By the mid-twentieth century the wealth inequality was high, although, higher in Europe than in the US;

A part of 10% of the richest in the national income is 45-50% in the years 1910-1920, dropped to 35% in the years following the World War II, and stayed below 35% till 1970; after 1970, the fraction of the 10% of the richest increased at 45-50% (1970-2010). This data are shown on graph 1.


14

In the developed countries the private capital is growing, and the public capital is reducing;

The increase of the portion of the ten largest countries (1970-) particularly 1% of the richest in the developed countries.

Graph 1. Percentage of 10% of the richest in revenue distribution in the US 1910-2010.

Source: Piketty 2015, p. 35 4. NEGATIVE IMPACT OF INEQUALITY Increasing polarization of society into rich and enormously high percentage of

the poor has a negative impact on functioning of society. So divided societies do not have a stable economy, due to the lack of effectiveness. The history of old and modern times is full of unambiguous examples. There are several reasons why such economies are not effective, where rich and poor pay a high price.

Inequality reduces consumption by redirecting money from the bottom towards the top, from the broad base of the poor towards a small number of rich. A small percentage of people who earn more consume a smaller portion of their earnings, compared to those with lower incomes. Redistribution of money to a small per-centage of rich people reduces consumption. It appears that the consumption of the rich is high because it is noticeable. Thus, if the money goes to a broader base of the middle class and the poor, the money is consumed, and depending on the number of these layers of society, consumption increases.

Logically, when the money accumulates on top, the total consumption de-creases. The demand in the economy will be less than it is able to offer, which causes unemployment, and further decrease of demand. If consumption is not provided through normal economic measures, then some other measures are being


15

introduced, such as technological inflation at the end of the 20th century, or the property inflation at the beginning of 21st century, followed by government spend-ing, which is the only solution when the economy sinks into recession.

Another problem is the growth of speculative markets which create space for " rent-seeking," where the leaders are being richly rewarded. In an economy of rent-seeking, many things are not natural towards the market economy. People are not earning on the basis of labour and capital, but through the domination of the means of payment - commissions, fees of usurious loans, and the like. Financial sector unduly "grabs" more than it contributes. In some countries (as seen in the United States), it can wreak havoc in the economy. Thus, economic rent in financial sector and other types of rent enables redistribution from the bottom towards those at the top.

Unfortunately, rent-seeking does not contribute to the size of the economic pie, because the attempts to grab a bigger piece of the pie do not affect the size of the pie. Yet the bigger problem is that rent-seeking hinders the optimal allocation of resources and weakens the economy. In the countries rich in natural resources, there is a very strong tendency towards activities of rent-seeking. If the access to resources is achieved under favourable conditions, the only people who get rich are those who are able to, while the economy remains weak, without the produc-tion of goods and services that are useful, and will magnify the benefit of all.

The next challenge, which causes inequality, is the lack of motivation among working class. Many economists, including Alferd Marshall, have noticed long ago that attitude towards workers affects productivity. Marshall noted that "higher wages may increase the efficiency of the workers by various channels, making it worthwhile for the employers to offer wages that exceed a market-cleaning level" (Marshall, 1987, p. 54). This has been theoretically and practically demonstrated (i.e. numerous examples confirm the theory in practice).

In many countries, in the US, Europe or China, people perceive great injustice in the way the wealth is redistributed. Regrettably, people who contributed to the transformation of the economy are not on top of the economic pyramid (naturally, no one is against the wealth of the people who are the bearers of new technologies and inventions). This is not the case only in the developed capitalist countries, but also in countries in transition and the former socialist countries, where workers are faced with unfair distribution, exploited by their executives, who live to the high-est standards. Therefore, workers are losing motivation. Deep cracks have divided economies of those countries, and led to their unsustainability.

There is also the problem of mistrust in the political system, which is the result of inequality. People come into a situation that "in every transaction – in every en-counter with a boss or business or bureaucrat – they see the hand of someone out to take advantage of them." (Stiglitz, 2015, p. 105).


16

4. ALTRUISM VS. EGOISM

Establishing a market economy, which is in favour of the rich, is not just finan-cially costly but also unfair. It is the creation of a surrogate capitalism, in which losses are socialized and profit is privatized. That has nothing to do with true mar-ket economy.

It is especially important to emphasize that society cannot function without "a sense of national solidarity and cohesion, and that sense of shared purpose also rests on a fair tax system." (Stiglitz, 2015, p. 186).

The strength of power and wealth exists at the world level. It increases global inequality and divides the world into rich and poor countries.

Dealing with this issue is important, among other things, because inequality af-fects an important economic phenomenon - economic growth.

Inequality does not offer opportunities to everyone, it is a means of preserving the acquired positions. This occurs in situations where the inequality of wealth is used as a tool against political changes in society (i.e. agrarian reform or abolition of slavery), or to ensure that only the rich have access to education, or to enable that the rich hold the best jobs. All this reduces the economic efficiency. If some-one's ability to get an education strongly depends on the wealth of his/her parents, it is equal to preventing the society to gain skills and knowledge for the majority of the population (poor). Discrimination regarding inherited income is no different from any form of discrimination, for example, gender or race.

The dominant paradigm of egoism and personal interest is constantly on the scene today and culminated in the tyranny of money and capital! It culminated in negative tendencies in politics and economics, as we have stated earlier. This para-digm has brought us into the instability and crises that threaten every individual, every company and nation. In such a world, uncertainty and constant crises, an individual must concentrate his efforts, knowledge and experience in order to sur-vive.

Is there a room for altruism? Nash's balance led us to seriously reflection on the rational interaction of participants in economic activities. Famous names in the Western economy are also highlighted altruism and collective interest. The father of economic science wrote a book about it ("The History of Moral Feelings"), and it is somehow ignored, and the book "Exploring the Causes of the Wealth of Nations" is highlighted in order to compel the story of egoism.

Where is the place for altruism? Is it enough to take care of yourself and your own interest, without taking into account other participants in economic activities? Can society be in harmony if the interests of all participants are not met? Is not there a balance in the economy when everyone sees to realize their interest, making happiness and others? Is not it rational to be altruist?

To repeat, the idea of "rational altruism" is not new. Adam Smith in the "Theory of Moral Feelings", the work maybe bigger than the "riches of nations", expressed this idea. "Although too egoistic, man has obviously certain principles in his na-


17

ture, which make him interested in the happiness of others, and who necessarily seeks to make happiness to others, and does not ask for anything other than having the pleasure of seeing them happy." ( Smith, 2008, p. 79). In the same way, theorists of the games demonstrated altruism, applying a famous illustration known as the dilemma of prisoners, where it is optimal for everyone to cooperate.

Stiglic in the book "Great division" speaks of the need for rational altruism. He believes that inequality is detrimental to economic performance. Rational altruism would also enable greater GDP and greater equality, which means that nothing must be sacrificed. There are measures that can increase the equality of unjustified income and transfer payments, as well as redistribution measures in a way that increases overall performance. One of these measures is taxation - taxable for capi-tal gains on land - can lead to pro-investment (instead of speculating on real estate) and to job creation. And the increase in overall economic performance would not only benefit society as a whole, but also many members of the richest percentage. Then a balance would be achieved that makes all participants in the economic ac-tivity happy, because this balance is based on cooperation, and even one percent of the richest will become part of a single society.

We seem that the modern economy requires "collective action". The role of the state is to take care of infrastructure, education and technology. The more society is divided, the richer the more difficult they decide to invest in common needs. Stiglitz pleads well: "The rich do not care about the common interest, because they can buy everything: education, health care, personal security, and the rest" (Štiglitz, 2015, p. 94). Rich people are moving away from ordinary people and los-ing their altruistic feelings. They are, again, against the strong states, because they are not for the common good; the state could take a part of their wealth and use it for the common good.

Alexis Tokvil once described "a properly understood personal interest". This means that everyone has a personal interest in the narrowest sense: he wants what is right for him, right away. However, a "properly understood" personal interest is something else: take into account the interest of everyone else. In other words, the common good is, in fact, a prerequisite for personal well-being. It is a completely altruistic philosophy which starts from the fact that, when you take care of the other, it is not only good for the soul - but also for the job.

5. CONCLUSION

Inequality - as a major challenge of politics and economics – is growing, which means that the causes of inequality come in new varieties and are influenced by new forces. Inequality has always existed and probably will always exist. Particu-larly problematic is the increase of inequality in almost all forms, and in various parts of the world. Previously we talked about one source of inequality, rent-seeking, which enables the wealth of a small number of people, increasing their piece of the pie, compared to the others. In addition to increasing wealth, there is a


18

way to get rich through the increase of the national economic pie. However, the increase of wealth at the top is usually achieved through the increase in rent and monopoly power. The main cause of the increased inequality is political choice, laws and their administration. If speculators pay less in taxes than those who make a living from their work, it means that the speculators are encouraged to do so. The tax system and its fairness are dominantly important. If those at the top do not pay their fair share of taxes, the workload for others will increase; This means that the rich can retain and reinvest their profits, thus becoming richer and richer. A bil-lionaire Warren Buffett is fond of saying that his tax rate is lower than his secre-tary’s. And even more terrible is that he has huge unregistered capital gains, and when the value of his assets increase, since he owns securities, it increases the value. If Buffet does not sell his shares or other claims, he does not pay any tax. Thus, if the richest keep their property, its value can grow from year to year, and they do not pay any tax.

Authors discovered that besides changing the politics as the important source of inequality it is necessary to abandon the philosophy of egoism, and to turn on to promoting altruism.

References

Credit Susse Research Institute (2013), Global .Wealth Databook 2013, Zurich: Credit Suisse. Dostupno na: https://www.credit-suisse.com/ch/en/about-us/ research/research-institute/publications.html.

Credit Susse Research Institute (2014), Global Wealth Databook 2014, Zurich: Credit Suisse. Dostupno na: https://www.credit-suisse.com/ch/en/about-us/ research/research-institute/publications.html.

Credit Susse Research Institute (2015), Global Wealth Databook 2015, Zurich: Credit Suisse. Dostupno na: https://www.credit-suisse.com/ch/en/about-us/ research/research-institute/publications.html.

Frey B. Carl, Osborne, A. Martin (2013) ,The Future of Employment: How jobs ae susceptabile to computerisation, Oxford Martin School.

Jovović, R. (2017), Dijalektika ekonomije i politike, ELIT Podgorica Madžar, Lj. (2011), Iskušenja ekonomske politike u Srbiji, Beograd, JP Službeni gla-

snik. Milanović, B. (2016), Global inequality – a new aporoach for the age of globalisation,

The Belknap Press of Harvard University Press. Milanovic, B. (2014), The returns of patrimonial capitalism: Review of Thomas

Piketty’s Capital in the 21st Century, Journal of Economic Literature, Vol. 52, ss. 519-34.

Milanović, B. (2013), The haves and the Have – Nots – Brief and Idiosyncratic History of Global Inequality, Basic Books, A member of the Peruses Cgoup New York.

McKinsey Global Institute, 2016. Piketty, T. (2015), Kapital u 21 vijeku, Akademska knjiga, Novi Sad.


19

Poper, K. (1993/1971/), Otvoreno društvo i njegovi neprijatelji, Beograd: Beograd-ski izdavačko-grafički zavod, preveo Branimir Gligorić.

Savez, E, Zaucman, G. (2014), Wealth Inequality In The United States Since 1913. Evidence From Capitalized Income Tax Data.

Smith, A. (2007/1776), Bogatstvo naroda, Masmedia, Novi Sad. Smith, A. (2008/1854), Teorija moralnih osjećanja, CID, Podgorica. Stiglitz, J. (2015), Velika podela, Akademska knjiga, Beograd.

CORPORATE RESPONSIBILITY AS THE TIP OF THE “ICEBERG” OF

CORPORATE GOVERNANCE

KORPORATIVNA ODGOVORNOST KAO VRH "ICEBERG" KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

Anđelko S. Lojpur 1 Vlado Dimovski2

Ivan Radevic3

JEL Classification: L00; L22 Original Scientific Papaer

Primljeno / Received: June 07, 2017 Prihvaćeno / Accepted: June 29, 2017

Abstract The issue of the quality of corporate governance and a concern for greater social responsibility are equally pressing both in market and transition economies. In reality, in transition economies, the process of corporate governance has, in our opinion, just only emerged from its infancy, which sug-gests that the final outcome in terms of consequences can be ambivalent. In this regard, our intention in this paper is to reiterate and support with arguments our claim that activities on the development and upgrading of institutional support to the mentioned process cannot be understood as merely a reaction to the unbearable conflicts of interest, scandals and corruption cases that this process gener-ated in market economies. We believe that efforts must be taken to bridge the existing gap between legislation and moral norms and their application in everyday life. Key words: Corporation, corporate governance, corporate social responsiblity, business ethics; morality. Sažetak Problem kvaliteta koproracijskog upravljanja i briga za sve naglašenijom društvenom odgovornošću podjednako pritiskaju zemlje tržišne ekonomije i zemlje u tranziciji. U stvarnosti zemalja u tranziciji proces korporacijskog upravljanja je, po nama, tek izašao iz faze „povoja”, što upućuje na zaključak da konačan ishod u smislu posljedica može da bude ambivalentan. U tom smislu, namjera nam je da u ovom radu iznova i argumentovano potenciramo pristup da se aktivnosti na razvoju i dogradnji insti-tucionalne podrške spomenutog procesa ne smiju posmatrati samo kao reakcija na nepodnošljive sukobe interesa, skandale i korupcionaške afere koje je taj proces iznjedrio u zemljama tržišne ekono-mije, već se mora istovremeno raditi da se prevlada ispoljeni jaz između zakonske regulative i moral-nih normi, te primjene istih u svakodnevici. Ključne riječi: korporacija, korporacijsko upravljanje, društvena odgovornost, poslovna etika, moral.

1 Faculty of Economics, Podgorica. 2 Faculty of Economics, Ljubljana. 3 Faculty of Economics, Podgorica.


Anđelko Lojpur, Vlado Dimovski, Ivan Radovic

22

“There are three causes of the global economic crisis: greed, speculation and non-transparency. These are moral and ethical issues”.

D. Lama 1. INTRODUCTORY REMARKS

The paradigmatic basis of corporate governance consists of a rather broad cor-porate legal framework and decision-making practice in supervisory boards and corporate managements. Viewed in a narrow sense, the system of corporate gov-ernance should ensure that top management, including executives appointed by them, achieve the objectives of the corporation and thus fulfill the fundamental obligation, which means the greatest possible “value” created for owners.

What is the actual content and task of corporate governance in the area of cor-porate social responsibility and why it is important is one of the key issues this pa-per focuses on. In the context of this question, it should be noted that history re-minds us that “very few got rich using their own money”. At the same time, one should bear in mind that today’s system was created by corporations and states together and is a neoliberal capitalist system. Viewed at a global level, driven by greed and inherent selfishness, this system has shown itself to be indifferent to anything other than satisfying insatiable hunger for profit.

The ongoing scholarly discussion on the concept of corporate social responsibil-ity is already very complex and scholars are divided between those who are “for” and those who are “against” this concept, which still does not mean that we should accept a middle solution. The gap between the two ethically extreme approaches – M. Friedman’s minimalist view contained in the expression that “the only social responsibility of business is to increase its profits” and a much more realistic ap-proach of R. E. Freeman, who points out that “corporate responsibility is the re-sponsibility of all stakeholders” – seems almost unbridgeable.

It seems obvious that “the area of social responsibility is a “soft” area, which is a matter of personal and social values as well as the slippery terrain of cultural norms" (D. Wren, p. 505). Nowadays, when we live in a system dominated by cor-porations, the titles such as “the pathological power of corporations” are part of our everyday lives, as is the the following observation: “Capitalism is not moral. It is up to us, therefore, to be moral, if we are capable of it”(A. Compte-Sponville, p. 100). This raises additional questions, such as: Who controls corporations and in whose interests do they exist? Does it pay off to be socially responsible? Is there a possibility for sustainable development? Can it be expected of corporations to be-have ethically? Where is morality there? Are socially responsible companies more successful?

If we view the previously asked questions as a whole, we can say that over the past years there has been an increase of interest in corporate ethical performance or a host of activities that go under a single name – corporate social responsibility. According to Kotler, “Corporate social responsibility or business social responsibil-

Corporate Responsibility as the Tip of the “Iceberg” of Corporate Governance

23

ity is a company’s commitment to improving community well-being through dis-cretionary – voluntary business practices and contributions at the expense of one’s own resources” (P. Kotler, p. 14).

The European Commission defines Corporate Social Responsibility (CSR) as “a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with their owners, shareholders, em-ployees, consumers, suppliers, government, media and the general public on a voluntary basis”. It is obvious that, in both definitions, the focus is on voluntari-ness. It is, perhaps, largelly due to the fact that modern corporations and members of their administration are allowed to choose whether they will do business in a socially responsible way guided by their principles, primarily ethical ones, that recent literature very often unambiguously claims that corporate social responsibil-ity has become one of the most important development issues in the 21st century. Additional reasons to support this claim should be sought in the lack of confidence in corporate activities, high emphasis on the quality of life, product safety and con-sumer protection, a torrent of corporate scandals, etc, However, many advocates of greater corporate social responsibility are trying hard to explain that all these is-sues are actually not the most relevant ones, and that the key argument should be the fact that a firm can operate successfully if it does it in a fair way. In other words, a company can make a profit, while simultaneously doing business respon-sibly in relation to both its stakeholders and the environment.

2. THE IMPORTANCE OF GOOD CORPORATE GOVERNANCE

The corporation is a very old institution which dates back to the Middle Ages, although at that time it had a somewhat different role as compared to today . In the 18th century, due to speculation, dishonesty and financial obligations, it was so discredited that in 1720 it was banned in English speaking countries. At the begin-ning of the 19th century, it resurfaced in the United States and the United Kingdom with considerable restrictions; in the middle of the same century it was again a generally accepted form of raising capital for business ventures, and in the begin-ning of the 20th century it became a “commercial instrument” of huge financial strength and efficiency. In the process, a separation between supervision and own-ership was made in the corporation; supervision is performed by professional managers who might have no shares in the company, while owners do not control the company any more. Since some authors today claim that ownership in the sense of Roman law has completely disappeared from the modern-day corpora-tion, things have become further complicated as regards the functioning of privat-ized companies in transition economies (For more detail, see: A.Lojpur, p. 21- 35).

The correct understanding of the process of corporate governance basically comes down to the quality of corporate management, and the ultimate require-ment is to improve the overall quality of the corporate economy. In the broadest sense of the term, corporate governance can be understood as a management sys-


24

tem by which company owners (shareholders) control the management in order to ensure the efficient business operation of the company and the maximization of the wealth of its members. A company’s business operations are aimed at enabling potential investors who “supply” the company’s capital to obtain a complete and as quick as possible return on investment. The OECD Principles have a much wider approach to this term, whereby corporate governance is explained as a set of interdependencies between the company’s board of directors, its shareholders, and other stakeholders. In short, it can be concluded that corporate governance is an important mechanism that helps in the process of achieving corporate goals, while monitoring performance is the key element to enable achieving them.

Let us start from the well-known facts that corporate governance is basically about the following issues: 1) how to govern a corporation or determine the goals of a company’s business (vision, mission, strategy, etc.) according to which organ-izational resources will be allocated and 2) how to find ways to resolve conflicts between many stakeholders within an organization. Viewed from the perspective of the management, it is a matter of in what way and how efficiently and effec-tively a corporation uses its resources to satisfy and protect the interests of its stakeholders. In that sense, the original intention regarding the role of the board of directors in a corporation was that it should exist as “a group” that would function independently of the management and would primarily and continuously work to ensure that the interests of its owners, i.e. shareholders, who for objective reasons cannot be involved in everyday activities of the corporation, are protected and sat-isfied.

However, the examples of Enron , Worldcom, Tyco, and the collapse of large fi-nancial companies such as Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch, Wacho-via, and many other corporate scandals have shown that in a large number of companies certain events occured not as it was prescribed or was to be expected, but according to the following scenario: members of management boards most of-ten maintained very close relationships with the director, they would “take care” of the general manager, and the general manager would, in turn, “take care” of them, and auditors would confirm that everything was “right”, etc. When many other pending problems are added to the previously mentioned frauds and scan-dals, there is no doubt that corporate governance today has become a serious global problem that managers and members of boards of directors should deal with (For more detail, see A. Lopur, p. 301-318). If we contemplate further on these issues with regard to the social responsibility of modern companies, then B. Thur-low’s words from as early as during the initial phases of the corporation, that is, when the corporation was still far from its present form and power sound quite warning: „Corporations have neither bodies to be punished, nor souls to be con-demned, they therefore do as they like”. In one of his numerous analysis of neolib-eralism and “capitalist democracy” N. Chomsky sends a similar message claiming that [coorporation are] special kinds of persons. Persons who had no moral con-science. [They] are designed bylaw to be concerned only for their stockholders,


25

koja nema moralnu savjest.”. The same authors claims that: The individuals par-ticipating in them may be the nicest guys you can imagine. [...]In their institutional role they're monsters because the institution is monstrous”.

In essence, the collapse of corporations, from the smallest to the largest, has multiple consequences and affects us all. Investors and shareholders are forced to withdraw their capital, employees lose their jobs, pension schemes are broken, suppliers withdraw and sever connections with unsuccessful companies, local governments are affected, etc. Hence, many questions arise: Why and how do companies collapse and businesses fail? What should be done to prevent a com-pany’s collapse? What should be done to regain investors’ confidence and how? The answers to these and many other questions are directly related to the quality of corporate governance. Some assumptions could be made that might turn into lessons: firstly, poor corporate governance makes company collapse possible or inevitable, and secondly, good corporate governance is the best prevention from collapse and the best way to restore investors’confidence in the company. That this will not be an easy or simple task is testified by the following statement by J. E. Stiglitz: “The economy of the 1990s was a perverse cocktail: three quarters of lies, one quarter of greed. All this was shaken by the famous invisible hand”

In addition, we must bear in mind that the aforementioned problems and many others, had been manifested in all their severity much before we actually faced the “global economic crisis” at the end of 2007, and, therefore, the issue of good corpo-rate governance, in addition to its micro dimension, has no less important macro dimension, since after the collapse of their numerous and large companies, some national economies have already reached a stage of real or apparent bankruptcy (Greece, Spain, Italy, etc.). The question arises of how close or how far are we from A. Lincoln’s old observation: “I see in the near future a crisis approaching that un-nerves me and causes me to tremble for the safety of my country... Corporations have been enthroned and an era of corruption in high places will follow, and the money power of the country will endeavor to prolong its reign by working upon the prejudices of the people until all wealth is aggregated in a few hands and the Republic is destroyed.”

Furthermore, in order to clarify the importance of good corporate governance, although this time from the position of quality financial reporting, prof. Ž. Šević rightly points out: “But, unfortunately, the power of individuals, and probably im-plicit corruption (you can not criticize those who pay you, because they will stop paying you), as well as the practice of appointing experienced people as board members, who besides being experienced are also friends (or at least good ac-quaintances) of the general manager, or of powerful people in the board of direc-tors, certainly did not contribute to the quality of the situation” (Ž. Šević, p. 9). This “quid pro quo” relationship is slowly changing, especially with the adoption of the 2002 Sarbanes Oxley Act, whereby more and more demands are placed before the Board of Directors. The demand rises for increased public access to financial re-


26

ports, and ultimately, senior managers are required to personally “verify” corpo-rate financial reports.

3. CAN CORPORATE CAPITALISM BE MORAL

“Contemporary capitalism and a habitable planet cannot coexist”.

That the overall purpose of corporate business is to maximize long-term returns to its owners is not disputable, and although logical, it admittedly sounds quite idyllic. In support to the claim that generating profits for shareholders is of utter-most significance, we can say that managers who are focused solely on the inter-ests of owners often have the opportunity to make decisions and make decisions which frequently result in a negative outcome, not only for the corporation, but also for its environment. In this sense, the concept of corporate governance is broad enough to include management, power, duty and influence n the one hand, and accountability and supervision on the other. Nevertheless, the essence of the prob-lem in question, although at first glance might not seem so, it certainly far from simple. Namely, there are many examples of company collapses that occurred in spite of the fact that their annual reports and audit reports looked quite fine. More specifically, we are referring here to various malversations (Artur Andersen, WorldCom, Enron, Parmalat, Tyco, ImClone, etc.) that have caused an erosion and decline in public confidence in corporate governance, in the morality of today’s managers and companies, and in a socially responsible behavior of corporations in total.

It appears logical to ask the following questions here: Do shareholders manage their assets effectively, do they control the management that works or should work only in the interest of those who own the capital and if so, how do they do that? In the light of the previously said, this paper we will also seek to answer the ques-tions that come from the critics of corporate social responsibility: Why should one be moral (honest)? Why should you do what is right, especially when many around you profit by doing exactly the opposite?

The evident additional need to understand more deeply the essence of the process of corporate governance and to improve its quality undoubtedly arises from the primitive brutality of modern corporations. This is also corroborated by the fact that serious research into corporate social responsibility was actually insti-gated due to many instances of poor customer experience, pressures by NGOs and media hunt for fraud cases and scandals. At the same time, thanks to globalization and increasing competition, consumers have become increasingly selective and demanding.

In addition, it turned out that customers do not want to buy goods produced involving the exploitation of children and work in inhumane conditions for low daily wages; or, better to say, they “said” that they found cosmetics and foods tested on animals unsuitable for use, and that they were ultimately willing to pay more for products or services produced in line with ethical standards. In that


27

sense, J. Bakan distinguishes between several forms of the above-mentioned patho-logical disorders of the corporation, while at the same time posing a question whether they could be applied to a corporate entity: a) a lack of interest in the feel-ings of others; b) inability to maintain stable, lasting social relationships, c) indif-ference to the security of others; d) dishonesty: frequent lying, deception.

As can be found in the literature, primarily in their beginnings in the US, corpo-rations were small and had clearly established contracts with the state. It was pre-scribed precisely what they could do and produce and how long they had the right to operate, while the amount of capital was stupulated and take-over of other companies not allowed, etc. Therefore, although everything was not idyllic at first, it is clear that corporations were created to be subordinate to mankind and to serve it. However, with the passing of time the corporation concept deviated from the initial idea, corporations have grown to unprecedented proportions, and quite a few of them are now more powerful than the greatest world economies. In West-ern civilization, they have undoubtedly grown into the basis of overall social de-velopment .

The already mentioned triumph of capitalism occurred and it resulted in an unprecedented financial power of the modern day corporation leading to a “spon-taneous” emergence of “neoliberal capitalism as the last phase of corporate capital-ism” (B. Dragaš ). S.Young, recognizes two types of capitalism: “crony capitalism” and “brute capitalism” as the ultimate developments, or better to say, special forms of market capitalism (in a negative sense, of course), whereby both of these types are ultimately linked to the possibility of acquiring an extremely advantaged posi-tion and to the behavior of private business in the function of protection and a complete triumph of private interest in the market (For further detail, S. Young, p. 28-44).

When it comes to morality, or even broader, to corporate ethics of managers and modern-day corporations, it seems that we have not gone beyond a useless and clumsily formulated illusion; we are ever closer to the conclusion that it is not but petty-bourgeois idealism, and often even militant capitalism , a blind naivety of the poor, etc. It is not clear whether the term has become obsolete over time or the Devil himself got involved as is illustrated on the covers of Bakan’s book. “Corporations often have halos around their heads for uphelding socially accept-able values, although at the same time they whip up their devil’s tails (S. Horvat). If there is no need for morality, fine then; but we think it is about something else which has to do with the corporation concept as J. Bakan sees it in his seminal book “The Corporation: The Pathological Pursuit of Profit and Power” Nevertheless, the evil that the corporation emanates has been here for a while, even before the Enron scandal, which was very quickly referred to as the “turning point”, after which nothing would be the same in business, and, therefore, it can be said that the in-stances of immorality are as old as the corporation itself.

And finally, we come to what according to J. Bakan leads to the unambiguous conclusion that the modern-day corporation is a pathological institution sustained


28

by the pursuit of profit and power. In this regard, we will cite what is, perhaps, the key finding of his, now already a cult book where he concludes the following: “Over the last 150 years the corporation has risen from relative obscurity to be-come the world’s dominant economic institution. Today, corporations govern our lives. They determine what we eat, what we watch, what we wear, where we work, and what we do. We are inescapably surrounded by their culture, iconography, and ideology. And, like the church and the monarchy in other times, they posture as infallible and omnipotent, glorifying themselves in imposing buildings and elaborate displays. Increasingly, corporations dictate the decisions of their sup-posed overseers in government and control domains once firmly embedded within the public sphere, The corporation’s dramatic rise to dominance is one of the re-markable events of modern history, not least because of the institution’s inauspi-cious beginnings” (J. Bakan, 2004, p. 5).

The answer to the question what to do is, in our opinion, quite simple – an arti-ficially created “person” cannot think of morality and, therefore, such a “person” cannot be socially responsible nor does it make sense to expect responsibility from corporations. But we have the right to expect respect for moral principles from those who lead corporations, i.e. from shareholders, board of directors, and from corporate employees. However, every day the reality of corporate life further un-derscores its pathological character and the real inability of human beings to over-come this power and govern corporations. It is clear that this artificial “person” overpowered human beings and made them subordinate. “Do not rely on the mar-ket to be moral for you. Do not rely on your firm to be moral for you”, says Compte-Sponville (p. 92).

So, as we have tried to argue briefly here, all corporations essentially exhibit the characteristics of a psychopath. However, if the corporation, as a “prominent member” of our society and also a decision-making institution of our time, has ac-quired the characteristics of a psychopath, then logically the question arises of who should bear moral responsibility for its actions? The closest to our understanding is the answer provided by A. Compte-Sponville, that responsibility can only be per-sonal, individual, and as the author further claims “I cannot see any sense in speaking, as is almost always done especially in the world of CEOs – about the eth-ics of a firm or the morality of a company. I would rather claim the opposite, that a firm has no morality: it has only accounting and clients. A firm has no duty: it has only interests and obligations. A firm has no feelings, no ethics, no love: it has goals and balances only”. Finally, concludes the author, “in short, there is no mo-rality of a firm or company ethics” (Compte-Sponville, p. 92).

4. SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE PRACTICE OF MODERN CORPORATIONS

“What kind of society isn’t structured on greed”. M. Friedman


29

“A great business is really too big to be human,” H. Ford once said. In favuor of this idea of business, it is worth quoting a “definition” according to which the cor-poration represents “An ingenious device for obtaining individual profit without individual responsibility” (The Devil’s Dictionary, A. Bierce).

The previously stated could mean that there is no doubt that the idea of corpo-rate social responsibility is as old as the corporation itself, or its business. The ques-tion is only to what extent this need was imposed on employers over time, either as a product of necessity or as a result of their periodically awakened consciousness and understanding of responsibility and ethics, the latter seemingly hard to be-lieve. It should not be surprising then that the very concept of corporate social re-sponsibility is too broad, and, therefore, it is common knowledge that there is no unified understanding of corporate social responsibility, nor is there a list of the areas and activities it encompasses. We believe that the title of the paper faithfully reflects all the misunderstandings about the concept of corporate social responsi-bility and the importance of accepting it. Namely, it is only a tip of the iceberg (one tenth) of corporate governance, which faithfully reflects everything that goes on “under water” (nine tenths).

The recent history of corporate responsibility dates back to some thirty years ago and is primarily related to the United States and the United Kingdom. In European professional, academic and business circles, a strong turnaround and a more dynamic approach to the study of this issue (including its semantic aspect ) took place at the end of the last and in early years of this century. The power of corporations that has reached unprecedented heights today began at the moment when the corporation became a legal “person”, thus taking over the place of people who own it. And though social responsibility imposes itself as the new belief of the corporation, Bakon (2004) concludes that nothing has changed significantly: “It remains, as it was at the time of its origins as a a modern business institution in the middle of the nineteenth century, a legally designated ‘person’ designed to valor-ize self-interest and invalidate moral concern”.

To understand better the problem we are dealing with, we will begin from the fact that social responsibility refers to the obligation of a “person”, an individual or a corporation to consider the consequences of their decisions and actions on the entire social system. In this sense corporations or business people apply the so-called Trefecta of Responsibility when they take into account the needs and inter-ests of those who may suffer the consequences of their business decisions. In doing so, they take into account interests that are considerably wider than their own or the narrow technical interests of their firm are are contained in three basic re-quirements: a) economic (cost, growth, revenue); b) social (charitable contribution, fair trade, employee welfare) and c) environment (resource consumption, land use, waste management).

Corporate social responsibility implies that businesses are accountable for prof-its to shareholders, but also to individuals and groups (that is, all stakeholders) who are in any way affected by the profit. Social responsibility is the responsibility


30

of managers to follow such regulations, make such decisions, and take such steps that are desirable in relation to the goals and values of our society, encompassing an important truth which in the future must be a guiding principle in business (Howard Bowen, 1953). However, the definition of corporate social responsibility most commonly referred to in the relevant literature is the definition of the World Business Council for Sustainable Development as the “continuing commitment by business to behave ethically and contribute to economic development while im-proving the quality of life of the workforce and their families as well as of the local community and society at large”. However, when we talk about pursuing profits, maximizing profits in itself will not necessarily lead to unethical behavior. K. Krkač articulated this issue as follows; “Exclusive maximization of profits will pre-vent unethical behavior only in those cases where the benefit of unethical behavior (reflected in the value of company shares) is lower than the cost of future (very probable) costs of current unethical effects (expressed in terms of severity of pen-alty and loss of reputation = loss of clients= loss of profit). In all other cases, exclu-sive maximization of profit leads to unethical action.” (p. 4).

“Being socially responsible means not only fulfilling legal expectations, but also going beyond compliance and investing ‘more’ into human capital, the environ-ment and the relations with stakeholders” (European Union, Green Book, 2001). M. Porter adds that social responsibility in its many forms, including the philan-thropic one, directly impacts the competitive advantage of a company and it can be concluded that there is “demand” for social responsibility at the global level. Bear-ing all the above-said in mind, we can list some of the requirements and principles that connect all the existing definitions of corporate social responsibility: inclusion in community life, account keeping, sustainability, transparency, ethical behavior (no corruption), honesty, etc. In this respect, the following applies to the common principles of social responsibility:

They are universal and apply to all types of businesses. Their realization takes place on a voluntary basis. They are focused on cooperation with stakeholders. They express an obligation to contribute to quality, not just the quantity of life. The idea of quality is much more complex than that of quantity, it is broader,

more complete, and refers more to people’s condition. They emphasize development, not just economic growth. They define the concept of a sustainable development strategy . Socially responsible companies are adhering to the “triple result” approach, tak-

ing into account social, economic and environmental impacts of their business. If we accept the attitude that profit is not the only or the most important goal of

an enterprise, we have abandoned the idea of the corporation as a purely economic institution, which makes the corporation understood more as a “tool” for the reali-zation of a whole set of mutually diametrically opposed social demands and poli-tics, such as: a) the profit concept, b) the stakeholder concept, c) the social power/social responsibility concept. The obvious problem with these concepts


31

seems to be that that they are fairly “remote” one from another, suggesting that there is no universal CSR pattern. Thus, for example, it would be beneficial to point to the “additional explanation” of M. Friedman, the creator of the first among the previously mentioned concepts and certainly one of the leading authorities in this field. who believes that social responsibility is acceptable only in one case – when it is insincere. “A manager who treats social and environmental values as a way to maximize the wealth of shareholders, not as an end in itself, does not make a mis-take. It is like “putting a pretty girl next to a car to sell it”, said Friedman. “The goal is not the promotion of beauty, but the sale of cars. Good intentions, just like pretty girls, can increase sales”.

Unlike Friedman’s, A. Carroll’s understanding of CSR is far more useful to us since the aforementioned author emphasizes that “Corporate social responsibility encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary (philanthropic) expec-tations that society has of organizations at a given point in time” (Carroll, Buch-holtz, 36). This additionally reinforces the importance of the CSR concept, as it also points to the macro dimension of this concept in terms of meeting the requirements of sustainable development. This final conclusion could be expressed in the form of a general formula of corporate social responsibility that is close to accepting the intentions of all three previously mentioned concepts and according to it corporate responsibility represents a synergistic (simultaneously observed) “sum” of eco-nomic, legal, ethical and philanthropic duties. Experience shows, and we can al-most conclude, that there is no doubt that corporate governance affects the very essence of a firm. The key principles which justify why some companies take the lead in CSR ranking are the following:

CSR agenda is about action, not just about rhetoric; Leadership actively engaged in CSR; CSR aligns with corporate brand purpose; CSR drives internal and external engagement; CSR focus on human and social interest. Taking the aforementioned into account, we will state some of the reasons why

an enterprise should support a CSR strategy: There is an evident risk that the company’s reputation may be endangered ,

and the company cannot afford not to support such a strategy. Ever more diverse pressures by consumers; they expect more than ordinary

products and services from companies. Possibility to gain consumer loyalty; consumers are ready to reward ethical

enterprises with stable business. Freedom of action; obtaining a “license” of a company focused on the wel-

fare of society. Benefits in terms of human resources; attracting and retaining successful,

motivated and loyal staff.


32

Increased value of the brand; consumers, as a rule, want to identify with a brand they consider to be good.

Competition; companies that implement a CSR strategy gain a competitive advantage.

Companies become more attractive for investments; investors look for op-portunities to invest in ethical companies and to respect social welfare.

Direct support to the fulfillment of the national economy’s requirements concerning sustainable development.

In the light of the above-said, there is a need to underscore a positive link be-tween CSR and consumer response to a company’s products or services. In this regard, it should be borne in mind that consumers are the key stakeholder group able to raise the question of corporate social responsibility at any moment, and that is why the numerous surveys investigating this relationship are especially useful (G. Dess et al.).

A 2002 survey of corporate citizenship, conducted by Cone Communications, shows that if price and quality were similar, 84% of Americans would most likely switch from one brand to another if the other brand were produced by a company that provides funds for charitable purposes.

A 2001 interactive survey conducted by Hill & Knowlton & Harris shows that 79% of Americans take into account non-profit activities when deciding whether to buy a particular company’s product, and 37% of respondents consider corporate social engagement, the so-called “corporate citizenship” as an important factor when deciding what to buy

Based on a study carried out by the Corporate Responsibility Officer Associa-tion (CROA), we can point out the following : a) More than 30% of firms believe that demonstrating their social responsibility can help improve their performance; b) 67% of firms point out that at least one of their products or services is advertized highlighting a message of social responsibility; c) 43% of the functions concerning social responsibility are directly related to bosses or the board of directors, and most of them have proposed at least one social responsibility initiative within a year.

Thus, one can not deny that much effort is being invested in attracting manag-ers and investors to ethical and socially responsible behaviour. However, a few very simple questions can seriously undermine the whole structure of the doctrine of social responsibility. Wouldn’t it be wiser to teach managers to make bigger profits? Or, what kind of interest does a company have to open a smaller plant or build a road in some underdeveloped area, equip a college computer classroom, bring electricity to an underdeveloped area, etc? What will happen when the con-cern of managers for social welfare comes into conflict with the material interests of shareholders? Is there a need for a positive correlation between the CSR concept and the ever-increasing demand for sustainable development at the global level?

One of those who point out the incompatibility of the basic goal of the corpora-tion (profit) and the demands for social welfare is the well-known economist M.


33

Friedman. He claims that managers will not be able to generate enough profits for owners and improve social welfare at the same time. Other arguments “against” social responsibility stem from the fact that the costs of social responsibility reduce the organization’s efficiency and the earnings of its employees, decrease dividends and increase prices, etc. These arguments are mostly given by free market advo-cates who claim that corporate management serves society to the extent it is able to increase dividends of its shareholders. In addition, quite a few critics dispute and particularly attack the philanthropic activities of corporations, pointing out that too much charity funds go to organizations and institutions hostile to business. The attacks of the other group, based on opposing views, stem from the fact that the actual reason for the philanthropic activities is improving the image of the corpora-tion and that, in fact, these activities are effectively used to secure the personal in-terest of the corporation.

On the other hand, the proponents of greater corporate social responsibility do not dispute the legitimacy of profit. They are trying to redefine it to include a set of goals that are of general social interest. The concept of “corporate conscience” is an attempt to humanize the corporation and give its managers a whole set of motifs that go beyond their owners’ selfish race for wealth. The arguments “for” greater social responsibility stem from the fact that the corporation is a natural member of society which uses society’s resources and should, therefore, pay the appropriate equivalent value for it by helping society to solve its numerous problems. In addi-tion to this, those in favor of greater corporate social responsibility often argue that corporations need to repair what they themselves have disrupted (air pollution, ecological accidents, etc.), and that those corporations which treat social commu-nity better thus acquire goodwill and society is friendly towards them, etc.

It remains to be concluded that not understanding the positive impact respon-sible business may have is one of the main obstacles to it. This particularly refers to the view that corporate social responsibility is a matter of choice and good will rather than an essential part of responsible business. Since there are numerous pros and cons regarding the good practice of corporate social responsibility, it is up to each company to decide and develop its own corporate social responsibility strat-egy most suitable to its needs.

5. THE RETURN OF MORALITY INTO BUSINESS – FASHION OR REALITY

“Dishonestly if we can; honestly if we must” M. Twain

“Money is a bitch that never sleeps” says Gordon Gekko. Quite a few managers talk to their subordinates in the following way: “I don’t know how you will achieve the goal, it’s important you do it!”, “It’s up to you how you do it!”, “I don’t care how you do it ...”. Such attitudes send an unequivocal message that all avail-


34

able “means” to achieve goals are often permitted, including morally questionable ones.

In this part of the paper, we will refer back to its introductory part and the ex-pressed faith in the “return of morality” into business. Thus, for example, the al-ready quoted author, A. Comte-Sponville concludes that although this is not only about fashion, this issue seems to have become fashionable now. Namely, as the aforementioned author goes on to say, “a few years ago, from the other side of the Atlantic as usual, we got a fashion that we can call the busines ethics trend – which is always just a managerial version of the above-mentioned “return of morality” (A. Comte-Sponville, p. 33).

Ethics can be defined as a set of principles, norms and standards in behaviour that apply to individuals and groups alike. Regardless of whether we observe them at the individual or company levels, there are two types of drivers of all our activi-ties: first, a logical need for pursuing our personal economic interests, and second, the need for satisfying the moral side of our personality. For a large number of people, ethics is something mysterious, hidden, impractical and remote from the public, and it is even more so when it is brought in direct contact with business, The problem of business ethics occurred simultaneously with the desire of an indi-vidual to generate profits. Or, it is, perhaps, better to say, that it has been evident from the beginning of the emergence of market economy. Making as much profit as possible seems to be enough reason for many managers to break down moral barriers and ignore ethical standards. The key question, when it comes to manage-rial ethics, is the following: Does the desire for profit erode business ethics?

In the literature, there is often no differentiation between corporate social re-sponsibility and business ethics, and these terms are used almost as synonyms. This is probably due to the fact that looking for an answer to the same questions, for example, whether it is moral that only a few generations exploit billions year-old natural resources is part both of corporate social responsibility and business ethics. We are of the opinion that there are enough reasons to consider these two categories separately. First of all, ethics is based on personal values acquired over the years. Consequences of ethical behaviour do not apply to society as a whole. They sometimes apply to individual employees, sometimes to shareholders, and sometimes to consumers, etc. It can be concluded that ethics is basically a personal issue, while social responsibility refers to the corporation as a whole and has sig-nificant consequences on society. By this, we refer primarily to the concept of sus-tainable development which sets the following goals at the global level :

No Poverty: End poverty in all its forms everywhere; Zero Hunger: End hunger, achieve food security and improved nutrition and

promote sustainable agriculture; Good wealth and Well-being: Ensure healthy lives and promote well-being for

all at all ages; Qualiti education: Ensure inclusive and equitable quality education and pro-

mote lifelong learning opportunities for all;


35

Enter equality: Achive gender equality and empower all women and girls; Clear water and sanitation: Ensure availability and sustainable management of

water and sanitation for all; Affordable and clear energy: Ensure access to affordable, reliable, sustainable

and modern energy for all; Decent work and economic growth: Promote sustained, inclusive and sustain-

able economic growth, full and productive employment and decent work for all; Industry, innovation and infrastructure: Build resilient infrastructure, promote

inclusive and sustainable industrialization and foster innovation; Reduce inequalities: Reduce inequality within and among countries. Furthermore, the experience and results of numerous studies show that many

firms recognize that they are not isolated from their wider community, and that, precisely because they use resources available in society, they have a moral obliga-tion to give back part of the wealth they have amassed to their community and to engage in solving numerous social problems such as: poverty, crime, security, en-vironmental protection, health care, education, sustainable development, etc. On the other hand, we all know or have heard of individuals or organizations that have acquired wealth in a way that is not moral or that have otherwise inflicted damage on their community, just as we have heard of individuals and organiza-tions known for respecting ethical norms. At the same time, starting from the fact that “being ethical” in business definitely pays off, the question we are posing here is: Can decisions regarding the acceptance of moral principles in decision-making be stipulated by law, or should it be left to each individual to decide for them-selves?

The extent of pathological behaviour of corporations and their leaders, who ex-hibit a kind of inhuman madness while trying to make a profit at all costs, can be seen on several examples, some of which are quite recent:

The Slovak Consumer Association compared foodstuffs in Germany, Austria, Czech Republic, Poland, Slovakia, Hungary, Romania and Bulgaria and found that the products by the same manufacturer and under the same brand sold in the new members of the European Union are of significantly lower quality. These fraudu-lent practices are mostly related to products that are purchased often and cost less. Although advertisements for products of well-known Western European brands are mostly translated, their packaging the same, and the price does not differ sig-nificantly, their quality in the countries of origin is much better. The manufacturers confirmed not to distribute products of the same quality to all markets are Nutella, Ferrero Rocher, SpaghettiO's, Lego, Heinz ketchup, Apple, etc. The biggest “losers” here are consumers who pay a high price due to taxes and expensive infrastruc-ture, and eventually still get products of questionable quality.

The Agrokor Concern was the largest privately owned company in Croatia and one of the strongest companies in Southeast Europe with a total income of 54 billion kuna in 2014. More than 60,000 employees were employed in “Agrokor”. In 2013, after having purchased Merkator, “Agrokor” plc became the largest retail


36

chain in the region . However, it required €544 million, which “Agrokor”, already shaken by the global economic crisis and the growing competition, did not have. Through some “accounting magic”, a balloon was created in the company’s bal-ance sheets where company’s losses “vanished”, and its already failing business was shown to be good enough to maintain a stable credit rating. Large credit rating agencies which in 2014 gave Agrokor stable ratings, suddenly changed their opin-ion when the damage had already been done, and a subsequent audit found nu-merous irregularities in the accounting books.

The largest European car manufacturer Volkswagen acknowledged having in-stalled software that showed the values of exhaust gases much lower than they really were in more than 11 million cars with EA 189 diesel engines. Their sales were suspended. The fraud was discovered by the International Council on Clean Transport, whose suspicion had been firmly denied by Volkswagen two years be-fore. 500,000 of these cars were sold on the US market, which has much stricter regulations on the permissible level of exhaust gases.

In the 1970s, GM missed a construction error on their new car. However, they concluded that correcting the error would cost $ 8.6 per car. At the same time, with the anticipated sale of 41 million vehicles, they estimated that as a result of their mistake there would be approximately 500 deaths so that, with a compensation of $ 200,000 for each fatal injury, it would cost them $ 2.4 per car. GM did not make the necessary changes to the model, but decided to pay damages to the families of the dead. It turned out that the savings of $ 6.15 per vehicle were too tempting for the company, and the entire story broke open at a public trial when the jury con-sidered GM’s behavior unacceptable and ordered the payment to P. Amstrong in the amount of $ 107 million, plus a $ 4.8 billion penalty.

“The Baby Killer Scandal” is a drastic example referring to Nestlé, which in the 1960s and 1970s began an aggressive campaign in poor countries, urging mothers to feed their babies powdered milk instead of breastfeeding them. Developing countries were swamped with Lactogen and other types of powdered milk adver-tised as produced by “the people who care for babies and mothers”. However, as Nestlé did not say to mothers that the use of powdered milk required sterilized dishes and certain hygienic conditions that could not be provided in those coun-tries, the end result was probably the greatest infanticide in history.

“Phillip Morris” kept data on the harmfulness of cigarettes hidden for forty years, while the company’s report prepared for the state states that smoking is “good” for the state, because it accelerates dying, thus reducing the burden on the state.

“Mitsubishi” knew and for twenty years concealed serious defects on its cars and even organized their secret repairs to reduce customer complaints.

Bill Ford, junior, led the protests of thirteen automobile corporations (Ford, BMW, Daimler Chrysler, GM, Mazda, Mitsubishi, Volkswagen and others) against a law passed by the US federal government to reduce CO2 vehicle emissions.


37

As much as 75 percent of the world’s most powerful and richest corporations according to Forbes, have a consultant to prevent the establishment of trade un-ions. Or, for example, US-based corporations manage to avoid paying around $ 45 billion annually in taxes by artificially inflating the costs of their branches, etc.

Since the problem is esentially a legal one, it is best to begin from how lawyers “perceive” the problem. Thus, for example, in his answer to the question of “whether it can be claimed that a socially responsible company is the one that obeys the law and the requirements of state authorities based on it” prof. M. Vasil-jevic says that “a socially responsible company is the one that is legally responsi-ble” founding his claims on the liberal model. In his further elaborations, the au-thor relies on the opinions of other authors and draws, as he himself says, a logical conclusion that “social responsibility of companies is primarily a moral require-ment that society places on companies as a correlate alongside the two demands that they already have to meet: the economic (profit) and legal ones”. Since the professor here begins from the fact that a responsible company is a company that respects a legitimate national order, including human rights standards, etc., which, in my opinion, is inseparable, it seems logical to me to seek an answer to the ques-tion in the following example : “In November 2007, on its UK website Apple pub-lished the price of £829 for their13-inch 2.2 GHz Macbook in the traditional white colour. However, at the same time, the same website published the price of £949 (70 pounds more) for the same product by the same company, but in black. Can we consider Apple’s decision in this case ethical? Will the company’s managers, torn between the the demand for maximizing profits and the respect for moral norms, turn a blind eye again?”.

To conclude, in our opinion social responsibility should not be an area where managers seek advice from lawyers or economists, it is a matter of conscience! Therefore, we can conclude that corporations must comply with legal regulations, but that is by no means sufficient. Society cannot be satisfied with this compliance only, because social responsibility, as a rule, goes beyond the law.

We can accept this interpretation as part of the answer to the question that arises here and regards the title of this part of our paper. The answer can be found in the fact that a company’s social responsibility is nowhere prescribed as a legal obligation, and that it entered the normative realm through various and numerous declarations and resolutions (M. Vasiljević, p. 56), although since several months ago it has finally become an ISO standard. Namely, while until now social respon-sibility was mainly directed to and focused on philanthropic activities and viewed in quite a simplified manner, the guidelines of the international standard ISO 26000: 2010 finally extended it to human rights, the environment, consumer protec-tion and the fight against fraud and corruption. In the part of the mentioned ISO standard that relates to the principles of social responsibility, in addition to a gen-eral attitude on social responsibility, seven principles are stated and elaborated in detail:


38

Accountability. Companies should be responsible for their impact on soci-ety, the economy and the environment.

Transparency. Companies should be transparent in their decisions and ac-tivities that affect society and the environment.

Ethical behavior. Companies should behave ethically. Their behaviour should be based on values, honesty, equity and integrity.

Respect for stakeholder interests. Companies should should acknowledge, respect and respond to the interests of their stakeholders.

Respect for the rule of law. Companies should accept that respect for the rule of law is mandatory.

Respect for international rules of behaviour. Companies should respect in-ternational norms of conduct; by respecting these norms they respect the rule of law.

Respect for human rights. Companies should respect human rights and recognize their importance and universality.

It must be noted that this standard is not a substitute for legal obligations aris-ing from the “rule of law” of a state. The standard should be considered more as an “assistant” in this matter so that corporate social responsibility, in addition to its legal component, acquires a moral one as well. However, already the first studies in transition economies unambiguously point to a huge “gap” between what is stipulated by the amended legislation and what is really happening in practice. It is precisely for these reasons that “codes” and indexes have been developed to esti-mate the achieved level of CS and they basically rely on the already mentioned ISO standards.

In the light of the previously said, it is logical to ask whether a new CSR para-digm is being developed suitable for multinational companies and whether a bal-ance can be established between what could be recognized as “moral capitalism” and the concept of “sustainable development meant to be imposed on corpora-tions”. Is there a chance that the concept of corporate responsibility is “adapted” to the phenomenology of the world market and the challenges of our global civiliza-tion in the 21st century? If all the previous questions were synthesized, the key question would be: Who should actually control the modern corporation and how? Prof. H. Mintzberg offers a solution in the form of the so-called “conceptual horse-shoe” by outlining eight key requirements.

Finally, we can conclude that the above numerous examples of “irresponsible” behavior both those more recent such as the cases of Volkswagen and Agrokor, or those earlier such as the scandals related to GM, Enron, Coca Cola, Mitsubishi and others suggest something more dangerous than the fraudulent acts themselves. Namely, it is becoming more and more clear that there is a connection with the le-gal system since numerous misdeeds take place under its protection, which is most clearly manifested by the fact that individuals in a position of state authority openly serve to and defend corporations. Hence, it becomes more understandable that precisely because of the numerous and major mistakes occurring in the proc-


39

ess of corporate governance, the benefits that may arise from an effective corporate governance and its improvement are becoming more apparent.

5. CONCLUDING CONSIDERATIONS Regardless of the prevailing concept, there is a general conclusion that the de-

mands for greater corporate responsibility come from many stakeholders and soci-ety as a whole, and that as the number of various scandals and malversations in-creases, they are gaining in intensity. Viewed from a business perspective, manag-ers need to be aware of the need to undertake various activities so as to contribute to improving social situation, which contributes to the improvement of reputation among consumers and can be considered a key precondition for the existence of the company itself. Viewed in broader terms, companies must be “attentive” to criticism and possible pressures coming from the environment and they must adapt to changes in the expectation of society in terms of CSR, which ultimately comes down to respecting the concept of sustainable development.

At the same time, our estimation is that alongside numerous negative conse-quences that socially irresponsible behavior of companies causes, there is also a growing awareness, and this has been confirmed by numerous studies including certain attitudes outlined in this paper, that social responsibility pays off, i.e. that CSR has a positive impact on consumers. Furthermore, this means that quite a few major companies are on the road to build a new paradigm of responsible behavior where morality will be highly valued. The change of the existing paradigm is re-flected in the fact that companies do not regard the needs of social community as burdens that befell society which, thus, expects financial support from the com-pany. Instead, the needs of social community are seen as a new and exceptional opportunity to develop new ideas, demonstrate new technologies and new ways to serve the market and meet the needs that have not existed before, thus making the entire process profitable for both the company and community. In this sense, many companies accept the so-called “triple bottom line” concept, which is about the application of principles of financial, social and ecological effects.

References: Bakan, J. (2004), The Corporation, The Pathological Pursuit of Profit and Power, Free

Press, New York. Carroll, A.B., Buchholtz, A.K. (2003), Business and Society: Ethics and Stakeholder

Management. 5th ed. Australia, Thomson South-Western. Compte-Sponville, A. (2006), Je li kapitalizam moralan, Masmedia, Zagreb,. Đuderijak L. (2017), Isti proizvod, a različit kvalitet- zašto, ; www.poslovni vijet.ha,

preuzeto: 25.01.2017. Enron’s Lessons for managers ( http://hbswk.hbs).


40

Expres (2016), Najveće finansijske prevare za koje niko nije odgovarao; Ex-press.hr; 26.05.2016.

Grenec, D. (2017), Kako su u stečaj otišle najveće svjetske tvrtke; www.tportal/hr/ biznis; preuzeto 23.01.2017.

Hediger, W. (2010), Welfare and capital-theoretic foundations of corporate so-cial responsibility and corporate sustainability“, The Journal of Socio-Economics, 39.

Horrigan, B. (2010), Corporate Social responsibility in the 21 century, Edward Elgar, Cheltenham, UK.

Horvat, S. (2010), Korporacija – dominantna svjetska institucija, preuzeto www. tportal/hr/biznis, 23.05.2017.

International standard ISO 26000 (2010), Guidance on social responsibility, First edition, ISO; 2010.

Kotler, Ph.; Li, N. (2009), Društveno odgovorno poslovanje – suvremena teorija i po-raksa, M.E.P.doo, Zagreb.

Krkač, K. (2007), Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku odgovornost, Mate, Zagreb. Krkač, K.; i dr. (2011), Pinciples of Business Ethics and CSR Acounting, Auditing,

Finance and Banking; Obnov. Život;; 187-199. Letica, B. (2010), Doba odgovornosti- Korporacijska društvena odgvornost u vrijeme

svjetske ekonomske krize, Mate, Zagreb. Lojpur, A. (2011), Korporacijska društvena odgovornost između evropskih za-

kona i balkanske primjene, Corporate Governance, Engine or leaden Legs of De-velopment, FINRAR; June.

Lojpur, A. (2012), Menadžment - najslabija karika u procesu korporativnog upravljanja, VII International symposium; Teslić, June.

Lojpur, A. (2004), Corporate Governance Code između teorije i prakse, Pre-duzetnička ekonomija, Ekonomski fakultet, Podgorica, Volume V, June.

Ministarstvo održivog razvoja i turizma (2016), Nacionalna strategija održivog razvoja do 2030. godine, Vlada Crne Gore, jul 2016.

Politika (2011), Mafija sa Volstrita, Beograd, 15.maj,. Reputation Institute (2017), Reputation and Corporate Social Responsibility,

Reputation Institute, Mangement Consalting, Cambridge, MA, septembar. SDGs. (2018( Sustainable Development Knowledge Platform, https://sustainabledevelopment.un.org/topics/sustainabledevelopmentgoals;

2/5/2018. Steurer, R., Konrad, A. (2009), Business-society relations in Central-Eastern and

Western Europe: How those who lead in sustainability reporting bridge the gap in corporate (social) responsibility, Scandinavian Journal of management, 25.

Stiglitz, J. (2015), Finansijske institucije Zapada – mađioničari prevare, www.biznis; preuzeto 08.09.2015.

Stiglic E. J. (2003), Protivrečnosti globalizacije, Ekonomija trećeg puta, Beograd, 2002.

Šimleša, D. (2016), Patologija kao stvar principa; Četvrti svjetski rat, www: tportal.br/biznis; preuzeto 16.07.2016.


41

Vajdič, K. (2017), Evo šta je u glavama najvećih korporativnih kriminalaca, www:tportal.br/biznis; preuzeto 19.01.2017.

Vasiljević, M.(2007), Korporativno upravljanje – pravni aspekti, Pravni fakultet, Beograd.

Young, S. (2003), Moral Capitalism, Reconciling private interest with the Public Good, Berret-Koehler Oublishers, Inc. San Francisco.

Wren,D. i dr. (1994), Menadžment, proces, strukture i ponašanje, Grmeč, Beograd, 1994.

Priručnik o korporativnoj društvenoj odgovornosti, Integra. The 10 Most Sociallly Responsible Companies In The World; HKQAA-HSBC

CSR Index - Hong Kong CSR Advocate Index; Hong Kong Quality Assurance Agency.

The 10 Companies With The Best CSR Reputations In 2017, https://www. forbes.com.

CSR RepTrak® - Annual Ranking of Most Socially Responsible Reputations Worldwide; Which companies are successfully driving CSR initiatives globally in 2017?.

What’s the Future of Corporate Governance; http://hbswk.hbs.

THE IMPACT OF SPONSORSHIPS AND THEIR ACTIVATION THROUGH

DIGITAL MEDIA ON BRAND AWARENESS IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA

UTJECAJ SPONZORSTVA I NJIHOVA AKTIVIRANJA KROZ DIGITALNIH

MEDIJA NA ZNANJU ZNANJA U REPUBLICI MAKEDONI

Dimitar Kovachevski1 Ilijana Petrovska2 Darko Apostolov3

Venera Krliu Handjiski4

JEL Classification: Q54; C44 Original Scientific Papaer

Primljeno / Received: Novembre 7, 2017 Prihvaćeno / Accepted: Decembre 19, 2017

Abstract In this research paper an attempt was made for a wider elaboration and analytical approach to mar-keting management from the perspective of sponsorships and their effect on brand management. The wider scope of the paper covers sponsoring as part of the marketing strategy of companies, but also from the aspect of influence on customers, elaborating the enhanced effect on brand performance. Spe-cifically the research focuses on the use of digital media in communicating sponsorships, as well as on the experiences and effects of the use of sponsorships in companies in the Republic of Macedonia. The research question is related to the use of digital versus traditional media. The main hypothesis in the paper is whether sponsorships are an effective tool of the communication mix, and whether their activation increases brand awareness. The second hypothesis is the assumption that digital media offers greater efficiency in activating sponsorships expressed through the level of coverage and en-gagement of the target group versus traditional media. By using a survey questionnaire on a sample of Macedonian companies, quantitative results were obtained, which further by statistical analysis (cumulative frequency, percentage frequency and arithmetic mean) provide data for confirming/ rejecting the set hypotheses. Regarding the main hypothesis the research results indicate generally low level of application of spon-sorships in Macedonian companies. Regarding the use of digital media, we can conclude that they positively influence the increase of brand awareness. Key words: sponsorship, brand management, corporate marketing communication, digital media.

1 School of Business Economics and Management, University American College Skopje. 2 School of Business Economics and Management, University American College Skopje. 3 Mlekara AD Bitola, Republic of Macedonia. 4 School of Business Economics and Management, University American College Skopje.


Dimitar Kovachevski, Ilijana Petrovska, Darko Apostolov, Venera Krliu Handjiski

44

Sažetak U ovom istraživačkom radu napravljen je pokušaj šireg elaboracionog i analitičkog pristupa market-ing menadžmentu iz perspektive sponzorstava i njihovog efekta na upravljanje brandovima. Širi spek-tar rada pokriva sponzorstvo kao dio marketinške strategije kompanija, ali i sa aspekta uticaja na kupce, elaborirajuci poboljšani efekat na performanse brenda. Konkretno, istraživanje se fokusira na korišcenje digitalnih medija u komuniciranju sponzorstava, kao i na iskustvima i efektima korišc enja sponzorstava u kompanijama u Republici Makedoniji. Istraživačko pitanje odnosi se na upotrebu digitalnih i tradicionalnih medija. Glavna hipoteza je da li su sponzorstva efikasan alat komunikacionih kombinacija i da li njihovo aktiviranje povec ava svijest o brandovima. Druga hipoteza je pretpostavka da digitalni mediji pružaju vec u efikasnost u aktiviranju sponzorstava izraženih kroz nivo pokrivenosti i angažovanja ciljne grupe nasuprot tradicionalnim medijima. Korišcenjem anketnog upitnika na uzorku makedonskih kompanija dobijeni su kvantitativni rezultati, koji dalje putem statističke analize (kumulativna učestalost, procentualna frekvencija i aritmetička sredina) pružaju podatke za potvrđivanje / odbijanje postavljenih hipoteza. Što se tiče glavne hipoteze, rezultati istraživanja ukazuju na generalno nizak stepen primene spon-zorstava u makedonskim kompanijama. Što se tiče korišcenja digitalnih medija, možemo zaključiti da oni pozitivno utiču na povec anje svijesti o brendu. Ključne reči: sponzorstvo, upravljanje brendom, korporativna marketinška komunikacija, digitalni mediji.

1. INTRODUCTION

The primary research interest and motive of this paper is based on the global function of sponsorships in modern marketing. The reasons arise from the growing presence of sponsorships communication in digital marketing, as well as from the traditional significant social function of sponsorships in helping events and pro-jects of public interest.

The main research problem in this paper is the role and importance of spon-sorships in modern marketing, where elaboration begins with their role and sig-nificance in marketing management. Special place in this paper is devoted to the issue of the use of sponsorships by the companies in Macedonia. In addition to the aforementioned research objectives, this paper also attempts to answer several open questions and marketing decision dilemmas related to the use of digital ver-sus traditional media in activating and communicating sponsorships.

The research part of this paper consists of several levels, one of which is litera-ture review, as well as empirical research on the influence of sponsorships and their activation through digital media. This research tries to define the impact of activation of sponsorships through digital media on brand awareness among com-panies in Macedonia. Semi-structured interviews were also conducted in order to analyze the experience of companies related to inclusion of sponsorships in the communication and marketing mix.

The first part consists of literature review and definition of sponsorships, forms and main reasons for using sponsorships, as well as the relation between sponsor-

The Impact of Sponsorships and Their Activation Through Digital Media on Brand Awareness in the Republic of Macedonia

45

ships and digital media. In this part, special attention is paid to the impact of acti-vation of sponsorships through digital media on brand performance and business goals achievement. The second part presents the research methodology, while in the third part are presented the research results. The last part finalizes the con-cluding observations of interest for sponsorships in Macedonia and their relation with the digital media.

2. SPONSORING AS A BRAND BUILDING TOOL

Sponsorship is different tool for brand building from other elements of the marketing and communication mix, and it is necessary to manage it in a different way. Sponsoring involves business association of the brand with a sports event, team, organization, project, cultural event, humanitarian event or entertainment event. In sponsorship, the owner can put product name, which will appear in the advertising of the brand on the event (Aaker & Joachimsthaler, 2000).

Due to the wide range of marketing events, sponsoring is interpreted as part of marketing management (Cornwell & Maignan, 1998), whereas the sponsor's pro-motion is in return for funding of the event. Some different is the situation with socially responsible marketing. This two types of promotion can be linked, but still are independent from one another (Rajh, 2006). Social responsibility is one of the strongest tools in raising brand awareness and brand building generally, which in today's society may be the most valuable property of any company (Nujic, 2009).

During sponsorship activation, the level of brand awareness grows among the target audience. The values obtained from this venture are: increased presence of the company, improved corporate reputation in social context, increased brand recognition and brand awareness (Batu, 2010). What is particularly important is that the sponsor maximizes his sponsorship through the use of additional promo-tional and communication activities ensuring the sponsorship to become more ef-fective, both in terms of operational and financial benefits (Day, 2009) .

Strategic approach to sponsoring that contributes to the corporate brand build-ing and is part of corporate communication, must consider (Vračar, 2010) whether each particular sponsorship is in line with the brand's strategy, policy and values, which is the target audience of the sponsored project and whether the sponsored event will be covered by the media for mass communication. If the sponsor is in-terested in the event being shown on television, the question arises whether this activity will be attractive to be broadcasted and whether there will be enough in-terest to be viewed by the target audience.

Many companies that use sponsorships are avoiding to talk about the effects of sponsorships. The reason is that for sponsorship there is no generally accepted way for precise quantitative measurement of the effects as for other marketing activi-ties. Sponsorship is used in order to achieve certain business goals, but the com-pany is at the same time aware that it will not be able to accurately measure the level of their fulfillment.


46

According to Sleight (2004), measuring the set sponsorship goals is done by measuring the level of audience exposure to the sponsored event and the sponsor's popularity (recognition, partial recognition and full recognition). The benefit of the activated sponsorship is perceived through increased brand awareness versus the previous level of awareness before the sponsorship. The results of the achieved level of awareness, have an impact on the company's next investments in sponsor-ships, and it is one of the criteria in preparation of future sponsorship plans (Cliffe & Motion, 2005).

3. DIGITAL MEDIA AND SPONSORSHIPS COMMUNICATION

Most of the companies that for years use sponsorships as part of their commu-nication mix are not yet involved in the digital era, or at least do not use digitaliza-tion in their marketing efforts. Namely, many companies need additional knowl-edge and education about the impact and significance of digital marketing. This is the basic reason why only small number of companies are deciding to activate sponsorships through digital media, and when they decide on it, they allocate a small, almost insignificant part of the budget.

According to Santomier (2008), new media are becoming an important dimen-sion of branding because they offer an opportunity for communication with con-sumers around the world through powerful digital platforms. The technology and development of digital media significantly increases the utilization and, conse-quently, the value of sponsorships around the world, which sets new challenges for brands in terms of mastering and applying marketing skills for greater utiliza-tion of technological infrastructures in the direction of long-term brand building. Digital marketing, in all its forms, adapts to the new environment and uses all modern technological advancements in communication and interaction with the audience and with a great deal of creativity achieves the set goals (Landry, 2012). Taking into account that the global internet network and especially the social me-dia are constantly expanding and there are a growing number of users, the advan-tages of digital media are increasing. All this creates new online opportunities for sponsorships on digital media (Voight, 2007).

Wilcox (2012) emphasized that companies and brands in contemporary society have the opportunity to communicate with the "market" by means of new media and social networks, thus dramatically overcoming restrictions of traditional me-dia. Today, companies can not afford absence from social networks, such as Face-book, Twitter, LinkedIn, Google+, Youtube, Pinterest, Snapchat and it's desirable for companies to develop strategy for their presence on all major social networks. Professor Wilcox (2012) found that nearly 80% of companies actively respond to tweets on their Twitter account, 85% answer questions and remarks, and 55% par-ticipate regularly in online communication with consumers.

In recent practices, companies that decide to use sponsorships and activate them through digital media also use sponsorship and advertising on television


47

media. This means that digital media is becoming part of the media mix joining traditional mass communication media. Sponsors are becoming active in several media outlets through which they promote their brand and reach larger part of the target audience. This increases their brand awareness and consequently positively influences their sales. More specifically, sponsors achieve better results in increas-ing brand awareness and brand strength by applying multiple communication platforms (TV, PR, digital media, etc.). The use of new media in the activation of sponsorships has an impact on the efficiency improvement in reaching consumers.

Today, sponsoring as a part of multichanell and multiplatform marketing communication is a reality, but how and how much it is applied in the Republic of Macedonia is not explored enough. This research will provide a basic understand-ing of the know-how of companies on sponsoring, the level of usage of sponsoring, the usage of digital media in their activation and measuring its influence on brand building.

4. RESEARCH METHODOLOGY

The research subject of this paper is the influence of sponsoring on increasing brand awareness among companies in the Republic of Macedonia, as well as the operational results from sponsorships, referring also to the role of the digital, pri-marily social media, in the co-creation of communication content and communica-tion efficiency increase.

Research goals are directed towards: Analysis and assessment of the level of brand awareness at Macedonian

companies after activation of sponsorships and the related communication cam-paigns,

Gaining knowledge and understanding of the level of Macedonian com-panies that believe that sponsoring really contributes to increased brand aware-ness, and

Exploring the extent of the impact on brand awareness of activating spon-sorships through digital media versus activation through traditional media.

Survey questionnaire, composed of open and closed type questions, was used as a research tool, with the respondents having the opportunity to select one of the offered answers. The survey questionnaire was conducted in Macedonian compa-nies that use sponsoring in their business operations, and were open for coopera-tion.

The research helped identifying the most common types of sponsorships used by Macedonian companies and their experience from the activation of sponsor-ships through digital media. Also, the research included open-end questions, where the respondents presented their views on sponsorships activation through digital media, efficiency, success, impact on the brand, etc. The research included employees and managers from the selected companies.


48

The research sample included total of 99 respondents from 50 companies oper-ating the Macedonia. The research was conducted in the first 6 months of 2016. Ac-cording to the gender structure, 40.4% of the respondents are male, while 59.6% are female. Regarding the age structure, 6.1% of respondents are between the ages of 18 and 25, 81.8% are at the age of 26 to 35, 11.1% are aged 36 to 45, and 1% are aged 46 to 55 years. According to the educational level, 4% of the respondents have completed high school education, 3% have college education, 51.5% have com-pleted higher education, 39.4% are masters of science and 2% are doctors of sci-ence. According to the working experience of the interviewed respondents in the companies in which they work, 70.7% have an experience of less than 5 years, 25.3% have an experience of between 6 and 10 years and 4% have working experi-ence between 11 and 15 years.

5. RESULTS AND DISCUSSION

According to the empirical research of companies in Macedonia, the results show that most of the companies, 68% of the surveyed companies, use sponsoring and plan to continue to use in the future. Only a small percentage, only 3% said they had sponsored in the past, but they do not intend to continue in future, 18% said that they have not applied sponsorships activation so far, but in the future they plan, and the remaining 11% have not used sponsoring and do not plan to use.

Regarding the question "What are your goals when applying sponsorship?" the results are shown in (Graph 1) and it can be concluded that in the majority of cases, for 55% of respondents, when applying sponsorship the main goal is increased brand awareness, while 27% of respondents emphasized brand building, and 18% said that the main goal was to increase the number of customers.

Graph No.1 – What are your sponsorship goals?

(Source: authors research)

Therefore, it can be concluded that companies that decide to use sponsorships in their communication mix, primarily aim to strengthen their brand's awareness, and only then to attract more customers, which is in the interest of the research question on the importance of sponsoring towards building stronger brands.


49

From the answers to the question: "Do you activate sponsorships through digi-tal media (web pages, social networks, etc.)?", as shown in (Graph 2), can be con-cluded that the majority 49% of the respondents pointed out that their company activates sponsorships through digital media, 24% do not activate sponsorships through digital media, 25% plan to do it in the future, and 2% do not have answer to this question. This shows average utilization of digital media, but there is still interest and positive intention for the future.

Graph No. 2 – Do you activate sponsorships through digital media?


The responses to the question (Graph 3): "How much do you think the activa-tion of sponsorships through digital media influences the increase of brand aware-ness?", shows that the respondents estimate that digital media have major impact on brand awareness , as many as 44% say it has strong influence and 50% of the respondents say that activation of sponsorships through digital media partially affects the brand awareness. Very small percentage of respondents, only 6% think that activation of sponsorships through digital media has no influence on brand awareness.

Graph No. 3 - Influence of the activation of sponsorships through digital media on brand awareness increase


Also, on the question of the level of satisfaction with building brand awareness by activating sponsorships through digital media, on a scale from 1 to 5, presented in Graph 4, the majority of the respondents (91%) answered positively. 43% of the


50

respondents rated their satisfaction at an intermediate level, 37% of the respon-dents rated their satisfaction at a high level and 11% rated it at the highest level. Only 9% are unsatisfied, where 8% are at a low level and 1% at the lowest level. This clearly shows significant positive opinion and satisfaction with using digital media in sponsorship campaigns.

Graph No. 4 - Satisfaction with building brand awareness by activating sponsorships through digital media


To the question: "Evaluate, how much do you agree that digital media offer greater efficiency, both from the aspect of generating content and from the aspect of the level of coverage of the target audience, compared to traditional media", the results are shown in Graph 5.

Graph No. 5 – Greater efficiency of digital media both from the aspect of generating content and from the aspect of the level of coverage of the

target audience, compared to traditional media


From the results shown in Graph 5 it can be seen that most respondents, 31% agree at the highest level that digital media is more efficient in generating content, but also with a larger coverage of the target audience versus the efficiency and coverage of traditional media, 29% of respondents agree to a high level, 27% agree


51

on intermediate level, 9% agree at a low level and 4% agree on the lowest level, i.e. disagree.

The research further analyzes the experience in creating brand awareness through the question: "According to the experience so far, better results in building brand awareness have been expirienced through:" which gave the results as shown in Graph No. 6.

Graph No. 6 - Best results in creating brand awareness in the public achieved through


According to the survey results shown in Graph 6, it can be seen that according to the past experience, the best results in the creation of brand awareness in the public were noted by the use of digital media 41%, however, traditional media should not be neglected, where 38% of the respondents pointed out to TV, 11% to events sponsorships, 6% to billboards and 4% to radio.

Also in terms of efficiency in investing in sponsorships and their activation or in traditional media, respondents showed divided opinions. The answers to the ques-tion: "Is it more efficient to invest in sponsorships and their activation or in tradi-tional media?” are shown in Graph 7.

Graph No. 7 - Efficiency of investing in sponsorships and their activation versus

investing in traditional media



52

A slightly larger percentage (52%) of the respondents consider that the invest-ment in traditional media is more efficient than the same in sponsorships and their activation, while 48% of the respondents consider the opposite. However, in this case, the goals of the company are not taken into account, because the decision to use one or the other communication tool depends on the marketing communica-tion goals and the overall corporate communication strategy towards building a recognizable brand on the market.

6. CONCLUSION Through the conducted empirical research, it can be concluded that sponsoring,

especially on the Macedonian market, is one of the most efficient and effective tools of the communication mix. By promoting its brand and products through sponsorships, companies are increasing customer loyalty and sales results thus achieving their operational and financial business objectives. As a consequence of the previously stated arguments derived from the conducted research, sponsor-ships can be regarded as efficient communication tool and if properly activated, can have immense positive impact on brand awareness and brand recognition.

Sponsoring is used as well by the Macedonian companies as part of their mar-keting communication strategy in order to improve brand image and reputation. Digital media offer opportunity for efficient activation of sponsorships and if properly used they provide unlimited possibility for effective two way communi-cation between the company, its brand and the target audience. With the help of digital media, sponsorships achieve new dimension, where even people who do not attend the sponsored events will become aware of it, can follow it and de-pendably on the activation method even take part in it in an interactive way. Digi-tal media and especially social collaboration platforms also offer a unique oppor-tunity for customer interaction and communication content co-creation, which in the past was almost unimaginable.

It can therefore be concluded that digital media serves as an effective tool for companies, for efficient implementation and activation of sponsorships, regardless of the industry they belong to and regardless of their size. It can even be said that the smaller the company, more effective and more useful is the use of digital media when activating sponsorships and communicating in general. Accordingly, we can conclude that if digital media are used properly, the value of sponsorships will increase and the impact on brand awareness will be greater.

BIBLIOGRAPHY Aaker, D. A. & Joachimsthaler, E. (2000), Brand Leadership, Free Press, р.202, Batu, M.N., (2010), Sports sponsorship as a public relation tool for creating

brand recognition, Conference paper, Mediterranean University, UDK 659:796, Cliffe, S. J., & Motion, J. (2005), Building contemporary brands: a sponsorship-

based strategy, Journal of Business Research, 58(8), 1068-1077.


53

Cornwell, B., & Maignan, I. (1998), An international review of sponsorship re-search, Journal of Advertising, 27(1), 1−21.

Day, H. (2009), What makes a good sponsorship, Henry Stewart publications 1754-1360, Journal of sponsorship Vol 2. No2. 105-107, February 2009,

Landry, L., (2012), What digital marketing strategy is for your business, KLR, Bos-ton.

Nujic, S., (2009), Drustveno odgovorno poslovanje u organizacija dogadjaja, Uni-verzitet Singidunum, Beograd, str.33-79..

Rajh, E., (2006), The effects of marketing mix elements on brand equity, Croa-tian Economic Survey, 53-80.

Santomier, J. (2008), New media, Branding and Global Sports Sponsorship, Business Faculty Publications, Paper 13.

Sleight, S., (2004), Sponsorship, Politika, 31 January 2004. Voight, J. (2007), Sports marketing gets digital boost, Brandweek, 30 July. Re-

trieved 5 March 2008 from: http://www.brandweek.com. Vračar, (2010), Strategije trzisnog komuniciranja, Ekonomski Fakultet, Beograd. Wilcox, L.D. & Reber, H.B., (2012), Public relations writing and media techniques,

7th Edition, Pearson.

Global leadership and philanthropy - leading as inventing a better world

GLOBAL LEADERSHIP AND PHILANTHROPY LEADING AS INVENTING A BETTER WORLD

GLOBALNO LIDERSTVO I FILANTROPIJA VODE IZGRADNJI BOLJEG SVIJETA

Duško Knežević1

JEL Classification: O10; O19 Original Scientific Papaer

Primljeno / Received: Septembre 10, 2017 Prihvaćeno / Accepted: Octobre 14, 2017

Abstract The article deals with the problems which the countries and nations are facing today are too big for them, they are cross-border and beyond their power to handle them by themselves. The issues we care about and that are changing our lives, such as climate change, privacy, equal opportunities, peace and prosperity, are global but their effects and consequences are very local. The climate change is making agriculture more and more risky, the prices of food much higher. Philanthropy is becoming more global, social and inclusive and gaining more optimism about its ability to impact the most important issues of the world today. The aim of this paper is to find out the potential of philanthropy, and to show the evidence about increasing a spirit of philanthropy, as important factor which will lead to overcoming inequality, and very warning problems of the humankind. Unfortunately, instrument which have contributed development of capitalism: market economy, and democracy are not enough to deal with complexity of today world. The hypothesis of this paper is that rational altruism is instru-ment which is the best solution for the world overcrowded by problems, and that philosophy of egoism has to be abandoned, and changed with philosophy of philanthropy. The conducted research is shown significant proof in favor of the that. Key words: Philanthropy, leadership, globalization, altruism, egoism. Sažetak Rad razmatra probleme sa kojima se suočavaju zemlje i nacije a koji su preveliki za njih, oni su preko-granični i van njihove moci da same upravljaju njima. Pitanja koja ih brinu i koja mijenjaju živote ljudi, kao što su klimatske promjene, privatnost, jednake mogucnosti, mir i prosperitet, su globalna, ali njihovi efekti i posljedice su vrlo lokalni. Klimatske promene čine poljoprivredu sve rizičnijom, a cijene hrane mnogo vecim. Filantropija postaje sve globalnija i sve neophodnija za društvo, te dobija više optimizma o svojoj sposobnosti da utiče na najvažnija pitanja u svijetu danas. Cilj ovog rada je saznati potencijal filantropije i pokazati da postoje činjenice o pozitivnim pomacima u rešavanju gorućih pitanja čovečanstva pomoću filantropije. Rad je nastao iz ubjeđenja autora da, nažalost, ins-

1 The author is a member of the Clinton Global Initiative, partner of the Clinton Foundation,

Board member of the Summit 100 Business Leaders of South East Europe


Duško Knežević

56

trument koji su doprineo razvoju kapitalizma, tržišna ekonomija i demokratija, nisu dovoljni da se bave složenošću današnjeg svjeta. Osnovna hipoteza je da je racionalni altruizam (sa filantropijom kao njenim spiritus movens) instrument koji je najbolje rešenje za svijet preopterećen problemima i da filozofiju egoizma treba napustiti. Ključne riječi: filantropija, liderstvo, globalizacija, altruizam, egoizam.

1. INTRODUCTION: WORLD IN DISORDER

The problems which the countries and nations are facing today are too big for them, they are cross-border and beyond their power to handle them by themselves. The issues we care about and that are changing our lives, such as climate change, privacy, equal opportunities, peace and prosperity, are global but their effects and consequences are very local. The climate change is making agriculture more and more risky, the prices of food much higher. Big data society is making manipula-tion of the public opinion much easier and democracy much more fragile. Wars and instability in the Middle East and Africa are changing the societies in Europe.

Negative aspects of globalization and inequality are creating an anti-globalization sentiment that is challenging the world order as we know it. In order to move forward, we need to understand what is happening and why it is impor-tant to people.

As the world has become a more complex place, the way giving is perceived and approached is changing, too. Philanthropy is becoming more global, social and inclusive and gaining more optimism about its ability to impact the most impor-tant issues of the world today. People see giving as just one element in solving a wide range of social problems which are important to solve for the future. Accord-ing to data from The Future of Philanthropy report from Fidelity Charitable® indi-vidual donors generate 87 percent of all charitable giving in the United States. New attitudes towards wealth are reshaping the donors’ approaches to giving, do-nating one’s wealth to charity rather than passing it down to your family is more frequent than it used to be.

Technological advances provide convenient tools for researching and funding charitable projects and organizations, and philanthropy has become more results-oriented. By The Future of Philanthropy report (Ibid) there are two main motivator for donate: an intrinsic motivator, such as values or peace of mind, and an external reason, such as making a difference or because there is great need (see . Table 1).

Non-profit and public-private partnerships are seen as the most likely to de-velop solutions. However, together with understanding that religious institutions, universities, businesses and social enterprises have a role in solving of the society’s challenges, business and individual donors are those who are expected to success-fully develop solutions for the society’s challenges.

Global Leadership and Philanthropy - Leading as Inventing a Better World

57

Table 1. The main reason for donation and motivators.

Reason Motivator Percent The cause or organization is important to me External motivator 59% Giving is part of my values or 49% my family’s values

Personal motivator 49%

I want to make a meaningful difference External motivator 28% There is a great need External motivator 24% Because it brings me satisfaction and peace of mind Personal motivator 21% To honor or memorialize someone Personal motivator 9% A person or an organization asked me to give 6% Source: The Future of Philanthropy report from Fidelity Charitable®, adjusted by author. 2. HISTORY OF PHILANTHROPY

The legacy of giving has defined and improved the human experience for mil-lennia. The word philanthropia came to us from the ancient Greece where it meant the love of mankind. The ancient Greeks considered philanthropy fundamental to democracy. In the ancient civilizations of sub-Saharan Africa, philanthropic prac-tices were built into early social and belief structures, and kindness to others was considered of paramount value for the status of individuals and institutions.

The sacred texts of Judaism, Christianity and Islam called upon the believers to care for those in need. The beliefs that underlay many of these ancient practices were established in the 12th century “Golden Ladder of Charity” in the Mishneh Torah. Its author, the rabbi and philosopher Moses Maimonides, shaped notions of giving for centuries to come. In that hierarchy, giving unwillingly was at the bot-tom of the ladder, while giving anonymously to an unknown recipient and giving to enable the recipient’s self-reliance were situated at the top.

Further to the east, Hindu scriptures considered giving an imperative duty, as well as the Chinese classical thought, which highly praised the benevolence. And although philanthropy today is defined as the practice of organized and systematic giving to improve the quality of human life through the promotion of welfare and social change, in every age, the power of giving was the driving force that created powerful, meaningful change.

With the late 20th century growth of the non-profit sector, it established itself as the third sector in recognition of its function, outside the government and for-profit businesses. And as the National Philanthropic Trust further notes, this change cre-ated the Independent Sector “an umbrella leadership network that unites, pro-motes, and advocates for nonprofits, foundations, and corporations engaged in philanthropy”. (http://www.historyofgiving.org).

Philanthropy today is more globally organized, more measurable and profes-sional. Giving has flourished with technological revolution. Philanthropists today are finding new ways to reach people in need and, in digital environment, donors

Duško Knežević

58

are more efficiently empowering people in need to act and speak out for them-selves. And everyone is getting involved: individuals volunteer and make dona-tions for pressing issues, corporations, neighborhood organizations are working together to make a better world in local, but also global networks.

The man who modelled the practice of giving by moguls in the 19th century is one of history’s pioneering philanthropists George Peabody. He gave rise to the likes of JP Morgan and other massive banking institutions and is said to have gifted $9 million of his over $16 million fortune throughout his lifetime. (https://qz.com). Here are some milestone moments in the history of giving accord-ing to the document National Philanthropic Trust: 1979 George Soros Establishes the Open Society Fund. `Hungarian-born

business magnate George Soros (b. 1930) establishes the Open Society Fund. Acutely aware of the harshness of totalitarian regimes, Soros’ fund creates a network of foundations, partners and projects around the world to promote liberty and openness. His work has ranged from giving scholarships to South Africans during the apartheid to helping the Roma people of Eastern Europe escape persecution. For his efforts, Soros has been credited as a “one-man Marshall Plan” for Eastern Europe.

1976 U.S. Congress Passes Lobbying Bill. The U.S. Congress passes a bill, supported by the Coalition of Concerned Charities, which allows public charities to spend up to $1 million per year on lobbying efforts. The bill gives voluntary associations a greater voice in the government.

1991 Legislation Gives Rise to Nonprofits in Italy. Legislation has long shaped philanthropy, especially in the 20th century when tax reform sparks immense growth in the non-profit sector. In Italy, new laws in the 1990s create a dramatic shift, encouraging many for-profit charitable organiza-tions to become nonprofits. For instance, Compagnia di San Paolo, a Catho-lic brotherhood with a rich history of service starting in the 16th century, cuts its ties with privatized banking and engages in purely philanthropic pursuits. The Compagnia demonstrates that while the philanthropic im-pulse is natural and human, legislation ensures large-scale, economically viable giving.

1999 Bill and Melinda Gates Establish Foundation. Committed to global health and education access, Microsoft founder Bill Gates (b. 1955) and his wife Melinda (b. 1964) form a philanthropic foundation that, with the help of generous donations from Warren Buffett (b. 1930), becomes the largest in the world. By 2003, Bill and Melinda Gates Foundation provides 99% of all public libraries in America with Internet service, and in 2010 it pledges $10 billion to help develop vaccines for the world’s poorest countries, two ex-amples of the many major initiatives undertaken within its first decade of service.

2003 Wikimedia Foundation Supports Wikipedia. Committed to freely ac-cessible knowledge, Jimmy Wales (b. 1966) forms the Wikimedia Founda-


59

tion to support his website Wikipedia, the world’s largest online encyclo-pedia. The foundation creates and empowers a global volunteer network that collects and develops Wikipedia entries. In the course of a decade, vol-unteers author over 33 million articles in over 280 different languages.

2010 Billionaires Take Giving Pledge. Alongside Bill (b. 1955) and Melinda Gates (b. 1964), billionaire business magnate Warren Buffett (b. 1930), who famously pledged to give away 99 percent of his personal fortune, an-nounces the Giving Pledge campaign, which encourages the wealthiest in-dividuals and families in the world to pledge a majority of their fortunes to philanthropy. Over 125 pledges are made by 2014.

2015. Mark Zuckerberg Announces Major Giving Pledge (US). On Decem-ber 1, 2015, Facebook CEO Mark Zuckerberg (b. 1984) and his wife Priscilla Chan (b. 1985) celebrate Giving Tuesday by announcing that they will give away 99% of their Facebook shares, then valued at $45 billion, in the course of their lifetimes. Rather than creating their own foundation, Zuckerberg and Chan propose to make donations to other organizations, giving them the flexibility to contribute to a variety of well-established philanthropic projects. Their pledge signals the emergence of a new generation of philan-thropists, as young entrepreneurs look to make an impact early on in their careers.

3. MODERN PHILANTHROPY, AND LEADERSHIP

When we talk about philanthropy today, we do not talk about adding values to the businesses and governments. We talk about developing shared models of growth that can be the only long-term way to sustainability and economic and so-cial prosperity. That is why it is hard to be a leader today without being a philan-thropist. You can change the world in a moment by a business idea or by being a skillful politician. But that has limits, it ends with the next political and business cycle that creates new stars and a new season of leaders. In order to make a real change that matters, you have to get involved. You have to invest your skills, ideas and best practices to tackle issues local and global that are important to peo-ple. You need to empower others in order to empower your businesses or political platforms. Not just by example, but by being involved and employing what you know and what you have in order to make others know and have. So, leadership is about philanthropy. But, also, philanthropy is about leadership. Foundations that make the biggest impact in the 21st century are those that use a business approach to solve social issues. They expand the best practices, knowledge and innovations from the commercial into not-for-profit world. And this way, they make it possible for philanthropy to become more efficient and to make a larger impact.

Duško Knežević

60

3.1 Rethink how change happens: Silicon Valley elite, the top philanthropist reshaping the giving

According to the Linsday (2017), top 50 philanthropists in 2016 in the USA to-gether gave roughly $5.6 billion to various causes, and in 2017, the top 10 givers alone almost doubled that sum, sharing $10.2 billion overall to various organiza-tions.

And modern Silicon Valley success stories power couples like Bill and Melinda Gates, Mark Zuckerberg and Priscilla Chan, and Michael and Susan Dell are top donors, who dropped a cool $7.5 billion overall.

“While previous generations used to just “write a big check” to major institu-tions like hospitals or colleges and “set out a few priorities for where the money might do the most good, living donors - especially tech entrepreneurs - are chan-neling a lot of their gifts to their own foundations and getting directly involved in setting the priorities and strategy for where the money is going,” says Stacy Palmer, the Chronicle of Philanthropy’s editor in chief (www.fastcompany.com).

Bill and Melinda gave $4.9 billion to the Gates Foundation, which tackles ex-treme poverty through global development and health initiatives, and also the U.S. educational reform. Mark and Priscilla gifted $1.9 billion to the Chan Zuckerberg Initiative, a limited liability company centered on two principles: “advancing hu-man potential and promoting equal opportunity” for people around the world. Meanwhile, Michael and Susan donated $1 billion to the Dell Foundation, which primarily aids children suffering from urban poverty (www.fastcompany.com).

“Donors like Gates, Zuckerberg-Chan, and Dell have ambitious plans to also re-think how change happens through their philanthropy,” adds Palmer. “They are frustrated that in a century or more of philanthropy we aren’t making more pro-gress in tackling the biggest challenges of the day. They made their fortunes when they were much younger than the old-style philanthropists and started their phi-lanthropy at an earlier age - not waiting for retirement as the older generation tended to” (Palmer, p. 12).

3.2 Giving today

The ways in which giving is approached is transformed by trends such as inter-dependence, access to information and globalization, which already have an im-pact.

Access to information about nonprofits and technological advances drive the change in how donors give as well as expectations from their giving. Philanthropy has become more results-oriented, and as a result, there is an increasing number of nonprofits that produce their own impact data and the growing popularity of on-line reporting and ratings through nonprofit measurement websites such as Char-ity Navigator and GuideStar. The trends shaping donors are shown on Figure 1.


61

Figure 1. The Trends shaping donor giving

Source: author, There are also more options for how and where to give. A variety of challenges

needs to be addressed by the society in the future, with healthcare, hunger, the en-vironment and education concerns at the top of the priority list.

The complexity of the modern philanthropic landscape also involves more in-formation, more options for giving and more actors in the mix. And with the emerging generation, there is a rise in collaborative giving and new forms of gen-erating change, such as impact investing and social enterprises.

Donors prioritize addressing domestic issues. Although awareness of global is-suesbincreasingly influences everyday lives, most donors believe that solving do-mestic issues is most crucial, while more than one-third place equal priority on challenges at home and abroad (see Figure 2).

Thinking big and wanting to change the world has its challenges. Soros’s Open Society Foundations and the Clinton Foundation with its CGI

where author of this paper participated, are good examples that being a charity powerhouse might be seen as not only a philanthropic effort to make the world a better place, but also as a political force.

The line is very blurry indeed. Because politics is (or at least it should be) about changing the world too, but very often it is just a power game. So, influencing the social change and advocating for values might be seen, very often, as a treat to the standing order and those holding or aspiring to hold the political power.

Duško Knežević

62

Figure 2. Donors prioritize addressing domestic issues

Source: Report from Fidelity Charitable, adjusted

4. CHALLENGES OF MODERN PHILANTHROPY

The last election in the USA and the Clinton Foundation controversy in that context, as well as the accusations in the Balkans about the political agenda of So-ros’s Open Society Foundations are good examples of this.

Again, it is about leadership because big powers have to be political, even with-out a political agenda. It is a fact that has to be a part of the calculation if one as-pires to invest in the better world. That investment will certainly have long-term benefits, but it will not be so easy to do. The top two leaders in investing in better world are The Clinton Foundation, and Soros’s Open Society Foundations.

The Clinton Foundation. Established by the former U.S. president in Septem-ber 2005, to coincide with the annual opening of the U.N. According to Conason “General Assembly, CGI drew heads of state, corporate leaders, nonprofit execu-tives and assorted celebrities who wanted to act as well as talk about major world problems, including poverty, disease, conflict and climate change. What distin-guished CGI from the beginning was Bill Clinton’s insistence that every participant make a “commitment to action.” Over 12 years, CGI commitments grew into “ac-tion networks” that brought together companies, nonprofits and governments in thousands of projects.”

It stated that “During its 12 years of operation, CGI members made more than 3,600 commitments in over 180 countries, valued at many billions of dollars, which are said to have “improved the lives of over 435 million people,” in a wide variety of ways, from better education for 52 million children to safe drinking water for 33 million people and better maternity and early childhood support for 114 million families, invested billions of dollars in small businesses, housing development, healthcare and energy efficiency, creating up to 4 million “clean jobs” around the world.”


63

Partnerships that paired a nonprofit with a corporation were the most produc-tive. For example, Procter & Gamble’s work providing billions of gallons of clean water to communities in the developing world through charities like World Vision and ChildFund. “To Clinton, these partnerships and networks, often including na-tional or local government agencies, epitomized his own political philosophy: Eve-ryone counts, everyone deserves a chance, everyone has a role to play, and we all do better when we work together.” (www.wired.com).

The Clinton Health Access Initiative lanced in 2012 has provided low-cost AIDS medication to 11.5 million people. Many others initiative from healthcare initiatives to education projects to data collection efforts has been launched, and most of them completed.

Soros’s Open Society Foundations. The financier George Soros made one of the world’s largest foundation. He has transferred about $18bn to his human rights foundation. His foundation is the third largest charitable foundation in the world.

Open Society has been devoted to building “vibrant and tolerant democracies” and has given away nearly $14bn since it was founded in 1979.

5. REINVENTING PHILANTHROPY - LEADERSHIP TODAY It is about sharing leadership is more and more about navigating the powerless

world than about keeping the power. Accumulating more power is not enough anymore. No one is too big to fail in the age where disruption is the norm and change is the constant. Sustainability is ever harder to achieve, it is more evasive than ever.

No single player, be it a state or a business, can achieve sustainability and pros-perity on their own. Sharing has become a must-have strategy. It is not only a mat-ter of ethics in the business world and the society, it is the only sustainable way to prosperity. The concept of shared values was developed by the Harvard Business School professor Michael Porter who recognized the pressing need for reinventing capitalism to the new, more sustainable and prosperous model.

Porter emphases that “the capitalist system is under siege. In recent years busi-ness has been criticized as a major cause of social, environmental, and economic problems. Companies are widely thought to be prospering at the expense of their communities. Trust in business has fallen to new lows, leading government offi-cials to set policies that undermine competitiveness and sap economic growth. Business is caught in a vicious circle.” (Porter, p. 44)

Today, the tyranny of short term, and money is dominant, and narrow ap-proach to value creation. Focused on optimizing short-term financial performance, companies ignore the well-being of their customers, the depletion of natural re-sources vital to their businesses, the viability of suppliers, and the economic dis-tress of the communities in which they produce and sell?

“It doesn’t have to be this way”, say Porter, and Kramer (Porter, p. 23). They stated that companies could bring business and society back together if they rede-

Duško Knežević

64

fined their purpose as creating “shared value” - generating economic value in a way that also produces value for society by addressing its challenges. A shared value approach reconnects company success with social progress. A number com-panies do this on different ways, such as GE, Wal-Mart, Nestlé, Johnson & John-son, and Unilever. They do tihis by reconceiving products and markets, or redefin-ing productivity in the value chain, or building supportive industry clusters at the company’s locations. Nestlé, for example, redesigned its coffee procurement proc-esses, provided advice on farming practices; helped growers secure plant stock, fertilizers, and pesticides; and began directly paying them a premium for better beans. Higher yields and quality increased the growers’ incomes, the environ-mental impact of farms shrank, and Nestlé’s reliable supply of good coffee grew significantly. Shared value was created.

Capitalism and its relationship to society could be reshape by shared value. Collaboration and partnerships across sectors will become increasingly important. The idea of cross-sector collaboration, with a wide range of agents helping drive change to the new relations in society, allow broadened the view of philanthropic activities today. The philanthropic sector is becoming part of the efforts to to suc-cessfully develop solutions to the society’s challenges in the future.

Public-private partnerships are more and more seen as almost equally likely to create solutions as nonprofits. Reflecting the growing interest in collaboration be-tween sectors, partnerships have gained popularity and strength. They include: businesses’ corporate social responsibility efforts; universities housing social change incubators and supporting careers for the social good; government-funded efforts such as social impact bonds. As an added value to all above, non-traditional groups are the growing power of involvement in the social sector. Expectation for sectors has been growing. Table 2 clearly shows that trend in USA.

Table 2. Expectation that all sectors will help solve society’s challenges.

Sectors Expectation / Millennials

Expectation /Baby Boomers

Nonprofit organizations 47% 39% Public-private partnerships 42% 37% Individuals or groups of individuals 41% 34% Universities and schools 40% 23% Social enterprises 38% 22% Religious institutions 33% 33% Businesses 32% 25%

Governments 27% 18%

Source: The Future of Philanthropy report from Fidelity Charitable®


65

5. CONCLUSION So, what does the changing philanthropic landscape mean, the development of

new social norms, the rise of collaborative giving, the discussion on philanthropy, its results and impact?

All this means that we should not be concerned about the future of philan-thropy. It is changing, its definition is expanding and that will strengthen its im-pact, making it more relevant and more influential than ever before. And although we have new definitions of giving, the role and importance of charitable giving will not diminish. Individual giving is part of our society’s fabric. In the future, we may see fewer individual donors who simply donate to a nonprofit, but instead, we will see more types of engagement with a variety of organizations that want to do good. As the younger generations take on a greater role in society, they will continue to impact the way we give and our views on what constitutes giving itself may change.

What unites all these philanthropic powerhouses is using and focusing on posi-tive aspects of interdependence. Both in the aspect of nations and states, but also interdependence between the corporate and public sectors. Only by working to-gether can we really tackle the problems facing the world today and make the change that will lead to more prosperity for all.

A leader and a philanthropist is the one who invests her/his best skills, creativ-ity and business and professional platforms in order to create more synergy. Syn-ergies that generate shared values are the pillars of society and the future to come.

Being a leader is about learning to be together, to share, to grow together. It is not about being on top anymore, but rather about being on the bottom, being the foundation of something bigger than yourself, your business, even your time.

Still, we have to be aware of the challenges, too. Philanthropy can easily be used as a cover for political or ideologically suspi-

cious agenda. At the same time, philanthropic activities empowering social changes and de-

mocracy might be under false accusation of having a political agenda. It might be suspected of intending to create a new world order, the shadow of government, to run the world and ultimately want to abolish the sovereignty of nations and estab-lish one world government, and not to do it in a transparent way and not in the interest of all, but of the chosen elite.

Be it the Trilateral Commission, Clinton Global Initiative, Soros Open Society Foundations, The Rockefeller Foundation – it always depends on who you ask. For some, they are one of the best things happening in the world, for others, the worst.

To tell the difference might also very often depend on the point of view, be-cause giving for impact will always be about the change as well, and the change always challenges status quo.

Duško Knežević

66

References A History of Modern Philanthropy, available at: www.historyofgiving.org/ Gazdar, K., and Kirchhoff, K. R. (2004), Unternehmerische Wohltaten: Last oder

Lust [Corporate Charity: Burden or Pleasure], Munich: Luchterhand. Conason, J. (2017) The Clinton Global Initiative Isn’t Really Dead, avail le at>

http://foreignpolicy.com/2017/02/06 Dunning, J. H. (1994). Globalization, Economic Restructuring and Development, Ge-

neva: UNCTAD. Kanter, R.M. (2001), IBM’s Reinventing Education (A), Harvard Business School

case no. 9-399-008, Boston: Harvard Business School Publishing. Lindsay, D. (2017), How America Gives Special Report: Breaking the Charity

Habit, available at: https://www.philanthropy.com/specialreport/special-report-how-america-gi/154

National Philanthropic Trust (2016), available at: www.historyofgiving.org Palmer, S. (2017), How The Top 10 Philanthropists Of 2017 Are Reshaping Giving,

available at: https://www.fastcompany.com. Porter, M., and Karmer, M. (2002), The Competitive Advantage the Corporate

Philanthropy, Harvard Business Review, December 2002. Porter, M., and Karmer, M. (2002), The Big Idea: Creating Shared Value, Har-

vard Business Review, 2011. Shelton, H. D. H. (ed). (2000), Commitment and Compliance. The role of non-binding

norms in the international legal system. Oxford: Oxford University Press. The Future of Philanthropy report from Fidelity Charitable®), available at:

https://www.fidelitycharitable.org/docs/future-of-philanthropy.pdf The father of modern philanthropy was a millionaire who lived like a stingy

pauper, available at: https://qz.com. Unlike trump foundation, clinton global initiative has data to prove its worth,

available at: https://www.wired.com.

LJUDSKI RESURSI KAO LIMITIRAJUĆI FAKTOR RAZVOJA

HOTELIJERSTVA U CRNOJ GORI

HUMAN RESOURCES AS A LIMITAION FACTOR IN THE DEVELOPMENT OF HOTEL INDUSTRY IN MONTENEGRO

Miško Rađenović1

JEL Classification: L83; Q15 Original Scientific Papaer

Primljeno / Received: July 07, 2017 Prihvaćeno / Accepted: July 29, 2017

Sažetak Rad se bavi mogućnostima primjene metodologije operacionih istraživanja u postavljanju politika In modern variable, risky and complex business conditions, management of the company and its resour-ces, including human resources, means a lot of new content, both in the areas of management, marke-ting, research, development, finance and production, as well as in the sphere of information technology, work organization and more. people management as the most important resource of any organization, is a very complex process. Consequently, the management of tourism enterprises should pay special attention to the formulation and implementation of human resources strategy. The aim of this study is to show the crucial importance of human resources for the development of Montenegrin hotel industry, bearing in mind the specific hotel activities (services and their inter-personal, seaso-nal, technology workflows, etc.) And requiring specific organization and manage-ment of people and processes to the point to be employed by relevance for the competitiveness of hotel organizations equated with consumers. It starts from the hypothesis that it is in Montenegro needs better human resources management in the hospitality industry in order to improve the qual-ity of service supply and profitability of the hotel sector. Results of the research showed that it is necessary to restructure the existing number of employees in hotels Montenegro in a way that will enable them acquire skills that are in line with the needs of today's market and will Montenegro bring better results not only in relation to the countries of the region but also in the world market. Ključne riječi: ljudski resursi, hotelijerstvo, profitabilnost, konkurentnost, Crna Gora. Abstract In modern variable, risky and complex business conditions, management of the company and its reso-urces, including human resources, means a lot of new content, both in the areas of management, mar-keting, research, development, finance and production, as well as in the sphere of information technology, work organization and more. people management as the most important resource of any organization, is a very complex process. Consequently, the management of tourism enterprises should pay special attention to the formulation and implementation of human resources strategy. The aim of

1 University of Adriatic Bar, Faculty for Busines and Tourism Budva, Montenegro


Miško Rađenović

68

this study is to show the crucial importance of human resources for the development of Montenegrin hotel industry, bearing in mind the specific hotel activities (services and their interpersonal, seasonal, technology workflows, etc.) And requiring specific organization and management of people and pro-cesses to the point to be employed by relevance for the competitiveness of hotel organizations equated with consumers. It starts from the hypothesis that it is in Montenegro needs better human resources management in the hospitality industry in order to improve the quality of service supply and profitability of the hotel sector. Results of the research showed that it is necessary to restructure the existing number of employees in hotels Montenegro in a way that will enable them acquire skills that are in line with the needs of today's market and will Montenegro bring better results not only in rela-tion to the countries of the region but also in the world market. Keywords: human resources, hospitality, profitability, competitiveness, Montenegro.

1. UVOD

Gosti i zaposleni u hotelijerstvu su upućeni na međusobnu saradnju pri kreira-nja usluge. Uspješnost njihove interakcije u bitno zavisi od sposobnosti zaposlenih da pruže adekvatnu uslugu. Oni imaju direktno i indirektno veliki uticaj na perce-pciju i zadovoljstvo gostiju. Dobri poslovni rezultati dolaze od zadovoljnih i lojal-nih gostiju. To je posljedica kvaliteta usluge (za datu cijenu), a istovremeno je dob-ra usluga rezultat procesa usluživanja, koji zavisi prvenstveno od zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih na tzv. “prvoj liniji", ali i od njihove motivacije, znanja i vještina, kao i njihovih neposrednih menadžera. Prepoznavanje i implementacija dobre poslovne prakse u sektoru ljudskih resursa je za hotelijerstvo, kao i za druge uslužne djelatnosti, veoma značajnna, a možda čak i ključna u vođenju hotelskih kompanija. Ljudski resursi u tom smislu imaju odlučujuću ulogu u pružanju kvali-tetne usluge i postizanja zadovoljstva gostiju. To daje kompaniji dugoročnu pred-nost u odnosu na konkurente.

Sve je teže pronaći efikasne, talentovane i stručne kadrove. Savremeni hoteli se suočavaju sa rastućom konkurencijom, a zbog toga strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima sve više dobija na značaju. Prema predviđanjima Svjetskog savjeta za turizam i putovanjau turizmu će do 2021. biti zaposleno oko 330 miliona ljudi. Navedena prognoza podaci ukazuje na činenicu da će hotelijerstvo nastaviti da se razvija u narednim godinama i da će tražnja za kvalifikovanim kadrovima rasti u ovom sektoru. Savremeno hotelijerstvo traži dobro obučenu, prilagodljivu radnu snagu, pa je svakodnevna edukacija zaposlenih i menadžera prijeko potreb-na u cilju razvoja svih uspješnih strategija. Razvoj ljudskih resursa i njihovog obra-zovanja predstavlja veliki problem svake kompanije. Planirano i pravovremeno ulaganje u razvoj zaposlenih je dobra investicija, a ne trošak. Sve više je zastupljena teza da su ljudski resursi najznačajniji za razvoj savremenih kompanija.

Strategije proizvoda međunarodnog turističkog hotelijerstva moraju uzimati u obzir faktore okruženja i promjene na tržištu. Ključni aspekti uspjeha hotelskih preduzeća na savremenom tržištu su: kvalitet smještaja, standardizacija hotelskih sadržaja i poslovnih operacija, diferenciranje, specijalizacija usmjerena na uže ciljne grupe, insceniranje, kvalitetan servis i složena (umrežena) velika preduzeća (mega hoteli) sa mnoštvom različitih sadržaja. Prema procjenama UNWTO, u svijetu ima

Ljudski resursi kao limitirajući faktor razvoja hotelijerstva u Crnoj Gori

69

oko 16 miliona hotela i sličnih objekata za smještaj. Blizu 40% svjetske hotelijerske ponude je koncentrisano u Evropi, a nešto više od ¼ svjetske hotelijerske ponude je koncentrisano u Sjevernoj Americi. Razvoj hotelijerstva determinisan je tokovima svjetskog turizma. Teritorijalna raspodjela kapaciteta u hotelima i ostalim sličnim objektima za smještaj u velikoj mjeri odgovara prostornoj distribuciji međunarod-nih turističkih dolazaka, a samim tim i prihoda od međunarodnog turizma. Glo-balna razvojna politika hotelijerstva diktirana je stracenijama 21. vijeka sve inten-zivnije orijentišu na istočna tržišta, tj. prostor Azije i Pacifika. Naravno, hotelska industrija danas se suočava sa brojnim problemima, koji su posljedica faktora okruženja, prvenstveno glbalne finansijske i ekonomske krize (vidi šire u raznim godištima Global hospitality insights - http://www.ey.com).

2. HOTELIJERSTVO U CRNOJ GORI

Prema Strategiji regionalnog razvoja, regioni Crne Gore klasifikovani su prema geografskim obilježljima na sjeverni, središnji i primorski region (slika 1).

Slika 1. Mapa Crne Gore

Crna Gora ima značajan turistički potencijal, a turizam je jedan od ključnih sek-

tora njenog ekonomskog razvoja. Prema projekciji UNWTO međunarodni turizam će nastaviti da raste u periodu od 2010.-2030. Dolasci međunarodnih turista treba da raste u prosjeku 3,3% godišnje. Kao rezultat toga trenda broj međunarodnih turista porašće na 43 miliona godišnje. Do 2030. se očekuje da će broj dolazaka dos-

Miško Rađenović

70

tići 1,8 milijardi, što znači da će u roku od dvije decenije, 5 miliona ljudi preći međunarodne granice bilo u turističke bilo u poslovne svrhe. Od 2006. u Crnoj Gori je postignut značajan uspjeh u turizmu i kontinuirano je u porastu kako uku-pan broj dolazaka turista, tako i broj noćenja. Jedan od najprestižnijih svetskih turi-stičkih vodiča "Lonely Planet" objavio je rang listu 10 najboljih svetskih destinacija u 2013, a Crna Gora se našla na drugom mjestu opisana kao “zvijezda u usponu div-lje ljepote”.

Crna Gora je intenzivno napredovala u pogledu performansi hotelske industri-je, što je posljedica poboljšanih uslova poslovanja i promocije Crne Gore kao atrak-tivne turističke i investicione destinacije. Sve bolje poslovanje hotelijerstva u Crnoj Gori direktno daje dobru osnovu za njegov budući razvoj. Uprkos svjetskoj finan-sijskoj krizi, u 2008. turistički promet je povećan za 6%, kao i prihodi od turizma. Naredne godine je došlo do smanjenja turističkog prometa, ali samo za 3%. U 2010. došlo je ponovo do povećanja turističkog prometa za 5,5%, a inostranog za 4,2%, što se nastavilo i 2011. (porast ukupnih noćenja za 11%, a inostranih za 12%). Pozi-tivan trend se nastavio i u 2012. sa povećanjem od 4%, odnosno 2% u 2013.

U Strategiji razvoja turizma Republike Crne Gore do 2020. (2008, s. 151) se ističe da je “neophodno obezbjediti velike i dobro opremljene objekte za smještaj koji će svojim kvalitetom i cijenom biti atraktivni tokom cijele godine”. Za uspješno tržišno pozicioni-ranje hotela potrebna su ulaganja u kvalitet kao i jasno definisane ciljne grupe pot-rošača. U Master planu za razvoj turizma Crne Gore se navodi da potrošači imaju sve veće zahteve i sve veća očekivanja sa aspekta kvaliteta ponude: “Gost osnovne usluge, kao smještaj, gastronomiju i zabavnu ponudu smatra nečim što se podrazumijeva i očekuje dopunjujuće, dodatne usluge sa visokom emocionalnom doživljajnom vrijednošću. Destinacije stoga moraju aktivno da prate trendove, koje određuju oni vodeći na tržištu”.

Uporedo sa rastom kvaliteta turističke ponude i standarda u turističkoj, a pose-bno hotelijerskoj industriji, dolazi i do rasta očekivanja potrošača. Danas sam odnos vrijednosti za novac (value for money) nije dovoljan da bi potrošači ostali lojalni. Današnji potrošači očekuju iskustvo (experience for money) i emocionalno zadovoljstvo (emotion for money).Svjetske destinacije u tom smjeru i kreiraju svoju tržišnu ponudu. One pokušavaju da koncipiraju proizvode i usluge tako da oni omogućavaju potrošačima sticanje novih iskustava i emocija prilikom boravka u destinaciji.U tom pravcu mora poći i Crna Gora ako želi postati kvalitetna turistič-ka destinacija i dugoročno profitirati od turizma kako predviđaju svjetski i domaći izvori. Povišena očekivanja turista prilikom dolaska u destinaciju su dobar osnov za razvoj hotela koji svojom ponudom daju baš taj dio experience i emotion for money.

3. POTREBA ZA NOVIM VJEŠTINAMA ZAPOSLENIH U HOTELIJERSTVU

Pored ostalih problema, konstatovano je da u hotelijerstvu Crna Gora postoji nekvalifikovani kadar na svim nivoima. Pored toga, postoji nedovoljno zapošlja-vanje kvalifikovanog, edukovanog i kompetentnog kadra u smještajnim objektima. Razvoj poslovanja podrazumijeva angažovanje odgovarajućih stručnjaka, što je


71

posebno značajno u slučaju proširenja poslovanja na internacionalno tržište. Hotel-ske kompanije koji se odluče na takvu vrstu poslovnih aktivnosti moraju donijeti brojne strateške odluke u vezi organizacione strukture u novim poslovnim jedini-cama, kao i odnosa uprave preduzeća sa poslovim jedinicima u inostranstvu. Neke hotelske kompanije, a posebno veliki hotelski lanci, pojedine poslovne funkcije (kao što su marketing, prodaja i upravljanje ljudskim resursima) zadržavaju na nivou uprave bez obzira na fizičku dislociranost poslovnih jedinica. Međutim, stra-tegija razvoja poslovanja drugačije utiče na ljudske resurse u preduzećima koja su mala. U malim turističkim preduzećima, zaposleni su najčešće članovi porodice, a vlasnik preduzeća obavlja menadžerske, a po potrebi i sve druge poslove. Prema međunarodnom standardu ISO 26000 od ključne važnosti za mala i srednja predu-zeća izdvajaju se sljedeći principi: odgovornost, transparentno i etičko ponašanje, kao i komunikacija i umrežavanje sa svim akterima u preduzeću i društvu na koje preduzeće ima direktan uticaj. Shodno tome znanja i vještine vlasnika su sigurno presudne za uspjeh strategije i razvoja malog preduzeća.

Da bi donijeli pravu odluku u pravo vrijeme i kreirali pravi uslugu koja će biti primamljiva gostima, menadžeri moraju imati znanja iz svih oblasti hotelskih ope-racija, marketinga i prodaje, finansija, informacionih tehnologija i strategijskog upravljanja. D. Barjaktarović (2008, s. 108) navodida upravljanje ljudskim resursi-ma kao faktorom razvoja i očuvanja kompetentnosti, kvaliteta usluge i zadovolj-stva gosta, nameće obavezu stalnog usavršavanja menadžmenta i zaposlenih radi sticanja novih neophodnih znanja i sposobnosti iz oblasti menadžmenta, marketin-ga, elektronskog marketinga, kulture usluživanja, sposobnosti komuniciranja, novih tehnoloških dostignuća iz ove oblasti i dr. Savremeni menadžeri se u svako-dnevnom, operativnom poslovanju susreću se brojnim izazovima i moraju biti krajnje kreativni i inovativni, obzirom na postojanje velikog broja konkurenata. Jedan od najvećih izazova je iskorišćavanje postojećih kapaciteta za proširenje pos-lovanja, povećanje tražnje i samim tim povećanjem profita kompanije. Npr. hoteli koji imaju neiskorišćene smještajne kapacitete i kapacitete u objektima za služenje hrane i pića, mogu ovu situaciju iskoristiti da raznim idejama povećaju promet. Dodatne usluge mogu uključivati iznajmljivanje tog istog prostora za razne vrste proslava kao što su svadbe, rođendani, proslave u okviru neke organizacije, orga-nizovanje tematskih večeri, uvođenje posebnih pogodnosti za pojedine grupe kori-snika i sl. Još jedan izazov operativni za menadžere je da na vrijeme prepoznaju-nepotrebne usluge, odnosno usluge koje ne donose profit. Da bi se operativni menadžment u ugostiteljskim preduzećima mogao uspješno sprovoditi profitabil-nu strategiju razvoja neophodno je da se postuliraju sledeći prerogativi (prema: Županović, 2013, s. 92):

operativni ciljevi i redoslijed njihovog faznog ostvarivanja, faktori ograničenja realizacije operativnih ciljeva, standardi za mjerenje operativnih rezultata, struktura i dinamika radnih zadataka, sistem nagrada i stimulacija,

Miško Rađenović

72

odnosi rukovodioca i podređenih, sistem kontrole operativnih rezultata. Posebno značajan izazov za menadžere je optimalno iskorišćavanje ljudskih re-

sursa. U tu svrhu koriste se i informacioni sistemi za upravljanje poslovanjem koji podižu nivo efikasnosti poslovnih operacija, a time i povećavaju zadovoljstvo gos-tiju. Upravljanje zaposlenima je veliki izazov za menadžere, jer uprkos postojanju razvijenih načina rada koji se primjenjuju u ovoj oblasti, mora se uzeti u obzir da je ljudsko ponašanje promjenljivo, a često i nepredvidivo i da se zaposleni i njihove reakcije mogu veoma razlikovati. Menadžer treba da osim standardnih i uobičaje-nih pravila, prilagodi i pravila koja se odnose na konkretne ljude, određene orga-nizacije i konkretno okruženje da bi postigao maksimalnu efikasnost.Jedna od naj-češće citiranih definicija menadžmenta pripisuje se Meri Parker Follet (prema: Lon-čarević, Mašić i Đorđević-Boljanović, 2007, s. 17 ), po kojoj “menadžment predstavlja sposobnost obavljanja posla preko ljudi, odnosno obavljanje poslova pomoću drugih ljudi”. Sličnu definiciju nude i S. Robbins i M. Coulter (2005, p. 7), koji menadžment defi-nišu kao “koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efikasno i efekti-vno: s ljudima i uz pomoć drugih ljudi”. Menadžment ljudskih resursa J. Đorđević Boljanović i Ž. Pavić (2011, s. 5) definišu kao “dio organizacije koji svojom djelatnošću doprinosi postizanju strategijskih ciljeva iste, time što će privući, zadržati kvalitetne i stru-čne zaposlene i motivisati ih da rade na efektivan i efikasan način”.

4. ULOGA I ZNAČAJ LJUDSKIH RESURSA SAVREMENOM HOTELIJERSTVU

Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj ostvarenje organizacionih ciljeva korišćenjem ljudi u organizaciji kao najznačajnijeg kapitala. Uspjeh svakog mena-džera za ljudske resurse je pronaći dobrog radnika. Proces odabira kandidata koji će popuniti upražnjeno radno mjesto može se značajno razlikovati od jedne do druge kompanije. Iako većina kompanijane ulaže mnogo sredstava u processelek-cije, autor rada iz iskustva tvrdi da kad se kvalitetno sprovede proces selekcije, smanjuju se budući troškovi vezani za to radno mjesto. Kvalitetnim procesom oda-bira pravog kandidata za zapošljavanje ili selekcije smanjuje se rizik da će na upražnjeno radno mjesto biti zaposlen radnik koji nije dovoljno stručan i kompe-tentan za obavljanje traženog posla. Jedan od pokazatelja koliko je dobro izveden proces selekcije može biti dužina radnog staža zaposlenih u organizaciji i njihova produktivnost.

P. Kotler, J. Bowen i J. Makens (2010, s. 359) smatraju da zadovoljni zaposleni stvaraju zadovoljne klijente. Za razliku od fabrika gdje potencijalni kupci prvo vide kancelariju direktora, u prodaji hotelskih usluga, gosti prvo stupaju u kontakt sa zaposlenima na npr. recepciji bilo telefonski, bilo uživo. Konačni utisak gosta o kvalitetu usluge stiče se tokom boravka u hotelu, kada gost biva u svakodnevnom kontaktu i sa drugim zaposlenima: konobarima, recepcionerima, sobaricama. D. Coffman (prema Čerović, 2013, s. 22) navodi stavove jednog od menadžera Best Western Internationala, koji ukazuju kakvu ulogu ima odnos zaposlenih prema


73

gostima u nastojanju preduzeća da obezbjedi optimum kvaliteta i ukupnih rezulta-ta: "Sav raskoš i sjaj jednog hotela na ovom svijetu ne mogu da nadoknade ono što se dešava ako zaposleni svojim odnosom odvraćaju ljude. i obrnuto, osoblje koje privlači ljude daleko je važnije od sveg sjaja i raskoši koje uopšte možete da zamislite u vašem hotelu".

Veliki broj autora smatra da su zaposleni presudni za pružanje kvalitetne uslu-ge u hotelskim kompanijama. Pošto je riječ o uslužnoj djelatnosti, ljudski rad čini osnovu poslovanja hotelijerstva. Međutim da bi se usluga u potpunosti obavila nužno je prisustvokako prodavaca (ugostitelja) kao pružaoca usluge tako i kupca-gosta, korisnika usluge (Stojanović i Krasavčić, 2008, s. 29). Produktivno iskorišća-vanje hotelskih kapaciteta zavisi od ljudi koji u njemu rade. S. Elaković (2006, s. 123) ističe da zaposleni moraju da budu sposobni da na osnovu unaprijed defini-sanih metoda i pravila razviju "podsticajnu, stvaralašku i provocirajuću ponudu". U tome značajnu ulogu igra menadžment preduzeća koji mora da motiviše i podstiče zaposlene na podizanje kvaliteta usluge. Nekadašnji prioriteti kompapija bili su fokusirani na smanjenje troškova i unapredjenje tehnologije bez značajnih ulaganja u razvoj zaposlenih. Međutim, danas se razvijaju ne samo različite metode usavr-šavanja zaposlenih van radnog mjesta (u vidu kurseva i specijalizovanih obuka) već i sama hotelska preduzeća organizuju obuke na radnom mjestu i prave pravil-nike ponašanja i obavljanja poslovnih aktivnosti koje imaju za cilj podizanje nivoa kvaliteta usluge u hotelu. Prilikom kreiranja programa usavršavanja i obuke mora se poći i od pretpostavke da samo zadovoljni zaposleni mogu stvarati zadovoljne potrošače (Kotler, Bowen i Makens, 2010, s. 359). Zbog toga se moraju uvažavati različitosti koje postoje među zaposlenima, a programi nagrađivanja i razvoja kari-jere uskladiti sa individualnim potrebama svakog pojedinca.

Mnoga istraživanja su sprovedena s ciljem da se dobije odgovor na to da li pre-duzeća koja su orijentisana na ljude imaju veću konkurentnost na tržištu. Većina je pokazala jaku vezu između ova dva pojma. Jedno od većih istraživanja te vrste sprovela je kompanija Watson Wyatt World wide, koja je utvrdila da postoji pet vrsta praksi u oblasti ljudskih resursa, koje doprinose povećanju konkurentnosti i tržišne vrijednosti preduzeća (prema Đorđević Boljanović i Pavić, 2011, ss. 54-55): izuzetnost u regrutovanju budućeg kadra, razvoj zaposlenih, sistem nagrađivanja zaposlenih, menadžment fluktuacije zaposlenih i komunikacija.

Sektor turizma odlikuje se sa nekoliko specifičnosti koje imaju uticaj na strategi-ju upravljanja ljudskih resursima. U Strategiji razvoja ljudskih resursa u sektoru turiz-ma u Crnoj Gori (2007, s. 10) navodi se 5 takvih specifičnosti karakterističnih za turističku industriju koje se mogu primjeniti i na sektor hotelijerstva. Kvalitet se u hotelijerstvu može izmjeriti i provjeriti standardizacijom. Kvalitet destinacije, turis-tičkog proizvoda i ukupno zadovoljsvo gostiju zavisi od mnogih učesnika na tržiš-tu (Rađenović, 2016, s. 83).

U Analizi o tržištu rada, kvalifikacionim i obrazovnim potrebama u turizmu i ugostiteljstvu koje je sproveo Zavod za zapošljavanje Crne Gore (2009, ss. 58-74) se ističe više vještina koje su zaposleni i menadžeri istakli da bi trebali da imaju i da bi sa tim poboljšali svoja znanja. Najvažnija od njih su (Ibid.): poznavanje engleskog

Miško Rađenović

74

jezika, poznavanje drugog stranog jezika, vještine upravljanja (menadžeri), sposo-bnost za timski rad, organizacione sposobnosti, poznavanje etike u turizmu, vješti-ne prvog kontakta sa gostima, administrativne vještine, prodajne, marketinške i promotivne vještine itd. Nasuprot tome zaposleni i menadžeri su najčešće naveli kao nepotrebne sledeće obuke: kulturno nasljeđe, poslovi turističkog vodiča, elek-tronske rezervacije i plaćanja i razumijevanje potreba potrošača. Po ocjeni autora, situacija se mora drastično promijeniti i uspostaviti kontinuitet u obukama, a sa druge strane staviti akcenat i na obuke koje su ispitanici naveli da su nepotrebne (vidi šire u Rađenović, 2016).

5. PERSPEKTIVA I PREDLOZI ZA BUDUĆNOST RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA U CRNOJ GORI Ključna pitanja kojima su zapravo definisani prioriteti budućeg razvoja kadrov-

skog potencijala u turizmu Crne Gore definisana su u Strategiji razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma (2007), i to kao:

Postavljanje raspoložvosti kvalifikovanih i kompetentnih ljudskih resursa u sektoru turizma kao zajednički cilj poslodavaca i zaposlenih uključujući i pri-vatni sektor;

Usklađivanje strateških pravaca razvoja kvalifikovanih i kompetentnih ljudskih resursa u sektoru turizma sa reformam obrazovanja i aktuelnim politi-kama na tržištu rada;

Unaprijeđenje kvaliteta postojeće ponude zaposlenih, povećanje broja kva-lifikovanih zaposlenih kao i diverzifikacija programa obuke u skladu sa zahtje-vima tržišta;

Usklađivanje za zahtjevima Evropske unije. S obzirom na podatak da je u 2009. neku vrstu obuke završilo između 20-25%

zaposlenih u sektoru turizma (2001), a što direktno potvrdjuje i istraživanje u radu, zaključuje se da ne postoji dovoljno razvijena svijest pružaoca turističkih usluga tj. vlasnika ugostiteljskih objekata o značaju obuke i unapređenja znanja. Iz toga raz-loga je neophodno razviti svijest naročito vlasnika ugostiteljskih objekata o ulozi koju zaposleni imaju u promociji turističkog, a posebno hotelskog proizvoda. Iz toga razloga se i u Strategija razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma u Crnoj Gori navodi da je obzirom na slabu razvijenost ponude privatnih kvalifikacionih usluga kao i internog usavršavanja potrebno povećati broj privatnih pružalaca kva-lifikacionih usluga.

Značaj edukacije zaposlenih u turizmu istaknut je još početkom novog mileni-juma u izveštaju Evropske komisije (2001) pod nazivom "Poboljšanje treninga u cilju unaprijeđenja vještina u turističkoj industriji". U ovom izvještaju se ističe da savremena turistička industrija mora uvažavati potrebe tržišta i u skladu sa tim, zaposleni moraju posedovati multidisciplinarna znanja kako bi turističko preduze-će moglo da napreduje. Neke od ovih vještina uključuju: nove tehnologije, uprav-ljanje kvalitetom, brigu o mušterijama, vještine komunikacije, znanje jezika. Timski


75

rad, upravljanje projektima, održivi razvoj, sigurnost i bezbjednost na radu i dr. S obzirom na blisku povezanost različitih pružaoca turističkih usluga, značajno je formirati saveze i partnerstva (npr. između hotela i škola) koja će ubrzati razvoj kompetentnih zaposlenih u hotelskoj industriji. Poseban akcijenat treba staviti na unaprijeđenje fleksibilnosti zaposlenih, a posebno menadžera.

Rigidna organizaciona struktura i autokratski način vođenja sve više se napuš-ta, jer takve organizacione strukture nisu dovoljno fleksibilne da bi uspele da se izbore sa zahtjevima promenljivog tržišta. Na mjesto ovakvih tradicionalnih struk-tura pojavljuju se decentralizacija i projektni timovi. Upravo iz tog razloga, zapos-leni moraju da budu dovoljno edukovani i stručni u svom poslu da mogu samos-talno donositi pojedine odluke, a sve u cilju unaprijeđenja konkuretnosti hotelskog preduzeća kroz zadovoljavanje potreba gostiju. Izazovi današnjih hotela nisu samo privlačenje, već i zadržavanje kvalifikovanih radnika. Iz tog razloga neophodno je da edukacija zaposlenih uključisve zaposlene i menadžere svih nivoa, jer je to veoma važan detalj upravljanja ljudskim resursima. Najtalentovanije, najsposobni-je i najkompetentnije zaposlene je neophodno zadržati u kompaniji korišćenjem kako materijalnih tako i nematerijalnih strategija motivacije. Za dugoročan uspjeh hotelskih preduzeća, potrebno je da menadžeri razumiju da je ulaganje u ljudski kapital dugoročna investicija.

6. ZAKLJUČAK

Ljudski resursi su ključni faktor uspjeha u hotelskim kompanijama, a bolje upravljanje njima presudno utiče na poboljšanje ekonomskih reszultata. Efekat poslovanja hotelskih kompanija visoke kategorije zavisi od učinka ljudskih resursa, a kvalitet ljudskih resursa u hotelskim kompanijama determiniše kvalitet usluge. S obzirom na specifičnosti koje karakterišu hotelsko poslovanje, prije svega domi-nantna uloga procesa usluživanja na utisak gosta o cjelokupnom proizvodu, zapos-leni se po značaju za uspjeh hotelske organizacije mogu izjednačiti sa potrošačima.

Da bi steklo i održalo konkurentnu prednost na savremenom tržištu, hotelsko preduzeće mora konstantno ulagati u ljudske resurse prije svega kroz edukaciju, treninge i radnu motivaciju. Adekvatno upravljanje ljudskim resursima u hotel-skim preduzećima neophodno je zbog bolje rentabilnosti, produktivnosti i ekono-mičnosti. Strategija razvoja ljudskih resursa u turizmu nije fokusirana samo na kra-tkoročne programe i strategije rešavanja problema integrisanja koncepta cjeloživo-tnog obrazovanja u obrazovni sistem. Dodatne obuke se mogu sprovoditi jedno-kratno u vidu kurseva, seminara i predavanja. Ipak, za dugoročni razvoj turističke privrede, mnogo veći značaj imaju srednjoročni i dugoročni programi povećanja kvaliteta obrazovanja

Trend diversifikacije turističkih usluga dovodi i do potrebe diversifikacije obra-zovnih programa. Iz tog razloga je neophodno podsticati, tj. motivisati privatna preduzeća da uvode nove i kreativne programe obrazovanja, odnosno stručnog usavršavanja. Iako državne i privatne obrazovne ustanove treba da budu ključne u procesu kreiranja stručnog kadra u sektoru turizma, postojeća ponuda programa

Miško Rađenović

76

stručnog osposobljavanja ne ide u korak sa potrebama tržišta. Šira tržišna orijenta-cija se može postići povećanjem broja privatnih obrazovnih ustanova. Bez razvije-nog obrazovnog sistema nije moguće unaprijediti kvalitet radne snage u turizmu. Obrazovne ustanove su ključni akteri u obezbjeđenju, odnosno snabdijevanju tržiš-ta stručnim kadrovima.

Da bi se znanja i sposobnosti postojeće i buduće radne snage u turizmu Crne Gore uskladila sa potrebama tržišta, neophodno je promovisati cjeloživotno obra-zovanje. Pored stručnosti i znanja, sektoru turizma je potrebna i kreativnost, što implicira potrebu za cjeloživotnim obrazovanjem i kontinuiranom edukacijom. Na taj način bi se i povećao broj ljudi svih starosnih dobi i etničke pripadnosti koji nas-tavljaju obrazovanje nakon završenog srednjeg obrazovanja. Ovo će zahtjevati ne samo povećanje broja učesnika u obrazovanju, osposobljavanju i razvoju na strani tražnje, već i bolju i organizovaniju ponudu obrazovanja i obuke.

U Crnoj Gori mali broj odraslih razumije značaj kontinuiranog obrazovanja, pa je samim tim i nizak stepen motivacije zaposlenih za unaprijeđenje kvalifikacija, a sa druge strane ni poslodavci nisu dovoljno motivisani zadugoročno ulaganje u razvoj ljudskog kapitala.

LITERATURA Barjaktarović, D. (2008), Menadžment hotelskog preduzeća na savremenom turistič-

komtržištu, Univerzitet Singidunum, Beograd. Čerović, S. (2013), Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Sin-

gidunum, Beograd. Đorđević Boljanović, J., Pavić, Ž. (2011), Osnove menadžmenta ljudskih resursa,

Univerzitet Singidunum, Beograd. EC (2001), Final report of working group B: Improving training in order to upgrade

skills in the tourism industry, http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/documents/working-group

sreports/ index_ en.htm#h2-2, preuzeto 11.01.2018. Elaković, S. (2006), Sociologija slobodnog vremena i turizma, Centar za izdavačku

delatnost ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd. Kotler, P., Bowen, J., Makens, J. (2010), Marketing u ugostiteljsrtvu, hotelijerstvu i

turizmu, Mate, Zagreb. Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J. (2007), Menadžment: principi,

koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd. Ministarstvo turizma i zaštite životne sredine (2008), Strategija razvoja turizma

CG do 2020.godine, Podgorica. Rađenović, M. (2016), Ljudski resursi kao faktor razvoja hotelijerstva u Crnoj Gori,

doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, Beograd. Robbins, S., Coulter, M. (2005), Menadžment, 8. izdanje, Data Status, Beograd. Stojanović, M., Krasavčić, M. (2008), Restoraterstvo I, Visoka škola strukovnih

studija, Beograd.


77

Vlada CG, Ministarstvo turizma i zaštite životne sredine (2007), Strategija razvo-ja ljudskih resursa u sektoru turizma u Crnoj Gori, Podgorica.

Zavod za zapošljavanje CG (2009), Analiza o tržištu rada, kvalifikacionim i obrazov-nim potrebama u turizmu i ugostiteljstvu, Podgorica.

Županović, I. (2013), Yield Menadžment u turističkoj industriji, Fakultet za biznis i turizam, Budva. str. 92.

FAKTORA UTICAJA NA LOGISTIKU PERFORMASNU

INFLUENCE FACTORS TO LOGISTIC PERFOMANS

Dušan Radulović1 Miroslav Jovović2


Primljeno / Received: Mach 1, 2017 Prihvaćeno / Accepted: April 10, 2017

Sažetak U radu se istražuje logistička performansa i faktori od kojih zavisi efikasna logistika. Cilj rada je da se utvrdi percepcija ispitanika o pojedinačnom i ukupnom uticaju selektovanih faktora na logističku performansu. Prvo se u teorijskom dijelu rada identifikuju bitni faktori od kojih zavisi logistička per-formansa. Od većeg broja faktora uticaja izdvojeni su sledeći faktori kao najuticajniji: informacije za odlučivanje, logistička integracija, kvalitetan menadžment zaliha i efikasan menadžment sistem za gorivo. Polazna hipoteza je da logističke performansa u Crnoj Gori nije na najvišem nivou zbog defi-cita selektovanih faktora. Kroz istraživanje stavova ispitanika su prikupljeni podaci i obrađeni u SPSS statističkom paketu. Polazna hipoteza je dokazana u potpunosti primjenom multi linearne regresione analize Takođe, pokazano je da je linearni odnos dobar oblik funkcionalne zavisnosti koji opisuju pojavu koju se istaražuje, kao i da su identifikovane ključne promenljive (faktori) koje utiču u velikoj mjeri na logističku performansu. Zaključuje se da je za poboljšanje logističke performanse u Crnoj Gori potrebno veoma organizovano i uporno djelovanje na smanjenju deficita istraživanih faktora. Ključne riječi: logistika, performansa, logistička integracija, upravljanje.

Abstract This paper examines the logistics performance and factors that determine an efficient logistics. The aim of the paper is to determine the perception of the respondents of the individual and overall impact of the selected factors on the logistic performance. First, the theoretical part of the work identifies the essential factors that determine the logistic performance. The following factors have been identified as the most influential: information for decision making, logistics integration, quality inventory man-agement and efficient fuel management system. The starting hypothesis is that the logistics perform-ance in Montenegro is not at the highest level because of the deficit of the selected factors. Through the research of the perception of the respondents, data were collected and analysed in SPSS statistical package. The initial hypothesis was proved fully using the multi linear regression analysis. It has also been shown that the linear relationship is a good form of functional dependency that describes the phenomenon that is being investigate, and that key variables (factors) that largely affect the logistic

1 Univerzitet Mediteran 2 Centralna banka Crne Gore

Economics & Economy, Vol. 5, No. 9-10 (Decembre, 2017), 79-87

Dušan Radulović, Miroslav Jovović

80

performance have been identified. It is concluded that in order to improve the logistics performance in Montenegro, a very organized and persistent action is needed to reduce the deficit of the investigated factors Key words: logistics, performance, logistics integration, management.

1. TEORIJSKI ASPEKTI ISTRAŽIVANJA LOGISTIČKE PERFORMANSE

Prema Jovoviću „Konkurencija danas nije između proizvoda i usluga već između poslovnih modela. Koji biznis model koristiti za e-poslovanje predstavlja složeno pitanje za svaku kompaniju“ (Jovović. Str. 12). Smatramo da je osnova svih savremenih poslovnih modela integracija lanca nabavke. Chen & Paulraj (2004) tv-rede da je sve više prepoznaje da se stvaranje vrijednosti u lancima nabavke teško može postići bez efektivne i efikasne integracije logističkih aktivnosti. Dakle, dola-zimo da konkurencije lancima nabavke umjesto nekadašnje konkurencije proizvo-da. To je izazvalo potrebu da se logistika nadogradnju od tradicionalne funkcije u stratešku funkciju. S obzirom na prethodno, možemo tvrditi da se logistika pojav-ljuje kao ključna za konkurenciju u budućnosti. Dobra logistička performansa zah-tijeva balans između potrebe da se smanje ukupni zalihe i vrijeme trajanja, uz isto-vremeno ostvarivanje ekonomije obima i poboljšavaju usluga kupcima za jačanje biznis performanse (Mohan, and Sahay). U poboljšanju logistike performanse, pre-ma Jovoviću, dolazi do izražaja snaga integracije „Rezultat integracije je bolja komunikacija između odjeljenja i sektora koja, zauzvrat, poboljšava kooperaciju, pomažući da se iskorijeni izolovnost departmenta. Zaista, „slobodan tok informa-cija olakšava bolje radne odnose, povećava razumijevanje, isključuje uspostavljanje barijera i podržava tok operacija. On omogućuje da se ostvari prirodna međuzavi-snost informacija i radnika koja isključuje birokratske i druge posrednike. Osim toga, integracija proizvodi sinergiju sa okruženjem u kojem suma različitih djelova koji rade kooperativno ima veći ukupan efekt nego što ima suma djelova koji rade izolovano“ (Jovović, str. 222). U ostvarivanju integracije unutar preduzeća bitnu ulogu igra logistika, pa je nezaobilazno pitanje ocjenjivanje logističe performanse i njeno strateško praćenje.

Brojni istraživači logističke performanse (n. p. Savitskie)) ističu da logistika postaje sve važnija organizacijama širom svijeta. U prošlosti, logistička se funkcija često promatrala kao troškovni centar. Danas je to važna funkcija (proces) i ona sve više dobija stratešku poziciju. Neophodno je poboljšati efikasnost mnogih logistič-kih zadataka kao što su distribucione mreže, projekcija potražnje, povratna logisti-ka, upravljanje prometom, upravljanje korisnicima i upravljanje zalihama.

Prema modelu lanca vrijednosti (Porter, 1985) logistika ima ravnopravnu pozi-ciju da drugim primarnim procesima u bilo kojoj proizvodnoj organizaciji, a on razlikuje ulaznu i izlaznu logisitiku. Ulazna logistika obuhvata aktivnosti poveza-ne s prijemom, skladištenjem i raspodjelom inputa potrebnih za proizvod, kao što su rukovanje materijalom, skladištenje, kontrola zaliha, transport i povraćaji doba-vljačima. Izlazna logistika obuhvata aktivnosti u vezi s prikupljanjem, skladište-

Faktora uticaja na logistiku performasnu

81

njem i distribucijom proizvoda kupcima, kao što su skladištenje gotovih proizvo-da, rukovanje materijalom, korišćenje dostavnih vozila, obrada narudžbi i planira-nje isporuka.

Uočljivo je da informaciona i komunikaciona tehnologija poboljšava vidljivost svih logističkih aktivnosti, kako ulazne tako i izlazne. Bolje informacije omogućuju lakšu koordinaciju svih aktivnosti logistike. S obzirom na značaj logistike, pojačani zahtjevi za razvojem logistike praćeni su potrebom razvijanje nove metrike logis-tičke performanse. Ovaj rad razmatra pet najvažnijih faktora uticaja na logističku performansu.

2. INFORMACIONI TOK

Koncept lanca nabavke je u tijesnoj vezi sa kompjuterizacijom njegovih aktivno-sti, koja se razvijala preko pedeset godina. Uspjeh usklađivanja lanca nabavke za postizanje tih rezultata uveliko zavisi od korišćenja efektivne komunikacione i informacione tehnologije. One omogućuju interni i eksterni tok informacija. Interni tok informacija se odnosi na komunikaciju između aplikacija i funkcija. Na prim-jer, tok informacija između kontrole zaliha i sistemom naručivanja. Eksterna tok informacija se odnosi na integraciju aplikacija i/ili baza podataka između poslov-nih partnera – na primjer, katalog dobavljača s kupčevim sistemom za naručivanje. Prenos informacija podrazumijeva efektivan protok informacija između sistema, sistema i čovjeka koji je direktno povezan s efetivnom interoperabilnosti između različitih subjekata koji obrađuju relevantne informacije.

Dakle, logistička perofrmasa je podržana integracijom informacionih sistema, čime se obezbjeđuje tok informacija između funkcija i na više nivoa. Cilj je da se spoji čitav lanac nabavke, to jest različite procese i aktivnosti, različite funkcije, koje proizvode vrijednost u obliku proizvoda i usluga za krajnjeg potrošača. To povezivanje i protok infromacija nesumljivo jačaju kreativnost, harmoniju i osjećaj jedinstvenosti i cjeline. Razvoj inofrmacionih tehnologija je pojačao očekivanja kupaca te oni traže brže vrijeme odgovora i uvjerljivu ponudu. Značaj usvajanja IT-a u upravljanju protokom informacija, olakšavanjem operativnih procesa i podrškom donošenja odluka može se mjeriti ispitivanjem kako IT utječe na per-formanse logistike. Lai (2009) je pokazao da informacione sposobnosti i mogućnos-ti razmjene informacija imaju direktan uticaj na integracioni lanac nabavke i logis-tički sistem. Prednost trenutnog dijeljenja informacija pruža elektroničke veze koje podržavaju komunikaciju i saradnju duž lanca nabavke. U kratkoročnoj perspekti-vi, informacije se pružaju menadžerima za optimalno dodjeljivanje i korišćenje dostupnih resursa za povećanje efektivnosti i efikasnostii svakodnevnih logističkih operacija. Osim navedenog, IT pruža mogućnost analiziranja poslovnih informaci-ja kako bi se podržalo i unaprijedilo odlučivanje menadžmenta u širokom rasponu poslovnih aktivnosti.


82

Prema Zhang et al (2011), vidljivost lanca nabavke može povećati saradnju među članovima lanca putem dijeljenja podataka u stvarnom vremenu i poboljšati brzinu isporuku. Uz dovoljno informacija i uz povećanu vidljivost i komunikaciju između različitih logističkih operacija i dioničara, različite strane u lancu mogu odmah donijeti odgovarajuće odluke (Golicic et al, 2002).

3. LOGISTIČKA INTEGRACIJA

Informacione tehnologije omogućavaju da se procesi logistike automatizuju, a to olakšava praćenje robe od proizvođača / dobavljača, do špeditera i transporta konačno u prostorijama klijenta. To je omogućilo transparentnosti, dobijanje informacija u stvarnom vremenu i praćenje logističkih aktivnosti od prijema narudžbe do njene isporuke kupcu. Kako navodi Kilgore sa saradnicima, to s gle-dišta narudžbe i isporuke, menadžment narudžbe koordinira izvršavanje transpor-ta u organizaciji i omogućava povezivanje sistema za prikupljanje narudžbi s dru-gim sistemima izvršenja

Jedinstveni sistem uvida omogućuje jednoj agenciji da djeluje u ime svih stra-naka prilikom ulaska i praćenja kontejnerskih postupaka. Automatizacija u logisti-ci omogućava veću efiksnost rpeko koordinacije raznih aktivnosti. Automatizacija fabrike poboljšavaju rad čovjeka ili ga zamjenjuju u potpunosti. U mnogim sluča-jevima te mašine koštaju manje, mnogo su pouzdanije i bolje obavljaju posao. Gla-vne vrste automatizacije fabrike su: dizajn pomoću kompjutera, proizvodnja pomoću kompjutera i robotika. Proizvodnja integrisana pomoću kompjutera pos-taje kamen temeljac za „fabriku budućnosti”. Svi procesi i tokovi informacija u fab-rici budućnosti su on-line u realnom vremenu. U takvoj fabrici pored korišćenja kompjutera, robota i kontrolera, sve funkcije su povezane sa telekomunikacionom mrežom. Automatski uređaji za sakupljanje podataka koriste skenirajuće inpute i bar kodove. E-lektronski sistemi za poruke se koriste da kontrolišu vrijeme i za praćenje problema odmah.

Sve navedene prednosti poboljšavaju logističku integraciju, kao bitan i nezaobi-lazan element menadžmenta lanca nabavke. Lai sa saradnicima (2004) zaključuje da bez tog bi se teško postiglo stvaranje vrijednosti. Na kraju, integracija logistike ukupno gledano, omogućava da se ostvari puni potencijal svojih aktivnosti s doda-tom vrijednošću i time sticanje značajne konkurentske prednosti i dovodi do sma-njenja operativnih troškova i poboljšanja usluga kupaca.

4. SISTEM UPRAVLJANJA ZALIHAMA

Ideal kojem se teži u upravljanju zalihama je proizvodnja upravo na vrijeme. To je koncept upravljanja, koji je široko prisutan u Japanu, a odnosi se na mini-miziranje troškova zaliha sa prijemom nabavki sirovina od dobavljača „upravo na vrijeme” za proizvodnju koja teče. Male količine sirovina se primaju na vrijeme; možda jedan kamion stiže u fabriku nekoliko puta dnevno. Takav sistem je obli-kovan da se eliminiše rasipanje, poveća produktivnost i poboljša kvalitet kroz pro-


83

izvodni i logistički proces. Jedan od ciljeva ovoga koncepta su nulte zalihe. Ispo-ruke se ne prave na dan kada je to potrebno nego u momentu kada je to potrebno. Dakle, dobavljači moraju isporučivati potpuno kvalitetnu robu. Sa tom vrstom zahtjeva dobavljačima, dugoročno partnerstvo između dobavljača i proizvođača mora biti uspostavljeno. U takvim relacijama zajednička posvećenost uspjehu pos-toji između proizvođača i dobavljača. Takav sistem zaliha se može postiči samo sa visokom logističkom performansom.

Savremeni sistemi upravljanja zalihama često se oslanjaju na oznake i RFID oznake za automatsko prepoznavanje objekata. Koristi se više vrsta softverskih rješenja da se osigura operativna efikasnost, optimizuje lanac nabavke i poveća produktivnost (Wong et al, 2009). Pored ostalih, WMS softver, softver za uprav-ljanje podacima, kao što su e-dokumenti, e Business i eXpress Link.

5. SISTEM UPRAVLJANJA GORIVOM

Sistem upravljanja gorivom se definiše kao tehnološki zasnovan alat koji radi s bilo kojim gorivom za bilo koju lokaciju za gorivo i da sistem pruža vidljivost u realnom vremenu svih aspekata aktivnosti upravljanja gorivom. Ovaj sistem ima pet glavnih aktivnosti upravljanja gorivom; usmjeravanje i zakazivanje, upravlja-nje gorivom, preuzimanje vozila, održavanje vozila, informisanje i informisanje vozača. Danas se naglašava da je najvažnija stvar u upravljanju flotom upravljanje troškovima. Rukovodilac voznog parka mora osigurati da su njegove aktivnosti troškovno efikasne. Smatramo da je ovo važan faktor koji utiče na logističu per-formansu i da ga je neophodno pratiti i meriti u cilju podizanja logističke perfor-manse na najviši novo.

6. METODOLOGIJA

U razmatranju teorijskih stavova i saznanja o logističkoj performasni identifi-kovani su bitni faktori od kojih zavisi logistička performansa. U nastavku istraži-vanja ćemo istraživati uticaj deficita ovih faktora, dakle: deficita informacija, defici-ta logističke integracije, deficita menadžment zaliha i nedovoljnog menadžment sistem za gorivo, na logističku performansu u Crnoj Gori

U radu se analizira i istražuje stepen negativnog uticaja ta četiri faktora, sa aspekta ocjene njihovog nedostatka (nezavsne varijabl). Cilj rada je da se utvrdi uticaj ovih faktora na logističku performansu (zavisnu performansu). Polazna hipoteza je da logističke performansa u Crnoj Gori nije na zadovoljavajućem zbog deficita navedenih faktora.

Ideja da se višestrukom linearnom regresionom analizom. preko izabranog matematičkog modela odredi funkcionalna veza između navedene zavisne pro-menjivu (Y) i četiri nezavisnih promenljivih (X1. X2. X3. i X4 ). koje smo definisali.

Kroz kvantitativni dio istraživanja, maksimalna pažnja je posvećena prikuplja-nju podataka i njihovoj analizi i obradi. Devetostepena Likertova skala se koristila da bi se izvršilo mjerenje percepcije ispitanika i njihove ocjene, zavisno promjenlji-


84

ve (nivoa logističke performanse), kao i nezavisnih promjenljivih (deficita infor-macionog toka, deficita logističke integracije, deficita sistema upravljanja zaliha-ma, lošeg sistema upravljanja gorivom), u anketi koja se koristila u istraživanju.

Kod mjerenja zavisne promjenljive (logističke performanse), ocjene na skali su postavljene od najmanje (1) do najveće (5). Kod nezavisnih varijabli, mjerio se negativni uticaj nedostatka ovih faktora od najmanjeg negativnog (1) do najvećeg (5) na zavisno promjenljivu.

U anketi je popunjeno od strane 105 ispitanika ciljano izabranih od menadž-menta logističkih firmi u Crnoj Gori Podaci prikupljeni za svrhe ovog istraživanja obrađeni su u SPSS softveru. Prema svrsi koja je definisana u hipotezi rada, u ana-lizi podataka korišćeni su: deskriptivna statistika. korelaciona analiza, potom je primijenjen model višestruke linearne regresije (metod najmanjih kvadrata).

6.1 Primjena multiregresione analize

Prije nego što je izvršena regresiona analiza, urađena je deskriptivna statistika. Iz dobijenih rezultata su izdvojeni relevantni rezultati u tabeli 1 i tabeli 2.

Table 1. Sredina i standardna devijacije

Sredina Standrad dev. Deficit toka informacija 3,27 0,729 Deficit logističke integracije 3,83 0,708 Deficit sistema upravljanja zalihama 3,30 0,807 Deficit menadžment sistem za gorivo 4,06 1,007

Tabela 2. Koeficijent korelacije (R) i determinacieje (R kvadrate)

R 0,836 R kvadrat 0,780 Standardna grepka ocjene 0.3654 Kvadrat sredine 38.35 P vrijednost 0.000

Statistička analiza dobijenih podataka je pokazala da su zadovoljene pretposta-vke normalnosti, linearnosti i multikorelacije, što opravdava primjenu regresione analize modela prvog reda. Provjerene su sve ekstremne vrijednosti i netipične tačke, tako da i one zadovoljavaju pretpostavke za primjenu modela višestruke linearne regresije, za utvrđivanje veze između zavisne promjenljive i nezavisnih promjenljivih. Vidi se da su koeficijent korelacije R i koeficijent determinacije Rsquare dovoljno visoki (tabela 2), što takođe opravdava primjenu modela višes-truke linearne regresije.


85

Primjenom modela linearne višestruke regresije dobijeni su koeficijenti za sva-ku promjenljivu. Oni pokazuju doprinos nezavisnih promjenljivih predikciji zavi-sno promjenljive. Navedeni koeficijenti su prikazani u tabeli 3.

Tabela 3. Koeficijenti prema regresionoj analizi

Varijable Koeficijenat (Konstanta) 4,670 Tok informacija - 0,100 Integracia logistike -0,044 Sistem upravljanja zalihama - 0,027 Menadžment sistem goriva - 0,511

Koeficijenti su određeni za zavisnu varijablu, to jeste, odsječak na Y-osi (b0) i koeficijenti (b1, b2, b3, b4), koji odgovaraju nezavisnim varijablama, seria-

tim 4,1, iX i . Na osnovu tih vrijednosti prosječne procijenjene vrijednost ispita-

nika za svaku nezavisnu varijablu, kalkulisan je „prosjek“ vrijednosti svake zavi-

sen varijable sY . Te vriednosti su prikazane u tabeli 1. Korišćenjm modela su dobi-jene vrijednosti: 3.27; 3.83, 3,30 i 4.06 respektivno. Pošto je participantima dato da ocijene nivo logističke perofrmanse brojem od 1 do 5, ovo je relativno nizak nivo (>2.06).

Na osnovu sredine procijenjenih vrijednosti uticaja uticajj uzrokovan s nezavis-nim varijablama, na zavisnu varijablu, koji je relativno visok u svim slučajevima

(Table. 1, Tabela 3), može se dobiti predikcija sY nas sledeći način:

443322110 XbXbXbXbbY

Za X 1 =3,26. X2=3.83. X3=3.30. X4=4.96.

4321 51,04,002,004,010,076,4 XXXXY

06,2Y

6.2 Analiza rezultata

Korelacija i multi regresiona analiza su korišćene da se istraže relacije izme-đu zavisne promjenljive (logističke peformanse) i nezavisnih promjenljivih (infor-macionog toka, logističke integracije, menadžment sisteme integracije, sistema upravaljanja goriom). One su omogućile definisanje modela funkcionalne veze,

koji je prethodno prikazan. Na osnovu koeficijenata ( 4321 ,,, bbbb ) pouzdano se

predviđa promjena srednje vrijednosti promjenljive Y .


86

Rezultati linearne regresione analize potvrđuje validnost osnovne hipoteze empirijskog istaživanja, prema kojoj je percepcirana vrijednost preformasne logis-tike relativno niska i uticaj nezavisnih promjenljivih koji je istraživan s aspekta aspekta ocjene njihovog nedostatka značajno visok.

Višestrukom linearnom regresionom analizom, preko izabranog matemati-čkog modela odredeđena je funkcionalna veza između zavisne promjenljive i četiri nezavisne promjenljive, koje smo definisali u teorijskom dijelu empirijskog istaži-vanja. Potvrđeno je da nezavisne promjenljive u velikoj mjeri objašnjavaju nivo dosta niske logističke perofrmanse, a posebno se po jačini ističe nedostatak zadnje prikazane varijable. Dakle, percepcija ispitanika i dobijeni rezultati poslije statistič-ke obrade podataka pokazuju ispravnost polazne hipoteze rada, prema kojoj je prisutna niska logistitčka performansa u logistici u Crnoj Gori da na ju u velikoj mjeri utiču: sve isitivane varijable.Takođe, pokazano je da je linearni odnos dobar oblik funkcionalne zavisnosti koji opisuju posmatranu pojavu (relativno visoka vrijednost koeficijenta korelacije).

7. Zaključak

U radu se istraživao uticaj informacione tehnologije na performanse logistike u Crnoj Gori. Na osnovu teorijskog dijela istraživanja selektovani su glavni faktori koji utiču na logističku performansu. Istraživanje je postavljeno na pretpostavci da postoji deficit ovih faktora u logistici u Crnoj Gori. Rezultati iz nalaza ukazuju na to da je polazna hipoteza ispravna i da u Crnoj Gori zaista značajan nedostatak selektovanih faktora koji omogućavaju dostizanje visoke logističke performanse. Neophodno je podizati na veći nivo: tok informacija, integracija logistike, sistem upravljanja zalihama i sistem upravljanja voznim parkom, kako bi se iskoristile prednosti koje logistika pruža u savremenom poslovanju.

Reference: Chen, I.J. & Paulraj, A. (2004), Towards a theory of supply chain management:

the constructs, (https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/jscm.12073) Chin, W.W. (1998), Issues and opinion on structural equation modelling, MIS

Quarterly, 22 (1): 7–16. Chinomona, R., Lin, J., Wang, M. & Cheng, J. (2010), Soft power and desirable

relationship, (https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/15228916.2010. 508997)

Dooley, F. (2005) Logistics, Inventory Control and Supply Chain Management: An American Agricultural Economics Association, Vol 20 (4),

Golicic et al, (2002), Logistics value: Definition, process and measurement, In-ternational Journal of Logistics Management, 11(2):

Gomo, E, Nkhosa, M & Tukuta, M. (2007), A Study on the Impact of Fleet Man-agement as a Competitive tool in the Zimbabwean Haulage Industry.


87

Jovović, R. (2014), Elektrnosko poslovanje = inovacije + procesi + strategije, Elit, Podgorica.

Kilgore et al, (2009), Supply management orientation and supplier/buyer per-formance, Journal of Operations Management.

Lai, K.H., Wong, C.W.Y. & Cheng, T.C.E. (2008), A coordination-theoretic inves-tigation of the impact of electronic integration on logistics performance, Information & Management Journal.

Mohan, R & Salay, B.S (2009), Third Party Logistics Practices: An India Perspec-tive (https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030610710845).

Orodho A.J, (2009) Essentials of Educational and Social Science Research meth-ods: Qualitative and Quantitative Approaches. Nairobi Acts Press outcomes in Zimbabwe distribution channels’, African Journal of Business, 11(2),

Paulraj, A., Chen, I.J. & Flynn, J. (2006), Levels of strategic purchasing: impact on supply integration and performance, Journal of Purchasing and Supply Manage-ment, ISSN: 1478-4092

Porter, M. (1990), The Competitive Advantage of Mations, Macmillan, London. Richardson, H.L. (1995), Logistics help for the challenged, Transportation and

Distribution, January, Louw, L. and Venter, P. (2006), Strategic Management – Winning in the Southern

African Workplace, Cape Town: ABC press. Rogers, D.S., Daugherty, P.J. & Stank, T.P. (2002), Enhancing service respon-siveness: The strategic potential of EDI, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, ISSN: 0960-0035.

Wong et al, (2009), Achieving market excellence through quality: the case of Ford Motor, Business Horizons, 38(3): 22–31.

Zhang et al (2007), An analysis of research into the future of purchasing and supply management, Journal of Purchasing and Supply Management, 13(1): 69–83, ISSN: 1478-4092

INSTITUCIONALNI FAKTORI REFORME NAPREDNIH MORSKIH LUKA

INSTITUTIONAL FACTORS OF REFORMS IN ADVANCED SEA PORTS

Nikša Grgurević 1


Primljeno / Received: September 01, 2017 Prihvaćeno / Accepted: October 20, 2017

Sažetak Evolucija institucionalnih okvira morskih luka pruža osnovne odrednice i konceptualni okvir za definisanje odgovarajuće uloge javnog i privatnog sektora, tj. njihovog partnerstva u upravljanju lukama. Identifikacija relevantnih institucionalnih faktora, promjena i odno-sa u naprednim morskim lukama podrazumijeva prikaz konkretne politike primjene opšteg institucionalnog okvira i konkretnih institucionalnih rješenja. Cilj ovog rada je da utvrdi osnovne oblike mješovitih institucionalnih aranžmana i dokaže hipotezu o dominaciji insti-tucionalnog pluralizma u razvijenim i naprednim morskim lukama. Ključne riječi: institucije, morske luke, javno-privatno partnerstvo, institucionalni pluralizam Abstract The evolution of institutional framework of the seaports provides the basic determinants and concep-tual framework for defining the appropriate role of the public and private sectors, and their partners-hip in port management. Identification of relevant institutional factors, changes and relationships in advanced seaports implies the presentation of a specific policy for the application of the general insti-tutional framework and concrete institutional solutions. The aim of this paper is to establish the basic forms of mixed institutional arrangements and to prove the hypothesis on dominance of institutional pluralism in developed and advanced seaports. Key words: Institutions, Seaports, Public-Private Partnership, Institutional Pluralism.

1 Univerzitet Adriatik Bar, Fakultet za menadžment Herceg Novi.


Nikša Grgurović

90

1.UVOD

Termin reforma luka podrazumijeva promjenu institucionalne strukture poslo-vanja luke i mnogo vec e učešce privatnog sektora u eksploataciji i finansiranju luč-kih objekata, terminala i usluga. Ona rezultira u promjeni odnosa između javnog i privatnog sektora. Sve više se mijenja ne samo poslovno, nego i institucionalno okruženje u kojem djeluju morske luke. Strategije reformi morskih luka mogu biti razne: modernizacija lučke uprave i menadžmenta, liberalizacija ili ukidanje lučke usluge, komercijalizacija, korporatizacija i privatizacija. Svaka od navedenih opcija može biti jednako validan i uspješan oblik lučke reforme. Evropske luke su napra-vile značajan napredak ka razvoju javno-privatnog partnerstva. Koncept landloard luke je djelovao kao povezujući za mnoštvo privatnih koncesija. Uočljiva je sve veca podjela između lučke infrastrukture i usluga, delegacije vlasti u autonomnim lučkim upravama, alternativnih oblika učešca privatnog sektora u lukama i indus-trijske koncentracije. Uprkos toj rastucoj ulozi privatnih angažmana u lučkom raz-voju, javna intervencija je i dalje značajna. Procjenjuje se da se 90% pomorske trgo-vine u EU odvija u lukama u kojima su investicije i druge politike i upravljačke odluke u različitoj mjeri, zavisne, ili su bar pod uticajem javnog sektora.

Za razliku od evropskih luka velika dostignuca u razvoju Kineskih morskih luka koja su ostvarena posljednjih decenija rezultat su prvenstveno institucionalnih reformi. One su omogućile modernizaciju morskih luka, privlačenje stranih inves-ticija iz diverzifikovanih izvora finansiranja, širenje lučke infrastrukture, uvođenje napredne tehnologije i menadžmenta za unapređenje efikasnosti. Kina je ostvarila mnoge institucionalne i ekonomske reforme u svojoj lučkoj industriji u posljednjih 30-tak godina. Njen regulatorni (upravni) sistem je prošao kroz tri razvojne faze: centralizacija (prije 1984. godine), poludecentralizacija (poslije 1987. godine) i decentralizacija (poslije 2002. godine). U realizaciji lučke decentralizacije značajnu ulogu je imala diverzifikacija svojinskih prava. Za postizanje visokih protoka u Kineskim morskim lukama bilo je potrebno ispuniti najmanje dva uslova: uložiti ogromnu količinu kapitalnih investicija za povećanje lučke infrastrukture i proši-renje lučkih operacija, uz prateće unapređenje ekonomske efikasnosti lučke privre-de. I pored nesumnjivih razlika u pogledu fizičkih, infrastrukturnih, organizacio-nih, administrativnih i institucionalnih specifičnosti, u naprednim morskim luka-ma dominira standardizovana institucionalna struktura, koju čine centralna tijela na ministarskom nivou, lučke vlasti i privatni operatori.

2.KOČIONI FAKTORI INSTITUCIONALIZACIJE NAPREDNIH MORSKIH LUKA

Jedna od opštih posljedica institucionalnih i organizacionih reformi morskih luka u EU je bila redefinisanje uloge i operativnih modaliteta lučke vlasti. Taj javni organ je stvoren od strane države da reguliše luke. Lučke kapetanije se deklarišu kao „demokratske“ organizacije sa presjednikom imenovanim od strane institucija koje su zadužene za to (najčešće državne), ali takođe mogu biti regioni kada su

Institucionalni faktori reforme naprednih morskih luka

91

luke decentralizovane (npr. u Francuskoj), ili autonomne zajednice za luke od opš-teg interesa (npr. u Španiji). Da bi donosio strategijske odluke u vezi razvoja luke, predsedavajuci naginje ka zajedničkom „administrativnom savjetu“, koji je sastav-ljen od predstavnika institucija za koje su odgovorni (država, regija), drugih lokal-nih vlasti, profesionalnih kategorija koji rade u luci i zaposlenih i dokera. To je zajednički organ koji je suštinski demokratski - svaki predstavnik ima glas i odluke se donose vecinom (Foulquier & Maugeriz, 2012, p. 33). Predsjednik lučke vlasti ima ulogu pilota lučkog upravljanja, odnosno omogucuje saradnju i debate između svih dijelova lučkog administrativnog savjeta, u cilju razrade i usvajanja konsenzu-sa po pitanju pravila i procedura koje treba da budu u funkciji razvoja luke. Među-tim, efikasnost ove organizacije je veoma neizvjesna. Jer, lučka demokratija se suo-čava sa dosta teškoca. Lučka vlast nema finansijska sredstva za implementaciju navedenih savjetodavnih odluka. Zato oni zahtjevaju da se konkretizuje finansira-nje od strane države ili iz odgovarajuće nacionalne agencije za finansiranje. Lučka uprava nema finansijsku (investicionu) autonomiju i zbog toga nema autonomiju u odlučivanju.

Luka i njena administracija su decentralizovani, ali tijelo koje donosi odluke (i strategijsko planiranje) je centralizovano. Ovaj problem možemo povezati s jednom od neobičnosti koja je prisutna u instituciji lučke vlasti. Naime, država je svuda zadržala vlasništvo nad zemljištem. Mnogi autori postavljaju pitanje: zašto to nije preneseno na lučke vlasti? Kad drži vlasništvo nad pomorskim javnim domenom, država želi da izbjegne teškoce vezane za upravljanje lučkom djelatnošću i da maksimalno iskoristiti pomorski javni domen. Država tako ima kontrolu nad zem-ljom, što je skoro svuda slučaj, osim u Engleskoj. Na taj način, ona utiče da planira-nje razvoja odražava opšti interes , ali ostvaruje i anuitet koji se maksimizira i koji rezultira velikim sredstvima, koja se koriste izvan lučkog sektora.

Postoji i problem funkcionalne saradnje institucionalnih aktera, kao što su države, lokalne vlasti i/ili drugi akteri u saobracaju (drumski, željeznički ili riječ-ni). U mnogim slučajevima, luke koje su bliske jedne drugima su rukovođene od strane različitih lučkih vlasti, koje ne koordiniraju svoje odluke, a čak se pojavljuje i ideja međusobnog „konkurisanja“ (Lacoste & Gallais-Bouchet, 2012). Najgore je kad ne postoji subjekat koji spaja sve strane angažovane u transregionalnom siste-mu luka i logistike. Lučke kapetanije funkcionišu u vakuumu, u okviru svojeg državnog obima vlasništva,dok inter-modalni koridori povezuju više luka na istoj obali, pa moraju biti prilagođeni i finansirani od strane nekoliko lokalnih i regio-nalnih vlasti u istom transregionalnom nivou. Zbog toga se sprovodi reforma u francuskim lukama u dijelu institucionalizacije inter-lučke saradnje. Mnogi autori s pravom smatraju da razmatrani sistem ne treba nametati, nego treba inicirati i raz-vijati kulturu dobrovoljne saradnje.

Treći problem je superpozicija starateljstva nad lukom, koja je izvor mnogih sukoba između lučke vlasti, pomorskog prava, poslovnog prava , zdravlja i bez-bjednosti vlasti, carine itd. Upravljanje lukama se više bavi mikro propisima. Smat-ra se (Ibid.) da stvaranje privatne lučke vlasti i/ili integracija predstavnika lokalnih

Nikša Grgurović

92

vlasti i logistike ne može eliminisati navedeni problem. Kad je u pitanju posjed, tj. odnos snaga između lokalnih i nacionalnih vlasti, značajno je istaći da su one uvi-jek kontaminirane izbornim pitanjima, sukobima interesa između regulišućih akte-ra i predstavnika kompanija. Naravno, za sve institucionalne i organizacione reforme zajednički je još jedan problem, koji je povezan s mogućnostu usaglašenos-ti navedenih reformi s resursnim mogućnostima morskih luka (od finansijskih do kadrovskih). Zbog toga mnoge reforme nijesu do kraja uspjele, a neke nijesu rezul-tirale ni približno ambicioznim očekivanjima.

3. ALTERNATIVNI MODELI LUČKOG VLASNIŠTVA S ASPEKTA AKTIVNOSTI I FUNKCIJE U LUČKOJ INFRASTRUKTURI USLUGA

U lučkom sektoru postoje različite vrste alternativnih modela lučkog vlasništva i institucija (Baird, 1997; Goss, 1990; Liu, 1992). Neke luke su u vlasništvu i pod kontrolom centralne vlasti, dok se druge suočavaju s više decentralizovanim siste-mom pod vlasništvom lokalne samouprave. Tu spadaju i rijetke morske luke koje u potpunosti posluju u privatnom vlasništvu ili su u vlasništvu nevladinih subjekata, koji su uključeni u različite proizvodne i uslužne delatnosti (tabela br.1).

Tabela br. 1: Lučke aktivnosti i funkcije koje služe kao kriterijum za diferencijaciju alternativnih modela vlasništva

Funkcije Aktivnosti

Regulacija Primjena zakona i pravila u cilju olakšavanja i regulisanja l k i d j i l k j i d Landlord Upravljanje nekretninama uključujuc i lučku

lji bl Planiranje i marketing

Strategijsko i dugoročno planiranje za zakup terminala i koncesije i kapitalne investicije za infrastrukturu i supers-

k Lučke ij

Dodjela vezova i koordinacija usluga koje se odnose i j i d i j b d

Terminalske operacije / Rukovanje teretom

Ukrcaj i iskrcaj brodova, skladištenje i međulučki saobrac aj

Pomocne usluge Tegljenje, zaštita od požara, popravke itd

Izvor: Cheon, 2007, p. 36.

Često su različiti subjekti uključeni u gore navedena tijela, tako da su insti-tucionalni kriterijumi pomiješani (podložni su promjenama). Ako je određeni nivo državnih službi ili lučkih vlasti odgovoran za glavne djelove i poslove, onda se to smatra glavnim organom upravljanja luke. Institucionalna analiza i istraživanje sprovedeno u ovom radu ima zadatak da identifikuje postojanje granica između različitih subjekata u luci i da bliže definiše u koje vrste institucija spada menadž-ment luka. Sve te institucije se u literaturi klasifikuju u šest osnovnih kategorija, i to na osnovu kriterijuma tzv. institucionalnih sličnosti svjetskih morskih luka:

nacionalna vlada (ili nacionalne lučke vlasti), država ili pokrajinska vlada (ili državna lučka vlast),


93

odjeljenje lokalne samouprave, zakonski organ ili korporacija, korporacije u vladinom vlasništvu i privatno preduzece.

Razna istraživanja institucionalnih struktura u morskim lukama pokazuju da se njima upravlja od strane navedenih šest tipova organizacija. Bitno je, ipak, da or-ganizacione granice između njih nijesu strogo fiksirane, jer često uključuju i neke tzv. “sive zone”, pošto konkretna organizacija često podliježe posebnim zakonima i kodeksima, koji su doneseni samo za jednu konkretnu morsku luku. Poseban prob-lem klasifikacije karakteriše oblast definisanosti lučke korporacije ili lučke korpora-tizacije.Mnoge morske luke su usvojile korporatizaciju, ali njihovi mehanizmi se razlikuju po mnogim strukturnim i institucionalnim elementima.Čak i u akadem-skim krugovima postoje drugačija tumačenja koncepta korporatizacije. D. Corbett (1996, p. 79) tvrdi da je korporatizacija pretvaranje“organizacije svojine kompanije koja radi pod istim zakonskim uslovima kao privatno preduzece”. J. Quiggin (2002) tvrdi da je korporatizacija “konverzija korporacija ili zakonskih vlasti u korporacije koje su u javnom vlasništvu”.

World Bank (Applying the Decision Rights to a Case of Hospital Institutional De-sign,2001, p. 44) sugeriše da je korporatizacija “proces u kojem se učešće javnog sektora ili njegovog dijela pretvara u privatno korporativno preduzece, a on se obično postiže proda-jom akcija novoj kompaniji koja vrši svoju poslovnu djelatnost luke i održava svoju imovi-nu”. Q. Beresford (2000, s. 71) tvrdi da je korporatizovana luka “kuc a na pola puta” između privatnog i javnog vlasništva, sa preciziranim zakonskim ovlašcenjima. Upoređujući navedene teorijske koncepte lučke korporatizacije i pravnih definicija korporacije koje su usvojene u različitim državama,C. SangHyun (2007) je sve luč-ke korporacije svrstao u tri različite vrste: zakonska lučka korporatizacija (SPC) , korporacija sa vlasništvom vlade (GAK) i privatno (nevladino) preduzece. Slika br. 1 pokazuje jasnije tipologiju korporacija u sektoru svijetskih morskih luka.

Razlike između institucionalnih modela statutarne lučke korporacije (SPC–Sta-tutory Port Corporation) i korporacije u državnom vlasništvu (GOC - Government Owned Corporation) objašnjava S. Everette (2005). On smatra da je osnovna razlika u pogledu statuta, koji je specifičan za privatne lučke organizacije,koji utvrđuju statutarne lučke vlasti. S druge strane, korporacija u državnom vlasništvu je pred-met opšteg korporativnog zakona. Zbog toga se struktura odgovornosti značajno razlikuje u državnim korporacijama i privatnim preduzećima. Dalje, značajan ste-pen autonomije (upravljačke i finansijske) u lučkom upravljanju se obično stiče kroz usvajanje GOC modela. Institucionalni i korporativni identitet se uglavnom stvara na bazi posebnog zakona kojim se uređuju lučki režimi. Model zakonske korporacije u državnom vlasništvu (SSOC-Statutory State Owned Corporation) koji je npr. usvojen u mnogim australijskim lukama (npr. Sidnej, Melburn) je još jedan model zakonske lučke korporacije.

Nikša Grgurović

94

Slika br. 1: Tipologija lučkih korporacija

Izvor: Sang Hyun, 2007, p. 47. Postoje različite vrste korporacija u vlasništvu vlade. Zajednički aspekti su da

interes vlade može biti predstavljen kroz članstvo i / ili preko zastupnika odbora (Everette, 2005, p. 10). U teoriji, lučka korporacija u vlasništvu vlade je institucio-nalni model koji ima cilj da stvori entitet lučkog rukovođenja koji funkcioniše i “posluje na dohvat ruke od vlade” (Ibid.). Dakle, razmatrani model u poređenju sa zakonskom lučkom korporacijom smanjuje ulogu vlade u dnevnim poslovnim operacijama. Vlada djeluje čisto “kao akcionar i sugeriše strategijske pravce poslovanja kroz predstavljanje borda” (Ibid., p. 11). Ovaj tip je u skladu s Corbettovim koncep-tom korporatizacije u smislu da ova vrsta lučke korporacije u državnom vlasništvu posluje kao kompanija pod istim zakonskim uslovima kao privatno preduzece. Ako je vecina njihovih akcija (više od 50 %) u vlasništvu vlade onda se klasifikuju kao korporacija u vladinom većinskom vlsništvu.

4.ULOGA JAVNO-PRIVATNOG PARTNERSTVA U PRIVATIZACIJI NAPREDNIH MORSKIH LUKA

Korišćenje mehanizma javno-privatnog partnerstva (u daljem tekstu: JPP) u in-dustriji morskih luka je dokazana strategija njihove rekonstrukcije, modernizacije i prib-ližavanja međunarodnim standardima, kao i obezbjeđenja značajnih investici-onih sred-stava kojima se lokalne morske luke integrišu u međunarodne lance isporuka. Efikasna implementacija JPP u morskim lukama moguća je isključivo u stanju formiranogi razvijenog institucionalnog okruženja, koje podrazumijeva kompletan skup institucionalnih struktura (elementi, faktori i uslovi). Drugim rije-čima, planiranje JPP u morskoj luci podrazumijeva rješavanje širokog spektra pita-nja: makroekonomske prognoze, režim stranih investicija, standarda, IT sisteme, upravno i trgovačko pravo, regio-nalne osobine, poreski sistem, carinske propise, propise o zaštiti okoline itd. Dakle, razvoj morske luke preko JPP prati veliki broj


95

organizacijskih odluka regulatornog, prav-nog, privrednog, tehničkog, marketing, ekonomskog i društvenog karaktera.

Tabela br. 2: Klasifikacija selektovanih morskih luka prema obliku svojine

Naziv javna javno/privatna privatno/javna privatna Hong Kong x Singapure x Kaohsiung X Roterdam X Pusan X Hamburg X Long Beach X Yokohama X Los Angeles X Antverpen X New York/ New Jersey

X

Keelung X Dubai X Felixstowe X Tokio x San Juan x Bremen x Oakland x Shanghai x Seattle x Nagoya x Bangkok x Kobe x Tanjung Priok x Algeciras x Klang x Hawaii x Tacoma x Osaka x La Spezia x

Izvor: Cullinane and Song, 2002, p. 67. K. Cullinane iD-W. Song (2002) su istraživali morske luke prema obliku svoji-

ne, što je u selektovanom obliku prikazano u tabeli br.2. Njihovo istraživanje je posebno značajno za navedeno razmatranje, jer pokazuje da je privatno-javno par-tnerstvo (kao oblik institucionalnog pluralizma) dominantan oblik institucionalnog statusa morskih luka, odnosno njihove djelimične, ograničene i strogo kontrolisane privatizacije.

Nikša Grgurović

96

Uprkos rastuc oj ulozi privatnih angažmana u lučkom razvoju, javna intervenci-ja je i dalje velika. Procjenjuje se da se 90% od pomorske trgovine u EU odvija u lukama u kojima su investicije, druge politike i upravljačke odluke u rukama vlas-ti. Zbog sve većeg značaja sigurnosti plovidbe i bezbjednosti u morskim lukama, očekuje se da uloga vlasti i dalje ostane velika. Učešće vlade dominira u institucio-nalnoj organizaciji upravljanja i finansiranja morskih luka. Lučke vlasti, lokalne samouprave i/ili privatne organizacije plaćaju za lokalnu infrastrukturu. Državna pomoc lukama dolazi u različitim oblicima (npr poreske olakšice, preferencijalne zemljišne tarife) od kojih se neke mogu teško procjeniti. Ali, očigledno je da je finansijska podrška bila i još uvijek je značajna. Haralambides et al. (2001) tvrdi da su veliki iznosi javnog novca prekretnica u razvoju morske luke, koja im omo-gucuje da konsoliduju svoju poziciju na tržištu.

5. ZAKLJUČAK Praksa pokazuje da se stalno mijenja ne samo poslovno, nego i institucionalno

okruženje u kojem djeluju morske luke. To uzrokuje snažan pritisak na ulogu luč-kih vlasti u smislu prilagođavanja savremenim rješenjima u skladu sa sopstvenim mogućnostima. Promjene u lučkom upravljanju vremenom su iskristalisale razlike u ulozi lokalnih, regionalnih i centralnih vlasti, zavisno od tradicija i organizacio-nih razloga (veličina luke i lučke uprave, broj zaposlenih itd.). Identifikacija rele-vantnih institucionalnih faktora, promjena i odnosa u naprednim morskim lukama podrazumijeva prikaz konkretne politike primjene opšteg institucionalnog okvira i konkretnih institucionalnih rješenja. Iako su konstatovane značajne promjene insti-tucionalne uloge osnovnih subjekata morskih luka s aspekta razvojnih barijera u dijelu lučkih funkcija, servisa i administrativnih modela, nesporno je da je evolucija osnovnih institucionalnih faktora u morskim lukama ubjedljivo pokazala sve pre-dnosti i dominaciju pluralističkih institucionalnih aranžmana i ograničene institu-cionalne racionalnosti.

Istraživanja koja su sprovedena u ovom radu su usmjerena prema verifikaciji osnovne hipoteze, koja tretira postojanje uzročno-posljedične veze između pluralis-tičkog institucionalnog okvira i dosljedne primjene institucionalnih faktora, s jedne i ekonomskog razvoja u naprednim morskim lukama, s druge strane. Evolucija institucionalnih okvira morskih luka pruža osnovne odrednice i konceptualni okvir za definisanje odgovarajuće uloge javnog i privatnog sektora, tj. njihovog partnerstva u upravljanju lukama.

LITERATURA Baird, A. (1997), Port privatization: an analytical framework, In Proceedings of

International Association of Maritime Economist Conference, 22 -24 September, City University, London.

Beresford, Q. (2000), Governments, Markets and Globalisation, Allan & Unwin NSW.


97

Cheon, S. H. (2007), World Port Institution and Productivity: Roles of Owner-ship, Corporate Structure, and Inter-port Competition.(http://www.uctc.net/ research/diss131.pdf,preuzeto: 29.11. 2017).

Corbett, D. (1996), Australian Public Sector Management, Allen & Unwin NSW. Cullinane, K. & Song, D-W. (2002), “Port privatization policy and practice”,

Trans-port Reviews:A Transnational Transdisciplinary Journal, Vol. 22, No. 1, 55-75 Everette, S. (2005), “Developing a government-owned business: A more effecti-

ve model for corporatised ports”, A paper presented in the Annual Conference of the Inter-national Association of Maritime Economists, Cyprus.

Foulquier, E. &Maugeriz, S. (2012), “The port as a territory: an exceptional space or a common good? Discussing deficiency in port governance”,Investigación y desar-rollo,Vol. 20, No.1, 32-50.

Goss, R. O. (1990), Economic policies and seaports. Part 3: Are Port Authorities Necessary? Maritime Policy and Management,Vol. 17, No. 13, 257-271.

Haralambides, H.E. et al. (2001), Port Financing and Pricing in the European Union: Theory, Politics and Reality, International Journal of Maritime Economics, No. 3, 368-386.

Haralambides, H.E., Verbeke A., Musso, E. &Benacchio, M. (2001), Port Finan-cing and Pricing in the European Union: Theory, Politics and Reality, International Journal of Maritime Economics, No. 3, 368-386.

Lacoste, R. &Gallais-Bouchet, A. (2012), Analyse qualitative des outils de coor-dination et de coopérationdans le cadre de la politiqueportuairefrançaise: le cas des Grands Ports Maritimes, L’EspacePolitique, No. 16(sous presse)

Liu, Z. (1992), Ownership and productive efficiency: With reference to British port, Ph.D. dissertation,Queen Mary and Westfield College, University of London.

Quiggin, J. (2002), Economic governance and microeconomic reform in Bell, S. (ed) Economic Governance and Institutional Dynamics, Oxford University Press South Melbourne.

Sang Hyun, C. (2007), World Port Institutions and Productivity: Roles of Owner-ship, Corporate Structure and Inter-port Competition, Ph.D. dissertation, University of California, Berkeley.

World Bank (2001), Applying the Decision Rights to a Case of Hospital Institu-tional Design (2001), World Bank, Washington.

(https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/19422, preuzeto 30.11.2017)U

UTICAJ NEGATIVNIH FAKTORA NA NIVO PRIMJENE MARKETING

MENADŽMENTA U TURIZMU CRNE GORE

THE IMPACT OF NEGATIVE FACTORS ON THE LEVEL OF PPLICATION OF MARKETING MANAGEMENT IN TOURISM OF MONTENEGRO

Jovan Rabrenovic1

JEL Classification: L83; E60 Preliminary communication

Primljeno / Received: June 07, 201‚7 Prihvaćeno / Accepted: June 29, 2017

Sažetak U radu se analizira i istražuje percepcija relevantnih ispitanika o stepenu negativnog uticaja pet negativnih faktora: a) nasljeđe socijalizma; b) nedostatak edukacije u marketingu i deficit marketing menadžera; c) uticaj državne politike na uspostavljanje sadašnjeg nivoa razvoja turizma Crne Gore; d) zastarjeli poslovni modeli u turizmu i e) nerazumijevanje značaja marketing menadžmenta u turi-zmu od strane upravljačkih struktura u turističkim preduzećima. Cilj rada je da se utvrdi percepcija ispitanika o pojedinačnom i ukupnom uticaju identifikovanih faktora uticaja na nivo marketing menadžmenta u turizmu. Polazi se od hipoteze da nivo marketing menadžmenta u turizmu u Crnoj Gori nije na planiranom nivou, a to se objašnjava negativnim uticajem navedenih faktora. U ispitiva-nju prercepcije ispitanika primjenjuje se Likertova skala a podaci se obrađuju u SPSS softveru. Za analizu podataka se koristi deskriptivna statistika i višestruka regresiona analiza. Rezultati istraživa-nja potvrđuju osnovnu hipotezu rada. Preporuka za prevazilaženje situacije je organizovani pristup na smanjenja i/ili neutralisanja negativnog uticaja identifikovanih faktora. Ključne riječi: turizam, marketing, marketing manadžment u turizmu. Abstract The paper analyses and explores the perception of the relevant respondents about the degree of nega-tive impact of the five negative factors: a) path dependence - the legacy of socialism; b) lack of educa-tion in marketing and marketing staff; c) the influence of state policy on the establishment of the cur-rent level of tourism development in Montenegro; d) outdated business model; e) misunderstanding of the importance of marketing management in tourism. The aim of the paper is to determine the percep-tion of the respondents on the individual and overall impact of the selected factors. It starts from the hypothesis that the level of marketing management in tourism in Montenegro is not at desirable level, and this is explained by the negative impact of above listed factors. For finding relations between the dependent variable, and independent ones a multiple regression analysis is applied. The basic hy-pothesises proofed. Key words: tourism, marketing, marketing management in tourism.

1 Fakultet za poslovne studije Podgorica


Jovan Rabrenović

100

1. UVOD

Turizam, uz informacione tehnologije, predstavlja jedan od nekoliko najznačaj-nijih fenomena kraja 20. i početka 21. vijeka. Skoro da nema države koja u manjoj ili većoj mjeri ne ulaže u razvoj turizma, a značaj koji on ima u ekonomiji osjetno je uvećan zadnjih 50 godina. Investicije u turizam predstavljaju ključni pokretač druš-tvenog i ekonomskog razvoja koji se najbolje očitava kroz otvaranje novih radnih mjesta i preduzeća, prihoda od izvoza i razvoj infrastrukture. Kao svjetska izvozna kategorija, turizam je treći, poslije industrije goriva i hemikalija, a ispred hrane i automobilskih proizvoda. U mnogim zemljama u razvoju, turizam je rangiran kao prvi izvozni sektor (UNWTO Tourism Highlights 2016). O turizmu se, kao dijelu ekonomske nauke, do polovine prošlog vijeka u naučnim krugovima nije puno govorilo. Do tog razdoblja naučni pristup ovoj oblasti karakterisao se kao ad hoc pristup i to naučnim prilozima i pojedinačnim knjigama koje su objašnjavale teme-ljne kategorije turizma i specifičnosti ovog složenog sistema a manje se radilo o kontinuiranom i sistematskom izučavanju. Posebno je to značajno za područje menadžmenta u turizmu, a naposletku menadžmenta pojedinih funkcionalnih cje-lina ovog složenog sistema. Menadžerska nauka u području turizma aktivirala je značajan interes brojnih stručnih i naučnih radnika, fakulteta, instituta, brojnih istraživačkih organizacija i drugih zainteresiranih za ovaj privredni fenomen (Dob-re, Rusković i Čivljak 2004). Upravo to je dovelo do značajnijeg povećanja izuča-vanja i primjene u praksi marketing menadžmenta u turizmu što je za rezultat ima-lo poboljšanje rezultata na nivou preduzeća i nacionalnih ekonomija. Dakle, interes se stavlja na izučavanje menadžerskih aktivnosti kako na mikro tako i na makro nivou. U posljednje vrijeme pojavilo se nešto više radova iz područja marketinških aktivnosti, što predstavlja solidnu osnovu za nadgradnju u istraživanju menadžer-skih funkcija u turizmu. To se naročito odnosi na istraživanje problema vezanih za marketing menadžment na nivou preduzeća koja svoju poslovnu aktivnost bazira-ju u turističkoj privredi - hotelska preduzeća, organizatori putovanja, avio-kompanije, rent-a-car preduzeća i sl. (Dobre, Rusković i Čivljak 2004).. Zaključuje se da marketing menadžment predstavlja jednu od najvažnijih strateških oblasti ekonomije bilo da je u pitanju privredna aktivnost na nivou preduzeća ili je riječ o cjelokupnoj ekonomije neke zemlje. Stoga se marketing nauka potrudila da kroz sveobuhvatan pristup izučavanju marketing menadžmenta i njegove praktične primjene u turizmu poboljša rezultate poslovanja i učešća u bruto društvenom pro-izvodu. Kako je tržište turističkih usluga i proizvoda dinamično i praćeno brzim promjenama u okruženju usljed povećane konkurencije, tehnoloških promjena i inflacije, povećana pažnja bi trebala biti posvećena davanju odgovarajućih metoda marketing menadžmenta koje će biti primjenjive u ovom privrednom sektoru (Meidan 1984). Zaključak je da marketing menadžment, kao strateška aktivnost, nudi značajan potencijal za povlačenje konkurentske prednosti u destinaciji (Shira-zi i Som 2011).

Uticaj negativnih faktora na nivo primjene marketing menadžmenta u turizmu Crne Gore

101

Đe je Crna Gora u ovom trenutku i koliko se u njenoj turističkoj privredi, sa po-zicije menadžmenta, radi na primjeni marketing menadžmenta biće jasnije nakon interpretacije rezultata istraživanja koje je za potrebe ovog rada sprovedeno. Počeci crnogorskog turizma sežu pod kraj 19. vijeka: prvi smještajni objekti za izvanjce, tj. turiste, grade se u doba Petra II Petrovića Njegoša. Danas crnogorska turistička privreda nudi gostima 348 objekata (hoteli svih kategorija, etno sela, turistička naselja itd.) sa ukupno 68558 smještajnih jedinica i 166842 krevata uključujući kuće i sobe za iznajmljivanje u domaćinstvima i turističke apartmane u domaćinstvima (Monstat 2017). U periodu 2010-2015. godina, prema podacima Svjedske turističke organizacije u Crnoj Gori je boravilo 2010. godine oko milion turista, u 2014. godini 1.350.000, dok je u 2015. godini taj broj iznosio 1.560.000 turista. Radi poređenja, u 2010. godini Slovenija je imala 1.869.000 turista, da bi se u 2015. godine taj broj povećao na 2.707.000. Crnu Goru je u 2010. godini posjetilo 1.087.794 stranih turista, što je za 4,2% više nego u prethodnoj godini. Sa rastom broja dolazaka stranih turista zabilježen je i rast ostvarenih noćenja. U 2010. godini zabilježeno je oko 7 miliona noćenja, što je za 4,2% više nego u prethodnoj godini. Međutim, ako kao baznu godinu uzmemo 1989. godinu, koja se smatra veoma uspješnom (9,9 miliona noćenja), ukupan broj noćenja u 2010. godini je manji za 20% (Đuranović i Radunović 2011). Crnogorski turizam se razvijao u periodu SFR Jugoslavije, što mu je neminovno nametalo obavezu praćenja magistralnog pravca razvoja turizma kakav je bio zacrtan u tadašnjim strukturama upravljanja ex Jugoslavije.

2. KLJUČNI FAKTORI UTICAJA NA MARKETING MENADŽMENT U TURIZMU U CRNOJ GORI

Na nivo primjene marketing menadžmenta u turističkoj privredi Crne Gore i hotelima kao njihovom integralnom dijelu uticalo je više faktora. Sve njih možemo sažeti u pet grupa faktora i to su: nasljeđe socijalizma, nedostatak edukacije u mar-ketingu i deficit marketing menadžera, uticaj državne politike u turizmu, zastarjeli poslovni modeli u turizmu i nerazumijevanje značaja marketing menadžmenta u turizmu. U nastavku ove sekcije objašnjava se uticaj ovih faktora.

2.1 Nasljeđe socijalizma.

Nasljeđa minule epohe ostavilo je dubok trag u ekonomskom tkivu Crne Gore, čija privreda, uključujući i turizam, u okvirima bivše Jugoslavije nije imala značaj-nije učešće u ukupnom bruto društvenom proizvodu. Konstatan trgovinski deficit sa niova države prenosio se i na Crnu Goru čija privreda je bila među najnerazvije-nijim u tadašnjoj zajednici. Tek pred kraj sedamdesetih godina prošlog vijeka, do tada strogo centralizovana vlast, biva dijelom prenešena na republike i Crna Gora nakon tih izmjena počinje graditi savremene turističke objekte koji pružaju gostima viši nivo usluge i kvaliteta. U tom periodu na značaju dobija školovanje i zapošlja-vanje usko specijalizovanih lica za rad u turizmu. Međutim, raspadom Jugoslavije, najveći dio uspješnih privrednih i obrazovnih subjekata zapada u krizu, na to pre-ovlađujuće utiču ratovi koji će se voditi na prostoru bivše Jugoslavije. U takvom

Jovan Rabrenović

102

okruženju Crna Gora je bila kolateralna šteta ratnih dešavanja u okruženju i bez mogućnosti da nastavi sa strukturalnim promjenama u najvažnijim segmentima života. Suštinski, naslijeđene krize samoupravne industrije koja se nije zasnivala na tržišnim principima, teškoće na putu integracija i provođenja ekonomskih, zako-nodavnih i društvenih reformi dovele su do ključnih negativnih uticaja na privre-du Crne Gore. Posebno negativan uticaj bio je u dijelu turističke privrede koja je najpodložnija uticajima okruženja na ekonomski sistem države. Insistiranje na pos-lovnim konceptima razvijenim u socijalizmu, spora transformacija obrazovnog sis-tema koji nije priozvodio kadrove sa specijalističkim znanjima u ekonomiji, marke-tingu i turizmu, nepostojanje zakonodavnog okvira za investicije u turizmu poseb-no za inostrane investitore, nemanje marketing strategija za unaprijeđenje prevazi-đenih socijalističkih modela poslovanja u turizmu, čine ključne razloge zbog kojih je crnogorskoj ekonomiji nasljeđe socijalizma donijelo stagnaciju, a zatim i pad.

2.2 Nedostatak edukacije u marketingu i deficit marketing menadžera.

Mnoga istraživanja su sprovedena sa ciljem da se dobije odgovor na to da li preduzeća koja su orijentisana na ljude imaju veću konkurentnost na tržištu. Veći-na je pokazala jaku vezu između ova dva pojma. Jedno od većih istraživanja te vrs-te sprovela je kompanija Watson Wyatt World wide utvrdivši da postoji 5 praksi u oblasti ljudskih resursa koje doprinose povećanju konkurentnosti i tržišne vrijed-nosti preduzeća (Đorđević Boljanović, i Pavić, 2011): a) Izuzetnost u regrutovanju budućeg kadra; b) Razvoj zaposlenih; c) Sistem nagrađivanja zaposlenih; d) Mena-džment fluktuacije zaposlenih; e) Komunikacija.

O sve većoj potražnji za stručnim kadrom sa izvjesnim nivoom kompentencija govori „Strategija razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma u Crnoj Gori”, objav-ljena 2007. godine, kojom se konstatuje da potražnja ne može da se zadovolji sada-šnjom ponudom“ (Ministarstva turizma i zaštite životne sredine Crne Gore 2007). U istoj Strategiji se navodi da „Imajući u vidu dodatnu potrebu za 10.000 kvalifi-kovanih stručnjaka sa punim radnim vremenom do 2016. godine, proizilazi da će za ove prioritetne oblasti u narednoj deceniji svake godine biti potrebno prosječno 1.000 stručnjaka (Ministarstva turizma i zaštite životne sredine Crne Gore 2007). Pored izraženog manjka kvalifikacione ponude, postoje znatni deficiti i u kvalitetu. Iako su vidljiva poboljšanja u prethodnom periodu, sistem obrazovanja i osposob-ljavanja za rad u turizmu velikim dijelom još ne odgovara na pravi način zahtjevi-ma i potrebama turističkih preduzeća i međunarodnim standardima. Pregled sada-šnjeg stanja u turističkoj industriji može se dobiti i u radu Kadrovi – odlučujući činilac razvoja turizma Crne Gore, Žarka Božovića i Jovana Đuraškovića u kojem se navodi da kada se godori o stanju kadrova u turističkoj privredi, treba reći da zabrinjava izuzetno nisko učešće visoko stručnih kadrova, ispod 2%( Božović i Đurašković 2010). Otuda su glavni pravci aktivnosti u poslovnoj i kadrovskoj politici preduzeća usmjereni na kadrovsko jačanje organizacij, upravljanje i mar-keting. Nedovoljna osposobljenost menadžmenta ljudskih resursa turističke priv-rede prouzrokuje zastarjele sistematizacije, odnosno nebrigu o kadrovima, a otuda


103

i zaostajanje strukture kadrova za strukturom rada, odnosno zahtjevima rad-nog mjesta ( Božović i Đurašković 2010).

2.3 Uticaj državne politike na uspostavljanje sadašnjeg nivoa razvoja turizma Crne Gore.

Trenutno se crnogorski turizam suočava sa mnogim izazovima, da navedemo samo neke od njih, rastom tržišta koji na trenutke prevazilazi razvoj infrastrukture i ljudskih resursa; ubrzanim razvojem preferencija i potreba klijenata; potrebom za razvojem novih tržišta i novih proizvoda. Neki od ovih izazova zajednički su svim destinacijama u sve konkurentnijem globalnom turizmu, dok su neki od izazova karakteristični za Crnu Goru. Ipak, sa svim ovim i mnogim drugim izazovima, moramo se suočiti na inovativan i sveobuhvatan način, ukoliko želimo da uspije-mo, a ovaj dokument utvrđuje osnov i obezbjeđuje okvir za postizanje tog cilja (Ministarstvo turizma i zaštite životne sredine Crne Gore 2008). Na ovaj način, u Strategiji razvoja turizma u Crnoj Gori do 2020. godine, Ministarstvo turizma i zaš-tite životne sredine Crne Gore opisuje stanje u turizmu 2008. godine. U Nacional-noj strategiji održivog razvoja Crne Gore se navodi da „prepoznavanje kompara-tivnih prednosti Crne Gore i građenje prepoznatljivog i kvalitetnog proizvoda te očuvanje specifičnih vrijednosti iz kojih takve prednosti proizilaze treba da budu polazni osnov za kreiranje ekonomskih politika. Jačanje konkurentnosti domaće ekonomije, stimulisanje preduzetništva i privlačenje stranih direktnih investicija ostaju dominantna ekonomska pitanja. Pored toga, u proces kreiranja i sprovođenja ekonomskih politika je neophodno uključiti zahtjeve koji proizilaze iz principa održivog razvoja, a koji se prije svega tiču pravične raspodjele koristi od ekonomskog razvoja, značajnijeg učešća javnosti u donošenju razvojnih odluka, jačanja socijalnih i odgovornosti prema životnoj sredini kod ekonomskih subje-kata i promociji i stvaranju „ekonomije zasnovane na znanju“ (UNDP i Ministars-tvo zaštite životne sredine i uređenja prostora CG 2006). Strategija održivog kvalitetnog turizma prati dva glavna cilja koja su na istom nivou: Napredak za građane države i održivost razvoja (Ministarstvo turizma i zaštite životne sredine Crne Gore 2008). Da bi se ostvario napredak za građane države kao socio-ekonomski cilj, šest pretpostavki moraju biti ispunjene.

1. Prihodi turističke privrede moraju porasti i mora se izjednačiti sa nivoom zarada susjeda u EU–Sredozemlju.

2. Treba stvoriti što više poslova sa punim radnim vremenom i različitih mogu-ćnosti da se dodatno zaradi i to direktno i indirektno kroz turizam. Prema tome, segmente ponude koji se zasnivaju na uslužnim djelatnostima (hotelijerstvo, gas-tronomija, razonoda, održavanje) treba tretirati kao prioritetna težišta razvoja.

3. Potrebni su proizvodi koji se mogu koristiti tokom cijele godine – odgovara-juće opremljena mjesta za odmor i javne površine za provođenje slobodnog vre-mena na Primorju i kontinentalnom dijelu.

Jovan Rabrenović

104

4. Kapaciteti koji se mogu koristiti tokom cijele godine treba da budu dovoljno veliki i atraktivni, da bi se mogla uspostaviti ekonomična avio-veza sa najvažnijim izvornim tržištima.

5. Svi gosti treba da budu zadovoljni, jer zadovoljni gost čini odlučujuću kariku u marketingu destinacije. Takođe, ta karika omogućava konsekutivnu orijentisa-nost tržišta ka svim ponuđenim proizvodima i ka konkretnom zadovoljavanju individualnih želja za odmor, bez obzira na to iz kojeg regiona dolaze gosti i koju vrstu smještaja i ponude preferiraju.

6. Crna Gora treba da razvije svoj USP (Unique Selling Point – jedinstveni proi-zvod), jer joj i sama ljepota i očuvanost njenih predjela i prirode pomažu da ostvari izrazitu komparativnu prednost na sredozemnim konkurentima. Pejzaži, klima, fauna i flora generišu neprocjenljivu ekonomsku vrijednost. Ne samo njihovo oču-vanje, već i unapređenje i promocija – obezbjeđuju sadašnjost i budućnost turistič-koj privredi. Turistička ponuda u Crnoj Gori je nedovoljna da bi se ostvarili ciljevi visokokvalitetne turističke destinacije, kao i moguće stope ekonomskog rasta, bez obzira na konkurentan poreski sistem u Crnoj Gori (niske poreske stope i niz mjera za podršku turističkoj industriji), kao i na činjenicu da poreske stope u Crnoj Gori, prema istraživanju Svjetske banke (2013), spadaju tek na četvrto mjesto kao prep-reka ekonomskom rastu (Ministarstvo finansija Crne Gore 2015).

2.4. Zastarjeli poslovni modeli u turizmu i spora transformacija zastarjelih načina rada.

Poslovni model predstavlja trenutni opis vrijednosti koju preduzeće stvara; načina na koji je preduzeće organizorano da bi stvorilo i distribuiralo vrijednost te profitabilnosti koja proizlazi iz stvaranja i distribucije vrijednosti (Milovanović, Srhoj i Krišto 2016). Uloga koju pravilan izbor i prilagođavanje poslovnog modela ima u poslovanju značajan je činilac cjelokupnog poslovanja na nivou ekonomije neke zemlje. Stoga je osmišljavanje i uvođenje novih poslovnih sistema u turizmu iz stadijuma projektovanja u stadijum operacionalizacije uz kreiranje osobene mar-ketinške ponude dobar način pravovremene transformacije načina rada. Osnovna sredstva toga prilagođavanja su instrumenti marketinga, odnosno marketing mik-sa. Ovim instrumentima se privredni subjekat nastoji prilagoditi unaprijed odab-ranom ciljnom tržištu, pri tome upotreba marketing istraživanje ima poseban zna-čaj (Popesku 2013). U Crnoj Gori, usljed razloga navedenih u prethodnom dijelu rada, primjetna je upotreba zastarjelih i prevaziđenih modela organizacije i rada u turizmu. U prvom redu, još uvijek mali broj hotela sa četiri i pet zvjezdica doprino-si stanju koje je dominantno u poslovanju. Izgradnjom savremenih turističkih kapaciteta uvodi se i menadžment koji ovakve investicije zahtijevaju, što bi bio podsticaj i za postojeće menadžere i vlasnike smještaja, kao i svih ostalih segmena-ta turističke privrede da se ozbiljnije posvete modifikovanju poslovanja i stvaranju uslova za napuštanje zastarjelih načina rada. Savremeno ugostiteljsko-turističko preduzeće posluje i razvija se u uslovima nove tržišne dinamike, novih tržišnih izazova koji zahtijevaju optimalno upravljanje kritičnim faktorima satisfakcije svih


105

činilaca poslovnog ambijenta. Osnovni pravac prilagodljivosti ugostiteljsko - turističkog preduzeća podrazumijeva: adaptivnost, preduzetništvo i usmjerenost na kreativnost. Ugostiteljsko-turističko preduzeće, u poslovanju mora da predviđa, planira i stvara tržišne niše, tj. segmente turističkih (ugostiteljskih i drugih) potro-šača. Pri tome, on stvara turističku uslugu koja mora stalno da se diferencira, da bude različita. Treba imati u vidu da je kvalitet izraz potrebe turističkog potrošača, a ne ono što turistički menadžment ocijeni kao zadovoljavajuće u ponudi. Turistič-ka ponuda treba da bude diferencirana do mjere koja premašuje zadovoljstvo, odnosno da obezbjeđuje vrhunsko zadovoljstvo (Vukoslav 2016).

2.5 Nerazumijevanje značaja marketing menadžmenta u turizmu od strane upravljačkih struktura u turističkim preduzećima.

Nerazumijevanje značaja marketing menadžmenta u turizmu od strane uprav-ljačkih struktura u turističkim preduzećima utiče na uspostavljanje sadašnjeg nivoa marketing menadžmenta u turizmu. Savremeni turizam prati buran i intenzivan razvoj, kako u svjetskim razmjerama tako i na nivou pojedinih država i regija, odnosno destinacija. Da bi razvoj turizma imao bolje efekte, on mora biti podržan brojnim teorijskim i praktičnim istraživanjima. Pošto je turizam privredna grana koja podrazumijeva aktivnosti koje se tiču većeg broja specijalizovanih djelatnosti, to znači da i teorijska i praktična istraživanja moraju imati iterdisciplinarni karak-ter. Pri tome se pod menadžmentom i marketingom u turizmu podrazumijevaju kako menadžment i marketing na nivou turističke destinacije tako i na nivou turis-tičkog preduzeća (Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet za nauku 2018). Obzirom da se marketing aktivnosti formiraju na strateškom nivou svakog poslovnog subje-kta onda je od velikog značaja dobro poznavanje upravljačkih mehanizama svih pojedinačnih procesa koji se u tu svrhu sprovode. Posebno je bitno da rukovodeće strukture budu kvalitetno uključene u proces kreiranja, sprovođenja i upravljanja cjelokupnim lancem primarnih i sekundarnih marketing poslova a iznad svega važno je da razumiju značaj koji marketing ima za turističke djelatnosti.

3. Metodološki prilaz u ispitivanju percepsije ispitanika o faktorima uticaja na marketing menadžment u turizmu

Ideja ovog rada je da se višestrukom linearnom regresionom analizom preko izabranog matematičkog modela odredi funkcionalna veza između navedene zavi-sne promjenljive (Y) i pet nezavisnih promjenljivih (X1. X2. X3. X4 i X5). koje smo definisali kao u teorijskom dijelu.

Kroz kvantitativni dio istraživanja, maksimalna pažnja je posvećena prikuplja-nju podataka i njihovoj analizi i obradi. Devetostepena Likertova skala se koristila da bi se izvršilo mjerenje percepcije ispitanika i njihove ocjene, zavisno promjenlji-ve (nivo kvaliteta marketing menadžmenta), kao i nezavisnih promjenljivih (nas-ljeđa socijalizma, nedostatka kadrova, politike države u turizmu, zastarjeli poslov-ni modeli i nerazumijevanja uloge marketing menadžmenta u turizmu), u anketi koja se koristila u istraživanju.

Jovan Rabrenović

106

Kod mjerenja zavisne promjenljive (nivo kvaliteta marketing menadžmenta), ocjene na skali su postavljene od najmanje (1) do najveće (5). Kod nezavisnih vari-jabli, mjerio se negativni uticaj od najmanjeg negativnog (1) do najvećeg (5) na zavisno promjenljivu.

U anketi je popunjeno 250 upitnika. Podaci prikupljeni za svrhe ovog istraživa-nja obrađeni su u SPSS softveru. Prema svrsi koja je definisana u hipotezi rada, u analizi podataka korišćeni su: deskriptivna statistika, korelaciona analiza, multiko-relacija, potom je primijenjen model višestruke linearne regresije (metod najmanjih kvadrata) i model hijerarhijske višestruke regresije.

3.1 Primjena multiregresione analize

Prije nego što je izvršena regresiona analiza, urađena je deskriptivna statistika. Iz dobijenih rezultata su izdvojeni relevantni rezultati u tabeli 1 i tabeli 2.

Table 1. Sredina i standardna devijacije Sredina Standrad dev.

Nasleđe prošlosti 2,5067 068056

Nedostatak kadrova 3,2717 0,72948

Politika države u turizmu 3,8317 0,70888

Zastarjeli poslovni modeli u turizmu 3,2717 1,22830

Podcjenjivanje marketing menadžmenta 3,3033 0,80736

Tabela 2. Koeficijent korelacije (R) i determinacieje (R kvadrate) R 0.87

R kvadrat 0.757

Standardna greška ocjene 0.3388

Kvadrat sredine 0,78

P vrijednost 0.000 Statistička analiza dobijenih podataka je pokazala da su zadovoljene pretposta-

vke normalnosti, linearnosti i multikorelacije, što opravdava primjenu regresione analize modela prvog reda. Provjerene su sve ekstremne vrijednosti i netipične tačke, tako da i one zadovoljavaju pretpostavke za primjenu modela višestruke linearne regresije, za utvrđivanje veze između zavisne promjenljive i nezavisnih promjenljivih. Vidi se da su koeficijent korelacije R i koeficijent determinacije Rsquare dovoljno visoki (tabela 2), što takođe opravdava primjenu modela višes-truke linearne regresije.

Primjenom modela linearne višestruke regresije dobijeni su koeficijenti za sva-ku promjenljivu. Oni pokazuju doprinos nezavisnih promjenljivih predikciji zavis-no promjenljive. Navedeni koeficijenti su prikazani u tabeli 3.


107

Tabela 3. Koeficijenti prema regresionoj analizi Varijable Koeficijenat (Konstanta) 5,829 Nasljeđe prošlosti - 0,123 Nedostatak kadrova - 0,040 Politika države u turizmu - 0,130 Zastarjeli poslovni modeli u turizmu - 0,122 Podcjenjivanje marketing menadžmenta - 0,475

Koeficijenti su određeni za zavisnu varijablu, to jeste, odsječak na Y-osi ( 0b )

i koeficijenti 54321 ,,,, bbbbb ), koji odgovaraju nezavisnim varijablama, 5,1, iX i

seriatim. Na osnovu tih vrijednosti prosječne procijenjene vrijednosti ispitanika za svaku nezavisnu varijablu, kalkulisan je „prosjek“ vrijednosti svake zavisne varija-

ble sY . Te vrijednosti su prikazane u tabeli 1. Korišćenjem modela su dobijene vri-jednosti: 2.50; 3.27, 3.83, 3.27 i 3.30. respektivno. Pošto je participantima dato da ocijene nivoa kvaliteta marketing menadžmenta u turizmu brojem od 1 do 5, ovo je relativno nizak nivo (2.5) u odnosu na očekivani sa aspekta strategija i politika turizma.

Na osnovu sredine procijenjenih vrijednosti uticaja uticaj uzrokovan s neza-visnim varijablama, na zavisnu varijablu (Table. 1, Tabela 3), može se dobiti pre-

dikcija sY nas sljedeći način:

443322110 XbXbXbXbbY

Za X 1 =2.50. X2=3.37. X3=2.83. X4=3,27 i X5=3,30.

475.0122.0013.0040.00123,0829.5 4321 XXXXY

50,2Y

3.2 Analiza rezultata Korelacija i regresiona analiza su korišćene da se istraže relacije između

zavisne promjenljive (nivo razvijenosti marketing menadžmenta u turizmu) i nezavisnih promjenljivih (nasljeđe prošlosti, nedostatak kadrvskih resursa, politika države u turizmu, zastarjeli poslovni modeli i nerazumijevanje potencijala marke-ting menadžmenta). One su omogućile definisanje modela funkcionalne veze, koji

je prethodno prikazan. Na osnovu koeficijenata ( 54321 ,,,, bbbbb ) pouzdano se

predviđa promjena srednje vrijednosti promjenljive Y .

Jovan Rabrenović

108

Ako se X1 poveća za jedinicu, a ostale nezavisne ostanu konstantne, Y će se smanjiti za 0.123; ako se X2 poveća za jedinicu, a ostale nezavisne ostanu konstant-

ne, Y će se smanjiti za 0.040; ako se X3 poveća za jedinicu, a ostale nezavisne osta-

nu konstantne, Y će se smanjiti za 0.130; ako se X4 poveća za jedinicu, a ostale

nezavisne ostanu konstantne, Y će se smanjiti za 0.122, i ako se X5 poveća za jedi-

nicu,Y će se smanjiti za 0.475.

Rezultati linearne regresione analize potvrđuje validnost osnovne hipoteze empirijskog istaživanja, prema kojoj je percepcirana vrijednost nivoa razvijenosti marketing menadžmenta relativno niska i uticaj nezavisnih promjenljivih značajno visok.

4. ZAKLJUČAK

U teorijskom dijelu rada je objašnjeno da je nivo razvijenosti marketing mena-džmenta u turizmu u Crnoj Gori uslovljen različitim faktorima. Karakteristično je da su oni djelovali višestruko, preko nekoliko nezavisnih promjenjivih koje smo istraživali u ovom radu. I pored određenih pozitivnih procesa i napredaka u mar-keting menadžmentu u turizmu u Crnoj Gori, očekivani napredak nije ostvaren. To je pokazalo empirijsko istraživanje, koje je sprovedeno u ovom radu. Na ispitivanu pojavu djelovali su negativno brojni faktori, od kojih su u radu selektivno identifi-kovani i istraženi najvažniji (po mišljenju autora).

Linearnom regresionom analizom, preko izabranog matematičkog modela određena je funkcionalna veza između zavisne promjenljive i pet nezavisno prom-jenljivih, koje smo definisali u teorijskom dijelu istraživanja. Potvrđeno je da neza-visne promjenljive u velikoj mjeri objašnjavaju nivo dosta niske razvijenosti marke-ting menadžmenta u turizmu, a posebno se po jačini ističe nedostatak svijesti o značaju marketing menadžmenta u turizmu. Dakle, percepcija ispitanika i dobijeni rezultati poslije statističke obrade podataka pokazuju ispravnost polazne hipoteze rada, prema kojoj nivo marketing menadžmenta u turizmu nije na očekivanom nivou i da na to velikoj mjeri utiču sve ispitivane varijable. Takođe, pokazano je da je linearni odnos dobar oblik funkcionalne zavisnosti koji opisuju posmatranu pojavu (relativno visoka vrijednost koeficijenta korelacije).

Literatura:

1. UNWTO Tourism Highlights, (2017) 2016 Edition, str. 2. 2. Dobre R., Rusković P. Ž., Čivljak M. (2004) „Menadžment turističke destinaci-je“, sktipta, Visoka škola za turistički menadžment, Šibenik, str. 3. 3. Meidan A. (1984 ), "The Marketing of Tourism", The Service Industries Journal, Volume 4, - Issue 3.


109

4. Shirazi S. F., Som A. P. M. (2011), "Destination Management and Relationship Marketing: Two Major Factors to Achieve Competitive Advantage", Journal of Relationship Marketing, Volume 10, Issue 2. 5. Đuranović, Radunović (2011), „Analiza efekata turizma na bdp, zaposlenost i platni bilans Crne Gore“, Centralna banka Crne Gore, Podgorica, str. 11. 6. Đorđević Boljanović, J., Pavić, Ž. (2011), „Osnove menadžmenta ljudskih resur-sa“, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 54-55. 7. Strategija razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma u Crnoj Gori (2007), Pod-gorica, str.15 8. Božović Ž., Đurašković J. (2010), „Kadrovi – odlučujući činilac razvoja turizma Crne Gore“, Montenegrin journal of economics n0 12, vol. Vi, str. 204. 9. Ministarstvo turizma i zaštite životne sredine Crne Gore (2008), Strategija raz-voja turizma u Crnoj Gori do 2020. godine, Podgorica, str. 2 10. Nacionalna strategija održivog razvoja Crne Gore (2006) – UNDP, Minis-tarstvo zaštite životne sredine i uređenja prostora, Podgorica, str. 15 11. Pravci razvoja Crne Gore 2015‐2018. godine (2015), Ministarstvo finansija Crne Gore, str. 43. 12. Milovanović M. B., Srhoj S., Krišto T. (2016), „Poslovni modeli kao koncepcijski okvir pristupa dizajnu poslovanja suvremenih poduzeća“, Ekonomska misao i praksa, Sveučilište u Dubrovniku, god xxv., broj 2, 2016. godina, str. 539. 13. Popesku J. (2013), "Marketing u turizmu i hotelijestvu", Univerzitet Singidu-num, Beograd, str. IX 14. Vukoslav S. (2016), "Strategijski menadžment ugostiteljsko-turističkih preduze-ća", Univerzitet u Novom Sadu/Prirodno-matematički fakultet Departman za geo-grafiju, turizam i hotelijerstvo, Novi Sad, str. 18. 15. Univerzitet u Novom Sadu, URLhttp://www.dgt.uns.ac.rs/english/page.php (2017-11-11) 16. Monstat. URLhttps://www.monstat.org/cg/page.php (2017-12-11)

UNAPREĐENJE INVESTICIONOG AMBIJENTA CRNE GORE U CILJU POVEĆANJA STRANIH DIREKTNIH INVESTICIJA

IMPROVEMENT OF INVESTMENT AMBIENT IN MONTENEGRO

IN ORDER TO INCREASE FOREIGN DIRECT INVESTMENTS

Olivera Živković 1

JEL Classification: F20; F21 Preliminary communication

Primljeno / Received: may 02, 2017 Prihvaćeno / Accepted: June 29, 2017

Sažetak Strane direktne investicije su veoma značajne za ekonomski razvoj većine zemalja, naročito zemalja u razvoju i zemalja u tranziciji. Ključna determinanta privlačenja stranih investicija jeste investiciona klima. Zbog toga ove zemlje ulažu velike napore nastojeći da privuku što veći broj stranih investitora. Cilj ovog rada je da ukaže na značaj stvaranja povoljnijeg investicionog ambijenta kroz unapređenje kvaliteta i efikasnosti institucija, koji odlučujuće utiču na nivo konkurentnosti jedne ekonomije. Ana-liziran je investicioni i poslovni ambijent u Crnoj Gori preko najvažnijih faktora, kao što su ekonom-ski, politički i pravni, ali i preko faktora konkurentnosti, koji presudno utiču na odluku investitora o ulaganju u određenu zemlju. Korišćenjem relevantnih izvještaja međunarodnih organizacija, ocjenji-vaćemo mjesto i položaj Crne Gore među zemljama regiona i ukazati na određene institucionalne faktore koji umanjuju kvalitet i efikasnost poslovanja u Crnoj Gori. Ključne riječi: investicioni ambijent, strane direktne investicije, determinante stranih direktnih investicija, konkurentnost zemalja, kvalitet i efikasnost institucija. Abstract Foreign direct investments is very important for the economic development of most countries, especially for developing countries and countries in transition. The key determinant of attracting foreign investments is the investment climate. Therefore these countries are making great efforts to attract as many foreign investors as possible. The aim of this paper is to point outthe importance of creating a more favourable investment environment through the improvement of quality and efficiency of institutions, which decisively affect the level of competitiveness of an economy. Inves-tment and business environment in Montenegro has been analyzed through the most important fac-tors, such as economic, political and legal ones, but also through the factors of competitiveness, which decisively influence an investor's decision on investing in a particular country. By using the relevant reports of international organizations, the position of Montenegro among the countries of the region will be evaluated and particular institutional factors that reduce the quality and efficiency of business in Montenegro will be pointed out.

1 Univerzitet Mediteran, Fakultet za poslovne studije.

Economics & Economy, Vol. 5, No. 9-10 (Decemer, 2017), 111-126

Olivera Živković

112

1. UVOD

Strane investicije su od velikog značaja za privredni razvoj mnogih zemalja, posebno zemalja u razvoju i zemalja u tranziciji, među kojima spada i Crna Gora. Ove zemlje suočene su sa nagomilanim problemima, a posebno sa zaostajanjem izvoza, visokom neravnotežom platnog bilansa, pretjerano visokim spoljnim dugom, niskom zaposlenošću. Brojne koristi koje donosi priliv stranog kapitala, kao što su transfer tehnologija, rast izvoza, rast konkurentnosti, rast zaposlenosti, naročito su važni za ove zemlje. Stoga privrede ovih zemalja imaju brojne potrebe za prilivom stranih direktnih investicija, tako da je stvaranje atraktivnog poslovnog ambijenta i povoljne investicione klime radi privlačenja stranih direktnih investici-ja, njihov osnovni cilj.

Dakle, uspostavljanju kvalitetnog i efikasnog institucionalnog okruženja, kojim bi se oblikovao podsticajan investicioni ambijent mora se poklanjati značajna paž-nja. Brojna istraživanja koja su analizirala determinante priliva stranih direktnih investicija za zemlje Zapadnog Balkana, ukazuju na značaj razvijenosti finansijskih, pravnih i političkih institucija, kao i na napredak u pregovorima sa Evropskom unijom.

U procesu privlačenja stranih direktnih investicija, postoji izražena konkurenci-ja između zemalja. Konkurencija pruža mogućnost za bolje korišćenje potencijala, koji se uglavnom u odsustvu konkurentskog ambijenta, nedovoljno koriste. Stva-ranje kvalitetnog investicionog ambijenta utiče pozitivno na nivo konkurentnosti i ekonomske uspješnosti jedne privrede. Tokovi međunarodne trgovine i investicija su pod uticajem investicione atraktivnosti zemalja, pri čemu zemlje sa visokom atraktivnošću imaju veće mogućnosti za rast i prosperitet privrede (Delgado et al., 2012).

Položaj i učešće u svjetskim tokovima stranih direktnih investicija predstavlja veoma važno pitanje za Crnu Goru, imajući u vidu njihov značaj na crnogorsku privredu. Uzimajući u obzir činjenicu da u poslednjih nekoliko godina na global-nom nivou raste priliv stranih direktnih investicija u zemljama u razvoju i zemlja-ma u tranziciji, Crna Gora treba da iskoristi priliku i poveća priliv ovih investicija. Zbog toga primarni zadaci države treba da budu kreiranje i razvijanje kvalitetnih i efikasnih institucija, unapređivanje investicionog ambijenta, kao ključnih faktora konkurentnosti. Dakle, kvalitetno i efikasno institucionalno okruženje stvara ambi-jent podsticajan za strane investitore.

2. ANALIZA POLOŽAJA CRNE GORE U PRILIVU STRANIH DIREKTNIH INVESTICIJA U ZEMLJE ZAPADNOG BALKANA

Zemlje Zapadnog Balkana, kao i sama Crna Gora, su nakon dugo odlaganja za-počele proces tranzicije. Strane direktne investicije se nameću kao nužnost, jer ove zemlje nijesu bile u stanju da razviju i modernizuju svoje privrede usled nedostat-ka domaćeg kapitala. Upravo strane direktne investicije se javljaju kao moguće rje-šenje da popune jaz koji se ubrzano širio gašenjem nerentabilnih preduzeća i res-

Unapređenje investicionog ambijenta Crne Gore u cilju povećanja stranih direktnih investicija

113

trukturiranjem neefikasnih privreda. One predstavljaju izvor kapitala, tehnologije, znanja, pristupa tržištima koji su od bitnog značaja za ekonomski rast ovih zema-lja.

Podaci iz Tabele 1 ukazuju na nizak nivo stranih investicija u zemlje Zapadnog Balkana do 2006. godine. Tada imamo ekspanziju kapitalnih tokova u ove zemlje zbog privatizacije javnih preduzeća i realizacije velikih projekata. Rast je nastavljen tokom 2007. godine, da bi 2008. godine dostigao rekordan nivo od 12,8 milijardi USD. Finansijska kriza je uticala na pad stranih direktnih investicija u ovaj region u 2009. i 2010. godini, kada je pad iznosio 30%, odnosno 59% u odnosu na rekordnu 2008. godinu. Nakon postepenog oporavka u 2011. godini, u 2012. godini je zabilje-žen pad od 47% u odnosu na prethodnu godinu. Zatim naredne dvije godine ima-mo postepeni rast, da bi 2015. godine ponovo došlo do pada priliva stranih direkt-nih investicija od 35% u odnosu na 2014. godinu. Poslednje godine analiziranog perioda imamo ponovan rast priliva stranog kapitala u ovaj region, koji je iznosio 6,1 milijardu USD.

Tabela 1: Priliv stranih direktnih investicija u zemlje Zapadnog Balkana (milioni USD)

Zemlja/ Godina

Alba-nija

BiH Hrvat-ska

Make-donija

Srbija Crna Gora

Region Zapadnog Balkana

Procenat učešća CG u region ZB

2003 178 381 1792 113 1360 - 3824 -

2004 346 511 1270 324 966 63 3480 0,02

2005 264 613 1786 96 1609 482 4850 0,10

2006 324 766 3291 433 4499 622 9935 0,06 2007 659 1819 4633 693 3439 934 12177 0,08

2008 974 1002 5317 586 3972 960 12811 0,07

2009 996 250 3059 201 2896 1527 8929 0,17

2010 1051 406 1155 213 1686 760 5271 0,14

2011 876 497 1692 479 4932 558 9034 0,06

2012 855 395 1504 143 1299 620 4816 0,13 2013 1266 276 958 335 2053 447 5335 0,08

2014 1110 529 2870 272 1996 497 7274 0,07

2015 945 270 270 240 2347 699 4771 0,15

2016 1124 285 1745 397 2299 226 6076 0,04

Izvor: UNCTADSTAT, (2017), Foreign direct investment: Inward and outward flows and stock, annual, 1970-2016, New York and Geneva, Sopstveni proračun autora.

Najviše kapitala u zemlje Zapadnog Balkana dolazi iz zemalja Evropske unije.

Što se tiče strukture stranih direktnih investicija po privrednim granama, ovaj regi-

Olivera Živković

114

on karakteriše visoka penetracija u bankarstvo, telekomunikacije, vodene resurse, električnu energiju, te relativno mali iznosi stranih direktnih investicija u poslovne usluge i istraživanje i razvoj.

Prema podacima iz Tabele 1 uočavamo da su Srbija i Hrvatska uspjele privući najviše stranih investicija, zatim slijedi Albanija, te Crna Gora, Bosna i Hercegovina i Makedonija. Srbija je u periodu 2003-2016. godina privukla stranih direktnih investicija u iznosu 35,3 milijardi USD, dok su prilivi u Hrvatsku iznosili 31,3 mili-jardu USD. Interesantno je primijetiti da Albanija, Bosna i Hercegovina, Makedoni-ja i Crna Gora nijesu uspjeli zajedno privući stranog kapitala koliko Hrvatska poje-dinačno. Učešće Srbije i Hrvatske, koje imaju najveći priliv stranih direktnih inves-ticija u ovom regionu, u posmatranom periodu se kretao na nivou 70%. Finansijska kriza u drugoj polovini 2008. godine je uticala na pad stranih investicija u većini zemalja Zapadnog Balkana. Jedino su Albanija i Crna Gora ostvarile rast u 2009. godini.

U Tabeli 2. može se vidjeti da postoje značajne razlike u prilivima stranih direk-tnih investicija per capita među zemljama regiona.

Tabela 2: SDI priliv per capita i u procentima od BDP-a u zemljama Zapadnog Balkana

Prosječni SDI priliv per capita 2008-2016. (USD)

SDI priliv per capita 2009 (USD)

Prosječni SDI priliv u procentima od BDP-a 2008-2016.

SDI priliv 2009 u procentima od BDP-a

Albanija 352 340 8,2 8,3 Bosna i Her-cegovina

114 65 2,4 1,4

Hrvatska 480 706 3,4 4,9 Makedonija 154 98 3,1 2,1 Srbija 290 319 5,3 6,0 Crna Gora 1.123 2.460 16,4 36,6

Izvor: UNCTADSTAT, (2017), Foreign direct investment: Inward and outward flows and stock, annual, 1970-2016, Sopstveni proračun autora.

U periodu 2008-2016. godina, najveći prosječni priliv SDI per capita u iznosu

1.123 USD imala je Crna Gora, iza nje se nalazi Hrvatska sa prilivom od 480 USD, a zatim Albanija sa prilivom od 352 USD i Srbija sa prilivom od 290 USD. U analizi-ranom periodu, Crna Gora je rekordan priliv SDI per capita od čak 2.460 USD dos-tigla 2009. godine. Zanimljivo je da je kumulativni priliv SDI per capita u istoj godini svih zemalja regiona manji za trećinu od priliva per capita koji je ostvarila Crna Gora. Prema podacima Evropske banke za obnovu i razvoj, Crna Gora je sa prilivom SDI per capita u iznosu od 1.186 USD u 2008. godini rangirana na prvom mjestu od svih analiziranih svjetskih ekonomija. U istoj godini, prema učešću SDI u BDP-u Crna Gora je takođe na prvom mjestu u grupi zemalja Centralne i Istočne Evrope (EBRD, 2008).


115

O značaju stranih direktnih investicija za zemlje Zapadnog Balkana, najbolje govori njihovo učešće u bruto društvenom proizvodu. Na primjer, u periodu 2008-2016. godina ova sredstva su činila 16,4% BDP-a Crne Gore, odnosno 8,2% BDP-a Albanije ili 5,3% BDP-a Srbije. Najmanje učešće priliva stranih direktnih investicija od 2,4% u BDP ima Bosna i Hercegovina. Rekordan procenat u prilivu stranih direktnih investicija od BDP-a, Crna Gora je ostvarila 2009. godine, kada je njihovo učešće iznosilo čak 36,6%. Svi ovi pokazatelji govore o značajnom uticaju stranih investicija na privrede ovih zemalja, posebno Crne Gore.

Period ekspanzije stranih investicija ovim zemljama je donio povećanje eko-nomske aktivnosti, niske stope inflacije, smanjenje nezaposlenosti. Međutim, i u godinama rasta zemlje regiona su ostvarivale deficit tekućeg računa platnog bilan-sa, koji je posledica ubrzanog razvoja. On je najvećim dijelom pokrivan iz priliva stranih investicija. Osnovni razlozi koji dovode do deficita su niska konkurentnost ovih zemalja i ozbiljni disbalansi (Jacimovic, 2012). Smanjenje nivoa stranih direkt-nih investicija u periodu krize značajno je uticalo na pad ekonomske aktivnosti zemalja Zapadnog Balkana. To se odrazilo i na povećanje budžetskog deficita, koji je u nekim zemljama dostizao veći nivo od nivoa propisanih Mastrihtskim kriteri-jumima. Istovremeno je došlo do pada i izvoza i uvoza i još većeg deficita tekućeg računa platnog bilansa. Zbog toga, deficit tekućeg računa predstavlja problem za zemlje regiona. One stranim investicijama pokušavaju finansirati neravnoteže u platnom bilansu. Dakle, strane investicije su kvalitetan izvor pokrića deficita plat-nog bilansa jer ne stvaraju obaveze prema inostranstvu, a imaju i druge prednosti. Ipak, ovakav način finansiranja deficita nije dovoljan, već se ove zemlje moraju zaduživati u inostranstvu. Shodno navedenom, za sve zemlje Zapadnog Balkana je veoma značajno da kontinuirano rade na stvaranju pretpostavki za snažniji priliv SDI u budućnosti (Kovačević, 2009).

Novije procjene UNCTAD-a iskazuju optimizam u pogledu obima stranih di-

rektnih investicija u ovim zemljama u narednim godinama. Zbog toga, zemlje Za-padnog Balkana moraju raditi na dubljoj međusobnoj integraciji, kao i integraciji sa Evropskom unijom. Stabilnost i predvidljivost poslovnog okruženja koje pruža članstvo u Evropskoj uniji, predstavlja ključni faktor u privlačenju investicija.

3. INVESTICIONI AMBIJENT CRNE GORE

Stvaranje kvalitetnog poslovnog ambijenta predstavlja izazov za državu da potpuno izmijeni svoju ulogu u privredi, od kontrole i postavljanja normi do olak-šavanja rada. Ovo ne znači da država postaje prevaziđena. Nijedno tržište, niti preduzeće ne može funkcionisati bez pravila. Ipak, pravila treba pojednostaviti i prilagoditi, tj. stvoriti ambijent u kome će svi učesnici biti ravnopravni.

Mnoge države širom svijeta su znatno liberalizovale svoje investicione politike, kreirajući podsticajnu politiku za unapređivanje tržišta i privlačenje ulaganja. Područje Zapadnog Balkana postalo je jedno od najkonkurentnijih regiona za priv-

Olivera Živković

116

lačenje stranih direktnih investicija, prije svega zbog značajnih reformi fiskalnog i institucionalnog sistema. Sve zemlje ovog regiona nijesu u mogućnosti da investi-torima obezbijede podsticajne mjere, pa se između njih vodi borba, posebno u fis-kalnom sektoru.

Većina eksperata se slaže u činjenici da su opšti uslovi za privlačenje stranih direktnih investicija u zemlje Zapadnog Balkana, pored obezbjeđenja sigurnog, fleksibilnog i nediskriminatorskog zakonskog okvira i stvaranja stabilnog makroe-konomskog ambijenta, još i raspoloživi resursi, uz razvijenu infrastrukturu i ljud-ski potencijal. S druge strane, oni su prepoznali i ograničenja za potencijalne inves-titore, od kojih su najznačajniji loša infrastruktura, korupcija, politička nestabilnost, povećanje troškova radne snage i drugi.

Privreda Crne Gore ima brojne potrebe za prilivom stranih direktnih investicija, tako da je stvaranje atraktivnog poslovnog ambijenta i povoljne investicione klime radi privlačenja stranih investicija i njihovog većeg priliva u budućnosti, njen osnovni cilj. Poslovni ambijent u Crnoj Gori značajno je poboljšan tokom posled-njih nekoliko godina. Okvir za investicije je izgrađen usvajanjem velikog broja zakona i propisa kojima se reguliše poslovno okruženje. Generalno, pravna regula-tiva Crne Gore je vrlo liberalna i pogoduje privlačenju stranih direktnih investicija. Promovisanje Crne Gore kao atraktivne lokacije za strane investitore, zadatak je Agencije Crne Gore za promociju stranih investicija (Montenegrin Investment Promotion Agency-MIPA).

Svoj prvi Zakon o stranim ulaganjima Crna Gora je donijela 2000. godine, koji je izmijenjen i dopunjen 2007. godine. S obzirom da je Zakon donesen u periodu kada u Crnoj Gori nije bilo značajnijih stranih ulaganja, bilo je neophodno bolje regulisa-ti oblast stranih investicija i 2011. godine donijet je novi Zakon o stranim investici-jama (Službeni list RCG, 2011). Predmet Zakona o stranim investicijama su, dakle, strane investicije koje mogu biti investicije u novcu, stvarima, uslugama, imovin-skim pravima i hartijama od vrijednosti. Strane investicije u osiguravajuća društva, banke i druge finansijske institucije i slobodne zone vrše se u skladu sa nizom posebnih zakona. U odnosu na prethodni Zakon, proširen je pojam stranog investi-tora koji prema novom Zakonu može biti strano pravno ili fizičko lice, privredno društvo sa najmanje 10% stranog kapitala u kapitalu društva, privredno društvo koje je strano lice osnovalo u Crnoj Gori, crnogorski državljanin sa prebivalištem u inostranstvu. Stranim investitorom smatra se i lice koje je na osnovu izvršenih ula-ganja steklo crnogorsko državljanstvo. Kako bi se povećala atraktivnost Crne Gore kao investicione destinacije, stranom investitoru se omogućavaju ulaganja na više načina: osnivanjem privrednog društva, dijela stranog društva, kupovinom privre-dnog društva, sticanjem udjela i akcija u društvu koje je već registrovano u Crnoj Gori, realizacijom investicija kroz ugovor o koncesiji, BOT aranžmanom2, ugovo-

2 Build operate and transfer, odnosno BOT model predstavlja poseban vid koncesi-

je gdje se stranom ulagaču odobrava da izradi, iskorišćava i preda određeni obje-


117

rom o menadžmentu, franšizingu, finansijskom lizingu ili ugovorom o kupoproda-ji nepokretnosti. Takođe je i ovim Zakonom predviđen princip “nacionalnog tret-mana" za strane investitore, tj. na njih će se primjenjivati propisi koji važe za domaće ulagače. Ograničenje na investiranja u privredna društva za proizvodnju i promet naoružanja i vojne opreme je ukinuto Izmjenama i dopunama ovog Zakona od 21.10.2014. godine. Strancima je omogućeno da se bave i ovom djelatnošću, ali uz prethodno nabavljeno odobrenje državnog organa koji se bavi poslovima spolj-ne trgovine. Jedino ograničenje koje je ostalo na snazi odnosi se na pravo svojine na određenim nepokretnostima. Precizno je definisana zaštita stranih investitora i uređenje rada Agencije za promociju stranih investicija. Ovim Zakonom je reguli-sana statistika o stranim investicijama i investitorima, što prethodnim Zakonom nije bilo uređeno. Predviđena je obaveza da se ugovori o ulaganjima, kao i njihove izmjene evidentiraju kod agencije nadležne za promociju investicija, kako bi se obezbijedila kvalitetnija statistika o stranim investicijama. Takođe su i drugi drža-vni organi, Centralni registar, Centralna depozitarna agencija i Uprava za nekret-nine, dužni da dostavljaju podatke o stranim investitorima i investicijama.

Sve veća globalizacija i pritisak da se bude konkurentan u poslovanju stvaraju potrebu za neprestanim poboljšanjem poslovnog okruženja. Zakonski definisana otvorenost zemlje prema učešću strane imovine, odnosno uslovi investiranja po sektorima, predstavljaju osnovnu komponentu tržišnog pristupa za strane investi-ture. Uslovi koji značajno utiču na odluku investitora o izboru odredišta investira-nja su: uslovi investiranja u pojedinim sektorima, mogućnosti za otpočinjanje stra-nog poslovanja, pristup industrijskom zemljištu i mogućnosti arbitraže trgovin-skim sporovima.

Na osnovu podataka prikazanih u Tabeli 3, možemo zaključiti da su u Crnoj

Gori uslovi investiranja po sektorima liberalizovani i da su svi analizirani sektori u potpunosti otvoreni za strani kapital. Ona je jedna od najotvorenijih zemalja za strano vlasništvo. Prema ocjeni Svjetske banke, u praksi je situacija drugačija, sek-tori poput saobraćaja, električne energije, šumarstva, industrije, rudarstva i

Vrijeme potrebno za otpočinjanje posla, kao i broj neophodnih procedura, tako-đe utiču na stranog investitora prilikom odlučivanja o lokaciji investiranja. Iz nare-dne tabele se može zapaziti da je za osnivanje kompanije u Crnoj Gori potrebno 15 dana i 14 procedura. To je kraće od prosjeka za region Istočne Evrope i Centralne Azije (22), a znatno brže od prosjeka za svijet (42). Međutim, broj procedura koji treba da se obavi u Crnoj Gori za otpočinjanje posla (14) je znatno veći i od prosje-ka za region i od prosjeka za svijet.

kat, uređaj, postrojenje, objekat infrastrukture i komunikacija, a međusobna prava i obaveze uređuju se ugovorom.

Olivera Živković

118

Tabela 3: Indeksi stranog vlasništva nad imovinom, u pojedinim sektorima u Crnoj Gori

Sektori Crna Gora

Prosjek za region Istočne Evrope i Centralne Azije

(20 zemalja)

Prosjek za svijet

(87 zemalja)

Rudarstvo, nafta i gas 100,0 96,2 92,0 Poljoprivreda i šumarstvo 100,0 97,5 95,9 Laka industrija 100,0 98,5 96,6 Telekomunikacije 100,0 96,2 88,0 Energetika 100,0 96,4 87,6 Bankarstvo 100,0 100,0 91,0 Osiguranje 100,0 94,9 91,2 Transport 100,0 84,0 78,5 Mediji 100,0 73,1 68,0 Grupa sektora 1: građevinarstvo, turizam, trgovina na malo

100,0 100,0 98,1

Grupa sektora 2: zdravstvena njega, upravljanje otpadom

100,0 100,0 96,0

Napomena: Indeks 100 znači da je strano vlasništvo u potpunosti dozvoljeno.

Izvor: World Bank, 2010, Investing Across Borders 2010, Profiles of Economies, Washington DC, p. 133.

Tabela 4: Uslovi otpočinjanja stranog posla u Crnoj Gori

Sektori Crna Gora Prosjek za region Istočne Evrope i Centralne Azije

(20 zemalja)

Prosjek za svijet (87 zemalja)

Vrijeme (broj dana) 15 22 42 Procedure (broj) 14 8 10 Indeks lakoće osnivanja (0=min, 100=max)

79,0 76,8 64,5


Otežan pristup industijskom zemljištu, odnosno mogućnost sticanja prava svo-

jine, mogu znatno omesti stranog investitora o namjeri investiranja u određenu zemlju. U Crnoj Gori su samo dva indikatora, i to indeks jačine vlasničkih prava i indeks pristupa informacijama o zemljištu, veći od prosjeka za region Istočne Ev-rope i Centralne Azije. Vrijeme potrebno da se iznajmi javno zemljište (185) je zna-tno duže od prosjeka za region i svijet, a čak četiri i po puta duže od vremena pot-rebnog da se iznajmi privatno zemljište (Tabela 5) . U Bugarskoj je za izmajmljiva-nje javnog zemljišta potrebno godinu dana.


119

Tabela 5: Indikatori pristupa industrijskom zemljištu u Crnoj Gori


Strana lica u Crnoj Gori imaju mogućnost ili da iznajme ili da kupe privatno

zemljište. Lizing zemljišta nije uobičajen u Crnoj Gori, iako je zakonski moguć. Najčešća opcija za stranog ulagača je kupovina privatnog zemljišta. Moguća je i kupovina državnog zemljišta, ali postupak prodaje se vrši putem javnog tendera i traje veoma dugo. Zemljište je uglavnom u vlasništvu opština. Maksimalno trajanje zakupa je neograničeno. Uslove za zakup zemljišta do 90 godina propisuju jedinice lokalne samouprave, dok je za zakup preko 90 godina potrebna saglasnost parla-menta. Informacije vezane za zemljište se mogu naći u zemljišnim i katastarskim knjigama.

U Crnoj Gori ne postoji poseban zakon o trgovinskim arbitražama. Neke odre-dbe o arbitražama postoje u Zakonu o parničnom postupku (Službeni list RCG, 2004) i prema njemu sporovi oko nepokretne imovine rješavaju se sudskim putem i ne mogu se podnijeti na arbitražu. Pri Privrednoj komori Crne Gore postoji Spolj-notrgovinska arbitraža, koja vrši mirenje i rješava sporove iz međunarodnih poslo-vnih odnosa, u slučajevima kada je ugovorena njena nadležnost. Ona rješava međunarodne sporove iz ugovora o osnivanju preduzeća, ugovora o stranim ula-ganjima, ugovora o koncesiji, ugovora o pravima intelektualne svojine i druge spo-rove iz međunarodnih poslovnih odnosa.

Oblast Indikatori Crna Gora


(20 zemalja)

Prosjek za svijet

(87 zemalja)

Indeks jačina prava zakupa (0=min, 100=max)

69,2 82,9 82,1 Jačina prava nad zemljištem Indeks jačine vlasničkih prava

(0=min, 100=max) 100,0 97,6 92,2

Indeks pristupa informacijama o zemljištu (0=min, 100=max)

78,9 50,3 41,3 Informacije o zemljištu Indeks dostupnosti informacija o

zemljištu (0=min, 100=max) 65,0 78,9 70,6

Vrijeme potrebno da se iznajmi privatno zemljište (broj dana)

40 43 61 Lakoća iznajmljiva-nja zemljišta Vrijeme potrebno da se iznajmi

javno zemljište (broj dana) 185 133 140

Olivera Živković

120

Tabela 6: Indikatori arbitraže trgovinskih sporova u Crnoj Gori

Oblast Indikatori Crna Gora


(20 zemalja)

Indeks jačine prava (0=min, 100=max)

63,5 82,5 85,2

Indeks lakoće arbitražnog procesa (0=min, 100=max)

60,0 69,7 70,6

Indeks stepena sudske pomoći (0=min, 100=max)

46,5 64,4 57,9


Crna Gora je 2005. godine usvojila Zakon o posredovanju, kojim se uređuju

pravila postupka posredovanja u građansko-pravnim sporovima. Vlada Crne Gore, Centralna banka Crne Gore i Udruženje medijatora Crne Gore su 2008. godi-ne osnovali Centar za posredovanje, u kojem se zainteresovana lica mogu informi-sati o institutu posredovanja, a koji organizuje i obuke i usavršavanja za posredni-ke.

Svjetska banka je indikatore arbitraže trgovinskih sporova u Crnoj Gori ocijeni-

la manjim vrijednostima od prosjeka za region i svijet, iako je Crna Gora unaprije-dila zakonske propise iz ove oblasti, što je prikazano u Tabeli 6. Najlošije je ocije-njen indeks stepena sudske pomoći koji mjeri povezanost domaćih i arbitražih sudova, kao i volju domaćih sudova da pomognu tokom arbitražnog procesa i sprovedu arbitražne presude.

4. ANALIZA I OCJENA POSLOVNOG I INVESTICIONOG AMBIJENTA U CRNOJ GORI Sprovedena analiza u radu nam pomaže, da preko pojedinih indikatora, upore-

dimo investicionu klimu Crne Gore sa investicionom klimom zemalja u regionu i da utvrdimo poziciju Crne Gore nakon sprovedenih brojnih institucionalnih reformi. Iako je Crna Gora znatno popravila pojedine indikatore investicione i pos-lovne klime, opadajuća vrijednost priliva stranih direktnih investicija u Crnu Goru, ukazuje da su neophodne dalje reforme na povećanju kvaliteta cjelokupnog poslo-vnog okruženja. Rezultati analiziranih i prezentovanih istraživanja, govore da postoji značajan prostor za unapređenja. Reforme treba da se kreću u pravcu otklanjanja nedostataka uočenih ne samo od strane kreatora investicione politike, već i od međunarodnih institucija koje se bave ocjenjivanjem investicionog ambi-jenta, kao i od samih investitora.


121

Analizom stanja konkurentnosti pojedinih ekonomija bave se brojne međuna-rodne institucije. Jedan od najčešće korišćenih međunarodnih rejtinga objavljuje Svjetski ekonomski forum u The Global Competitiveness report-u, prema Indeksu globalne konkuretnosti. Ovaj indeks se bavi mjerenjem prosjeka više mikroeko-nomskih, makroekonomskih i poslovnih aspekata, koji se pojedinačno ocjenjuju na skali od 1 do 7. Kroz najnoviji Izvještaj Svjetskog ekonomskog foruma o konkuren-tnosti, koji obuhvata 137 zemalja, Crna Gora je po globalnoj konkurentnosti, pozi-cionirana na 77. mjestu sa ocjenom 4,15. Pomjerila se nešto nabolje u odnosu na prethodnu godinu kada je bila rangirana na 82. mjestu, ali je još uvijek lošije rangi-rana nego što je bila 2015, 2014, 2013, 2012 ili 2011. godine kada je od 142 zemlje zauzimala 60. mjesto, uz ocjenu 4,30.

Tabela 7: Pozicija Crne Gore prema indikatorima kvaliteta institucija

2013 2014 2015 2016 2017 Indikator rang ocjena rang ocjena rang ocjena rang ocjena rang ocjena

Zaštita svojin-skih prava 73 4,2 71 4,1 81 4,1 103 3,9 89 4,0 Zaštita intelek-tualne svojine 76 3,6 73 3,7 85 3,7 105 3,5 98 4,0 Nezavisnost sudstva 75 3,6 90 3,4 88 3,4 90 3,6 85 3,6 Pravna efikas-nost u rješava-nju sporova

58 3,9 69 3,7 75 3,5 75 3,5 75 3,5

Organizovani kriminal 76 4,9 80 4,6 85 4,5 100 4,2 90 4,4 Pouzdanost policijskih službi

51 4,7 59 4,3 58 4,3 98 3,7 93 3,9

Jačina standar-da revizije i izvještavanja

96 4,2 103 4,1 110 4,0 106 3,9 98 4,1

Efikasnost koorporativnih odbora

94 4,3 109 4,1 110 4,0 114 4,3 105 4,4

Zaštita interesa manjinskih akcionara

70 4,1 84 3,9 126 4,0 110 3,6 90 3,8

Izvor: World Economic Forum, The Global Competitiveness Report, za izabrane godine

Analizirajući podindikatore koji su bitni za ocjenu kvaliteta i efikasnosti institu-cija, što je prikazano u sledećoj tabeli, ukazuje da oblasti koje su najlošije ocijenjene su efikasnost koorporativnih odbora, zaštita intelektualne svojine, standardi revizi-je i izvještavanja, pouzdanost policijskih službi, organizovani kriminal, zaštita manjinskih akcionara, zaštita svojinskih prava, nezavisnost sudstva, pravna efika-snost u rješavanju sporova. Sagledavajući ove pokazatelje, možemo zapaziti da je

Olivera Živković

122

Crna Gora prema svim navedenim indikatorima koji su prepoznati kao najproble-matičniji, lošije rangirana 2017. godine nego 2013. godine. Na primjer, prema indi-katoru pouzdanost rada policijskih službi lošije je rangirana za čak 42 pozicije ili prema indikatoru zaštita intelektualne svojine za 22 mjesta.

Pozicija Crne Gore prema nivou konkurentnosti i kvaliteta institucija u odnosu na zemlje Zapadnog Balkana, u periodu 2013-2017, prikazana je u Tabeli 8. Analiza pokazuje da je pozicija Crna Gore prema Indeksu globalne konkurentnosti u pos-matranom perioda stagnirala ili se pogoršavala, osim 2017. godine kada je pobolj-šana za 5 pozicija u odnosu na 2016. godinu. Uporedna analiza šest posmatranih zemalja govori da je, Crna Gora 2013. godine bila najbolje rangirana, na 67. mjestu, da bi 2017. godine, sa 77. pozicijom, bila srednje rangirana. Takođe je i u pogledu kvaliteta institucija evidentno nazadovanje Crne Gore u posmatranom periodu, izuzev 2017. godine kada je bolje pozicionirana za 14 mjesta u odnosu na prethod-nu godinu.

Tabela 8: Rang Crne Gore i zemalja Zapadnog Balkana prema stanju GCI i institucija

2013 2014 2015 2016 2017 Indikator GCI Instit. GCI Instit. GCI Instit. GCI Instit. GCI Instit.

Albanija 95 118 97 103 93 84 80 76 75 68 Bosna i Hercegovina 87 71 n.p. n.p. 111 127 107 126 103 126 Hrvatska 75 93 77 87 77 89 74 89 74 102 Makedonija 73 60 63 45 60 52 68 67 n.p. n.p. Srbija 101 126 94 122 94 120 90 115 78 104 Crna Gora 67 52 67 59 70 70 82 80 77 66

Izvor: World Economic Forum, The Global Competitiveness Report, za izabrane godine

Pored ovih pojava, stručnjaci Svjetskog ekonomskog foruma izdvajaju 16 fakto-ra koji su najproblematičniji u poslovanju u Crnoj Gori. U Izvještaju 2017-2018, pri-stup finansiranju je pojava kojoj su ispitanici dali najviše poena (16% odgovora ispitanika) i koja zauzima prvo mjesto. Ova pojava se kao najproblematičniji faktor nalazila i prethodne četiri godine. Drugi najproblematičniji faktor u poslovanju u Crnoj Gori, po redosledu dobijenih odgovora, jeste neefikasnost državne adminis-tracije. Ova pojava je 2016. i 2015. godine takođe zauzimala drugo mjesto, dok je u 2014. godini bila na četvrtom mjestu, a 2013. godine na trećem mjestu. Treći naj-problematičniji faktor u poslovanju je korupcija, koji ponovo dobija na aktuelnosti, jer je ovaj faktor u 2016. i 2015. godini zauzimao peto mjesto, dok je 2014. i 2013. godine zauzimao visoko drugo mjesto. Neadekvatno ponuđena infrastruktura, zauzima četvrto mjesto u najnovijem Izvještaju. Prema odgovorima koji su dati u Izvještaju 2017-2018, jedan od problematičnijih faktora koji zauzima peto mjesto, jeste neadekvatna obrazovna struktura radnika, zatim slijedi restriktivno radno


123

zakonodavstvo. Poreske stope i poreska regulativa, zauzimaju osmo i deveto mjes-to. Zanimljivo je da se činilac “siromašna radna etika radne snage”, koji je 20014. godine zauzimao 3. mjesto, sada našao na devetom mjestu. Faktor “politička nes-tabilnost” se pozicionirao na 14. mjestu. I u prethodnim godinama je ovaj faktor, prema odgovorima ispitanika, zauzimao jedno od tri poslednja mjesta, što sugeriše na zaključak da se Crna Gora smatra politički stabilnom državom.

Prema rezultatima istraživanja Svjetske banke „Doing Business 2018“, Crna Gora je napravila pomak u poboljšanju poslovne klime popravljajući rang sa 51. mjesta na 42. mjesto, od ukupno 189 rangiranih zemalja. U poređenju sa zemljama regiona, Crna Gora je napredovala sporije, posebno u poređenju sa Makedonijom, koja je rangirana na 11. poziciji. Izuzev Makedonije, Crna Gora je jedna od najbolje rangiranih ekonomija u regionu. Posmatrajući poslednja dva izvještaja, može se zapaziti da su od zemalja regiona jedino Srbija i Crna Gora popravile svoj rejting, za 4, odnosno 9 pozicija, dok su ostale zemlje pogoršale svoj rang Makedonija (za 1 poziciju), Hrvatska (za 8 pozicija), Albanija (za 7 pozicija) i Bosna i Hercegovina (za 5 pozicija).

Analizom pokazatelja poslovne i investicione klime u Crnoj Gori u periodu od 2011-2017. godine , prikazanih u Tabeli 9, može se uočiti da se Crna Gora, prema ukupnom pokazatelju lakoće poslovanja, rangira u prvoj trećini zemalja, s obzi-rom da se svake godine ocjenjuje preko 180 zemalja. Oblasti u kojima Crna Gora ima najlošije ocjene su snabdijevanje električnom energijom, pribavljanje građevin-skih dozvola i registrovanje imovine. Sa druge strane, Crna Gora je u 2017. godini najbolje ocijenjena u oblasti dobijanja kredita, gašenja poslovnih operacija, pošto-vanje i primjena ugovora i prekogranična saradnja. Poboljšanje položaja Crne Gore u odnosu na 2016. godinu rezultat je značajnog napretka u oblasti izdavanja gra-đevinskih dozvola, u kojoj je Crna Gora svoju poziciju popravila sa 167. na i dalje slabo 127. mjesto. Generalno posmatrajući analizirani period, oblasti u kojima je došlo do najvećeg poboljšanja su pribavljanje građevinskih dozvola i poštovanje i primjena ugovora. Može se primijetiti da je Crna Gora u poslednje tri godine pos-matranog perioda, znatno pogoršala poziciju u oblasti snabdijevanja električnom energijom.

Koristan okvir za određivanje mjera u pogledu unapređenja poslovnog okruže-nja mogu pružiti zapažanja stranih investitora koji posluju u Crnoj Gori i čiji Savjet ih objavljuje u tzv. Bijeloj knjizi. Prema izdanju Bijele knjige iz 2015. godine, koja je objavljena 2017. godine, strani investitori su prepoznali stabilnost i sporiji tempo reformi, tako da je poslovni ambijent u Crnoj Gori ocijenjen sa 6,2 (na skali od 1 do 10), što je predstavljalo smanjenje od 0,1 u odnosu na 2014. godinu. Na smanjenje rejtinga, prema njihovom mišljenju, najviše su uticali tržište rada i zapošljavanje, porezi i doprinosi i korporativno upravljanje, za koje smatraju da im je potrebno dodatno unapređenje. Kao oblasti u kojima je u protekloj godini postignut napre-dak navode se vladavina prava, razvoj nekretnina, kao i sektor turizma, sektor enegrije i telekomunikacija, dok je rejting smanjen za sektor bankarstva i finansija.

Olivera Živković

124

Tabela 9: Pokazatelji poslovne klime u Crnoj Gori

Pokazatelj 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Ukupna ocjena (rang 1 najbolji) 56 51 44 36 46 51 42

Pokretanje poslovanja 47 58 69 56 59 58 60 Pribavljanje građevinskih dozvola 173 176 106 138 91 93 78

Snabdijevanje električnom energijom 71 69 69 63 163 167 127

Registrovanje imovine 108 117 98 87 79 78 76 Dobijanje kredita 8 4 3 4 7 7 12 Zaštita manjinskih akcionara 29 32 34 43 36 42 51 Plaćanje poreza 108 81 86 98 64 57 70 Prekogranična trgovina 34 42 53 52 43 43 44 Poštovanje i primjena ugovora 133 135 136 136 42 41 42 Gašenje poslovnih operacija 52 44 45 33 36 40 37

Izvor: The World Bank, Doing Business, za izabrane godine.

5. ZAKLJUČAK

Kroz procese globalizacije i liberalizacije međunarodne trgovine, u zemljama u razvoju došlo je do značajnog priliva stranih direktnih investicija. Zbog brojnih pozitivnih efekata koje strane direktne investicije donose privredama ovih zemlja, one sprovode značajne mjere na poboljšanju kvaliteta i efikasnosti svojih institucija. Najvažnija mjera u Crnoj Gori je Zakon o stranim investicijama iz 2011. godine, kojim se stranom investitoru omogućava da investira u bilo koju oblast privrede. Ovim zakonom predviđen je princip “nacionalnog tretmana” za strane investitore, odnosno na njih se primjenjuju propisi koji važe za domaće ulagače.

Podaci o prilivu stanih direktnih investicija u Crnoj Gori, ukazuju na relativno visoke iznose po glavi stanovnika u odnosu na ostale zemlje Zapadnog Balkana. Analizirajući strukturu stranih direktnih investicija, zapažamo da samo mali dio čine grinfild investicije. Da bi Crna Gora imala potpune koristi od stranih investici-ja, njihova struktura se mora promijeniti u korist grinfild investicija, koje su orjenti-sane ka izvozu i imaju visoku vrijednost dodate vrijednosti proizvoda i usluga. (Botrić, 2010).

Analizirali smo i ocjenjivali investicioni ambijent u Crnoj Gori sa više aspekata, kao što su uslovi investiranja u pojednim sektorima, mogućnosti za otpočinjanje stranog poslovanja, pristup industrijskom zemljištu i mogućnosti arbitraže trgo-vinskim sporovima. Analiza je pokazala da su uslovi investiranja po sektorima liberalizovani, da su svi u potpunosti otvoreni za strani kapital i da je Crna Gora jedna od najotvorenijih ekonomija za strano vlasništvo. Međutim, treba imati u vidu da otvorena privreda nije dovoljna i ne predstavlja zamjenu za institucionalno regulisanu privredu.


125

Analiza faktora privrednog okruženja u Crnoj Gori, pokazala je da su faktori koji predstavljaju glavni izvor nestabilnosti u poslovanju efikasnost koorporativnih odbora, zaštita intelektualne svojine, standardi revizije i izvještavanja, pouzdanost policijskih službi, organizovani kriminal, zaštita manjinskih akcionara, zaštita svo-jinskih prava, nezavisnost sudstva, pravna efikasnost u rješavanju sporova. Činje-nica koja treba da upozori je, da je Crna Gora prema svim navedenim indikatorima koji su prepoznati kao najproblematičniji, lošije rangirana 2017. godine nego 2013. godine.

Međunarodni izvještaji su prema pokazateljima lakoće poslovanja prepoznali oblasti u kojima se u Crnoj Gori javlja najviše problema u poslovanju, kao što su snabdijevanje električnom energijom, pribavljanje građevinskih dozvola i registro-vanje imovine. Usporene reforme u sektoru naplate poreza, takođe se javljaju kao nedostatak.

Korišćenjem relevantnih izvještaja utvrdili smo da je Crna Gora prema različi-tim aspektima poslovnog okruženja srednje rangirana u odnosu na zemlje Zapad-nog Balkana, koje su ujedno i njeni najveći konkurenti u privlačenju stranih direkt-nih investicija. Dakle, kreatori politika u Crnoj Gori moraju dalje da rade na pobolj-šanju investicione klime i poslovnog ambijenta. Ključnu važnost za privlačenje stranih direktnih investicija predstavlja unapređenje oblasti sa nepovoljnim nivo-om konkurentnosti.

Literatura: Botrić, Valerija (2010), Foreign Direct Investment In The Western Balkans: Pri-

vatization, Institutional Change, And Banking Sector Dominance, Economic An-nals Volume LV, No.187, Internet, http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-content/ uplo-ads/2014/06/187-1-1.pdf, (accessed 09.12.2017).

Delgado, M., Ketels, C., Porter, M. i Stern, S. (2012), “The Determinants Of Na-tional Competitiveness”, NBER Working Paper 18249, Internet, http://www.nber. org/papers/w18249.pdf, (accessed 03.12.2017).

EBRD, (2008), Transition report 2008, Foreign direct investment,Table A.2.8, Internet, http://www.ebrd.com, (accessed 03.12.2017).

Jacimovic, D., (2012), “Increasing effectiveness of FDI might improve the Com-petitiveness in Western Balkan Region”,Book of proceedings: Economic and Social development, Varazdin Development and Enterpreneurship Agency and Faculty of Commercial and Bussienss Sciencesd (ISSN:0000-0000), Volume II, Issue, p.15.

Kovačević, R. (2009), “Strane direktne investicije kao izvor finansiranja deficita platnog bilansa zemalja u tranziciji”, u Tematski zbornik radova-“Inostrani kapital kao faktor razvoja zemalja u tranziciji”, Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragu-jevcu, Kragujevac, str.28.

Savjet stranih investitora u Crnoj Gori (2017), “Bijela knjiga 2015-Investiciona klima u Crnoj Gori iz perspective stranih investitora”, Internet, http://www.mfic. me/phocadownload/books/wb2015mne.pdf , str.10-14 (accessed 09.12.2017).

“Službeni list RCG”, br.52/00.

Olivera Živković

126

„Službeni list RCG“, br.22/04. “Službeni list RCG”, br.18/11. UNCTADSTAT, (2017), Foreign direct investment: Inward and outward flows and

stock, annual, 1970-2016, New York and Geneva, Internet, http://unctadstat.unctad. org/wds/TableViewer/tableView.aspx?ReportId=96740, (accessed 29.11.2017).

The World Bank, Doing Business, za izabrane godine. The World Bank, 2010, Investing Across Borders 2010, Profiles of Economies,

Washington DC, Internet, http://documents.worldbank.org/curated/en/ 826251468341077303/pdf/643710WP0Inves00Box0361535B0PUBLIC0.pdf (acces-sed 08.12.2017).

The World Economic Forum, The Global Competitiveness Report, za izabrane godine.

UPOREDNA ISKUSTVA U RAZVOJU NACIONALNOG BRENDA

COMPARATIVE EXPERIENCE IN DEVELOPIN NATIONAL BREND

Jovo Rabrenović1

JEL Classification: M31; M37 Preliminary communicatin

Primljeno / Received: July 07, 2017 Prihvaćeno / Accepted: July 29, 2017

Sažetak Sažetak: u radu se obrađuju komparativna iskustva u razvoju nacionalnih brendova Slovačke, Kipra, Finske, Letonije i daje se prikaz ključnih izazova i poteškoća koji su pratili ovaj proces kao i njihova sličnost da procesom nacionalnog brendiranja Crne Gore. Iskustva istraživača brendova su dokazala i potvrdila da bilo da se radi o putniku koji razmišlja koju zemlju treba sljedeću posjetiti ili je to kom-panija zainteresovana za proširenje ili investiranje u drugu zemlju, u većini slučajevi, na njihovu odluku utiče svijest o državi i osjećaj koji ona u toj situaciji izaziva. Upravu u tom aspektu se i nalazi ključni razlog razvoja brenda države i njegovog dugoročnog održavanja na nivou koji garantuje da će se brend očuvati na onim elementima koji su stubovi nacionaonog brenda svake države a koji pružaju njegov visok nivo vidljivosti i prepoznatljivosti. Ključne riječi: nacionalni brend, imidž zemlje, Slovačka, Kipar, Finska, Latvija, Crna Gora. Abstract: The article examines comparative experiences in the development of national brands of Slovakia, Cyprus, Finland, Latvia and presents the key challenges and difficulties that accompanied this pro-cess, as well as their similarity to the process of national branding of Montenegro. The experience of the brand researchers has proven and confirmed that whether it is a passenger who is considering which country to visit next, or is a company interested in expanding or investing in another country, in most cases, their decision is influenced by the awareness of the state and the feeling that it is in causes this situation. The governance in this aspect is the key reason for the development of the state's brand and its long-term maintenance at a level that guarantees that the brand will be preserved on those elements that are the pillars of the national brand of each state, which provide its high level of visibility and recognition. Key words: Nation brand,Iimage, country, Slovakia, Cyprus, Finland, Latvia, Montenegro.

1 Ministarstvo ekonomije Crne Gore


Jovo Rabrenović

128

1. UVOD

U izdanju “Year in Ideas” iz 2005. godine, časopis The New York Times je na-veo nacionalno brendiranje među najznačajnijim idejama u toj godini. U članku je prikazan konsultant Simon Anholt koji je konstatovao: "Kao što su kompanije nau-čile da" žive brend ", i države treba pažljivo da razmotre svoju reputaciju - jer... u međusobno povezanom svijetu, to je državna vještina o kojoj i po kojoj se prepoz-naju" (Kanova, p. 118). Kada izrazimo preferenciju prema francuskim praznicima, nemačkim automobilima ili italijanskoj operi, kada smo spremni da instinktivno vjerujemo politici švedske vlade ili da komentarišemo ambicije Japanca, otmice Amerikanaca ili kada zahvaljujući Britanacima izbjegnemo investiranje u Rumuni-ju, favorizijemo ulazak Turske u Evropu ili se divimo nasljeđu Kine i Indije, mi odgovaramo na imidž brenda tačno na isti način kao i kada kupujemo odjeću ili hranu. Ali ovo su daleko veći brendovi nego Nike ili Nestlé. Oni su brendovi naci-ja (država). Brend nacije je važan koncept za današnji svet. Kao posljedica globali-zacija, sve zemlje se moraju takmičiti jedne sa drugim za pažnju, poštovanje i pov-jerenje investitora, turista, potrošača, donatora, imigranta, medija i vlada drugih nacija: tako snažan i pozitivan brend nacija pruža ključnu konkurentsku prednost. Za zemlju je neophodno da razumije kako ih vide javnosti širom svijeta; kako nji-hova dostignuća i neuspjehe, njihovu imovinu i njihove obaveze, njihove ljude i njihove proizvode tako i kako se ogledaju u njihovoj slici brenda države. Nacio-nalni brend je zbir percepcija ljudi o zemlji u šest oblasti nacionalne nadležnosti. Zajedno, ove oblasti učiniti ono što nazivamo Nation Brand Hexagon: Prema istra-živanjima koja se sprovode četiri puta godišnje, Anholt-GMI Nation Indeks Bren-dova, trenutni imidž brenda turske doživljavamo kao vrlo nerazvijen i mnogo pogrešno shvaćen i rezultati su blizu dna tabele, samo poziciju iznad Rusije.2 Brendiranje nacije karakteriše njegova "mekana" snaga u kontrastu sa "tvrdim" moćima vojne ili ekonomske imovine kojom nacija raspolaže, karakteristika koja apeluje na vještinu države da se bolje prilagodi zahtjevima "javne" ili "popularne" diplomatije država u savremenom kontekstu. Neprekidno proširenje i decentrali-zacija informacionih sistema znače da se nacionalni interesi emituju široj publici, komplikujući ili prevladavajući usko emitovanje tradicionalne „države u državi“ diplomatije. Brendiranje države odnosno nacionalni brend stoga služi kao oblik preemptivnog upravljanja i kontrole, nacionalnog diskursa za globalni kontekst (Aronczyk).

2. PRIMJER NACIONALNOG BRENDA SLOVAČKE

Nacionalno brendiranje, je politički i društveni fenomen koji se u posljednjih dvadeset godina, često pogrešno tumači ili čak smanjuje značaj promocije zemlje koji iz njega proističe. Iako je Slovačka istorija izrazito duga, ona je privukla veću

2 http://www.superbrands.com/turkeysb/trcopy/files/Anholt_3939.pdf pristupljeno

03.01.2018. godine u 13 h

Uporedna iskustva u razvoju nacionalnog brenda

129

pažnju, posebno nakon pada „gvozdene zavjese“, promjena političkih struktura moći u Evropi i ponovnog preklapanja odnosa među zemljama zapadnog i istoč-nog dijela kontinenta. Slovačka je 2015. godine proslavila 22 godine nezavisnosti i funkcionisanje moderne države koja je nakon tzv. plišane revolucija pokušala da stane na svoje noge i imala nekoliko pogrešnih koraka (čak i pada reputacije), ali i uspjeha, posebno vezanih za integraciju u međunarodne strukture i privlačenje direktnih stranih ulaganja. Ipak, Slovačka zaostaje za svojim susjedima u mnogim oblastima; koje ocjenjuju inovativne performanse zemalja, Slovačka je u donjoj grupi "catching up countries” sa indeksom inovativnosti od 0,25 (prosjek EU je 0,45)". Slični rezultati su takođe predstavljeni u Nacionalnom brend Indeksu Simon Anholt, đe se Slovačka nalazi među posljednjim zemljama. Razvoj Slovačke republike ima dublje korijene koji nijesu definisani samo bliskom koegzistencijom sa češkom nacijom tokom većine 20. vijeka. Carstvo Samo (VII vijek) i Kneževina Nitra (početkom 9. vijeka) su neki od najpoznatijih fragmenata njene rane istorije. Ali kako su se sve činjenice o razvoju ove zemlje odrazile na poboljšanje pozitivne svijesti o Slovačkoj i njenom stanovništvu 21. vijeka? Kako Slovačka prošlost u Austrougarskoj imperiji utiče na percepciju Slovačkog identiteta? Zašto violinista Niel Amstrong misle da je Peter Sagan, najpoznatiji Slovački biciklista, rođen u Sloveniji?

Iskustva istraživača brendova su dokazala i potvrdila da bilo da se radi o put-niku koji razmišlja koju zemlju treba sljedeću posjetiti ili je to kompanija zaintere-sovana za proširenje ili investiranje u drugu zemlju, u većini slučajevi, na njihovu odluku utiče svijest o državi i osjećaj koji ona u toj situaciji izaziva. Decenijama, mnoge država su radile na svom imidžu i brendu strateškog upravljanja. Izrael je dobar primjer jer je ova zemlja zadržala i stvorila svoj imidž od smrti Isusa Hrista. Ostalo zemlje takođe njeguju svoj brend. Do današnjeg dana, Francuska stvara osjećaj šarma, luksuza i ljubavi, Švajcarska se promoviše svojom preciznošću i naučnim pristupom, Nemačka ističe svoje tehnološke vještine, a Italija je povezana sa umjetnošću i istorijskim spomenicima. Sve ove države su vjekovima definisane njihovim teritorijalnim integritetom. Ali šta je sa Slovačkom? Brendom treba stra-teški upravljati u odnosu na vrijednosti i osjećanja koja on ne samo stvara, već i pruža svom primaocu. Dakle, poruka koja se odnosi na ovakav brend države takođe mora biti smislena i zasnovana na dokazivim ili verifikovanim atributima. Moguće je precijeniti brend u kratkom vremenskom periodu. U najboljem slučaju, društvo koje je promovisalo nacionalni brend može doprineti razlici između stvar-ne vrijednosti i vrijednosti koja je ponuđena kroz ovaj brend. U najgorem slučaju, ispitanici će na kraju otkriti ili postati svjesni ove razlike koja može dovesti do odbojnosti i čak mržnje prema takvom brendu. Prije svega, moramo shvatiti upe-čatljivu razliku između brendiranja osobe, društva i zemlje. Dok se u prva dva slu-čaja mogu prilagoditi osnovni atributi (promjena boja kose, način verbalnog i neverbalnog izražavanja, ili u slučaju kompanije korporativna kultura ili izgled fabrike ili kancelarija), ovo je nemoguće za države; ili je nemoguće stvarno kontro-lisati identitet brenda. Njegova slika se ne može zasnivati na privlačenju turista

Jovo Rabrenović

130

kristalno čistim morima ako se nalazi u planinama daleko od slane vode (Kóna, and Hollý. U jednom istraživanju javnog mnjenja Slovački narod je označio svoju zemlju kao poljoprivrednu, korumpiranu, romantičnu i folklornu. Prema Marián Timoracký, koja je govorila o prednostima i slabostima marke Slovačke, prije sve-ga treba postojati integrisana i jasna vizija o tome šta ova zemlja želi da znači, jed-nostavno ono što želi biti. Nažalost, za sada nema takvog materijala u Slovačkoj. Nekoliko institucija, predstavništava u inostranstvu, ministarstva, vlada, privred-na društva i udruženja pokušavaju promovisati Slovačku. Ali ne postoji zajednički koncept, niko ga ne koordinira i on je trenutno fragmentisan (Kleinová). Moramo raditi sa atributima koji su dostupni ili koji se mogu kreirati ili promijeniti. Drugi najvažniji faktor su ljudi koji žive u datoj zemlji. To uključuje i vladu. Pri kreiranju brandinga zemlje, narod koji živi u državi mora biti uzet u obzir. Zato što su oni nosioci brenda. Ako građani na čelu sa vladom ne uspijevaju da se identifikuju sa promovisanim vrijednostima, onda je nemoguće da zemlja uspješno primjenjuje brendiranje u stvarnom životu. Starost populacije takođe treba uzeti u obzir kod brendiranja države. Prije svega stariji ljudi su manje prilagodljivi i imaju različite vrijednosti koje bi mogle biti u suprotnosti sa vrijednostima koje država teži pro-movisati (stariji poljoprivrednici će samo nerado prihvatiti tehnološke osobine svo-jih zemlja). Simon Anholt, kaže da u nekim slučajevima nepravilna primjena bren-diranja države može potrajati i do 50 godina pa se poništiti, zbog nerazumijevanja i gepa koji nastane između željenog odnosno projektovanog i stvarnog stanja i nas-tale situacije. Sličnog je mišljenja i Pádriac Gilligan MICE stručnjak, koji tvrdi da uspjeh brendiranja zavisi od ljudi koji žive u zemlji i njihovog pristupa. Slovačka vlada je počela aktivno razgovarati o dizajniranju brenda kao sveobuhvatne stvari koja promoviše zemlju u 2009. godini, kada je uspostavljeno Vijeće Vlade za jedin-stvenu prezentaciju. Tri godine kasnije, nadležnosti vezane za dizajniranje slovač-kog brenda prenesene su na Ministarstvo vanjskih i evropskih poslova (u daljem tekstu "MFEA SR") putem vladinih propisa i zakona (Zakon o nadležnosti). Ovaj Zakon se odnosi na završetak jedinstvenog sistema prezentacije Slovačke u inos-transtvu sa posebnim naglaskom na sinergiju kulturnih vrijednosti, ekonomski interesi i podrška turizmu. Za još tri godine MFEA SR je tada planirala da pokrene tender za dizajniranje jedinstvenog brenda za Slovačku. Ovome su prethodile nekoliko stručnih studija, uključujući dve međusobno povezane studije sastavljene na Univerzitetu Sv. Kiril i Metodij u Trnavi (UCM). Rezultat je druga studija je priprema materijala za pomenuti tender. Veliki problem sa Slovačkim identitetom u inostranstvu je takođe što se često miješa sa Slovenačkim. Imena dviju zemalja, pa čak i njihove zastave izgledaju vrlo slično. Ova mješavina dovela je do mnogih javnih i pa čak i smiješnih zabuna, od kojih su u nekim bili uključeni političari iz prvog reda, kao što su George W. Bush i Silvio Berlusconi, koji su pogriješili pred desetinama novinara i premijera Slovačke nazvali i predsjednikom Slovenije. U vodiču Lonely Planet, fotografije Slovačke u stvarnosti su Slovenija. Dvije zemlje su tako naviknute na ove konfuzije da je jedan diplomata jednom otkrio da u nei-menovanoj zapadnoevropskoj prijestonici predstavnici slovenačke ambasade se


131

sastaje svakog meseca sa svojim kolegama iz slovačke ambasade da razmijene pogrešno adresiranu poštu.3 Ovo je ozbiljan problem za obje države za čije riješa-vanje je bilo više prijedloga ali ni jedan od njih nije bio realno i brzo sprovodiv jer se odnosio na promjene imena država ili zastava i ostalih identitetskih obilježja.

U toku rada na razvoju brenda Slovačke pred stručnjacima i donosiocima odlu-ka su se postavlina neka pitanja. Da li je došlo vrijeme da se preduzme ovaj relati-vno veliki korak? Ili je to nepotrebno proširen status koji će rezultirati odnosno dovesti do smanjenja broja turista i investicija u Slovačkoj? Nekoliko stručnjaka za brendove i turizam su se suprostavili oko ovog pitanja. Međutim, generalno se vjeruje da izgradnja brenda zemlje utiče na nekoliko područja javnog života. Pre-ma Bobovnický, "Brendiranje proizvoda i usluga prema mjestu porijekla i brendi-ranje mjesta će se sve više posmatrati kao ključni fokus marketinga, kao i ključna komponenta spoljnje i unutrašnje politike, međunarodnih odnosa, ekonomskog i kulturnog razvoja, trgovine i turizma". Aktivnosti koje je sproveo Fakultet za medijske komunikacije UCM-a zasnovane su na upitniku koji se nalazi na njihovoj web stranici zajedno sa blogom (video i tekst) raznih poznatih ljudi (Simon Anholt je takođe iznio svoju izjavu u vezi Slovačkog brendiranja, između ostalog), đe gra-đani i populacija svih doba i druge uključene strane mogu direktno dati svoje miš-ljenja o brendiranju. Autori ovog projekta su registrovali više od petsto ispitanika ukupno od kojih je velika većina mladih između devetnaest i dvadeset pet godina. Ispitanicima je zatraženo njihovo mišljenje o kultnim mjestima u Slovačkoj koja bi trebalo da promovišu zemlju; najčešći odgovor bio je Tatra (planinski masiv na sjeveru zemlje), Bratislava (glavni grad) i Kriván (vrh u planinskom području Visoke Tatre smatra se simbolom nacije). Istraživanje se takođe odnosi na ličnosti (istorijske i savremene) koje mogu značajno uticati na stvaranje imidža zemlje. U zaključku, ovaj dokument se odnosi na potrebu traženja konkurentnog proizvoda koji bi pomogao Slovačkoj da se uspostaviti među drugim državama i potraži cilj-nog kupca. Ovo je logičan postupak. Čak i u slučaju primjene četiri atributa - posebnost, raznolikost, vitalnost i resursnost - opisani i uspostavljeni u istraživa-njima Oćga Gyarfášová i Marián Timoracký u istraživanju Brendiranje Slovačke; „Od ideološkog koncepta k posolstvám a komunikácii“ (Od ideološkog koncepta do legata i komunikacije) objavljen 2013. godine.

Država ne može biti promovisana u bilo kom obliku ako nema proizvod koji se nudi ciljnom kupcu. Martin Horváth, prva osoba koja je pokrenula temu nacional-nog brenda Slovačke, kaže da svaka komunikacijska aktivnost koja se odnosi na brend Slovačke je beskoristna, osim ako im prethodi odgovoran rad sa temom brenda, tj. proizvodom. Prije svega, neophodno je uspostaviti vrstu proizvoda Slo-vačke na međunarodnom nivou i da li je zemlja potrošna kao proizvod. Ako su pojedini parametri konkurentni, moguće je pretpostaviti da komunikacija dođe do primaoca koji je zainteresovan i da odgovara njegovim/njenim zahtjevima. Dru-

3 https://letsfeelslovenia.wordpress.com/2011/06/21/confusion-with-slovakia-and-an-

opportunity-for-more-nation-branding/ pristupljeno 21.11.2017. godine.

Jovo Rabrenović

132

gim riječima: da li je zemlja relevantan proizvod na međunarodnom nivou? Na kraju komunikacije mora biti nešto za ciljnog kupca da konzumira - nešto za fizič-ku ili psihološku prirodu. Prema postojećim studijama koje su sprovedene u svrhu nacionalnog brendiranja Slovačke, definisano je šta Slovaci percipiraju kao orijenti-re odnosno znamenitosti ove zemlje koji bi trebali biti predstavljeni, ali nijedna od ovih studija nema odgovor na pitanje zašto bi novi turisti trebali posjetiti Slovačku ili zašto bi strane kompanije tamo trebale da ulažu, ili da se definiše sistem prom-jena što bi trebalo da se uradi tako da Slovačka može biti bolje posmatrana u inos-transtvu, pošto stvaranje brenda zemlje obuhvata mnoge aspekte koji se trebaju primijeniti - Hexagon ili matrica dizajnirana od strane Simon Anholt za Brand Nation.

Uzmimo primer Poljske radi poređenja. Rebrendiranje Poljske postavljeno je za period od 2008. godine do 2015. godine. Od 1989. godine, Poljska, kao nezavisna država, takođe je prošla dvadesetogodišnji period u kojem su angažovali stručnja-ke za nacionalni brend Poljske. Jedan od osnovnih elemenata njihove aktivnosti bio je objedinjavanje grafičkog dizajna koji se uvijek razlikovao do te tačke da je na primjer, njihov logotip bio potpuno različit za svaku EXPO godinu, što važi i za Slovačku. Poljska je izgradila brend od svoje politike zaštite životne sredine. U svojoj studiji za Poljsku, Wally Olins je razmatrao prikaz Poljske kao zemlje koja se nalazi na istoku, ali koja razumije Zapad. Poljska uopšte može biti most između Zapada i Istoka. Ali Poljska je odlučila da ide u razvoj brenda države kakvom je ljudi ne znaju. Proizvod koji će posjetioci i investitori kupiti je mlada nepoznata zemlja s velikim mogućnostima i tržište otvoreno za Zapad i Istok. Tradicionalna kultura Istoka sa uslugama za Zapad; jeftina, ali dobro obučena radna snaga i sta-bilna ekonomska i politička pozadina. Poljska se jasno naznačila i klasifikovala i počela da se predstavlja na jedinstven način. Papa Karol Wojtyla, koji je poljskog porijekla, izrazito je pomogao Poljacima u izgradnji svog brenda zemlje u drugoj polovini 20tog vijeka. Prema Modrzejowski i Gálik, "Wojtyla je oblikovao princip communio personarum (zajednica osoba), koja održava ostvarivanje univerzalne zajednice uključujući i cjelokupno čovječanstvo. "Čovjek koji sam u ovim različitim dimenzijama (porodica, društvo, država - A.M., S.G.) nosi spremnost ne samo da razmišlja o sebi u kategoriji „mi shvatamo samo da ono što je važno za nas - druš-tvenu zajednicu“, ali i na osnovu ove zajednice, prema svojoj ljudskoj prirodi spremnost da realizuje subjektivitet drugih, u univerzalnu dimenziju. Takav per-cepcija društva u potpunosti odgovara zaključcima Simona Anholta koji razumije kolektivno dobro kao osnovni princip u izgradnji brenda zemlje (Kóna and Hollý).

Zaključak studije je da Slovačka republika ili institucije osnovane u skladu sa slovačkim zakonima, djeluju nezavisno i nisu koordinirane. Predsjedništvo Slova-čke je dokaz toga (predsjedništvo se rotira između država članica Evropske unije na polugodišnjoj osnovi), kada MoFEA SR, kao institucija koja predstavlja Slovač-ku prema inostranstvu, mora da organizuje sve aktivnosti koje vode uspješnoj implementaciji slovačkog predsjedavanja i svake druge zemlje kao stvaranje logo-


133

tipa ovog predsjedništva. Jedini uslov za logotip od Evropskog vijeća je da to odgovara logotipu Savjeta u skladu sa utvrđenim specifikacijama. Dakle ovaj logo još jednom neće odgovarati već dizajniranim tipovima logotipa ili osnovnim sim-bolima Slovačke. Međutim, MoFEA SR želi da počne da promoviše slovački brend tokom slovačkog predsjedništva. Ali uopšte nije jasno kako ili šta će biti saopšteno, čak i ako je način djelovanja Ministarstva tačan. Međutim, Simon Anholt nije pre-poručivao predstavljanje nacionalnog branda kroz takve događaje. Bio je mišljenja da tokom svog predsjedavanja, Slovačka neće uspjeti predstaviti svaku novu temu (u tako kratkom roku) koja bi odgovarala utvrđenom novom brendu zemlje; Štavi-še, svaka aktivnost bi ostala u pozadini potisnuta od samog predsjedništva. Dakle, svi napori mogu biti izgubljeni. Na osnovu svih prezentovanih faktora, upitno je da li je MFEA SR spreman da prenese temu nacionalnog brenda sa akademskih osnova odnosno terena i počnite da ga primjenjuje u svakodnevnom životu ove zemlje. Da li su prioriteti i procedure ugrađeni u javne nabavke ispravno postav-ljeni? Ako MoFEA SR, kao institucija odgovorna za projektovanje brend slovačke nacije, razmotri posljednje korake i konsultujte se sa stručnjacima koji su već stvo-rili ili ponovo izgradili nacionalni brend zemalje? Pošto govorimo o novcu običnih građana - poreskih obveznika, mnogi ljudi će pratite ovaj proces i stoga je ova pre-poruka u potpunosti opravdana.

3. BRENDIRANJE KIPRA

Kao i kod mnogih drugih mediteranskih zemalja, ekonomija Kipra se u velikoj meri oslanja na turistički sektor. Špedicija predstavlja drugi ključni stub savreme-nog kiparskog nacionalnog brenda. Postoje i druge potencijalne dimenzije kipar-skog brenda koje do sada nijesu dovoljno iskorišćene zbog odsustva određenih grupa zainteresovanih strana za nacionalnu strategiju brendiranja zemlje. Ovaj niz potencijalnih zainteresovanih strana odražava široku primjenu brendiranja nacija, što je daleko šire polje od tradicionalnog turizma ili destinacijskog brendiranja. Kada istražuje zemlje kao brendove, informisan istraživač može započeti konsultu-jući se Indeksom brenda nacije (www.nationbrandindex.com) koji Simon Anholt objavljuje svake godine u saradnji sa Global Market Insite Inc. Indeks rangira mno-ge brendove u svijetu na osnovu istraživanja 25.000 ljudi u 35 zemalja. Međutim, Kipar nije uključen u indeks, možda zbog male veličine. Stanovništvo čini gotovo milion ljudi i mješavina su Grka i Turaka – koji žive na trećem najvećem ostrvu u Mediteranskom moru poslije Sicilije i Sardinije, a koje je 2004. godine postalo južni kraj Evropske unije. Kipar je možda bolje poznat po tome što je bio rodno mesto Afrodite (iako se najmanje tri grčka ostrva ne bi slažila sa ovom konstatacijom) i po političkim problemima sa Turskom. Trenutno oko 36% sjevernog dijela ostrva i naselja sa odvojenim entitetskim turskim kipranima okupiraju turske trupe, kojeg je priznala samo Turska pod nazivom "Turska Republika Sjeverni Kipar". Ova situacija - koja se obično naziva "kiparsko pitanje" sve više od strane međunarodne zajednice od pristupanja zemlje u EU 2004. godine – čini dihotomiju ostrva i ogla-

Jovo Rabrenović

134

šava Nikoziju kao "posljednji podijeljeni glavni grad Evrope", čini se da je formira-la percepciju o toj zemlji dugi niz godina.4

Studija o nacionalnom brendu Kipra je urađena na osnovu primarnih i sekun-darnih istraživanja i prikupljanja podataka sa terena kroz polustrukturirane inter-vjue koji su sprovedeni sa osam ključnih ispitnih informatora. Dva intervjua su bila sprovedena licem u lice, a ostalih šest intervjua je sprovedeno upotrebom raz-ličitih tematskih vodič koje su distribuirali istraživači ispitanicima, a u koje su yatim unijeli svoje odgovore i vratili kompletirani vodič istraživačima. Tematski vodič je korišćen da fokusira intervjue, iako su ispitanici bili slobodni, da ukoliko vjeruju da su druga pitanja relevantna i potrebna, to izraze kroz dodavanje odgo-vora na njih. Pitanja u vodiču su bila: "Po vašem mišljenju, koje zainteresovane strane treba da učestvuju u kiparskoj strategiji brendiranja nacije?“; "Da li svi ovi akteri treba da učestvuju u razvoju strategija brendiranja Kipra?“; "Kako biste ran-girali različite zainteresovane strane u smislu važnost? To jest, da li su određeni akteri važniji od drugih?“; "Da li da se strategija brenda o kiparskoj naciji fokusira na turizam i transport, ili da li se strategija takođe fokusira na druge oblasti?". Istraživači su primijenili tematsku analizu podataka iz intervjua kako bi ispitali stavove ispitanika o interesnim grupama kako bi izvršili njihovu identifikaciju i prepoznatljivost u kontekstu brendiranja Kipra.5

Ispitanici su predložili širok spektar interesnih grupa za koje vjeruju da bi tre-balo da učestvuju u strategiji brendiranja na nivou Kipra. Dio ispitanika iz javnog sektora smatra da su primarni stejkolderi u izradi strategije nacionalnog brenda Kipra Turistički biro Kipra, vlasnici hotela, avio-kompanija, kompanije i turističke agencije na Kipru. Sekundarni akteri bi mogli biti oni koji su uključeni u turistički sektor, kao područja rekreacije, ugostiteljstvo ili transportne kompanije. Evidentno je da većina ispitanika iz kategorije javnog sektora smatra da je turizam osnovna djelatnost kojom se treba brendirati Kipar i ne navode neke druge strategijske gra-ne kojim Kipar raspolaže što doprinosi zaključku da većina ispitanika, a možemo tumačiti i stanovnika Kipra, doživljava turizam kao glavnu ekonomsku snagu ove države. Takav pristup interne javnosti može se posmatrati ili kao prihvatanje pos-tojećeg tržišnog stanja ili kao nedovoljno razumijevanje samog pojma nacionalnog brenda, što je čest slučaj u svim državama u kojm se vrši slično istraživanje. Drugi dio ispitanika je imao širu sliku brendiranja Kipra i predložio mnogo inkluzivniji spisak zainteresovanih strana. Prema njihovom mišljenju, zainteresovane strane koje bi trebalo da učestvuju u brendiranju Kipra su: Kiparska agencija za promoci-ju investicija, privatni lideri sektora, privredne komore i slične organizacije, Kipar-

4 Branding cyprus – a stakeholder identification perspective, Keith Dinnie, Maria Fola, Ver-

sion May 2009, Accepted for 7th International Conference on Marketing, Athens Institute for Education and Research (ATINER), Athens, Greece, July 6-9 2009

5 Branding cyprus – a stakeholder identification perspective, Keith Dinnie, Maria Fola, Ver-sion May 2009, Accepted for 7th International Conference on Marketing, Athens Institute for Education and Research (ATINER), Athens, Greece, July 6-9 2009


135

ska Vlada, turistička organizacija Kipra, postojeći investitori, kreatori politika, mediji, analitičari, akademici i prosječni Kiparani. Za razliku od ispitanika iz jav-nog sektora grupa ispitanika iz privatnog sektora imala je donekle drugačiji pris-tup jer oni navode sljedeće bitne stejkholdere za izradu strategije nacionalnog brenda Kipra: Ministarstvo turizma, Ministarstvo zdravlja, udruženja uključena u turizam kao što su hotelska udruženja, udruženja restorana, arheološki instituti, kongresni centri, udruženja kongresnih centara, veliki tržni centri, privatne marine za jahte, Cyprus Airways, privatne avio kompanije, kompanije za iznajmljivanje jahti, agenti za nekretnine. Za razliku od liste koju su formirali ispitanici iz javnog sektora, ispitanici ili bolje reći dio ispitanika iz privatnog sektora mnogo bolje per-cipira jedinstvene karakteristike Kipra kroz uključivanje potencijalnih aktera kao što su kompanije za iznajmljivanje jahti, arheološki instituti i agenti za nekretnine.

Dilema koje sve zainteresovane strane treba da imaju učešće u brendiranju Kip-ra je riješena analizom podataka dobijenih u istraživanju jer su ogromne generisa-ne liste zainteresovanih strana koje bi trebalo da učestvuju u strategiji brendiranja Kipra u najvećem dijelu svedene na one prethodno pomenute. Sam nivo poznava-nja procesa i značaja brendiranja Kipra se pokazao kao oblast o kojoj su ispitanici iz većine struktura vrlo malo znali sa izuzetkom turizma. Samo oblast turizma ispitanici su shvatili kao oblast jasno definisanu strategijom brendiranja, ali čak i ovdje, čini se da nisu svi učesnici u turističkoj industriji uključeni u brendiranje turizma Kipra. Postojanje jasne potrebe za proširenjem strategije brendiranja Kipra izvan turizma se primjećuje i kroz dobro brendiranje Kipra kao destinacije za odmor a to je postigla Turistička organizacija Kipra tokom 3-5 godina, međutim evidentno je da Kipru nedostaje šira strategija brendiranja zemlje jer se samo turis-tičkim pristupom ne može postići željeni cilj jakog brenda u mediteranu. Takvu situaciju je prepoznala Agencija za promociju investicija Kipra i preduzela inicija-tive za rešavanje problema sa drugim ključnim akterima.

Kada je aspekt relativne važnost različitih zainteresovanih strana u brendiranju Kipra u pitanju ispitanici su bili prilično podijeljeni u stavovima po tom pitanju. Za neke ispitanike je bilo neprimejreno da rangiraju zainteresovane strane po zna-čaju koji imaju za razvoj brenda Kipra dok je za druge rangiranje interesnih grupa možda nije toliko važno koliko jeste njihova posvećenost (uključujući političku volju i opipljive resurse: finansiranje, važne osobe, dobro osmišljena strategija i plan implementacije) podršku i vođstvo u naporima. S druge strane, neki ispitanici su bili uverenja da važnost zainteresovanih strane imaju veze sa opsegom uticaja koji imaju na medije, kao i da javni sektor treba da bude broj jedan u procesu raz-voja i implementacije strategije brendiranja Kipra, ali i da zainteresovane strane koje se bave većim poslovima treba da ulažu više jer će zaraditi više. Važno je ista-ći da se strategija nacionalnog brenda mora bazirati na jasnim i jedinstvenim smjernicama kako bi Kipar predstavio jedinstvenu sliku bez varijativnih opcija, a to je uvijek najteži dio u izradi paradigme za brend države. Upućivanjem na ove "uniformne slike" postavlja se pitanje da li bilo koja zemlja može ikada uspostaviti ili čak da li uopšte ima za cilj da uspostavi jednu sliku za entitet kao složenu i

Jovo Rabrenović

136

višedimenzionalnu u cijeloj zemlji. Na osnovu stava ispitanika koji su postigli kon-senzus da je brendiranje nacije Kipra ne treba samo da se kreće oko stubova turiz-ma i prevoza nego da mora da proširi privlačnost samog turističkog brenda. S poš-tovanjem prema drugom, promotivna strategija brand Kipra trebalo bi da se foku-sira i na druge oblasti, osim na koncept Sea & Sun i trebao bi da promoviše kon-cept Sea & Sun Plus, pri čemu Plus označava posebnu usluge kao što su međuna-rodne konferencije, podsticajno putovanje, Kipar kao destinacija za novorođenčad, banja, sportske aktivnosti, vjerski turizam (Kipar manastiri su na čuvenoj trasi apostola Pavla), kulturne aktivnosti, gastronomija itd. Priliko izgradnje brenda Kipra, nesumnjivo se moraju i ostali atributi uzeti u razmatranje i mora im se posvetiti značajna pažnja, jer samo tako se mogu iskoristit svi prirodni i društveni potencijali uključujući i kulturni segment promocije Kipra jer je evidentno da se razvoj nacionalnog brenda Kipra treba disperzovati kako bi se dobila već pomenu-ta jedinstvena ponuda.6 Ove oblasti nijesu obično prioritizovane u strategiji bren-diranja nacija, a kreatori politike mogu biti savjetovani da integrišu takve dimenzi-je u strategiju brendiranja Kipra u samoj državi. Ovakav pristup i pogled pokreće interesantne mogućnosti za nacionalni brend Kipra i mogao bi da bude osnova za buduću strategiju dogovaranja među kiparskim političarima, jer bez suštinskog dogovora donosilaca ključnih odluka nije moguće sprovoditi strategija nacional-nog brendiranja ni na jednom nivou.

Iz dobijenih nalaza zaključuje se da u smislu strateških opcija budućeg brendi-ranja Kipra, sperktar zainteresovanih strana uključenih u brendiranje nacije u Kip-ru mora biti proširen izvan turizma i špedicije, uključujući i druge zainteresovane strane kao što su Privredne komore, akademija, fondovi kulturnog nasljeđa, anali-tičari, postojeći investitori i "prosječni Kiparani". Dodatne zainteresovane strane koje bi potencijalno mogle igrati pozitivnu ulogu u brendiranju Kipra uključuju medijske komentatore, agente za nekretnine i transportna preduzeća. Iako ispita-nici nijesu eksplicitno pomenuli brendirani izvoz, što je moguće budući fokus za brendiranje nacije na Kipru, reference koje ispitanici navode zbog neophodnosti uključivanja privredne komore kao zainteresovane strane ukazuje na svijes poten-cijala kompanija - i podrazumijeva njihove proizvode i usluge - da igraju ulogu u unapređenju brenda kiparske nacije. Međutim, želja je potpunije uključivanje širo-kog spektra zainteresovanih strana i mora se moderirati zbog potrebe da se osigu-ra efikasno donošenje odluka procesima koji ne smiju postati paralisani porastom konkurentnih potraživanja i političke borbe. Kreatori politike možda će morati da povuku tačnu liniju između punog učešća zainteresovanih strana u formulisanje kiparske strategije za brendiranje nacija, u poređenju sa lakšim oblikom učešće u kojem su konsultovani određeni interesni partneri za svoje stavove u formulaciji strategije, ali ne aktivno učestvovati u formulaciji strategija. Ova vrsta odluke ilus-




137

truje važnost nacionalnog brendiranje i potrebu da kreatori politike moraju da se pridržavaju identifikacije i prepoznatljivosti zainteresovanih strana.7

4. NACIONALNI BREND LETONIJE

Letonija ima bogato nasljedje kako materijalne tako i nematerijalne kulture koje je međunarodno priznato (npr. od strane UNESCO-a) i ovo nasleđe može biti veoma korisno i značajno za stvaranje brenda države. Pod kulturom moramo razumjeti ne samo visok nivo popularne umjetnosti i kulturnu baštinu, već i obra-zovanje i sport. Kulturno nasljeđe, širok spektar umjetnosti i letonijskog jezika je osnova nacionalnog identiteta. U vrijeme globalizacije kultura pomaže da se stvori uvid i razumijevanje o kulturnom identitetu drugih zajednica. Kultura omogućava prepoznavanje različitih zajednica i stoga je važno promovisati različite i posebne aspekte nacionalne kulture.

Životna sredina i ekologija. Iako zbog klime i nedostatka infrastrukture, leton-ska sela nijesu tipična turistička destinacija, Letonija ima jednu od najmanjih indu-strijskih sredina u Evropi. Međunarodne ankete ukazuju da takva pitanja kao što su lično zdravlje, mentalno zdravlje, zdravlje društva i zdravlje planete postaju sve važnija vrijednost za ljude u svijetu. Tako Letonija može uspješno koristiti ekologi-ju kao jedan od aspekata brenda. Životna sredina je blisko povezana sa litvanskom kulturom, u kojoj priroda nije samo pozadina, već takođe ima ozbiljnu ulogu u životima Letonjana, jer su ljepota prirode, njeno očuvanje, pažljiv stav i poštovanje prema prirodi važne i konstantne vrijednosti. Letonija ima veliki kapacitet da pro-moviše svoja naučna i tehnološka dostignuća koja se odnose na razvoj životne sre-dine i zaštitu prirode. To je moguće zato što je Letonija uvijek postavljala ravnote-žu između obrazovanja, nauke, modernih tehnologija, inovacija i poslovanja kao prioriteta. Danas su naučna i tehnološka dostignuća dobar način da promovišu međunarodno prepoznavanje. Riga-Istorijski gledano, Riga je jedan od najvažnijih gradova u regionu i trenutno ima jači vizuelni identitet od same države. Riga je ta-kođe prepoznatljivija od gradova drugih baltičkih država. U cilju promovisanja Letonije, Letonijski brend mora biti stvoren u bliskoj vezi sa brendom Rige. Turiza-mjedna od glavnih turističkih tendencija je orijentacija na individualnom putniku i smanjenje turističkih grupa. Letonija ima kapacitet da stvori turistički proizvod koji uključuje sve pomenute elemente letonijskog brenda - Riga kao poslovnu i in-teligentnu turističku destinaciju i regije kao aktivne turističke destinacije u zemlji.8



8 http://www.li.lv/en pristupljeno 10.10.2017. godine u 17:25 h

Jovo Rabrenović

138

4. NACIONALNI BREND FINSKE

Zemlje se međusobno takmiče na više načina. Konkurencija je djelimično pove-zana sa imidžom na osnovu kojeg ljudi baziraju svoje izbore. Finski ili neki drugi proizvod? Odmor u Finskoj ili u nekoj susjednoj zemlji? Pozitivni brend zemlje podstiče strane aktere da biraju Finsku, finske stručnjake i finske proizvode - bilo da je izbor napravljen od strane turista, investitora, potrošača ili kompanija. Zato je brend zemlje važan i predstavlja pitanje reputacije i treba da bude zasnovan na stvarnim prednostima Finske. Finska je efikasna zemlja koja se fokusira na rješenja, čiji je obrazovni sistem i tehnološka ekspertiza među najboljima u svijetu, koja ima raznolik kulturni život i za koju je priroda važan resurs. U praksi, rad finskih brendova koordiniše Tim Finske uz Odbor za promociju u Finskoj, koji uključuje aktere tima za upravljanje iz Finske. Međutim, to nije samo pitanje tima Finske, već je to zajedničko pitanje za sve Fince i prijatelje Finske. Njihovo je geslo „Širite priču o Finskoj u inostranstvu“! Funkcionalnost finskog društva, njihov bliski odnos sa prirodom i sistem osnovnog obrazovanja koji je među najboljima u svije-tu nije samo nešto na čemu bi bili ponosni. Ako se pravilno koriste, mogu biti i efikasni alati. Izvještaj o brendu za zemlju daje nam konkretne zadatke koji će, kada se implementiraju, pomoći da razvijemo i svoju vlastitu zemlju i svijet oko nje.9

Finsko obrazovanje i kultura su snažne komponente brenda zemlje. Oni govore ne samo o Finskoj kao o zemlji već i o Fincima kao o ljudima. Stručnost i kreativ-nost su mekana snaga. Finski obrazovni sistem - posebno osnovno obrazovanje - visoko je ocijenjen u međunarodnim poređenjima. Obrazovanje je postalo izvozni proizvod, a finski akteri u oblasti obrazovanja već sarađuju u cilju otvaranja novih tržišta. Finska kultura je takođe veoma vidljiva u svijetu na različite načine. Sa ras-tom kreativnih industrija, kultura i biznis su se približavali jedni drugima. Jačanje vidljivosti finskog izvoza, obrazovanja i finske kulture je jedan od kolektivnih zadataka mreže Tima Finske. Ministarstvo obrazovanja i kulture ima ključnu ulo-gu u ovom radu, a Ministarstvo spoljnih poslova takođe podržava kulturne aktiv-nosti u inostranstvu. Uz mrežu Tima Finska, važan rad u promovisanju međuna-rodne saradnje u oblasti kulture i stručnosti obavljaju finski kulturni i akademski instituti koji posluju u inostranstvu. Organska hrana, svježa voda i mirovna medi-jacija su osnovni stubovi strategije nacionalnog brenda Finske i predstavljaju klju-čne odrednice u njegovom razvoju.10 Anholt GfK Roper Nation Brands indeks, sprovodi istraživanja o brendiranju nacija, od 2005. godine. Prema rezultatima istraživanja za 2016. godine, Finski brend je na 17. mjestu najjačih u poređenju sa 50 nacija. Finska je najviše cijenjena za dobro upravljanje. Istraživanje pokazuje da je u Finska posjeduje potencijele za rast, posebno u dimenzijama kulture i turizma.

9 http://team.finland.fi/en/frontpage 10 //www.utrikesministeriet.fi/public/default.aspx?contentid=206470&nodeid=

15148&contentlan=2&culture=en-US pristupljeno 23.12.2017. godine


139

Anketa je sprovedena u 20 zemalja u julu 2016. Više od 1000 intervjua sprovedeno je u svakoj zemlji. Rangiranje ne uzima u obzir BDP; drugim riječima, Finska se direktno takmiči sa velikim zemljama kao što su Sjedinjene Države i Njemačka. Od nordijskih zemalja koje su uključene u poređenje, Švedska je na 10. mjestu, a Dan-ska je 13. mjesto. Finska je stalno rangirana na 17. mestu, izuzev 2008. i 2014. godi-ne, kada se plasirala na 18. mesto. Finska je najjače ocijenjena na ukupnoj rang listi od građana Švedske, gdje je Finska plasirala na deveto od 50 mjesta.11

Brend države upoređuje se u šest dimenzija: Uprava, Izvoz, Kultura, Ljudi, Turizam i Imigracija / Investicije - od kojih svaka ima nekoliko podkategorija.

• Upravljanje: Finska je najbolje u ovoj dimenziji, jer je na 8. mestu u sveukup-nom odnosu sa drugim državama. Od 20 zemalja u kojima je Finska ocijenjena za ovu dimenziju, Finska je ocijenjena u prvih 15 od 50 u svim panelima osim Egipta (19/50) i Južne Afrike (16/50).

• Izvoz: Finski plasman je bio dobar posebno u Švedskoj, Kanadi, Italiji, Japa-nu, Poljskoj, Nemačkoj, Rusiji i Francuskoj. Finski plasman bio je 15 od 50.

• Kultura (uključujući kategorije kulturne baštine i sportove): Plasman Finske u ovoj dimenziji pokazao se zaista teškim i bio je na srednjem nivou na rang listi u svim zemljama, osim u Kanadi i Švedskoj. Finska se plasirala na 27. mjesto od ukupno 50.

• Ljudi: Rang Finske je posebno bio dobar u Kanadi, Francuskoj, Nemačkoj, Ita-liji, Poljskoj, Rusiji, Južnoj Koreji, Švedskoj, Velikoj Britaniji, Sjedinjenim Državama i Turskoj. U Japanu, rang Finske bio je na 17. od 50 mjesta. Finci su veoma široko shvaćeni kao iskreni, radni i stručni. Finska se plasirala na 17. mjesto od ukupno 50.

•Turizam: U poređenju sa većinom drugih dimenzija, rang Finske je i dalje relativno nizak u zemljama panela, sa izuzetkom Japana (15/50). U Nemačkoj je Finska plasirana na 18. mjesto od 50. Međutim, na dužem vremenskom periodu Finska je uspjela u ovoj dimenziji – za pet mjesta popraviti poziciju u periodu od tri godine. Ukupan plasman u anketi 2016. bio je 22. od 50.12

• Imigracija i investicije vezane za rad: Finska je dobro rangirana u Švedskoj, Argentini, Australiji, Kanadi, Kini, Francuskoj, Nemačkoj, Italiji, Poljskoj, Rusiji, Južnoj Koreji i Turskoj. Kombinovani plasman zemlje bio je 15 od 50 godina. Uopš-teno, rezultati su bili niži za skoro sve zapadne zemlje, dok je ukupni rezultat Fin-ske u stvari malo porastao (0,18 poena). Međutim, povećanje nije promijenilo pozi-ciju Finske. Rezultati pokazuju, između ostalog, da se imidž Finske značajno pobo-ljšao, prije svega u Argentini i Brazilu u svim dimenzijama. Imidž Finske se pogor-šao u Egiptu i u Rusiji (iako je finski brand u Rusiji i dalje dobar, 12/50). Rangira-nje Finske u upravnoj dimenziji poboljšalo se u odnosu na prethodne godine u Ujedinjenom Kraljevstvu, Francuskoj i Novom Zelandu. Rangiranje Finske u oblasti imigracije i investicija povećalo se iz prethodne godine; Rangiranje Finske u

11 http://placebrandobserver.com/tag/finland/ pristupljeno 04.12.2017.godine 12 http://placebrandobserver.com/tag/finland/ pristupljeno 04.12.2017.godine

Jovo Rabrenović

140

dimenziji Ljudi je poboljšano; Izvoz i kultura ostali su isti u odnosu na prošlu godinu. Rangiranje Finske u turističkoj dimenziji poboljšano je na duži vremenski period, iako na godišnjem nivou nije bilo promjena. Finski imidž je stoga ostao stabilan i relativno dobar u globalnom aspektu. Nacionalne brendove karakteriše činjenica da se veoma sporo mijenjaju. Finska se percipira kao dobra, funkcionalna i spretna zemlja, ali možda i malo hladna i sterilna. Finski odbor za promociju (FPB), koji koordinira rad Finske u nacionalnom brendu i definiše svoje smjernice, sastavio je prvu reviziju brenda države, koja se odnosi na godine 2015-2016. počet-kom 2017. godine. Namjera je da se takva revizija izradi svake druge godine. Pre-gled će proći kroz sprovedene aktivnosti na razvoju nacionalnog brenda koje je uradila Finska, istražiti kako izgleda imidž Finske i odrediti preporuke Finske za promociju u pogledu rada u zemlji. Jedinica za javnu diplomatiju u Ministarstvu spoljnih poslova služi kao Sekretarijat FPB dok kancelarija Premijera predsjedava tijelom.13

5. KOMPARATIVNA ANALIZA NACIONALNIH BRENDOVA U ODNOSU NA CRNU GORU

U razvoju svojih nacionalnih brendova analizirane države, odnosno donosioci odluka, u ovom procesu su, kao što je primjetno, koristile različite strategije nacio-nalnog brendinga. Slovačka je u tom procesu imalo nekoliko institucija, predstav-ništava u inostranstvu, ministarstva, vlada, privredna društva i udruženja koja su pokušavala promovisati Slovačku. Ali nije postojao zajednički koncept, niko nije koordinirao njima i cjelokupan proces je bio fragmentisan. U studijama koje su objavljene a govore o brendu Slovačke iznijeti su problemi koji prate razvoj nacio-nalnog brenda a odnose se na identitet Slovaka i njihov doživlja svojih simbola koji bi trebali da predstavljaju državu. Evidentno je bilo nerazumijevanje samog proce-sa ali i nedovoljno shvatanje koje su koristi brendiranja i razlozi za njegovo pokre-tanje. Primjer Slovačkog lutanja u razvoju nacionalnog brenda je primjer koji ne treba slijediti jer je donio konfuziju samim nosiocima ovog procesa ali i cjelokupnoj javnosti, prije svega zbog ne razumijevanja svog mjesta u uloge koju imaju u akti-vnostima stvaranja brenda države a onda i nedovoljne odlučnosti koje su to ključ-ne vrijednosti na kojim se brend zasniva i da li brend Slovačke može biti vrijedan kao proizvod na globalnom nivou.

Sličan primjer je i slučaj Poljske jer je i ona takođe prošla dvadesetogodišnji period u kojem su angažovali stručnjake za nacionalni brend Poljske. Jedan od osnovnih elemenata njihove aktivnosti bio je objedinjavanje grafičkog dizajna koji se uvek razlikovao do te tačke da je na primjer, njihov logotip bio potpuno različit za svaku EXPO godinu, što važi i za Slovačku. Poljska je izgradila brend od svoje politike zaštite životne sredine. I to je dobar pravac kojim slične države mogu da idu ka jakom nacionlanom brendu. Poljska je iskoristila šansu da se predstavi kao most između Zapada i Istoka. Ali Poljska je odlučila da ide u razvoj brenda države

13 http://placebrandobserver.com/tag/finland/ pristupljeno 04.12.2017.godine


141

kakvom je ljudi ne znaju. Proizvod koji će posjetioci i investitori kupiti je mlada nepoznata zemlja s velikim mogućnostima i tržište otvoreno za Zapad i Istok. Tra-dicionalna kultura Istoka sa uslugama za Zapad; jeftina, ali dobro obučena radna snaga i stabilna ekonomska i politička pozadina. Dobar primjer spoja tradicional-nog i modernog donio je Poljskoj jak brend oslonjen i na znamenite ličnosti iz polj-ske novije istorije. Institucionlna pozitivna preklapanja su nedostatak u razvoju brenda svake države pa to možemo reći i za Crnu Goru koja takođe kao i Slovačka i Poljska prolazi kroz sličan period institucionalne tranzicije i neprepoznavanja nosilaca politika brendiranja. Problem koji su ove dvije države imale sa postoja-njem velikog broja raznih logotipova koji su u zvaničnoj državnoj upotrebi je pri-sutan i u Crnoj Gori i može se bez sumnje tumačiti kao nedovoljno jasno diverenci-rana unutar sektorska politika i određivanje titulara procesa. Ovakva situacija je u dužem roku neprihvatljiva jer urušava izgrađene osnove za jak nacionalni brend a na drugoj strani imamo i veliki broj logotipova koji se primjenjuje u različitim segmentima državen politike počev od znaka turističke destinacije pa do znaka za nastup Crne Gore na EXPO u Milanu 2017. godine kao i najvaljeni za EXPO 2020. godine u Dubaiju.

Kao i kod mnogih drugih mediteranskih zemalja, Kipar se u velikoj meri osla-nja na turistički sektor. Špedicija predstavlja drugi ključni stub savremenog kipar-skog nacionalnog brenda. Postoje i druge potencijalne dimenzije kiparskog brenda koje do sada nijesu dovoljno iskorišćene zbog odsustva određenih grupa zaintere-sovanih strana za nacionalnu strategiju brendiranja zemlje. Nedostatak diferencija-cije među institucijama donio je nepreciznosti u formiranju ključne strategije naci-onalnog brenda Kipra i podstakao je da se sprovede istraživanje kojim je određena trenutna pozicija i dalji pravci razvoja nacionalnog brenda. Evidentno je zaključuje da u smislu strateških opcija budućeg brendiranja Kipra, sperktar zainteresovanih strana uključenih u brendiranje nacije u Kipru mora biti proširen izvan turizma i špedicije, uključujući i druge zainteresovane strane kao što su Privredne komore, akademija, fondovi kulturnog nasljeđa, analitičari, postojeći investitori i "prosječni Kiparani". Dodatne zainteresovane strane koji bi potencijalno mogle igrati pozitiv-nu ulogu u brendiranju Kipra uključuju medijske komentatore, agente za nekret-nine i transportna preduzeća. Primjer Kipra je sličan primjerima ostalim država koje su obuhvaćene ovim radom jer se u prvom planu prepoznaju poteškoće u prepoznavanju ključnih nosilaca politike razvoja nacionalnog brenda kao i najvaž-nijih učesnika u realizaciji strategijskih opredjeljenja koja su donijeta na najvišem nivou a odnose se na operacionalizaciju strategije. Sličnost između Crne Gore i Kipra je u dijelu koji se odnosi na razvoj brenda baziranom na turizmu ali je tako-đe princip nedovoljnog prepoznavanja ključnih nosilaca razvoja brenda negativna identifikacija ova dva sistema i u ovom dijelu se mogu koristiti iskustva kiparskih institucija koje su uključene u proces razvoja brenda države.

Iako zbog klime i nedostatka infrastrukture, letonska sela nijesu tipična turisti-čka destinacija, Letonija ima jednu od najmanjih industrijskih sredina u Evropi zato su svoj nacionalni brend bazirali na životnoj sredini i ekologiji. Dobar primjer

Jovo Rabrenović

142

kako se uspješno koristi ekologija kao jedan od aspekata brenda a obzirom da je životna sredina blisko povezana sa letonskom kulturom, u kojoj priroda nije samo pozadina, već takođe ima ozbiljnu ulogu u životima Letonjana, jer su ljepota pri-rode, očuvanje nje, pažljiv stav i poštovanje prema prirodi važne i konstantne vri-jednosti. Letonija ima veliki kapacitet da promoviše svoja naučna i tehnološka dos-tignuća koja se odnose na razvoj životne sredine i zaštitu prirode. Letonija je svoj brend bazirala na opšte poznatim i prihvaćenim atributima kojim se brendiraju i druge države, ali je svoj koncept prilagodila ciljanim grupama i jasno se diversifi-kovala u odnosu na konkurenciju koja takođe raspolaže sličnim resursima. Crna Gora kao jedina ustavom promovisana ekološka država na svijetu nije u praksu sprovela osnovne postulate ekološkog i održivog razvoja pa se samim tim i njen brend ne može bazirati na poruci da je ekološka država sve dok ne postigne onaj nivo kakav imaju Letonija ili Finska.

Organska hrana, svježa voda i mirovna medijacija su osnovni stubovi strategije nacionalnog brenda Finske i predstavljaju ključne odrednice u njegovom razvoju. Finsko obrazovanje i kultura su snažne komponente brenda zemlje. Oni govore ne samo o Finskoj kao o zemlji već i o Fincima kao o ljudima. Stručnost i kreativnost su mekana snaga. Finski obrazovni sistem - posebno osnovno obrazovanje - visoko je ocijenjeno u međunarodnim poređenjima. Obrazovanje je postalo izvozni proiz-vod, a finski akteri u oblasti obrazovanja već sarađuju u cilju otvaranja novih tržiš-ta. Finska kultura je takođe veoma vidljiva u svijetu na različite načine. Sa rastom kreativnih industrija, kultura i biznis su se približavali jedni drugima. Jačanje vid-ljivosti finskog izvoza obrazovanja i finske kulture je jedan od kolektivnih zadata-ka cjelokupnog finskog društva. Države poput Crne Gore imaju mnogo toga da nauče od Finske i njenog pristupa razvoju nacionalnog brenda kako u institucio-nanom i javnom pristupu samom brendiranju tako i u izboru ključnih vrijednosti kao nosilaca brenda države.

Literatura: Aronczyk, M. (2008), “Living the Brand”: Nationality, Globality and the Iden-

tity Strategies of Nation Branding Consultants, , New York University, Internatio-nal Journal of Communication 2 str.41-65.

Dinniem K., Fola M. (2009), Branding cyprus – a stakeholder identification per-spective, , Version May, Accepted for 7th International Conference on Marketing, Athens Institute for Education and Research (ATINER), Athens, Greece, July 6-9 2009

Kleinová, K., Űrgeová, J. (2011), Country Image And Branding Of Slovakia, Europejskie Finanse i Marketing, 50 5 (54) str. 50.

Kóna, A., and Hollý, J. (2016), Will the Internationally Recognizable Country Identity of Slovakia “Work” or will the Current Attempts at Unifying the Presenta-tion of Slovakia Abroad and the Search for an Attractive Narrative Rome-Italy End in Failure, Mediterranean Journal of Social Sciences, MCSER Publishing.

SAVREMENE LOGISTIČKE STRATEGIJE MORSKIH LUKA

MODERN LOGISTIC STRATEGIES OF SEA PORTS

Milica Savić 1

JEL Classification: L91; L10 Review

Primljeno / Received: November 107, 2017 Prihvaćeno / Accepted: Decembre 14, 2017

Sažetak U radu se istražuje evolucija logističke strategije naprednih morskih luka, koja se dogodila u poslednje dvije i po decenije. To je bio odgovor na izazov brojnih promjena koje su se dogodile u međunarodnom okruženju. Evolucija funkcionalne namjene naprednih morskih luka zasniva se na prelazu od tran-sportnih funkcija morskih luka prema logističkim funkcijama. Ona je dovela je do stvaranja sav-re4meng okruženja lučkih klastera, koji umrežava sve lučke i logističke funkcije. To je dovelo do raz-voja logističkih konkurentskih sposobnosti i kompetencija naprednih morskih luka, kao i integrisanja novih logističkih i lučkih funkcija, u međunarodne logističke lance isporuka. U radu je prikazan praktični uslovni model formiranja a) lučko-industrijskih terminala i b) transpor-tnih logističkih centara u specijalnim slobodnim ekonomskim zonama naprednih morskih luka, kao i metodološki algoritam razrade i realizacije logističke strategije u naprednim morskim lukama. Na bazi razmatranja navedene problematike izveden je zaključak da je formulisanje, razrada i primjena najno-vijih strategija u naprednim morskim lukama uslov njihovog održivog razvoja u uslovima sve većeg zaoštravanja konkurencije na svjetskom pomorskom tržištu. Ključne riječi: logistika, logistička strategija, outsourcing, lučki klaster, napredna morska luka. Apstract The evolution of the logistics strategy of advanced sea ports , which occurred in the last two and a half decades, is the object of examining in this work/ thesis. It was a response to the challenge of many changes which happened in the international environment. The evolution of advanced sea ports func-tional purpose is based on the transmission from sea ports transport functions to the logistic func-tions. It led to the creating of port clusters modern environment which links together all ports and logistics functions. This led to the development of logistics competitive capabilities and competencies of advanced sea ports, as well as to the integration of new logistics and port functions into the inter-national logistics supply lines. The practical and conditional creating module is shown in this work/thesis: a) port and industrial terminals and b) transport and logistic centers in special economic free zones of advanced sea ports, as well as methodological elaboration algorithm and logistics strategy realization in advanced sea ports. Based on consideration of previously stated issue the conclusion is made that the formulation, elabora-tion and implementation of the newest strategies in advanced sea ports are together a condition of

1 Univerzitet Crne Gore, Pomorski fakultet Kotor.


Milica Savić

144

their sustainable development in conditions of the continuously growing competition in the global maritime market. Keywords: logistics, logistics strategy, outsourcing, port cluster, advanced sea port.

1. UVOD

U posljednjoj deceniji 20 vijeka svjetska lučka privreda je kao i mnoge druge transportne industrije pretrpjela suštinske i velike promjene. One su presudno uti-cale na dalju evoluciju lučkih sistema pri kraju prošlog i u 21. vijeku. Jasno je da su te promjene direktno rezultirale iz globalnih ekonomskih tokova, posebno u dijelu međunarodne trgovine, tehnoloških bumova, internacionalizacije proizvodnje i razmjene, koncentracije kapitala kod pojedinih značajnih subjekata lučke djelatnos-ti (nrp. kod razvoja lučkih operatora) i odgovarajućih novih organizacionih rješenja (outsourcing i dr.). U ovom radu se na pregledan obrađuje razvoj savremenih stra-tegija i funkcionalne namjene morskih luka, s osvrtom na teorijsko-metodološki algoritam razrade i realizacije njihove logističke strategije, u skladu sa savremenom literaturom.

2. EVOLUCIJA FUNKCIONALNE NAMJENE NAPREDNIH MORSKIH LUKA

Pomenute promjene su dovele do pretvaranja morskih luka u transportno-logističke centre, distribucione centre i centre informacione podrške kompletnih lanaca isporuka, koji su orijentisani na zadovoljenje narastajućih potreba međuna-rodne i unutrašnje trgovine. Naravno, evolucija strategija i funkcionalne namjene morskih luka kao krajnji cilj imala (kao i uvijek do sada) formiranje njihovih novih konkurentskih prednosti na izuzetno složenom i probirljivom pomorskom tržištu.

Mnogi kompetentni svjetski eksperati iz ove oblasti smatraju (Bichou and Bell, 2007, p. 39; Christopher, 2005; De Langen and Pallis, 2005) da su evidentne tri osnovne etape navedene evolucije, uz napomenu da se već sve više nazire četvrta evoluciona etapa, kako je to prikazano u tabeli 1

Sadržaj morske luke četvrtog pokoljenja (evolucione etape) zasniva se na uza-jamnom dopunjavanju logističkih konkurentskih sposobnosti i kompetencija mor-ske luke, raznih kompanija i učesnika logističkog lanca isporuka tereta. Morska luka sve više postaje klaster u kojem se smješta okruženje lučke industrijsko-logističke zone, lučki terminali, transportno-logistički i distributivni centri i kom-pleks pretovara tereta, sa mnogobrojnim servisnim kompleksima, specijalizovanim skladišnim prostorima i posredničkim agencijama (Jacobs andNotteboom, 2011, p.

Savremene logističke strategije morskih luka

145

Tabela 1 : Etape evolucije funkcionalne namjene morskih luka

I etapa

Stivadorski terminal, pretovar, skladištenje i čuvanje

II etapa

Dopunske lučke usluge, stvaranje dodatne vrijednosti lučkih usluga

III etapa

Komercijalni centar transportnih usluga (4 – 5 Party Logistics) - tehničke lučke usluge za sve oblike transporta - skladištenje, - prerada, - distribucija, - informaciono opsluživanje, - špeditersko opsluživanje, - logističko opsluživanje - ekološke usluge i - ostale usluge

IV etapa

Lučko-industrijski transportni i logistički centar na bazi specijalne ekonomske zone, Lučki klaster

Izvor: prilagođeno prema Titov, 2009, s. 10. 1687; Notteboom and Rodrigue, 2005, p. 311; Stank, Davis and Fugate, 2005, p.

31. Funkcionalno okruženje lučkog klastera A. Titov (Ibid., s. 11) je modelirao kao

što je to prikazano na slici 1, na kojoj se vidi se da su razni klasteri (drvni, industrij-ski, automobilski i drugi) povezani međusobno informacijskim, materijalnim i finansijskim tokovima i transportno-skladišnom infrastruktutom, kao sa osnovnom ćelijom lučkog klastera, koju čine razne štivadorske terminalske funkcije (utovar-no-istovarni radovi). U navedenom sistemu su umrežene carinske, špediterske, servisne, brokerske, remontne, proizvodne i druge lučke funkcije, a sve je to pove-zano sa odgovarajućom informacionom podrškom. Na taj način, morska luka se pojavljuje kao koncentrator teretnih tokova, koji su povezani s transportno-tehnološkim lancima isporuka. Ona oko sebe formira razne granske privredne dje-latnosti i stvara klastersku strukturu, čija je osnovna ćelija upravo lučka infrastruk-tura.

Lučki klaster se formira u cilju povećanja konkurentske sposobnosti transport-nih čvorova, koja je zasnovana na efektima obima, stimulisanja inovacija u okruže-nju pretovarnih i terminalskih lučkih kompleksa, razvoju novih klastera i stvaranju sinergije među njima.

Milica Savić

146

Slika 1: Funkcionalno okruženje lučkog klastera

Izvor: prilagođeno prema Titov Ibid., s. 11 Na slici 2. prikazan je uslovni model lučko-industrijskog terminala u lučkoj spe-

cijalnoj slobodnoj ekonomskoj zoni. Suštinski evolucioni napredak je vidljiv u dije-lu lučke industrijske zone, koja sadrži transportno-logistički centar, u kojem se stvara dodatna vrijednost novih proizvedenih lučkih usluga prerađivačkom dijelu i dijelu stvaranja novih kvaliteta. Sve te djelatnosti se odnose na ulazne i izlazne materijalne tokove, kao i na sve oblike transporta.


147

Slika 2: Model lučko-industrijskog terminala u lučkoj specijalnoj slobodnoj ekonomskoj zoni

Izvor: Ibid., s. 12.

Podizanje lučkog klastera na nivo posebne lučke slobodne ekonomske zone

omogućuje da morska luka postane katalizator procesa stvaranja proizvodnih sis-tema oko osnovnog lučkog klastera. Podrazumijeva se da se sve klasterski koncen-trisane djelatnosti zasnivaju na savremenim principima logističke i organizacione funkcionalnosti.

Prikazani uslovni model razvoja lučkih klastera na bazi lučko industrijskih ter-minala u lučkoj specijalnoj slobodnoj ekonomskoj zoni razrađen je na bazi prakse naprednih svjetskih luka. Ta praksa je u potpunosti pokazala da je opravdano for-mirati transportne logističke centre u okviru lučkih slobodnih ekonomskih zona.

Može se primijetiti da se na lučkoj teritiriji sa lučkom industrijskom zonom i transportno-logističkim centrom sučeljavaju svi oblici transporta, što joj daje karak-ter organizacione integralnosti. To predstavlja izuzetnu komparativnu prednost i kompetenciju za napredne morske luke, jer im omogućuje stvaranje dodatne vrije-dnosti svih vrsta uluga, što je osnovni cilj i zadatak marketing logistike.

3. METODOLOŠKI ALGORITAM RAZRADE I REALIZACIJE LOGISTIČKE STRATEGIJE U NAPREDNIM MORSKIM LUKAMA

Prelaz od transportnih funkcija morskih luka prema logističkim funkcijama suš-tinski znači promjenu karaktera njihove funkcionalne namjene. Ciljevi morskih luka se sve više poistovjećuju s osnovnim ciljevima logistike. Misli se na optimalnu iskorišćenost propusnih sposobnosti, visoku fleksibilnost u proizvodnoj djelatnos-ti, brzu reakciju na zahtjeve klijenata, spremnost za pružanje složenih usluga u pa-

Milica Savić

148

ketu, sigurnost u izvršenju usluga, kratki rokovi realizacije usluga, smanjenje troš-kova, kontinuiranu i cjelovitu informacionu podršku klijenata i dr. (prema: Badu-rina i Kolanović, 2002, s. 225).

Realizacija navedenih ciljeva dovodi do povećanja konkurentske sposobnosti morskih luka. Paralelno dolazi do neophodne promjene lučke infrastrukture, jer se formiraju transportno-logistički centri na teritoriji morskih luka, a u zaleđu se obrazuju industrijsko-logističke zone. To su realni uslovi za realizaciju novih logis-tičkih i lučkih funkcija, koje omogućuju morskim lukama uključivanje u logističke lance isporuka. Pri tome se smatra da morske luke mogu učestvovati u logističkim lancima isporuka kao organizatori isporuke tereta na raznim etapama njihovog kretanja, ili kao logistički elementi na spojevima transportnih komponenti sistema (slika 3).

Slika 3: Integracija morskih luka u lanac isporuka teretnih tokova

Izvor: Titov, Ibid., 2009, s. 7. Osnovne logističke strategije morskih luka su: minimizacija ukupnih logističkih troškova, koja se svodi na smanjenje ope-

racionih logističkih troškova u pojedinim logističkim funkcijama i optimizaciju odluka u pojedinim logističkim funkcijama,

poboljšanje kvaliteta logističkih usluga, koje podrazumijeva poboljšanje kvaliteta pojedinih logističkih operacija i funkcija, logističkih usluga s dodatnom vrijednošću, poboljšanje informacione podrške i zahtjeva klijenata, brzu reakciju na zahtjeve klijenata, sertifikaciju kontrole kvaliteta, korišćenje benčmarkinga i dr.,

minimizacija investicija u logističku infrastrukturu, koja se odnosi na direktnu isporuku tereta korisnicima, bez skladištenja, korišćenje koncepta „tačno na vrijeme“, optimalnu dislokaciju logističke infrastrukture i dr. i

outsourcing, tj. orijentaciju morske luke na ključne kompetencije, pilago-đavanje 3PL i 4PL konceptu, optimizaciju izbora spoljnih investitora i optimizaciju broja logističkih posrednika (Ibid., s. 8).


149

Slika 4: Hijerarhičnost formulisanja logističke strategije morske luke

Izvor: Drašković, 2011, s. 37 Zbog tako složenih i odgovornih zadataka, formulisanje logističke strategije

morskih luka je hijerarhičan, složen i dugoročan pravac razvoja logistike u dijelu oblika i sredstava njene realizacije, koju formulišu lučke vlasti u skladu sa strategij-skim ciljevima (slike 4 i 5).

Slika 5: Model razrade i realizacije logističke strategije morske luke

Izvor: Drašković, 2011, s. 41.

Milica Savić

150

4. ZAKLJUČAK

Logistička strategija naprednih morskih luka je značajno evoluirala posljednjih decenija, u skladu s opštim razvojem poslovnih strategija, ali i najnovijih tehnologi-ja. Ona se na taj način prilagodila sve zahtjevnijim i rizičnijim uslovima na svjet-skom tržištu pomorskih usluga.

Evolucija strategija morskih luka je u funkcionalnom smislu obuhvatila sve gla-vne promjene, kao prelaz od transportnih funkcija morskih luka prema dominaciji njihovih logističkim funkcijama. Savremeni organizacioni oblici lučkih klastera sve više integrišu i umrežavaju lučke i logističke funkcije, što dovodi povećanja logisti-čkih konkurentskih sposobnosti i kompetencija naprednih morskih luka.

Pored toga, prednje omogućuje brže i kvalitetnije integrisanje postojećih i krei-ranje novih logističkih i lučkih funkcija u logističke lance isporuka na regionalnom i međunarodnom nivou. Tome doprinose prilagođene i usavršene logističke stra-tegije, od kojih je možda najznačajniji ousourcing.

LITERATURA Badurina, E., Kolanović, I. (2002), „Lučki sustav u logističkom lancu“, Pomorski

zbornik br. 40, ss. 223-249. Bichou, K., Bell, M. (2007), „Internationalisation and Consolidation of the Con-

tainer Port Industry: Asessment of Chanell Structure and Relationships“, Maritime Economics and Logistics, No. 9, pp. 35-51.

Christopher, M. (2005), Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall Co. De Langen, P., Pallis, A. A. (2005), “Entry barriers in seaports”, Maritime Policy

and Management, Vol. 34, No. 5, pp. 427-440. Drašković, M. (2011), Savremene razvojne tendencije integrisane marketing logistike

u morskim lukama (doktorska disertacija), Ekonomski fakultet, Subotica. Drašković, V., Drašković, M. (2004), Strategijski menadžment sa primjenom u

pomorstvu, Fakultet za pomorstvo, Kotor. Jacobs, W., Notteboom, T. (2011), “An evolutionary perspective on regional port

systems: the role of windows of opportunity in shaping seaport competition”, En-vironment and Planning A, 43(7), pp. 1674-1692.

Notteboom, T., Rodrigue, J.-P. (2005), „Port regionalization: towards a new phase in port development“, Maritime Policy and Management, Vol. 32, No. 3, pp. 297-313.

Stank, T.P., Davis, B.R., Fugate, B.S. (2005), „A Strategic Framework for Suplly Chain Oriented Logistics“, Journal of Business Logistics, Vol. 26, No. 2, pp. 27-36.

Theys, C., Notteboom, T., Pallis, A., De Langen, P. (2010), „The economics be-hind the awarding of terminals in seaports: towards a research agenda“, Research in Transportation Economics, Vol. 27, No. 1, pp. 37-50.

Titov, A. V. (2009), Metodika formirovanija logističeskoj strategii v morskih portah, Sankt-Peterburg.

TEORIJSKI ASPEKTI FINANSIJSKE ODGOVORNOSTI

THEORETICAL ASPECTS OF FINANCIAL RESPONSIBILITY

Ivana Vukčević1

JEL Classification: Q54; C44 Review

Primljeno / Received: November. 17, 2017 Prihvaćeno / Accepted: December 11, 2017

Sažetak Pojam odgovornosti predstavlja jedan od temeljnih pojmova sa kojima se susrećemo u pravu, javnim finansijama, i svakodnevnom životu. On predstavlja odnos čoveka prema društvenim vrednostima, bez kojih ljudska zajednica ne bi mogla funkcionisati. Ovaj pojam se razvijao vremenom i obuhvatao je niz različitih značenja. Finansijska odgovornost podrazumeva dobru primenu ljudskih resursa, posvec enost povecanju institucionalne efikasnosti i efektivnosti, i odličnu procenu u pravljenju strate-ških prilagođavanja kako bi se zadovoljile potrebe organizacija. Okvir finansijske odgovornosti trebao bi se osloniti na tri ključna stuba: snažan trezor, efektivnu unutrašnju kontrolu i nezavisnu spoljnju reviziju, kao temelj efektivne demokratske i parlamentarne kontrole javnih finansija. Vrlo je važno uspostavi dobar sistem finansijske odgovornosti koji predstavlja jedan od ključnih elemenata daljeg napretka u ekonomskim I socijalnim reformama. Ključne riječi: finansijska odgovornost, nezavisna kontrola, spljnja revizija, kontrola. Abstract The term of accountability represents one of the fundamental concepts that we face in several areas, such as law, public finance and everyday life. It represents the relation between an individual to social values without which the community could not function. This term has been developed over time and it encompassed a wide range of different meanings. Financial accountability implies a good use of human resources, a commitment to increasing institutional efficiency and effectiveness, and an excel-lent assessment in making strategic adaptions in order to meet all the needs of organizations. The framework of financial accountability should rely on three key pillars: a strong Treasury department, effective internal control and independent external audit, as the basis for effective democratic and parlamentary control of public finances. It is very important to establish a good system of financial accountability, which is one of the key elements of further progress in economic and social reforms. Keywords: financial accountability, independent audit, parliamentary control, effectiveness .

1 Mediterranean University


Ivana Vukćević

152

1. KONCEPT ODGOVORNOSTI

Odgovornost predstavlja jedan od najčešćih termina koji se koristi u pravu, teo-riji javnih finansija i praksi. Koncept odgovornosti se postepeno razvijao i obuhva-tao je niz različith značenja ali se i dalje često traže dodatna pojašnjenja i ima mno-go šire značenje. Pre svega kada se razmišlja o odgovornosti razmatra se smisao individualne odgovornosti i brige za javni interes. U svom radu Romzek i Dubnik (1987, p. 227-238) su naveli da u internom smislu veće poverenje u nezavisne sudove i lične morale javnih funkcionera će značiti smanjenju obima potražnje za eksternu odgovornost.

Javne organizacije i njihovi lideri preuzimaju odgovornost iz više različitih aktivnosti i takođe postoji kategorizacija kako bi se utvrdilo ko je kome odgovoran. U akademskom značenju, odgovornost se može tumačiti na više načina a mi ćeo navesti neka. Ogovornost se često odnosi na osećaj individualne odgovornosti i brige za javni interes od strane državnih službenika. Takođe odgovornost možemo posmatrati kao javnu diskusiju između Vlade i građana, gde građani konotrolišu Vladu koja upravlja javnim novcem. Posmatra se u kojoj meri su vlade u stanju da ostvare želje i potrebe svojih građana.

Pod društvenom odgovornošću se podrazumeva da preduzeća svoje poslovne strategije, odlučivanja i aktivnosti usmeravaju ka unapređenju ekonomskog, druš-tvenog i prirodnog okruženja u kojem posluje. Društveno odgovorno poslovanje obuhvata i širok koncept koji održava balans između ekonomskih i socijalnih cilje-va. Iako je poznato da sva preduzeća žele da ostvare profit, ona moraju voditi računa i da imaju pozitivan uticaj na sredinu u kojoj posluju.

Još od XVIII veka, korporacije su imale odgovornost prema društvu i pored značaja finansijske i pravne odgovornosti u teoriji i praksi korporaciji. Primetno je da su se krajem XIX veka počele pojavljivati velike kompanije koje su imale važnu ulogu u razvoju i sa visokom koncentracijom moći, dok su manje regionalne kom-panije postale manje značajne. Međutim, pojavom velikih kompanija u društvu početkom XX veka javljaju su neetični postupci koji postaju sve češći i dodatno doprinose nastanku velike ekonomske krize (Howard, 2013, p.112).

Država je počela da se uključuje 30ih godina XX veka kako bi poboljšala radne i životne uslove zaposlenih kao i dala podršku društvenom progresu.

Pod konceptom odgovornosti ne spadaju dimenzije kontrola i sankcija ali je nji-hova primena veoma važna i korisna kako bi se uspostavio dobar odnos između dve strane, između Vlade i građana. Odgovornost je proces u kojem su subjekti javnog sektora kao i pojedinci unutar njih odgovorni za svoje odluke i radnje, a to podrazumeva upravljanje javnim sredstvima kao i ostale prateće performanse. U ovim situacijam vrlo je važno da su svi svesni svoje uloge, zadataka i odgovornos-ti. Može se i reći da odgovornost predstavlja “obavezu da se odgovori na odgovornost koja je dobijena”. (IFAC-International foundation of accountants, 2001.)

Kada se pomene finansijska odgovornost ljudi često to povežu sa čuvanjem imovine preduzeća ili samih fizičkih sredstava. Može se definisati kao obaveza

Teorijski aspekti finansijske odgovornosti

153

pojedinca ili organizacije koja je odgovorna za svoje aktivnosti, prihvata odgovor-nost za njih, a rezultati se objavljajuju na transparentan način. Takođe, u tradicio-nalnom shvatanju institucionalni lideri su odgovorni jedni drugima sa ciljem da se pod a) zaštiti imovina od različitih zloupotreba i krađa a pod b) pružanje preciznih i pouzdanih finansijskih informacija.

Sadržaj odgovnornosti podrazumeva elemente koji se odnose na međusobno povezivanje a to su: 1) obaveza korisnika naloga da pruži informacije o obavljanju svojih dužnosti i 2) pravo nalogodavca da zatraži tu informaciju. Rabrenović (2007 a, p. 12), kako je navedeno u radu Normaton (1964), ukazao je da, u ovom prvom delu pored obaveze pružanja informacija podrazumeva se da postoji i obaveza da se objasni zašto su dati zadaci izvršeni na određeni način, sa ciljem da se otkriju budući potezi I zadaci nalogodavca.

U drugom delu većina autora stoji iza tvrdnje da nalogodavac pored prava za dobijanjem informacija i odgovora, ima mogućnost sankcionisanja ili nagrađivanja u zavisnosti od performansi, od rezultata. Ukoliko je nalogodavac zadovoljan on može nagraditi korisnika naloga, dok u suprotnom ima pravo da kritikuje sa zah-tevom korigovanja grešaka ili nametanja određenih sankcija. Treba napomeniti da pod “sankcionisanjem” u nekim slučajevima misli se na pravo da se kritikuje, dok se u drugim slučajevima podrazumevaju dosta rigoroznije mere, kao npr. zatvara-nje naloga ili određeni penali (Power, 1996, p. 26 ).

Važno je napomenuti da mehanizmi odgovornosti nisu izolovani fenomeni, već su međusobno povezani elementi koji su u procesu stalne interakcije. Zbog toga se uvodi koncept sistema odgovornosti, koji se sastoji od različitih međusobno pove-zanih elemenata/mehanizama finansijske odgovornosti. Odgovornost upavljenjem i korišćenjem novca predstavlja finansijsku odgovornost. Ključne reči koje se odno-se na ove slučajeve su: kontrola, autoritet, delegacija, procedure, odobrenje i verifi-kacija.

2. RAZLIKA IZMEĐU KONCEPTA ODGOVORNOSTI I DRUGIH SLIČNIH.

U poslednje vreme se sve češće nameću mišljenja poslovnih lidera, političara I drugih da biznis ne treba poistovećivati isključivo sa stvaranjem profita, već se treba obratiti pažnja na odnos između društva i njega. U skladu sa tim, dosta kompanija je počelo da preispituje svoje korporativne odgovornosti i takođe su rešile da integrišu principe održivosti u svoje poslovne strategije i politike. Kon-cept odgovornosti ima šire značenja i treba napraviti razliku između sličnih kao što su:obaveza, pokornost, zaduženje, nadležnost i slično.

Kada se spomene odgovornost, ili na engleskom jeziku “responsibility” , često se opisije kao pravo da ima ovlašćenja da deluje, da ima moć kontrole, sloboda odlu-čivanja, ali pre svega se odnosi na to da se ponaša racionalno, pouzdano i dosled-no. Kao jedna od definicija odgovornosti (“responsibility”) može se izdvoji to da predstavlja obavezu izvršenja ili izvršenje datog zadatka, gde je njegova dužnost

Ivana Vukćević

154

da završi delegirani zadatak. U ovom slučaju posmatra se superiorno-podređeni odnos gde “junior” ima obavezu da obavi zadatak dat od više instance. Dakle, tok odgovornosti je išao odozgo prema gore. Opisuje se osoba ili više njih koje su pot-puno nadležne za neki zadatak sa ciljem da taj zadatak bude ispravno izvršen. Odgovornost “responsibility” , predstavlja osećaj dužnosti kako bi se uradilo sve što je potrebno da bi se zadatak izvršio, odnosno predstavlja obavezu izvršenja delegi-ranog zadatka

Koncept odgovornosti, ili na engleskom jeziku “accountability” može se definisa-ti kao osećaj odgovornosti za krajnje posledice. U ovom slučaju kada se delegira vlast, zaposleno lice je ovlašćeno da izvrši zadazak za svog nadređenog, ali je nad-ređeni preuzeo vlasništvo i odgovornost za krajnje rezultate. Protok odgovornosti je sada odozgo ka gore,jer je podređeni bio odgovoran nadređenom za dati zada-tak.

Kada je osoba odgovorna za nešto, ona bi trebala objasniti svoje postupke, odluke i eventualne propuste. To označava pojedinca ili grupu koja je spremna da preuzme pohvalu ili kritiku na račun svojih rezultata. Odgovornost “accountab-ility”, je stanje, pri čemu se od osobe očekuje da preuzme odgovornost nad svojim postupcima i odlukama.

Sve je češća upotreba ovog pojma u političkim konotacijma kao i dokumentima jer prenosi sliku transparentnosti i pouzdanosti. Nije slučajno da su pojmovi odgo-vornost i transparentnost usko povezani i da je njihova upotreba veoma česta., jer transparentnost stvara odgovornost. Postoji nekoliko fraza kao što su “informacija je moć”, “istina će vas osloboditi” i dr.

Kod transparentnost kao i kod odgovornosti postoje određeni konceptualni problemi a koji se prvenstveno odnose na njihovo precizno definisanje. Kada je reč o transparentnosi tu se može reći i da imaju različite ciljeve. Dok neke imaju za cilj da se suoče sa korupcijom, druge u većoj meri žele da podstaknu poboljšanje insti-tucionalnih performansi. Ovi različiti ciljevi podrazumevali bi naravno I različite strategije. Ciljevi individualne I institucionalne odgovornosti pored svoje različito-sti ponekad mogu biti i kontradiktorni. Poznato je da je svaka institucionalna akcija rezultat mnogih pojedinaca što samim tim komplikuje napore da se odgovornost precizno odredi.

Takođe postoje mnoge jezičke nedoumice o razumevanju izvesnih razlika između pojma kontrole i odgovornosti. Kontrola predstavlja oruđe koje osigurava da će stvari/zadaci biti odradjene na izvestan način sa ispunjenem određenih uslova. Ona predstavlja proces koji treba da obezbedi pouzdanost i razumnost u pogledu efikanosti poslovanja, izveštavanja, i što je vrlo važno poštovanje važećih zakona i propisa. Ukoliko povežemo pojam odgovornosti i kontrole, kontrolu možemo posmatrati kao mehanizam za obezbeđivanje odgovornosti.

Osvrnućemo se i na pojam korporativne socijalne odgovornosti, za koje ljudi smatraju da njeno vreme tek dolazi. Sposobnost preduzeća u konkurenciji zavisi od karakteristika lokalnog okruženja, a to podrazumeva da preduzeća ne mogu biti izolovana od okruženja. Prema Porteru i Krameru (2002, p. 12), preduzeća mo-


155

raju voditi računa o posledicama odluka koje donose u svom poslovanju kako pred sobom tako i pred društvom, i mora se obratiti pažnja u kojoj meri preduzeća rea-guju na različite društvene probleme.

Socijalna društvena odgovornost zahteva od kompanija da vode računa o pos-ledicama odluka koje donose u svom poslovanju, kako pred sobom, tako i pred društvom. Preduzeća teže unapređenju dobrobiti zajednice, što je veoma bitno za socijalnu odgovornost, koja se ogleda u dugoročnom odnosu sa svim stejkholderi-ma i onima koji utiču na korporativne politike i prakse (Kotler i Lee, 2009, p.124).

Postoje mnoge zablude o tumačenju društveno odgovornog ponašanja. Postoje dve dimenzije društveno odgovornog ponašanja koje se posmatraju iz ugla interne odgovornsti prema članovima organizacije i eksterne odgovornosti prema okruže-nju. Interna dimenzija podrazumeva brigu o zaposlenima i bezbednost na radu čak izvan granica propisanih zakonom, dok se eksterna odgovornost odnosi na sve eksterne stejkholdere (uključujući klijente, poslovne partnere, državni nivo pa čak i globalno okruženje). Koncept održivog razvoja koji podrazumeva neophodnost racionalnog korišćenja ograničenih resursa usko je povezan sa konceptom druš-tvene odgovornosti. Javlja se ideja da se poslovni uspeh ne mora meriti samo na osnovu tradicionalnih finansijskih pokazatelja već i na osnovu društvenih i ekološ-kih rezultata. Većina aktivnosti I inicijativa je fokusirana na racionalnu upotrebu ograničenih resursa, na odgovorno ponašanje prema zaposlenima i klijentima, i na kraju odgovorno upravljanje finansijskim sredstvima.

Pitanje odgovornosti je usko povezano i sa snagom, tj. moći koju pojedinci uži-vaju. Prenos snaga, odnosno moći moguć je od političkih rukovodilaca do mena-džera, ali odnos snaga se menja brže od odgovornosti. U pojedinim situacija kada se posmatra političko rukovodstvo dešava se da ono nema moć kontrole. Za razli-ku od ovog slučaja, postoje mnoge autonomne kompanije koje ne poseduju toliku odgovornost ali mogu dobiti veliku moć. Protežu se pitanja da li odgovornost povećava performanse ali važnije je da se utvrdi pod kojim okolnostima različiti vidovi odgovornosti mogu ostvarti ukupan pozitivan efekat.

I pored mnogobrojnih istraživanja i tumačenja i dan danas ne postoji jedna opš-teprihvaćena definicija koja bi precizno odredila šta se podrazumeva pod koncep-tom društvene odgovornosti.

3. DIMENZIJE ODGOVORNOSTI

Pojam odgovornosti ima nekoliko značenja koje obuhvataju oblast računovods-tva, prava, etike, teorije upravljanja i prakse. Postoje različiti tipovi odgovornosti koji se mogu razlikovati u kontekstu zdravstvene zaštite, i ekonomski model gde se odgovornost ogleda kroz potrošački izbor (Virtanen, 1997 a, p.4).

Postoji dimenzija koja nam pomaže u proceni odgovornosti, a koja se odnosi na metode uspostavljanja, obezbeđivanja i procene odgovornosti : pravila definisanja ciljeva agenata, kvalitativno i kvalitetno merenje postignutih ciljeva kao i interakci-je između direktora i zastupnika.

Ivana Vukćević

156

U okviru koncepta postoje različite dimenzije a koje se odnose na odgovore na četiri pitanja:

(1) Prvo pitanje u vezi sa odgovornošcu je: Kome? U ovom slučaju akcenat se stavlja na nalogodavca koji predstavlja lokus odgovornosti (“locus of accountabi-lity”) koji određuje resurse i mandate agenta (Virtanen, 1997 ,b, p. 6). Kada se pomi-nje lokus odgovornosti treba napomenuti da on može biti interni I eksterni.

Unutrašnja ili interna odgovornost predstavlja odgovornost samom sebi, to je lič-na posvećenost pojedinca samom sebi, privrženost svojim vrednostima sa ciljem ispunjavanja svojih zamisli i obećanja.. Interna odgovornost se uspostavlja između osoba ili jedinica koje funkcionišu u okviru iste organizacije (pr. rukovodilac celog odeljenja, ili generalni direktor-CEO).

Spoljašnja ili eksterna odgovornost dolazi od spolja, predstavlja odgovornost pre-ma drugima, a ne prema sebi. Ona stvara okruženje koje čini da se ljudi osećaju primoranim da je prate, da budu deo nje, predstavlja skup socijalnih normi i sta-ndarda. Navešćemo neke od primera eksternih nalogodavaca (“accountors”): pore-ski obveznici, neka stranka ili sindikat, Vlada, Parlament, zatim međunarodne institucije kao što su institucije Evropske unije.

Kako bi se uspostavio i razvio efikasan sistem interne finansijske kontrole pot-rebno je obezbediti razvoj funkcionalne nezavisne interne revizije, uspostaviti i održavati sistem za finansijsko upravljenje i kontrolu i zakonodavni okvir. Interna finansijska kontrola predstavlja sveobuhvatni sistem koji uspostavlja Vlada kao I organizacjie javnog sektora radi finansijskog upravljanja i kontrole, interne revizije I izveštavanja o korišćenju javnih sredstava I sredstava EU (Službeni glasnik, 2005).

Pojam odgovornosti je veoma važan kada se spominje revizija. Principal agent problem se često čuje u teorijskim kategorijama ali subjekti poput “pružalaca uslu-ga” i “korisnika” u poslednje vreme postaju sve češći kada je reč o odgovornosti. Medjutim, pre nego što se pristupi rešavanju problema poverenja, različiti modeli odgovornosti se sve više primenjuju.

(2) Sledeće pitanje koje se odnosi na odogovornost je: Ko, kome? Ovde se pos-tavlja pitanje ko je odgovoran, ko je nalogodavac. Fokus se stavlja na posmatranje odnosa agenata prema pojedincima ili članovima organizacije. Politika vođenja određenih organizacija treba se preispitati i ona “prolazi kroz mnoge ruke” pre nego što zaista stupi na snagu.

(3) Dolazimo do trećeg pitanja u vezi sa odgovornošću a to je: Za šta? Posmatra se objekat odgovornosti, preuzimanje svih potrebnih koraka kako bi se ostvario određeni cilj. Svi akteri su dužni da obrazlože svoje ponašanje što predstavlja jedan i od uslova odgovornosti. Postoji više aspekata ponašanja gde je potrebno posmat-rati onaj koji je najdominantniji.

(4) Ne sme se izostaviti ni kako se posmatra odgovornost kada je reč o njenim dimenzijama, koja nam najbolje određuje kriterijume za uspeh ili neuspeh odgo-vornosti. Pre svega se odnosi na sisteme vrednosti, na principe I norme koje se odnose na njih. Vrednosni sistemi mogu biti, politički, pravni, fiskalni, moralni I drugi, a cilj odgovornosti kao I program politike može biti uspešan ili neuspešam.


157

Postoje metode procene odgovornosti koje pored procena podrazumevaju obe-zbedjivanje i uspostavljanje različitih metoda: pravila definisanja ciljeva agenata, budžetiranje resursa za agente, kvalitativno i kvantitativno merenje postignutih ciljeva i interakcije između direktora i zastupnika u proces procene.

Resursi moraju postajati kako bi se izvršila procena, a svi neophodni izvori uključuju relevantne i kvalitetne podatke, finansiranje i stručnost.

Merenje odgovornosti može se svrstati u dve kategorije. Prva kategorija, često nazvana proceduralnom, internom adekvatnošću, podrazumeva internu evaluaci-ju, proceduralno vrednovanje primenljivosti određenog mehanizma odgovornosti ili konkretnog procesa odgovornosti. Druga, poznata kao eksterna ili sistemska adekvatnost, podrazumeva procenu režima odgovornosti koja se fokusira na spoljnje efekte procesa odgovornosti.

Kako bi merenje odgovornosti bilo precizno i ispravno posebna pažnja se prida-je tačnosti i pouzdanosti informacija, koje mogu predstavljati dobar osnov za pra-vilnu procenu odgovornosti.

4. FINANSIJSKA ODGOVORNOST

U prethodnom delu pomenuli smo da se finansijska odgovornost često povezu-je sa čuvanjem imovine preduzeća ili samih fizičkih sredstava, gde ona predstavlja jedan poslovni princip koji se posmatra iz više uglova. U današnje vreme, sama odgovornost je bitnija i dobija više na značaju nego izbegavanje lošeg finansijskog upravljanja i postupanja u skladu sa zakonom. Većina autora se složila da se odgo-vornost poistovećuje sa „biti odgovaran za svoje postupke“.

Biti racionalan i odmeren u upravljanju vlastitim finansijama je ključ ili suština finansijske odgovornosti kao stava u životu građana. Pojam finansijske odgovor-nosti može se objasniti kao koncept koji vuče originalno porekli iz oblasti finansij-skog računovodstva, gde se mogu pronaći neka objašnjenja koja se odnose na nači-ne upravljanja javnim finansijama.

Finansijska odgovornost prvenstveno se shvata kao odnos građana i Vlade, gde građani kontrolišu Vladu koja upravlja javnim novcem. Suština odgovornosti je obaveza Vlade da osigura građanima da se novac troši na najbolji i efektivan način. Vlada mora podnositi izveštaje i opravdanja za svoje postupke i redovno obaveš-tavati javnost o tome kako sprovodi javna sredstva.

Postoji nekoliko kriterijuma kada je reč o odgovornosti, o institucijama i njiho-vim rukovodiocima: 1) pravilno korišćenje autoriteta i delegirane moći; 2) da su misija i prioriteti postignuti; 3) redovno izveštavanje o individualnim I institucio-nalnim performansama; 4) efikasno I efektivno korišćenje resursa; 5) obezbediti kvalitet programa i usluga koje nude organizacije/institucije; 6) da pokaže da su potrebe javnosti bili zadovoljene.

U suštini sve definicije pokušavaju da izmere sposobnost kako vlada, lokalna samouprava ili dr. pokušavaju da: izmire tekuće račune, balansiraju godišnji budžet, zadovolje dugoročne finansijske obaveze a i fiskalnu stabilnost. Potrebno je dobiti odgovore kako se upravlja javnim novcem I na koji način se taj novac troši.

Ivana Vukćević

158

Pre svega, kada se spominje finansijska odgovornost moraju se dati odgovora na pitanja šta predstavlja javni novac. Jedna od prvih pretpostavki kada se spome-ne “javni novac” je da on predstavlja onaj novac koji troše vladine insitutucije, međutim ovaj pojam se može objasniti malo detaljnije. U vezi sa ovim, moraćemo da razumemo na koji način se prikupljaju prihodi i kako vlada odobrava izdatke. U prvom segmentu, javni novac se ubira putem poreskih prihoda i državnih pozaj-mica, kao i po osnovu dohodaka od taksi i ostalih naknada. U drugom segmentu, javni novac bi se sastajao od novca koji je pod zakonskim ovlašćenjem.

Princip odgovornosti rukovodilaca nažalost nije još ugrađen u administrativnu kulturu kao i donošenje odluka, dok se budžetska ovlašćenja retko delegiraju na operativne rukovodioce.

Kod koncepta upravljanja javnim novcem važno je utvrditi vrednost novca kako bi se iskoristili svi resursi. Vrednost novca kao jedna od karakteristika novca se može objasniti na više načina, a u ovom slučaju on predstavlja obavezu držav-nih organa da na pravi način iskoriste sve resurse koji su im na raspolaganju (Rab-renović, 2007 b, p. 30). U vezi sa tim osvrnućemo se na tri kriterijuma koji se odnose na odgovornost: kvalitet, efikasnost/efektivnost I zadovoljavanje potreba.

Održavanje i unapređenje kvaliteta programa i usluga institucija zavisi od moći koju ljudi poseduju a koju pruža finansijska odgovornost. Kada se razmišlja o finansijskoj odgovornosti zaposlenih veoma je važno imati dragocene ljudske resurse u organizacijama kako bi se ovi resursi iskoristili na pametan način i ostva-rili kvalitetni rezultati.

Na udaru kritika zbog velikih propusta u kontroli troškova I postizanju ciljeva često se nalazi sistem visokog obrazovanja, što dovodi do povećanog javnog inte-resa. Deo kritika se odnosio na efikasnost, koji objašnjava kako se uz malu količinu inputa ostvaruje veći output (raditi stvari na pravi način, brzo i kvalitetno), i na efektivnost, koji objašnjava u kojoj meri su ciljevi postignuti (radti prave stvari). Ekonomska efikasnost je povezana sa optimizacijom resursa, ona pokazuje kako se sa niskim troškovima i radom ostvaruju veći rezultati, dobija output. (www.investopedia,com, pristupljeno jun 2017). Pojmovi efikasnost I efektivnost su usko vezani sa finansijskom odgovornosti.

Društvena očekivanja institucija za finansijsku odgovornost prevazilaze dobru računovodstvenu praksu i internu kontrolu. Između ostalog, finansijska odgovor-nost podrazumeva pravu primenu ljudskih resursa, posvecenost povec anju insti-tucionalne efikasnosti i efektivnosti, i odličnu procenu u pravljenju strateških pri-lagođavanja kako bi se zadovoljile potrebe organizacija.

Okvir finansijske odgovornosti trebao bi se osloniti na tri ključna stuba: snažan trezor, efektivnu unutrašnju kontrolu i nezavisnu spoljnju reviziju, kao temelj efek-tivne demokratske i parlamentarne kontrole javnih finansija. Kvalitetno finansijsko upravljanje zahteva efektivan nadzor. Ovo se odnosi na javni sektor kao i na priva-tni sektor. Mehanizmi unutrašnje kontrole se generalno smatraju prvim nivoom upravljanja, omogucavajuci centralnoj finansijskoj funkciji da nadgleda potrošnju u odnosu na godišnji budžet. Dobri sistemi internog praćenja u velikoj meri zavise


159

od kvaliteta i blagovremenosti finansijskih informacija. Vrhovne revizorske institu-cije kao i privatne revizorske firme pružaju dodatni nivo kontrole i sve više se bave ispitivanjem da li se javni fondovi koriste efikasno i efektivno. Ove institucije se smatraju vrlo važnim jer se ozbiljno shvata finansijsko upravljanje i odgovornost unutar nacionalnog političkog sistema.

U zemljama u kojima vrhovne revizorske institucije imaju ograničenu ulogu, ukupni nivo demokratske odgovornosti se smatra slabijim.

Jedan od ključnih mehanizama koji se odnosi na odgovornost je i eksterna revi-zija, koja se odnosi na nezavisnu aktivnost ovlašćenih revizora koji su zaduženi za ispitivanje finansijskih izveštaja organizacije i davanje mišljenja da su oni istiniti i objektivni. Ne smemo izostaviti ni ulogu nezavisnog državnog revizora koji pred-stavlja vezu između izvršne vlasti i parlamenta i građana sa druge strane. Tran-sparentnost poslovanja i ostvarenje ciljeva odgovornosti predstavljaju dva važna principa dobrog upravljanja, koji zavise od načina kako revizija funkcioniše. Pored ovih principa, efikasnost i efektivnost, poštovanje pravnih normi, visoki etički sta-ndari predstavalju takođe osnovu na kojoj se gradi pouzdana i otvorena državna uprava. Zastupanje interesa građana predstavlja najvažniji pristup u jednom demokratskom društvu, gde građani sa vremena na vreme daju mandat svojim izabranim predstavnicima.

Sa druge strane, finansijska odgovornost predstavlja poslovni princip, ali i živo-tni stav koji se posmatra iz dva ugla: iz ugla korisnika bankarskih usluga, a sa dru-ge iz ugla samih banaka. Jedan od ključnih izvora kada je u pitanju finansijska odgovornost je štednja kako bi građani i kompanije uspele da realizuju svoje pos-lovne I životne planove. Poznato je da postoji visok nivo konkurencije između banaka na domaćem tržištu pa se društvena odgovornost može posmatrati kao jedna od mogućnosti za diferenciranje.

5. ZAKLJUČAK

Nema sumnje da uspostavljanje dobrog sistema finansijske odgovornosti zahte-va značajan iznos napora i vremena od strane svih aktera finansijske sposobnosti: vlade, a posebno ministarstvo finansija i parlamenta i njegovih odbora. Neophod-no je da se uloge svih ovih aktera unaprede istovremeno, tako će se balans sistema finansijske odgovornosti i njegovih mehanizama postici. Stoga je cilj uspostaviti uravnoteženo partnerstvo između svih finansijskih aktera odgovornosti, koji dele zajednički cilj rukovođenja javnim novcem.

Koncept odgovornosti se postepeno razvijao i obuhvatao je niz različitih znače-nja ali se i dalje često traže dodatna pojašnjenja i ima mnogo šire značenje. Teorij-sko razmatranje finansijske odgovornosti u ovom radu je pokušaj da se sistemati-zuju teorijski stavovi bitni elementi i kriterijume finansijske odgovornosti. Autor se nada da će s time doprineti popunjavanju praznine u našoj literaturi o ovoj temi koja evidentno postoji.

Ivana Vukćević

160

Literatura:

Howard, R. (2013), Social responsibilities of businessmen, New York, Harper, p.112 IFAC, (2001)- Governance in public sector: A governing body perspective,

http://www.ifac.org/system/files/publications/files/Good-Governance-in-the-Public-Sector.pdf

Investopedia, http://www.investopedia.com/terms/e/efficiency.asp (pristup-ljeno, jun 2017)

Kotler, P., Lee, N. (2009), Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, Wiley, p. 124

Normarton L (1964). The Accountability and Audit of Governments - A Comparative Study, Manchester University Press

Porter, M., Kramer, M. (2002), The competative advantage of corporate philano-trophy, Harvard business review, No. 12, p.12

Power, M.(1996), The Audit Explosion, Demos, p.26, https://www.demos.co.uk (pristupljeno, jun 2017.)

Rabrenović, A. (2007), Financial accountability as a condition for Eu membership, PhD thesis, University of Glasgow, p. 12- 30

Romzek, B. Dubnick, M. (1987), Accountability in the public sector: Lessons from the chalenger tragedy, Public administration review, Vol. 47, p. 227-238

Strategija razvoje interne finansijske kontrole u javnom sektoru u Republici Srbiji, Službeni glasnik RS br. 55/05

Virtanen, T. (1997), Financial Autonomy and Accountability of Public Managers, European Group of Public Administration Leuven, Belgium

ACCOUNTING AND AUDIT IN THE DIGITAL ERA

RAČUNOVODSTVO I REVIZIJA U DIGITALNOJ ERA

Zoran Todorovic1

JEL Classification: Q54; C44 Review

Primljeno / Received: June 07, 2017 Prihvaćeno / Accepted: June 29, 2017

Abstract Last years information technologies brought innovations in businesses. Technology innovations have influenced accountant and audit professions. The aim of this paper to conduct research in Montene-gro regarding the phase of development of business information systems in Montenegro and impact to accounting in Montenegro. The data collection strategy is a structured web survey, in which manag-ers and accountants were asked to answer certain questions that we need to consider. Managers (re-sponsibility for information system), and accountants (responsibility for accounting) are selected as the target groups. The survey was conducted in June 2016. The data collected were statistically proc-essed using SPSS 17.0. Key words: Services, digital business, information-communication technologies, accounting, audit-ing , the digital of economy. Sažetak Zadnjih godina informacione tehnologije su donijele inovacije u biznise. Tehnološke inovacije uticale su i nastavljaju da utiču na računovodstvene i revizorske profesije. Cilj ovog rada je sprovođenje istraživanja u Crnoj Gori u vezi sa fazom razvoja poslovnih informacionih sistema u Crnoj Gori i uticajem na računovodstvo. Strategija prikupljanja podataka je strukturna veb anketa, u kojoj je od menadžera i računovođa zatraženo da odgovore na određena pitanja koja treba da razmotrimo. Mena-džeri (odgovornost za informacioni sistem) i računovođe (odgovornost za račune) su izabrani kao ciljne grupe. Anketa je sprovedena u junu 2016. Prikupljeni podaci su statistički obrađeni pomoc u SPSS 17.0 statističko paketa. Ključne reči: usluge, digitalno poslovanje, informaciono-komunikacione tehnologije, računovodstvo, revizija, digitalizacija ekonomije Ključne riječi: digitalno poslovanje, informaciono-komunikacione tehnologije, računovodstvo, revizi-ja, digitalizacija ekonomije.

1 Mediterranean University


Zoran Todorovic

162

1. INTRODUCTION

The fourth industrial revolution is in the making, allowing businesses to oper-ate in a fairly different way; enabling technologies to include artificial intelligence, devices for working on the Internet, cyber systems, nanotechnology and biotech-nology. Professional accountants and accounting practices, procedures and proc-esses require some customization. Education and training of professional account-ants also requires a certain adjustment. The human factor has been increased thanks to the capabilities of machines, such as an electronic calculator that allows people to count faster, will enable scientists who know how to conquer the benefits of using these machines. The three primary technological innovations direct this significant change to modern (current) accounting practices, processes and meth-ods: a structured digital financial report based on XBRL, a scientifically based sys-tem and other artificial intelligence applications, and in printed form of distributed business books. Although it is difficult to accurately predict the productivity of the winnings that will be realized, initial information shows that the productivity of these gains will be very significant.

What is now called the "Fourth Industrial Revolution" is changing the way businesses operate, and professional accountants and auditors should adapt to these changes in order to remain relevant and successful. Training and education of professional accountants also requires changes and adjustments to better pre-pare new students and to enable retraining of professional accountants in order to adapt to new technologies, new practices, procedures and processes enabled through modern technologies.

It is understandable that from time to time those who report this kind of change tend to statistically exaggerate the scale of changes and the rate at which changes are taking place. However, some accountants, accountants and auditors could lose their jobs if they do not match their skills appropriately; it is better to think about this, not through professional terms, but rather to consider the tasks that we are doing. Specific tasks are specific, and not necessarily the whole workplace. In addi-tion, the volume and pace of conversion (automation) through automation is on the rise.

2. THE ROLE OF ACCOUTNIGN IN MODERN ECONOY

As it is well-known, the accounting information covers most of the information system of an enterprise, and it is used by the specialists of the administrative appa-ratus for planning, economic analyses, auditing, and the compilation of various forms of reporting. Accounting controls the performance of the targets during the reporting period and provides information for planning and forecasting economic development. Economic analysis is based on accounting data, and managers us them to study the reasons for deviations from the plan, identify reserves for the improvement of efficiency in business activity, and check compliance with the leg-islative regulations governing business relationships. Accounting data are also

Accounting and audit in the digital era

163

used for overseeing development in a country’s economy; and accounting indica-tors are widely used for statistical generalizations.

For this reason, the largest part of the information system of a company com-prises accounting information on the receipt and use of material and financial re-sources and production processes, and on implementation, remuneration, costs and results of activities in accordance with the requests of the various users. Ac-counting information is available for a large number of users: the owners, lenders, contractors and representatives of government authorities, the management per-sonnel of the company, independent analysts and auditors, etc. Scientific literature classifies users by their features. For the purpose of this research, the users of ac-counting information are divided into an external and internal group.

A fully integrated information system means is condition for improving pro-ductivity of accounting. It allows that users are no longer divided into "information rich" and "informational poor". So, with such a system, "cuisines" of persuasion due to lack of knowledge are reduced. But integration goals, although worthy of praise, must balance with threats of penetration of negative phenomena that dis-courage individuality, innovation and creativity. In companies where there is no natural communication, marketing can sell one product, production can be done by another, and engineering can make undue changes. When information is ex-changed, in addition to better coordination between operations, better tactical and strategic decisions are made. Marketing reveals changes in consumers' tastes and changes in competition. The information received is communicated to engineering that designs simulations and plans the material needs and analyzes the cost of product improvement to meet the changing needs of the market. Further, informa-tion is communicated to production that simulates the production plan, plans pro-duction resources, and analyzes the necessary personnel. This information is co-ordinated with the planning of the required capital and financial analysis.

The methodology of this paper is to get knowledge about the growth phase of information system in organization in Montenegro in order to discover potential of it to for increasing productivity of accounting. After that the collected information through the parallel survey of accountants will be crossed to get the final conclu-sion about influence of technological innovation to accounting in Montenegro.

3. THE PHASE OF DEVELOPMENT OF IFORMATION SYSTEM OF A COMPANY

We use the Nolan-Gibson model to determine at what stage of growth is the information system of of compaies in Montenegor. To determine the phase, we have used lickert schale. This is the way to discover the potential of information system to change accoutning in Montenegro. This scale contains also questions relted to the way of rporting inoformation in accountina. According to Nolan-Gibson model the information system of each oragnizciaon is devoloping througn six phases: initiation, contagion, control, itegration, administration of data, and maturity.

Zoran Todorovic

164

Initiation. The organization starts with the purchase and use of computer equipment. The computer is usually installed to reduce costs. The computer system is most often located in the accounting department, since this section of the data processing application is dominant. In very rare resemblances, independent data processing departments are formed. The costs of investing in the computerization of accounting work are relatively small.

Contagion. The organization is spreading knowledge about the benefits of using a computer. New applications on the computer are being developed and implemented, but without a complete plan. The number of computer staff grows in response to increased user requirements. During this phase, data processing costs are rapidly increasing.

Control. Management sees an uncontrolled growth in the cost of introducing computers and establishes control. The focus is on establishing planning and making a step away from already routine data processing. The management team is striving for some investments to support decision-making.

Integration. Systems, which were implemented as separate entities, at this stage connect and integrate the aplications into one comprehensive information system. Integration is largely implemented through functional areas such as accounting and finance, marketing, production, procurement, maintenance, and the like. Costs are balanced and become less constant.

Administration of data. Data and information become a significant resource of an organization. The organization understands the importance of databases for data processing and decision support systems. The database management system is implemented to manage the data resource.

Maturity. At this stage, all the main components of the information system based on the computer are established. Terminals and microcomputers are installed throughout the organization. Information management support ensures the achievement of strategic advantages of the organization. The use of information by the users is fully ensured by the high level of IT education. The organization, therefore, fully uses the information system in achieving its mission and goals.

4. METHODOLOGY

The survey was filled out by 120 respondents targeted at menagers, and accountants from companies of different types in Montenegro. The data acquired for the purposes of this research has been processed in the SPSS software. Accord-ing to the purpose defined in the hypothesis of work, the data analysis used: de-scriptive statistics.

4.1 Resulsts, anda analisys

First step in our empirical research is collecting data and defining the phase of information system growth by Nolan Gibson model. Through a four-step


165

scale, respondents were asked to evaluate the extent to which these characteristics are represented in the organization. Likert scale is shown in Tables 1, 2 and 3. The information system of investigated companies is at phase above control. It means that it has a very great potential for imp-proving accounting.

Table 1 - Relevant characteristics of IS - management and decision support

QUESTIONS Mean To what extent does the existing IS support the organization's strategic manage-ment?

3,0

To what extent does the existing IS support tactical management of the organiza-tion?

3,28

To what extent IS supports operational management of the organization? 3,86 To what extent does the existing IS improve the critical performance factors of the organization?

2,34

To what extent is the existing IS effective and efficient for the successful functioning of the organization?

2,34

Does the IS contribute to the improvement of the decision making process and management?

2,24

Is IS beneficial for organizational procedures? 2,62 Is IS beneficial for information flows in the organization? 2,55 Does the IS contribute to improving decision-making in the work process? 2,52 Does the IS have a beneficial impact on the information flows between the organi-zation and the relevant environment?

2,14

Table 2 - Relevant characteristics of IS - characteristics of information

QUESTIONS Mean Is the information obtained by the existing IS relevant to solving tasks and making meaningful decisions in the process of performing the organization's functions / relevance of the information?

2,93

Does the existing IS provide the right information to the right places / adequate distribution of information /?

2,97

Does the existing IS allow the right user to receive the right information on a timely / timely distribution of information /?

2,86

Does the existing IS allow the user to receive the information in an appropriate, appropriate form / suitability of the form of information /?

3,14

Does the existing IS allow the user to obtain an adequate amount of information / the appropriateness of the amount of information /?

3,07

Does the existing IS allow the user easy and quick access to information that is suddenly needed / available ad hoc information needed?

2,52

Is a convenient user interface IS? 3,10 Is the use of IS easy and fast training for use? 3,34 Is IS answering at a fast pace? 2,93 Do you consider useful IS graphics? 2,59

Zoran Todorovic

166

Table 3 - Relevant characteristics of IS - hardware, software and human resources

QUESTIONS Mean Are the eligible costs of IS functioning acceptable? 3,28 Is the degree of hardware utilization acceptable? 3,17 Is the degree of use and value of the software acceptable? 3,03 Is the level of involvement of IS staff acceptable? 3,72 Are adequate IS communications? 2,28 Is the available hardware sufficient and adequate for the effective and efficient functioning of ISs?

2,41

Is the available software adequate for the effective and efficient functioning of ISs? 2,76 Is the staff available enough? 2,41 Do the available staff have sufficient expertise and skills necessary for the successful functioning of ISs?

2,66

Is the system documentation complete, valid, up-to-date and reliable? 2,69

4.2 Other results Regarding the position of respondents in companies, we can conclude that

accountants are mostly represented (41.9%) and accountants (24.2%).

Graph 1. - Position of the respondents

More than half of the respondents have the title of certified accountant

(56.6%), while 16.2% of the respondents own a certified accountant. Graph 2. - The level of professional proficiency of the respondents


167

In most cases, the financial statements are submitted to the competent au-thorities (87.7%), which is their legal obligation, and they are available at the com-pany's headquarters (51.2%). A little less than half of the respondents (47.2%) re-ported that the financial statements were published on the company's website. This may be an indication that, in addition to meeting the minimum legal requirements, companies are trying to achieve greater transparency of their business by publish-ing financial reports on the Web.

Graph 3. - The manner of publishing the financial statements

Also, the analysis shows that 73% or 77 companies own a website, while 27% or 29 companies do not own a website.

Graph 4. - Position of the Website

Zoran Todorovic

168

However, these results have been somewhat corrected, bearing in mind the fact that most companies publish financial reports in PDF format (75%), more than 20% in Excel, while the smallest number of companies (4%) publish their fi-nancial statements in Word.

Graph. 5. - Formats of publication of financial statements

To summarize, business information is virtually "locked" within static for-

mats such as Excel, Word, or PDF, which prevents their efficient exchange and leads to inconsistency. Although useful for processing, these formats do not offer advantages over photocopies, at least when it comes to sharing information. Con-verting information from one format to another requires very intense work, which is naturally subject to human factor errors. Also, due to possible errors that often occur when re-entering the data, the data must be re-matched with paper forms - which is an expensive, unproductive and time-consuming process.

The issues raised in this way confirm that the basic requirement for the ex-change of data and information between different information systems imposes the achievement of compliance with the compatibility of communication protocols. For this reason, XBRL offers a unique solution to the previously formulated problem, since the implementation of this standard provides first of all the possibility of agreeing on how information will be exchanged. However, despite the fact that the benefits of using XBRL are reflected in all factors in of the relevant institutions - this survey shows that the implementation of XBRL did not come to life in Monte-negro.

CONCLUSION It is obvious that digital economy has brought significant improvements in

accounting. The survey was filled out by 120 respondents targeted at menagers, and accountants from companies of different types in Montenegro, and proofed that digital technologies has influenced positively accounting in Montenegro. Very important condition for improving corporate reporting has been achieved in Mon-


169

tenegro. By using very known methodology (Nolan-Gibson), in this paper the growth phase of information system in organization in Montenegro was deter-mined. Information system in organizations in Montnegro allows execution ac-counting activities at good level. It has functionality, with connection and integra-tion the aplications into one comprehensive information system. Integration is largely implemented through functional areas such as accounting and finance, marketing, production, procurement, maintenance, and the like. Costs are balanced and become less constant. Of course, it is very good base for improving accounting, reporting, and audit.

The format of reports in organization in Montenegro, although useful for processing, do not offer advantages when it comes to sharing information. XBRL offers advantages, and implementation of that is desirable.

Literature

Accounting and Auditing in the Digital Age by Charles Hoffman, CPA ([email protected]) Last Revised - June 28, 2017.

American Institute of CPAs. Preuzeto 29. decembra 2014, sa http://www. aicpa.org/About/Pages/About.aspx

https://www.globalwebindex.net/blog/topic/trend-2016. artić, V. (2013). XBRL as a prerequisite for improving the quality of financial re-

porting. Proceedings of the 44th Symposium of the Association of Accountants and Auditors of Serbia - Accounting and regulatory environment: incentive or limita-tion of economic growth, Zlatibor, p. 106-131.

Mutavdzic, R. (2015), Digital Economy, OPEN InfoTrend, No. 198, Zagreb, p. 52-54

MeKinsey Global Institute (2012) Internt matters: The Net's sweeping impact on growth, jobs and prosperity, May.

Vidas-Bubanja, M., (2011) "Information and Communication Technologies for the Basis of Company Competitiveness and the Growth of National Economy", in Proceedings of Serbia and the World Development and Integration, Institute of Social Sciences, Belgrade, p. 144-171

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/technology-media-and telecommunications/articles/technology-industry-outlook.html

We are social (2016) Social. Digital & Mobile Worlde Report, preuzeto sa: https;//dlri6ylvinkzt0,cloudfront.net/media/documents/We%20Ares%20Social%20Digital%20in%202016v02-160126235031.pdf.

https://www.globalwebindex.net/blog/topic/trend-2016. Izvor: ITU (2016) ICT Facis and Figures, The world in 2016. Genera

SPREMNOST BANAKA U CRNOJ GORI ZA INOVACIJU PROCESA

READINES BANKS IN MONTENEGRO FOR PROCESS INOVATION

Elvis Lekić1

JEL Classification: G21; O31 Review

Primljeno / Received: September 07, 2017 Prihvaćeno / Accepted: October 20, 2017

Sažetak Inovacija procesa je već prepoznata kao komplikovana i kompleksana za svaku banku. Ipak, smo naveli, u svijetu su poznate mnoge banke sa uspješno izvedenom inovacijom procesa. U Crnoj Gori nijesu poznati takvi primjeri. Ne znamo ni kolika je spremnost banaka kod nas za radikalne promjene. To je jedan od posebnih problema istraživanja u radu, a sa kojim se bavimo u ovom radu. Utvrđivanje spremnosti banaka za inovaciju procesa je neophodna dijagnoza za svaku banku koja se opredjeljuje za inovaciju procesa. Takođe je to bitno i za banke koje žele da rade na poboljšavanju toga nivoa sprem-nosti. Saglasno definisanom problemu opšti cilj istraživanja je: utvrditi nivo spremnosti organizacija kod nas za inovaciju procesa. Metodološki posmatrano polazi se od teorijskog utvrđivanja bitnih pre-duslova za spremnost organizacija za inovaciju procesa i sprovodi empirijsko istraživanje na bankama u Crnoj Gori. Ključne riječi: inovacija procesa, banke, spremnost za inovaciju, proces. Abstract The process innovation has already been recognized as complicated and complex for each bank. Never-theless, we have stated that many banks in the world are well known with successful process innova-tion. In Montenegro, such examples are not known. We do not know how much the willingness of the banks is for radical changes. This is one of the special problems of research in the work, with which we deal with this paper. Determining the willingness of banks to innovate the process is a necessary dia-gnosis for each bank that opts for the process innovation. It is also important for banks that want to work to improve this level of readiness. In accordance with the defined problem, the overall goal of the research is to: determine the level of organization's readiness for process innovation. Methodologi-cally, it starts from the theoretical determination of important preconditions for the readiness of orga-nizations for innovation of the process and conducts empirical research at the banks in Montenegro. Key words: process innovation, banks, readiness for innovation, the process.

1 Societe Generale bank Montenegro


Elvis Lekić

172

1. UVOD

Inovaciju možemo jednostavno definisati kao predstavljanje nečega novoga. Saglasno tome, inovacija procesa je izvršavanje radnih aktivnosti na potpuno nov način. Cilj inovacije procesa je da dovede do značajnih i radikalnih promjena. Ona kombinuje strukturu za obavljanje posla sa vidljivim i dramatičnim rezultatima. Polazeći od procesa i njegovih globalnih ciljeva inovacija procesa ostvaruje kreati-vne i radikalne promjene procesa u cilju realizovanja va`nih poboljšanja na način da se ciljevi ostvare. Radikalne promjene znače zanemarivanje svih postoje}ih stru-ktura i postupaka i otkrivanje sasvim novih načina obavljanja poslova.

Inovacija procesa je, prije svega, usmjerena na međufunkcionalne procese. To je određuje kao top-down proces, koji zahtijeva strogo usmjeravanje od strane stari-jeg menadžmenta, jer se samo sa te pozicije, koja prati sve funkcije, mogu vidjeti mogućnosti za inovaciju. Identifikacija takvih međufukcionalnih, širokih procesa, često, po prvi put, vodi inovativnim načinima obavljanja poslova. Te mogućnosti nije moguće vidjeti sa nižih nivoa menadžmenta.

Inovacija procesa prouzrokuje važne organizacione promjene: u toku procesa, kulturi, moći i kontroli u organizaciji, zahtjevima za radnim sposobnostima, odno-sima izvještavanja i praksi menadžmenta. Kompleksna priroda tih organizacionih promjena je najte`i aspekt inovacije procesa i objašnjava u velikoj mjeri dugi vre-menski ciklus inovacije.

U inovaciji proces nekoliko poslova se kombinuje i sa`ima u jedan posao. Kod preoblikovanja tih poslova često se oni dodjeljuju jednoj osobi za izvršavanje ili timu za proces. Integrisani procesi eliminišu greške, kašnjenja i opšte troškove. Dakle, poslovi se kompresuju horizontalno. Drugo, radnici donose odluke. Umjes-to odvajanja odlučivanja od stvarnog posla, odlučivanje postaje dio posla. Koraci procesa se izvršavaju u prirodnom redosljedu. Na taj način inovacijom procesa se prevazilazi linearnost. Procesi imaju više verzija, što je, prema Hammeru, kraj sta-ndardizacije (Hammer, 1993). Naime, tradicionalni procesi su namijenjeni da obez-bijede masovnu proizvodnju za masovno tržište. Da bi se zadovoljili zahtjevi dana-šnjeg okruženja, potrebne su višestruke verzije istog procesa, svaka od njih prila-gođena zahtjevima različitih tržišta, situacija ili inputa.Inovacija procesa implicira korišćenje posebnih sredstava za promjene. Jedno od njih, informacione tehnologije (IT), se smatra od mnogih kao najmoćnije sredstvo za mijenjanje poslovanja, koje se pojavilo u dvadesetom vijeku.

2. TEORIJSKE OSNOVE INOVACIJE PROCESA

Da bi se krenulo u inovaciju procesa treba stvoriti povoljan ambijent. Inovacija procesa zahrijeva analizu bitnih područja u bqnci na koja se treba usresrijediti u cilju postizanja potrebnog nivoa spremnosti za inovaciju procesa, što u nastavku sažeto izlažemo.

Spremnost banaka u Crnoj Gori za inovaciju procesa

173

1. Inovacija procesa uzrokuje strah i otpor. Ako ljudi ne vide šta je nagrada, oni nemaju incijative za promjene. A zašto bi? Promjene su bolne. Samo banka koja prepoznaje potrebu za promjenama će biti predusretljiva prema porukama inovaci-je procesa. Ako zaposleni vjeruju u inovaciju procesa, oni treba da znaju zašto se ona radi. Oni takođe moraju znati da dosadašnji način poslovanja neće davati rezultate. Najbolji način je da se to objelodani je korišćenje slučaja za akciju, koji iznosi poslovnu klimu u jednostavnom i razumljivom pogledu i pokazuje zašto se banka mora promijeniti.

2. Zaposleni koji ne razumiju inovaciju procesa gotovo uvijek pretpostave gore. Oni smatraju da je to efemizam za smanjenje broja zaposlenih, ili za totalni mena-džment kvaliteta, ili nešto treće. što manje znaju, to je veće opiranje promjenama. Najgore od svega, oni će biti aktivni protivnici. Protivotrov za to je komunikacija: univerzalna i stalna.

3. Kada dođe do prihvatanja od menadžmeta, dalje je lakše. Čak kada su lider promjena i medandžment tim ozbiljno zainteresovani, taj scenario je beskoristan sve dok zaposleni ne prihvate i vjeruju u promjene. Zaposleni obično to ne prihva-taju. Skepticizam zaposlenih je često upozorenje. U mnogim organizacijama, stariji menadžmet ima običaj da govori o promjenama dok status kvo ostaje. Zaposleni postaju cinični kada čuju riječ promjena. Cinizam guši entuzijazam i kreativnost.

4. Najteže je inovirati uspješne banke. Ljudi ukazuju na uspjeh i pitaju se zašto mijenjati. Oni su spremni da vjeruju da su teškoće ili problemi trenutne prirode, iako to uglavnom nije slučaj. Lider promjena i njegov tim moraju da natjeraju organizaciju da gleda u budućnost. Dok se prošli razultati ne smiju umanjivati mora biti jasno da oni nijesu garancija budućeg uspjeha.

5. Poslije bolnih otpuštanja ili drugih mjera premještanja, zaposleni se prirodno više opiru promjenama. Najgore je ako promjene ne daju rezultate. U takvim uslo-vima menadžment mora sagledati realnosti ljudske prirode. Važno je respektovati osjećanja zaposlenih i odrediti njihove brige. Posebno je važno ostvariti brze rezul-tate glavnih prioriteta.

6. Inovacija procesa zahtijeva posvećeni tim talentovanih, imaginativnih ljudi koji se ne plaše da promijene pravila, koji rade zajedno na višefunkcionalan, više-disciplinarn način.

7. Inovacija procesa se obično usresređuje na procese koje daju vrijednost kao što su razvoj proizvoda ili izvršenje narudžbe. Promjene u tim područjima, među-tim, zahtijevaju uključivanje glavnog osoblja jedinica kao što su finansije, kadrov-ska, informacioni sistemi. Oni moraju kreirati infrastukturu da podrži nove proce-se. Te jedinice moraju takođe napustiti mnoga pravila poslovanja, što izaziva doda-tne probleme. Neophodno je da osoblje tih jedinica shvati novu viziju.

8. Mnoge bankee preduzimaju inovaciju procesa, a da imaju iskustva u nekim načinima poboljšanja poslovanja. U tom slučaju treba jasno razumjeti razlike.

9. Inovacija procesa znači, u osnovi, inoviranje prema potrebama klijenatta. To znači duboko cijenjenje potreba klijenata. Bez tog nema inovacije.

Elvis Lekić

174

10. Lider inovacije procesa mora biti stariji izvršilac koji je strasno posvećen inovaciji procesa i koji ima strogo povjerenje tome. Strast i posvećenost nijesu dovoljni. Lider mora imati autoritet da implementira promjene potrebne za podr-šku glavnih procesa za redizajn.

11. Za nesreću, mnogi stariji menadžeri pokušavanju da naprave inovativne promjene bez realnog razumijevanja šta one znače. Oni koriste pojam zato što je on prikladan, bez ocjene njegovih konsekvenci. Preklapanje novog procesa na staru organizaciju je recept za nesreću. Sve dok lider stvarno ne bude razumijevao i for-sirao radikalne promjene, inovacija procesa neće uspijevati.

Lider mora razumijevati gdje inovacija procesa ide, ili napor će biti uzaludan. Da bi se pomoglo perspektivnom lideru u razvoju toga razumijevanja, neophodno je dramatizovati što je više moguće oštrije promjene koje će inovacija procesa vje-rovatno donijeti strukturi, osoblju, i ostalim područjima.

12. Lider treba da razvije i saopštava viziju destinacije inovacije procesa oko čega će se ljudi okupljati. Jasnost i jednostavnost je kritična. To smanjuje teror nepoznatog na zaposlene i dozvoljava njima da nastave sa povjerenjem. Vizija mora biti ne samo saopštavana nego i ulivana sa povjerenjem.

13. Personalno povjerenje nije dovoljno; lider mora aktivno da se dokazuje. Jaz između riječi i djela uzrokuje da lideri postaju cinični i razočarajući. Komunikacija, personalno ponašanje, sistem mjerenja i nagrađivanja su poluge vođstva. Lider mora agresivno i konstantno da koristi sve tri poluge ili da se suoči sa neizbježnom krizom povjerenja.

14. Inovacija procesa zahtijeva energiju i težak rad. Lider mora posvetiti njego-vo vrijeme tome. Lider ne može priuštiti sebe da delegira odgovornost; niži nivoi menadžmenta neće posjedovati autoritet da prevaziđu otpore i urade neophodne promjene. Osim toga, neki od najboljih ljudi u organizaciji mogu biti povučeni u tim, kao, prije svega, signal ozbiljnih namjera.

15. Čak ni najpožrtvovaniji lider ne može izvršiti inovaciju procesa. Čitavi tim izvršilaca mora tome doprinijeti. Nesaglasnost od pojedinačnih glavnih izvršlaca može se nepovoljno odraziti.

Ako stariji menadžment kao cjelina ne dijeli entuzijazam lidera, njegova pomoć može biti angažovana kroz kombinaciju ubjeđivanja i prinude. Vremenom komu-nikacija i povjerenje obično prevaziđu početno opiranje. Ako podrška ne dođe, međutim, lider nema izbora nego da zamijeni one koji ne prihvate viziju. Ovaj se korak ne smije zanemariti. Duži i veći nivo otpora, veća je vjerovatnoća nevolja.

16. Inovacija procesa nije tradicionalno jednostavna implementacija definisanih ciljeva i preciznog plana za njihovo ostvarivanje. Prije je to zajednički put otkriva-nja, koji počinje sa samo grubim šemama odredišta i trkom prema tome sa ludač-kom brzinom. Odgovornost lidera je da pomogne organizaciji da se prilagodi, da forsira novi stil.

17. Veoma često ljudi koji imaju hrabre ideje se plaše da rade na njihovoj reali-zaciji. Da se to izbjegne treba posticati kreativne ljude kroz javnu podršku i sl.


175

18. Mnoge organizacije tvrde da su izvršile inovaciju procesa dok stvarno nas-tavljaju da rade unutar stare organizacione šeme. Neizbježno, oni postižu malo više od inkremantalnih funkcionalnih poboljšanja. Stvarna inovacija se ostvaruje na međufunkcionalnom nivou, a ne na nivou organizacionih jedinica.

19. U većini banaka, odgovornost za proces je fragmentirana. Niko nema odgo-vornost za cjelinu procesa. Dakle, vlasnik procesa se mora znati. Vlasnik procesa mora imati autoritet i ličnu snagu da uključi sve departmente u proces da bi se napravile potrebne promjene.

20. Bez jasnog mjerenja performasi procesa, organizacija ne može utvrditi gdje je i gdje želi da ide. Prvi korak u uspostavljanju takvih mjera je identifikacija aspe-kata performansi procesa za koje kupci najviše brinu (smanjenje vremena ciklusa, cijena). Drugi korak je praćenje izvršavanja procesa prema tim mjerama. Dalje se kroz analizu više aspekata uspostavljaju ciljevi za svaki proces.

3. EMPRIJSKO ISTAŽIVANJE SPREMNOSTI BANAKA ZA INOVACIJU PROCESA

Inovacija procesa je već prepoznata kao komplikovana i kompleksana za svaku organizaciju. Ipak, smo naveli, u svijetu su poznate mnoge banke sa uspješno izvedenom inovacijom procesa. U Crnoj Gori nijesu poznati takvi primjeri. Ne znamo ni kolika je spremnost banaka kod nas za radikalne promjene. To je jedan od posebnih problema istraživanja u radu, a sa kojim se bavimo u ovom poglavlju. Utvrrđivanje spremnosti banaka za inovaciju procesa je neophodna dijagnoza za svaku banku koja se e opredjeljuje za inovaciju procesa. Takođe je to bitno i za banke koje žele da rade na poboljšavanju toga nivoa spremnosti. Saglasno defini-sanom problemu opšti cilj istraživanja je: utvrditi nivo spremnosti organizacija kod nas za inovaciju procesa. Metodološki posmatrano polazi se od teorijskog pristupa prethodno objašnjenog o utvrđivanje bitnih preduslova za spremnost organizacija za inovaciju procesa;

Istraživanje je sprovedeno na namjenskom uzorku od deset banaka i obuhvatilo je 100 ispitanika iz top menadžmenta. incijative za promjene i tendencije za pobolj-šanjem načina obavljanja poslova. Izbor ispitanika i plana prezentacije podataka je baziran na smjernicama predloženim sa ključnim pristupom za dobijanje retrospe-ktivnih izvještaja od menadžera (Huber i Power, 1985). Odluka da koristimo poje-dinačno ispitivanje radije nego ispitivanje više ispitanika je učinjena zato što se prva strategija pokazuje kao bolja (Glik, Huber, Miller, Doty, i Sutciffe, 1990). Da bi izabrali ispitanike koji znaju o pitanjima za interes, samo su izabrani oni koji su učestvovali u određivanju strategije. Radi motivacije ispitanike ponuđeno im je da će dobiti rezulatate, objašnjena im je priroda inovacija procesa, benefiti koje može donijeti implementacija inovacije procesa. Da bi operacionalizovali nacrt dali smo definiciju procesa i inovacije procesa.

Elvis Lekić

176

3.1 Metode, tehnike i istrumenti primijenjeni u istraživanju

Prvi korak u istraživanju je utvrđivanje uslova neophodnih za spremnost orga-nizacije za inovaciju procesa. Kod utvrđivanja tih uslova bazirali smo se na testu za ocjenu spremnosti organizacija za reinženjering koji preporučuje Hammer (Ham-mer 1995) i našim teoriskim saznanjima o inovaciji procesa i radikalnim promje-nama. Bitne uslove za spremnost organizacije smo objedinili oko tri područja: spremnosti organizacije, spremnosti menadžmenta i spremnosti za implementaci-ju.

Bitni uslovi za spremnost organizacije su: da banka prepoznaje potrebu za radikalnim potrebama, da banka razumije prirodu inovacije procesa, da menadžment prihvata inovaciju procesa, da se banka ne prepušta samozadovoljstvu i da se ne zavarava uspje-

sima, da postoje finansijski i kadrovski resursi za inovaciju procesa, da postoji receptivnost za inovaciju i, da se razumiju potrebe kupaca,

Bitni uslovi za spremnost za vođenje inovacije procesa su: da je lider inovacije procesa iz starijeg menadžmenta i da je posvećen

inovaciji procesa, da lider inovaciji procesa ima viziju i da je jasno i jednostavno saopšta-

va, da je lider potpuno posvećen inovaciji procesa i da glavni izvršioci podržavaju lidera. Bitni uslovi za spremnost za implementaciju inovacije procesa su: da je banka spremna da prihvati način odvijanja inovacije procesa, da je banka spremna da promijeni pravila poslovanja, da je inovacija procesa usmjerena na glavne procese, da postoji vlasnik procesa koji odgovara za cjelinu procesa i, da postoji sistem praćenja performansi procesa.

Prema prezentiranoj analizi kritičnih područja za uspjeh inovacije procesa krei-rali smo skalu za procjenjivanje, koja omogućava da se odrede snage i slabosti banke za radikalnu promjenu procesa. Skala se sastoji od dvadeset iskaza koji karakterišu banku koja je dobro pozicionirana za uspješno sprovođenje radikalnih promjena. Ti iskazi su organizovani oko tri glavne teme: spremnosti organizacija, spremnosti vođstva i stila implementacije. Skala za odgovore se kreće od od 1 do 5, 1 predstavlja "potpuno neslaganje"; 2. "neznatno slaganje"; 3, "slaganje"; 4, "slaganje u velikoj mjeri"; 5, "potpuno slaganje", sa stavom u iskazu.


177

Tabela 1: Skala za spremnost banke za inovaciju procesa

I S K A Z I 1. Banka kao cjelina prepoznaje potrebu za radikalnim promjenama načina obavljanja pos-lova (inovaciju procesa) i fundamentalne promjene? 2. Banka razumije prirodu inovacije procesa, obuhvatajući činjenicu da ona rezultira uvišedimenzionalnim promjenama koje utiču na procese, poslove, organizacionu strukturu,odgovornosti menadžmenta itd.? 3. Banka vjeruje da je lider inovacije procesa i tim starijeg menadžmenta istinski posvećeninovaciji procesa, i da je to dugoročno opredjeljenje? 4. Banka nema samozadovoljstva i arogancije koji često slijede period uspjeha? 5. Banka je oslobođena skepticizma, nerazumijevanja i predrasuda koji često prate programrestrukturiranja? 6. Banka ima finansijske i kadrovske resurse za sprovođenje programa inovacije? 7. Ključno osoblje u finansijama, informacionim sistemima i odjeljenju za kadrove ima pozi-tivan odnos prema inovaciji procesa i sposobno je za inovativni odgovor na nove zahtjeve? 8. Organizaciono iskustvo sa incijativama poboljšanja poslovanja (incijative kvaliteta isl.) jestvorilo sredinu koja je receptivna za inovaciju procesa? 9. Banka daje visoko mjesto na usluživanje kupaca i ima solidno razumijevanje potrebakupaca?

Tabela 2 Skala za spremnost za vođenje inovacije procesa

10. Lider banke je stariji izvršilac koji je čvrsto opredijeljen za inovaciju procesa i posjeduje titulu i autoritet potreban da uvede fundamentalne promjene. 11. Lider inovacije procesa istinski razumije prirodu inovacije procesa i važnost promjena -posebno organizacionih promjena. 12. Lider inovacije procesa ima viziju vrste organizacije koju želi da kreira i sposoban je da izrazi viziju jasno i jednostavno operacionom timu. 13. Lider inovacije procesa je spreman i sposoban da sprovodi vođenje kroz komunikaciju, lični primjer, sistem praćenja i nagrađivanja. 14. Lider inovacije procesa je spreman da posveti organizacione resurse i personalnu paž-nju koje inovacija traži. 15. Sav tim starijeg menadžmenta dijeli entuzijazam lidera vezan za inovaciju procesa.

Tabela 3: Skala za spremnost za implementaciju inovacije procesa

16. Banka je spremna da prihvati način na koji se odvija inovacija procesa, kroz rizik, uče-nje i kompleksnost. 17. Članovi tima za invacije se osjećaju sposobnim da "prekrše pravila" i promijene dugo prisutne pretpostavke koje su u osnovi obavljanja poslova. 18. Napori inovacije procesa su usmjereni na glavne poslovne procese više nego na organi-zacione jedinice. 19. Menadžerima je data odgovornost za cjelinu procesa i oni su motivisani da obezbijede da se proces uspješno inovira 20. Sistem praćenja i ciljevi performansi su uspostavljeni za uspješno implementiranje.

Elvis Lekić

178

3.2 Rezultati istraživanja

Da bi se utvrdila dijagnoza spremnosti banke za svaki iskaz u skali smo utvrdili minimalni rezultat koji se treba postići da bi se organizacija latila radikalnih prom-jena. Minimalne rezultate smo utvrdili analogno sličnim empirijskim istraživanji-ma u Americi (Hammer, 1996). Minimalni rezultati su dati za svaki iskaz i ukupno za svaku sekciju. Neka pitanja su vitalnija od drugih i zbog toga imaju veći broj. Minimalni rezultat je veći nego suma minimalnih rezultata iskaza, jer spremnost zavisi od ukupne snage organizacije. Prema korišćenoj Likertovoj skali minimalni rezultat za spremnost organizacije je 28, za liderstvo je 24, za implementaciju je 18. Minimalni rezultati pojedinačno su dati u tabeli 4.

Tabela 4: Minimalni rezultati spremnosti za inovaciju procesa

Spremnost banke za inova-ciju procesa

Spremnost lidera za vođe-nje inovacije procesa

Spremnost za implem. ino-vacije procesa

Iskaz 1: 3 Iskaz 10: 4 Iskaz 16: 3 Iskaz 2: 2 Iskaz 11: 3 Iskaz 17: 4 Iskaz 3: 4 Iskaz 12: 4 Iskaz 18: 4 Iskaz 4: 2 Iskaz 13: 4 Iskaz 19: 3 Iskaz 5: 2 Iskaz 14: 4 Iskaz 20: 3 Iskaz 6: 3 Iskaz 15: 4 Iskaz 7: 2 Iskaz 8: 3 Iskaz9: 3

Ispitivanjem banakai ocjenom njihove spremnosti dobili smo sljedeće rezultate. Pojedinačni rezultati po stepenima za svaku sekciju skale su prikazani u tabeli 5 .

Tabela 5: Sumarni rezultati za spremnost organizacije

Prosječan odgovor za spremnost bankee

Spremnost lidera za vođe-nje inovacije procesa

Spremnost za implem. ino-vacije procesa

Iskaz 1: 2,9 Iskaz 10: 2,3 Iskaz 16: 1,9 Iskaz 2: 2,3 Iskaz 11: 1,7 Iskaz 17: 2,1 Iskaz 3: 2,1 Iskaz 12: 1,7 Iskaz 18: 2,4 Iskaz 4: 2,3 Iskaz 13: 1,9 Iskaz 19: 2,1 Iskaz 5: 2,1 Iskaz 14: 2,1 Iskaz 20: 2,3 Iskaz 6: 1,9 Iskaz 15: 1,8 Iskaz 7: 1,9 Iskaz 8: 1,8 Iskaz9: 2,7


179

3.2 Analiza rezultata

Dobijeni rezultate smo obradili i stavili ih u odnos prema minimalno pot-rebnim rezultatima, Uočljivo je da su rezultati dobijeni empirijskim istraživanjem ispod minimalno potrebnih rezultata. Dakle, jasno je da banke nijesu dobro pozici-onirane da mogu krenuti u radikalne promjene, ni u jednom ispitivanom području.

Ako je rezultat dobijen istraživanjem manji nego minimalni rezultat, treba pre-duzeti korake da se dostigne taj rezultat, o kojima ćemo govoriti u nastavku. Iako ne postoji precizna matematička formula za uspjeh, veći rezultat očigledno znači bolju poziciju da se on ostvari. Rezultati iznad minimalnog ne apsolvira organiza-ciju od daljih napora. Međutim, potrebna je spremnost da se počne, ali neophodno je nastojati i dalje da se ostvari što veći rezultat i dalje poboljšavati poziciju. Pri-marni fokus treba da bude, prije svega, na svakom iskazu, zato što jačina u jednom području ne može kompenzirati slabosti u drugom području.

Osnovna sugestija je da banke u Crnoj Gori moraju poboljšavati nizak nivo spremnosti.. Dakle, mora se jasno prezentovati i argumentovati:

(1) Zašto banka mora da se mijenja; (2) Mora se objasniti priroda promjena; (3) Moraju se stvoriti resursi koji su neophodni; (4) Banke se mora okrenuti klijentima; (5) Mora se odrediti liderstvo promjena i (6) Lideri i menadžment moraju biti posvećeni inovaciji. 4. ZAKLJUČAK I PREPORUKE

Inovacija procesa je svakako kompleksan poduhvat u kome može da pomogne test koji smo prezentirali. Dakle, on se može koristiti više od jednog puta za ocjenu spremnosti. Osim toga, tokom implementacije dijagnoza može pomoći da se vrši monitoring napretka i identifikuju područja koja zahtijevaju dalju pažnju i poboljšanje. Konsultujući dosta brojnu literaturu o radikalnim promjenama pro-cesa kao i literaturu o informacionim sistemima izdvojićemo sljedeće važne akcije za uspjeh inovacije procesa:

Veoma je važno da inovacija procesa dobije podršku najvišeg menadžmen-ta za implementaciju. Podrška top menadžmenta se rangira kao najvažniji faktor uspjeha u inovativnim promjenama. Na taj način je manje vjerovat-no da će projekat inovacije zapasti u krizu zbog nedostatka resursa;

Projekti inovacije moraju takođe posvetiti stalnu pažnju implementaciji; Napori inovacije moraju biti vođeni od strane uticajnog vođe tima; Inovacija procesa će se odvijati dobro i kroz korišćenje dobro definisanih

alata i prilaza; Podrška IT je bitna. Menadžment sistemi su potrebni da kontrolišu progres

projekata inovacije. Oni obuhvataju sisteme za analizu rizika, ocjenjivanje, planiranje, komunikaciju i izvještavanje;

Elvis Lekić

180

Kod projekta inovacije značajno je fazu planiranja učiniti kratkom, jer to generiše osjećanje hitnosti, koje je veoma bitno u inovativnim naprima;

Menadžment organizacionog uticaja je naročito važan u inovaciji procesa; Podrška menadžmenta kod ovih tipova projekata nije problem zbog ogro-

mene popularnosti koncepta. Međutim, problem je nerealističko očekivanje i nerazumijevanje koncepta;

Promjene koje nosi inovacija procesa moraju biti razmatrane u smislu pot-reba za obukom i edukacijom, novim performansama i nagrađivanju, i promjenama u organizacionim vrijednostima. Samo kroz takvo detaljno ocjenjivanje može se vršiti menadžment uticaja na radnike;

Uloga članova tima je veoma bitna. Postoji, ustvari, opšti zahtjev da tim bude međufunkcionalan, da vuče resurse iz nekoliko različitih funkcional-nih područja;

U radikalnim promjenama procesa, često je slučaj da se redizajnirani pro-cesi implementiraju postepeno zbog ograničenih resursa. Stoga stanovišta može biti važno da se ocijene troškovi i benefiti različitih projekata;

Važno je da se kritički pristupi različitim prilazima inovacije procesa kao bi se odabrala adekvatna metodologija;

Implementacija inovacije procesa se odvija kroz nekoliko projekata i zato je neophodno da se oni prioritetizuju prema benefitima i maksimalnom uti-caju;

Arhitektura podataka je takođe važno pitanje u inovaciji procesa zato što stabilna arhitektura pomaže u podršci i poboljšanju postojećih procesa. U stvari, jedan od razloga za neuspjeh u inovativnim naporima je nedostatak kohezivnosti i shvatljivosti u informacionim uslugama i tehnologijama;

Postoji sve više prisutno shvatanje da se inovacija procesa mora posmatrati kao tekuća aktivnost, a ne jednokratni događaj;

Inovacija procesa koristi veliki broj podataka, posebno za analizu postoje-ćih procesa. To zahtijeva adekvatnu podršku osoblja i kompjutersku podr-šku;

Inovacija procesa zahtijeva često i pojačavanje funkcije administracije podataka koja će omogućiti veći prilaz podacima koji su neophodni za radizajn procesa.

Literatura

Burnes, B., (1994) Managing Change, Pitman Publishing, London David, B., Laurence, L. (1995) Creating Tomorrow's Organization: Unlocking the

Benefits of Future Work, Pitman, London Davenport, T. H., Stoddard, D. B., (1994, June), Reengineering Business Change of

Mythic Proportions, MIS Quarterly, str. 121-127 Gibson, C, Nolan, R. L., (1974) Managing the Four Stages of EDP growth, Harvard

Bussines Review, 52(1), str 76-78


181

Grover, V., Teng, T. C., idr., (1995) Technological and Organizational Enablers of Bussines Process Reenfinerering, IGP, Universiti of South Carolina

Hammer, M., Steven, S., (1995) The Reengineering Revolution Handbook, Harper-Collins Publiser, London

Kanter R. M. (1989) When Giants Learn to Dance, London. Simon & Schuster Katzenbach, J. R. Smith, D. K., (1993) The Wisdom of Teams: Creating The High-

performance Organization, Boston, MA Harvard Business Review, br. 4, 104-111 Kern, H., Johanson, R., and other, (1996) Managing The New Enterprise, SunSoft

Press, Prentice Hall Kettinger, W. i dr. (1994): Business Process Change: Reengineering Concepts, Met-

hods & Technologies, Idea Group Publishing McLaughlin, M. Hove, R., (1993), Changing Competetive Graunf Rules, The Impact

of Computers and Comunications in the 1980s, Harvard University, Boston. MA Rigbby, D., (1993) The secret history of process reengineering, Planning Review, str.

24-27

UPUTSTVA AUTORIMA

Economics & Economy je periodični međunarodni naučni časopis, koji izdaje NVU „ELIT - Ekonomska laboratorija za istraživanje tranzicije” Podgorica, Monte-negro. U njemu se objavljuju teorijski, empirijski i aplikativni članci iz svih područ-ja ekonomske nauke. Časopis izlazi godišnje najmanje dva puta.

Članci dostavljeni redakciji moraju odgovarati profilu časopisa, s naznakom imena i prezimena autora i koautora, naučnog zvanja, mjesta rada i dužnosti koju obavlja, telefona i e-mail adrese. Pozivamo zainteresovane autore koji žele objavlji-vati svoje radove u ovom časopisu da ih pošalju u digitalnom obliku na adresu redakcije (e-mail: [email protected]) prema uputstvima koja slijede.

Članak obima ne više od 16 stranica, format A4, font Book Antique, veličina slova 10 pt, uključujući prorede s tabelama, graficima, šemama i drugim ilustraci-jama, dostavlja se redakciji preko e-maila označenog u impresumu, napisan u pro-gramu Microsoft Word, bez preloma, s numerisanim stranicama. Za objavljivanje rukopisa većeg obima potrebna je saglasnost glavnog urednika. Slike, grafike i ostale priloge treba obilježiti i dostaviti kao posebne datoteke, ili u tekstu, ali ne smiju prelaziti margine formata časopisa.

JEL klasifikaciju predlaže autor u skladu s uputstvom na web stranici: http:// www.aeaweb.org/journal/jel_class_system.html

Autor članka snosi odgovornost za tačnost navedenih podataka, činjenica, citata i drugih informacija. Redakcija može objaviti članke zbog diskusije, iako se ne slaže s gledištem autora.

Autori se moraju pridržavati naučne metodologije za pisanje tekstova, koja je uobičajena u naučnim publikacijama. Preporučuje se „Harvard style” - http:// www.isa-sociology.org/publ/sociopedia-isa_harvard-style-guidelines.pdf. Citira-ni djelovi navode se u tekstu, a ne u fusnotama (Chomsky, 2007, p. 15). Fusnote treba koristiti u najmanjoj mogućoj mjeri, samo za neophodna objašnjenja, uz kon-tinuirano numerisanje arapskim brojevima.

Literatura se ne numeriše. Uređuje se abecednim redom autora i hronološki za radove istog autora. Literatura se navodi prema primjerima za knjige, časopise i ostale izvore.

Radovi poznatih autora po pozivu se ne recenziraju i svrstavaju se u original-ne naučne članke. Svi ostali radovi se međunarodno i anonimno recenzišu na tri mjesta. Imena autora su za recenzente anonimna.

Dostavljanje rada našoj redakciji podrazumijeva odgovornost autora da isti nije ranije objavljen, niti je u postupku razmatranja za objavljivanje u nekom dugom časopisu.

Redakcija zadržava pravo da članak metodološki prilagodi propozicijama časopisa i standardima engleskog jezika i da ne razmatra radove koji ne ispunjava-ju uslove iz ovog uputstva.

Autor dobija besplatan primjerak časopisa u kojem je njegov rad objavljen.

Economics & Economy, Vol. 5, No. 9 - 10 (December, 2017)

UPUTSTVA AUTORIMA

184

Zahtjevi teksta Molimo autore da pripreme svoj rukopis prije podnošenja, koristeći sljedeća

uputstva: Format Sve datoteke treba dostaviti kao Word dokument, format A4, Book Antique,

veličina fonta 10 pt. Dužina članka Članci trebaju biti dužine između 3.000 i 10.000 riječi. Za duže članke, potreb-

no je dobiti odobrenje od glavnog urednika. Slike, grafike i druge dodatke treba označiti i poslati ih kao posebne datoteke, ili u tekstu, ali ne smiju prelaziti margine formata časopisa (24-17 cm).

Jezik članka Rad može biti napisan na jezicima autora, na engleskom ili ruskom jeziku. Naslovna strana članka uključuje:

– Naslov članka – Naslov, ali po mogućnosti ne više od šest do osam riječi. – Detalji o autoru – ime i prezime autora i koautora, mjesto njihovog zaposlenja

i e-mail adresa za korespondenciju. – Strukturisani apstrakt - Autori moraju priložiti strukturirani apstrakt: cilj,

metodologiju, pristup i hipotezu. Maksimum je 250 riječi. – Ključne riječi - Odmah poslije apstrakta, treba navesti najviše 5-6 ključnih

riječi. – Klasifikacija članaka - Svi članci se razvrstavaju u sljedeće kategorije:

originalni naučni rad, prethodno saopštenje, pregledni rad, stručni rad i prikaz knjige.

– Klasifikacioni kodovi - Navedite najviše šest standardnih JEL kodova. Kod oznake su dostupne na JEL: http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_ system.html

– Struktura članka - Struktura članka treba da sadrži: naslov, apstrakt, ključne riječi, uvod, podnaslove, zaključak, literaturu i eventualne priloge. Članci takođe mogu biti strukturirani i na sljedeći način: uvod, polazne hipoteze, rješenja, rasprava, zaključak i spisak literature. Autori treba da podijele svoj članak jasno definisanim brojevima za naslove (1, 2, 3, ...). Podnaslove treba obilježiti sa 1.1 (zatim 1.1.1, 1.1.2 itd.), 1.2, 1.3 itd.. Apstrakst se ne numeriše.

– Fusnote - Treba izbjegavati njihovo korišćenje što je moguće manje, i to samo za potrebna objašnjenja, uz kontinuirano korištenje arapskih brojeva za njihovo označavanje.

UPUTSTVA AUTORIMA

185

Literatura - ne treba je numerisati. Treba je rasporediti po abecednom redu autora i hronološki za članke istog autora, prema navedenim primjerima. Literatu-ra za sve publikacije mora biti u stilu Harvard. Treba pažljivo provjeriti potpunost, tačnost, doslednost i unificiranost izvora. Treba navodisti publikacije u tekstu: (Ilić, 2009, s. 5) koristeći ime prvoimenovanog autora ili (Ilić i Tot, 2009, s. 9) navodeći oba imena autora, ili (Tot et al, 2009, s. 11), kada postoje tri ili više autora. Na kraju rada u spisku literature abecednim redom treba navesti bibliografske izvore kako slijedi: - Za knjige: Prezime, inicijali (godina), Naslov knjige, Izdavač, Mjesto izdanja. npr. Bagdikian, B. H. (1983), The Media Monopoly, Beacon Press, Boston. - Za poglavlja u knjigama: Prezime, inicijali (godina), „Naslov poglavlja“, u prezime, inicijali, naslov knjige (urednik,), izdavaču, mjesto izdavanja, stranice. npr. Picard, R. G. (2005), „Money, Media, and the Public Interest”, in Overholster, G., Jamieson, K. H. (Ed.), The Press, Oxford University Press, Oxford, 337-350. - Za časopise: prezime, inicijali (godina), „Naslov članka“, Naziv časopisa, go-dište, broj, stranice. npr. Thacher, D. and Rein, M. (2004), „Managing Value Conflict in Public Policy”, Governance Vol. 17 No 4, 457-486. - Za Zbornike radova sa konferencija: Prezime, inicijali (godina izdavanja), „Nas-lov rada“, u Prezime, Inicijali (urednik), Naslov konferencije koji može uključivati mjesto i datum (e) održavanja, izdavač, mjesto izdanja, brojevi stranica. npr. Draskovic, V., Grego, Z., Draskovic, M. (2011), „Media Concentration, Neoli-beral Paradoxes and Increase in Virtuality“, in Media Concentration proceedings of the international conference in Bar, Montenegro 2013, Elit, Podgorica, 33-45. - Za radni članak: prezime, inicijali (godina), „Naslov članka“, radni papir (broj ako je dostupan), institucija ili organizacija, mjesto organizacije, datum. npr. Drašković, V. (2007), „Specificities and problems of Montenegrin transition“, working paper, No 118, Leeds University Business School, TIGER, Warsaw, Sep-tember. - Za novinske članke (autorizovane): Prezime, Inicijali (godina), „Naslov članka“, novina, datum, stranica. npr. Miller, M. C. (1997), „The Crushing Power of Big Publishing“, The Nation, 17 March, p. 10. - Za novinske članke (neautorizovane): Naziv novine (godina), „Naslov članka“, datum, stranica. npr. Vijesti (2011), „The New Media“ 2. decembar, s. 5. - Za elektronske izvore koji su dostupni online, puni URL mora biti označen na kraju reference, kao i datum kad je preuzet resurs. npr. Compaine, B. M. (2005), „The Media Monopoly Myth: How New Competition is Expanding our Sources of Information and Entertainment”, available at: http:// www.NewMillennium Research.org//archive/final_Compaine_Paper_050205.pdf (preuzeto - accessed 10.12. 2012).

editor in chief radislav jovovic mediterranean faculty of business studies, montenegro associate...

Documents