Η εφαρμογή της μεθδου παραγμενης αξίας (earned value...

Η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης αξίας (Earned

Value Method) στη διοίκηση έργων

Συγγραφή: Πετρόπουλος Ιωάννης, ΑΜ: 214

Επίβλεψη: Νεάρχου Ανδρέας

Πάτρα, Οκτώβριος 2014

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ

ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MBA)

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

- 1 -

Η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης αξίας (Earned

Value Method) στη διοίκηση έργων

Συγγραφή: Πετρόπουλος Ιωάννης, ΑΜ: 214

Επίβλεψη: Νεάρχου Ανδρέας

Εγκρίθηκε από την τριμελή εξεταστική επιτροπή την 29/10/2014

Πάτρα, Οκτώβριος 2014

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ

ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MBA)

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Νεάρχου Ανδρέας

Επίκουρος καθηγητής

Γιαννίκος Ιωάννης

Αναπληρωτής καθηγητής

Σταματίου Ιωάννης

Αναπληρωτής καθηγητής

- 2 -

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 - ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ......................................................................................... - 11 -

1.2 ΔΟΜΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ .............................................................. - 11 -

1.3 ΣΚΟΠΟΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ......................................................... - 11 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 – ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ

2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ............................................................................................. - 14 -

2.2 ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΕΡΓΟΥ ............................................................................ - 14 -

2.3 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΕΡΓΟΥ ........................................................................................ - 15 -

2.4 ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ ................................................................................... - 17 -

2.5 ΒΑΘΜΟΣ ΠΟΛΥΠΛΟΚΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΩΝ ....................................................... - 18 -

2.6 ΑΙΤΙΕΣ ΑΠΟΚΛΙΣΕΩΝ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ ΑΠΟ ΤΟΝ ΑΡΧΙΚΟ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΤΟΥ ................................................................................... - 19 -

2.7 ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΕΡΓΩΝ ....................................................................................... - 19 -

2.8 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ................................................................. - 20 -

2.9 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΡΓΩΝ ................................................................................ - 20 -

2.10 ΟΡΙΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ..................................................................... - 20 -

2.11 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ............................................. - 21 -

2.12 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ........................................... - 22 -

2.13 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ............................... - 23 -

2.14 ΤΡΟΠΟΙ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ ............................ - 25 -

- 3 -

2.15 ΕΥΘΥΝΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ (Η ΔΙΟΙΚΗΤΗ) ΕΡΓΟΥ ......................................... - 25 -

2.16 ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ (Η ΔΙΟΙΚΗΤΗ) ΕΡΓΟΥ....................................... - 26 -

2.17 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ΕΡΓΟΥ (WORK BREAKDOWN STRUCTURE,

ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE) .......................................... - 27 -

2.18 ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΡΟΟΔΟΥ ΕΡΓΟΥ .................................................................. - 30 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 - ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ (EARNED VALUE

METHOD, EVM)

3.1 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ....................................... - 34 -

3.2 ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ .......................... - 35 -

3.2.1 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΑΞΙΑ (PLANNED VALUE, PV) ............... - 35 -

3.2.2 ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗ ΑΞΙΑ (EARNED VALUE, EV) ................................. - 35 -

3.2.3 ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ (ACTUAL COST, AC) .............................. - 35 -

3.3 ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΑ ΜΕΓΕΘΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ........ - 36 -

3.3.1 ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ

ΕΡΓΟΥ ......................................................................................................... - 36 -

3.3.1.1 ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (SCHEDULE

VARIANCE, SV) .............................................................................. - 36 -

3.3.1.2 ΧΡΟΝΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΕΡΓΟΥ (TIME VARIANCE, TV) . - 37 -

3.3.1.3 ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ (COST VARIANCE, CV) - 37 -

3.3.1.4 ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ

(VARIANCE AT COMPLETION, VAC) ......................................... - 38 -

3.3.1.5 ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ (TIME

VARIANCE AT COMPLETION, TVAC) ........................................ - 38 -

3.3.2 ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΟΥ ............................. - 39 -

- 4 -

3.3.2.1 ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ

(SCHEDULE PERFORMANCE INDEX, SPI) ................................. - 39 -

3.3.2.2 ΧΡΟΝΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (SPI(T)) .................................. - 39 -

3.3.2.3 ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ (COST

PERFORMANCE INDEX, CPI)....................................................... - 39 -

3.3.2.4 ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΡΓΟΥ (SCHEDULE COST INDEX,

SCI) .................................................................................................. - 40 -

3.3.2.5 ΧΡΟΝΙΚΟΣ ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΡΓΟΥ (SCI(T)) ......... - 40 -

3.3.2.6 ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ

(ΤΟ COMPLETE PERFORMANCE LNDEX, TCPI) ...................... - 40 -

3.3.2.7 ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΤΟΥ

ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (TO COMPLETE SCHEDULE

PERFORMANCE INDEX, TCSPI) .................................................. - 41 -

3.3.3 ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΧΡΟΝΟΥ ΚΑΙ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ ............................ - 42 -

3.3.3.1 ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ ...................................... - 42 -

3.3.3.1.1 ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ

ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ (ESTIMATION AT COMPLETION,

EAC) ..................................................................................... - 42 -

3.3.3.1.2 ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ

ΕΡΓΟΥ ΜΕΧΡΙ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ (ESTIMATE TO

COMPLETE, ETC) .............................................................. - 43 -

3.3.3.2 ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΧΡΟΝΟΥ ΕΡΓΟΥ ........................................ - 43 -

3.3.3.2.1 ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ

(PLANNED VALUE METHOD) .......................................... - 43 -

3.3.3.2.2 ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ (EARNED

DURATION METHOD) ....................................................... - 44 -

- 5 -

3.3.3.2.3 ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΟΥ

ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ (EARNED SCHEDULE METHOD)

.............................................................................................. - 45 -

3.4 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΣΤΙΣ ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ

ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ ............................................................................. - 45 -

3.5 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ....................... - 47 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 - ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΣΕ

ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΡΓΟ ΜΕ ΤΙΤΛΟ: «ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ

ΔΙΚΤΥΟΥ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ ΛΥΜΑΤΩΝ ΚΑΛΑΒΡΥΤΩΝ»

4.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ......................................................................................................... - 51 -

4.2 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΟΥ ................................................................................... - 51 -

4.3 ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΟΥ .............................................................................................. - 52 -

4.4 ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ ΒΗΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ............... - 52 -

4.4.1 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΔΟΜΗΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΕΡΓΟΥ (WORK BREAKDOWN

STRUCTURE, WBS) .................................................................................... - 53 -

4.4.2 ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ (ORGANIZATION BREAKDOWN

STRUCTURE, OBS)..................................................................................... - 63 -

4.4.3 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΑΚΟΛΟΥΘΙΑΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ .. - 63 -

4.4.4 ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ ........................ - 64 -

4.4.5 ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ .... - 66 -

4.4.6 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ - 68 -

4.4.7 ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ

ΕΡΓΟΥ ......................................................................................................... - 68 -

4.4.8 ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ

ΕΡΓΟΥ ......................................................................................................... - 69 -

4.4.9 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΩΝ

ΜΕΓΕΘΩΝ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ................................... - 71 -

- 6 -

4.4.10 ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ................................................................ - 83 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

5.1 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ........................................................................ - 87 -

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΝΤΥΠΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ..................................................................................... - 89 -

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ......................................................................... - 91 -

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΕΙΚΟΝΩΝ

ΕΙΚΟΝΑ 1: ΜΑΓΙΚΟ ΤΡΙΓΩΝΟ ΕΡΓΟΥ…………………………………………….- 16 -

ΕΙΚΟΝΑ 2: ΦΑΣΕΙΣ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ……………………………………..- 18 -

ΕΙΚΟΝΑ 3: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ WBS……………………………………………………….- 28 -

ΕΙΚΟΝΑ 4: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ (OBS)……………………………………...- 29 -

ΕΙΚΟΝΑ 5: ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ WBS ΚΑΙ

OBS………………………………………………………………………………….…….- 30 -

ΕΙΚΟΝΑ 6: ΚΥΚΛΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΓΟΥ………………...…………………………- 31 -

ΕΙΚΟΝΑ 7: ΕΚΣΚΑΦΗ ΟΡΥΓΜΑΤΟΣ………………………………………………- 53 -

ΕΙΚΟΝΑ 8: ΑΝΤΙΣΤΗΡΙΞΗ ΠΑΡΕΙΩΝ……………………………………………....- 54 -

ΕΙΚΟΝΑ 9: ΑΓΩΓΟΙ ΛΥΜΑΤΩΝ……………………………………………………..- 55 -

ΕΙΚΟΝΑ 10: ΦΡΕΑΤΙΟ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ…………………………………………...- 56 -

ΕΙΚΟΝΑ 11: ΣΥΝΔΕΣΗ ΑΓΩΓΟΥ ΜΕ ΚΥΡΙΟ ΣΩΛΗΝΑ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ…….- 57-

ΕΙΚΟΝΑ 12: ΕΓΚΙΒΩΤΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΑΓΩΓΟΥ ΜΕ ΑΜΜΟ………………………- 58 -

ΕΙΚΟΝΑ 13: ΕΠΙΧΩΣΗ ΤΟΥ ΟΡΥΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΘΡΑΣΤΟ ΥΛΙΚΟ……………...- 59 -

ΕΙΚΟΝΑ 14: ΑΣΦΑΛΤΙΚΗ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ……………………………………..- 60 -

- 7 -

ΕΙΚΟΝΑ 15: ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΤΣΙΜΕΝΤΟΔΡΟΜΩΝ…………………………...- 61 -

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ WBS ΕΡΓΟΥ……………………………………….- 62 -

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 2: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ……………………………………….- 63 -

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ AON ΕΡΓΟΥ……………………………………….- 64 -

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΙΝΑΚΩΝ

ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΛΕΓΧΟΥ

ΕΡΓΟΥ……………………………………………………………………………………- 32 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 2: ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΚΡΙΣΙΜΟΥ ΔΕΙΚΤΗ ΚΑΙ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ

ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΓΟΥ……………………………………………………………………....- 40 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 3: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΟΥ ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΝ ΑΠΟ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ

ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΑ ΜΕΓΕΘΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ…………………………………………….- 42 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 4: ΥΛΙΚΑ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΤΡΟΣ ΣΩΛΗΝΩΝ ΤΩΝ ΑΓΩΓΩΝ ΤΟΥ

ΕΡΓΟΥ……………………………………………………………………………………- 52 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 5: ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΕΡΓΟΥ…………………………………...- 64 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 6: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ………………………………………...- 67 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 7: ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ ΕΡΓΟΥ……………………………………- 70 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 8: ΒΑΣΙΚΑ ΜΕΓΕΘΗ ΕΡΓΟΥ……………………………………………- 71 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 9: ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ SV, TV…………………………………………………..- 72 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 10: ΔΕΙΚΤΕΣ SPI, SPI(T)………………………………………………….- 73 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 11: ΑΠΟΚΛΙΣΗ CV………………………………………………………..- 73 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 12: ΔΕΙΚΤΗΣ CPI………………………………………………………….- 74 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 13: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ

ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………………………………….- 75 -

- 8 -


ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………………………………….- 76 -


ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………………………………….- 77 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 16: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ

ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ………………………………...- 79 -





ΠΙΝΑΚΑΣ 19: ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ

ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ………………………………………………………- 82 -

ΠΙΝΑΚΑΣ 20: ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ

ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ………………………………………………………- 83 -

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ

ΓΡΑΦΗΜΑ 1: ΑΡΧΙΚΟ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ…………………………....- 66 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 2: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ……………………………………….- 68 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 3: ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ……………………- 69 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 4: ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ ΕΡΓΟΥ…………………………………...- 70 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 5: ΒΑΣΙΚΑ ΜΕΓΕΘΗ ΕΡΓΟΥ…………………………………………..- 71 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 6: ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ SV, TV…………………………………………………- 72 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 7: ΔΕΙΚΤΕΣ SPI, SPI(T)………………………………………………….- 73 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 8: ΑΠΟΚΛΙΣΗ CV………………………………………………………..- 74 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 9: ΔΕΙΚΤΗΣ CPI………………………………………………………….- 75 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 10: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ

ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………………………………….- 76 -

- 9 -


ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………………………………….- 77 -


ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………………………………….- 78 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 13: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ,

2ΟΥ ΚΑΙ 3ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ……………………………………………………….…….- 78 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 14: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ






ΓΡΑΦΗΜΑ 17: ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ

ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ…………………………...- 82 -

ΓΡΑΦΗΜΑ 18: : ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ

ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ…………………………...- 83 -

- 10 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

- 11 -

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 Εισαγωγικά στοιχειά

Ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, ο έλεγχος και η επιτυχής ολοκλήρωση ενός έργου

αποτελούν από τη φύση τους πολύ σύνθετες διαδικασίες οι οποίες απαιτούν τον

αποτελεσματικό συνδυασμό μεγάλων ποσοτήτων υλικού και ανθρωπινού κεφαλαίου

σε ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα το όποιο ταυτίζεται με την χρονική διάρκεια

του έργου. Σε αυτό ακριβώς το πρόβλημα έρχεται να δώσει λύση η διοίκηση έργων.

Αναλαμβάνει όλες τις ενέργειες που πρέπει να πραγματοποιηθούν από την έναρξη

του έργου μέχρι την επιτυχή ολοκλήρωση του. Μέσα σε αυτές τις ενέργειες

περιλαμβάνεται ο έλεγχος της προόδου του έργου ο όποιος παίζει καταλυτικό ρολό

στην επιτυχή έκβαση του.

Ως εκ τούτου ποικίλες μέθοδοι έχουν αναπτυχθεί κατά καιρούς με σκοπό να

συνεισφέρουν στην αποτελεσματικό έλεγχο ενός έργου και των επιμέρους

δραστηριοτήτων του. Μια από τις πιο αποτελεσματικές και αξιόπιστες τεχνικές

ελέγχου της προόδου ενός έργου αποτελεί η μέθοδος της παραγόμενης (ή

δεδουλευμένης) αξίας.

Η μέθοδος της παραγόμενης αξίας είναι ένα εργαλείο ελέγχου της υλοποίησης των

έργων (ο όρος παραγόμενη αξία (earned value) αναφέρεται στην αξία που έχει

προκύψει από την εκτέλεση ενός μέρους του έργου). Η μέθοδος αυτή αποτελεί μέρος

ενός ολοκληρωμένου συστήματος ελέγχου του κόστους και του χρόνου που

αναπτύχθηκε στις Η.Π.Α στο τέλος της δεκαετίας του 1960.

Χρησιμοποιεί ως δεδομένα τις παρατηρήσεις κατά τη φάση υλοποίησης του έργου

που αφορούν το χρόνο εκτέλεσης και το κόστος των εργασιών (που έτσι κι αλλιώς

πρέπει να μετρώνται περιοδικά) τις οποίες συνδυάζει με δεδομένα προγραμματισμού

του έργου και παρέχει τη σημερινή εικόνα της πορείας υλοποίησης όσον αφορά

πιθανές καθυστερήσεις και υπερβάσεις κόστους καθώς και προβλέψεις των

αντίστοιχων μεγεθών στο τέλος του έργου. Έτσι, προσφέρει αποτελεσματική βοήθεια

στον υπεύθυνο του έργου όσον αφορά τη διάγνωση πιθανών προβλημάτων και την

εφαρμογή κατάλληλων μέτρων θεραπείας τους.

1.2 Δομή διπλωματικής εργασίας

Αρχικά θα πραγματοποιηθεί μια βιβλιογραφική ανασκόπηση σχετικά με βασικές

έννοιες που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση έργων ενώ εν συνεχεία θα εξηγηθούν

όσο το δυνατόν πιο αναλυτικά βασικά και σύνθετα στοιχειά χρόνου και κόστους που

σχετίζονται άμεσα με την μέθοδο της παραγόμενης άξιας. Στην προσπάθεια να

ελεγχθεί η αποτελεσματικότητα της μεθόδου παραγόμενης αξίας στην διοίκηση ενός

έργου θα εφαρμοστεί πραγματικά σε ένα δημόσιο τεχνικό έργο. Τέλος θα

παρουσιαστούν τα συμπεράσματα που προήλθαν από την μελέτη και εφαρμογή της

εξεταζόμενης μεθόδου.

1.3 Σκοπός διπλωματικής εργασίας

Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να περιγράφει με όσο το δυνατόν

πιο κατανοητό τρόπο η μέθοδος της παραγόμενης (ή δεδουλευμένης) άξιας και να

εξακριβωθεί η αποτελεσματικότητα της στον χρονικό και οικονομικό

- 12 -

προγραμματισμό, την υλοποίηση, την παρακολούθηση και την πρόβλεψη της πορείας

ενός τεχνικού έργου.

- 13 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

- 14 -

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ

2.1 Ορισμός έργου

Κατά την διάρκεια των προηγούμενων ετών πλήθος επιστημόνων από διαφορετικούς

κλάδους έχουν προσπαθήσει να σκιαγραφήσουν την έννοια του έργου. Στην παρούσα

ενότητα θα αναφερθούν ορισμένοι από τους παραπάνω ορισμούς οι όποιοι

χαρακτηρίζονται από την σαφήνεια και την ευρεία αποδοχή τους σε παγκόσμιο

επίπεδο.

Συμφώνα με το ινστιτούτο διοίκησης έργων (Project Management Institute) ως έργο

ορίζεται ένα προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού

αποτελέσματος, προϊόντος ή υπηρεσίας.

Λέγοντας προσωρινή προσπάθεια γίνεται σαφές ότι ένα έργο χαρακτηρίζεται από

καθορισμένη αρχή και τέλος. Η αρχή του αναφέρεται στην έγκριση που δίνεται για να

ξεκινήσει το έργο, ενώ το τέλος στην λήξη των δραστηριοτήτων του. Το διάστημα

αυτό ποικίλει από μικρή έως μεγάλη χρονική διάρκεια και εξαρτάται πλήρως από την

φύση και τα χαρακτηριστικά του έργου.

Επίσης η υλοποίηση ενός έργου αποτελεί μια μοναδική δραστηριότητα και ως εκ

τούτου δεν μπορεί να επαναληφθεί. Ακόμα και στην περίπτωση πανομοιότυπων

έργων πάντα θα παρατηρούνται έστω και μικρές διαφορές κατά την διάρκεια

υλοποίησης τους.

Επίσης ως έργο μπορεί να οριστεί μια προσπάθεια στην οποία ανθρωπινοί και υλικοί

πόροι συνδυάζονται με συγκεκριμένο τρόπο και αναλαμβάνουν αντικείμενα εργασιών

έχοντας υπόψη καθορισμένους περιορισμούς προδιαγραφών ποιότητας, χρόνου και

κόστους, με απώτερο σκοπό την επίτευξη μιας επωφελούς μεταβολής βάσει

ποιοτικών και ποσοτικών κριτήριων.

2.2 Βασικές έννοιες έργου

Κατά την εκτέλεση ενός τεχνικού έργου γίνεται χρήση ενός αριθμού εννοιών που

έχουν ως στόχο να βελτιώσουν την επικοινωνία μεταξύ των συμμετεχόντων του

έργου, να συνεισφέρουν στην αποτελεσματικότερη υλοποίηση του και να

διευκολύνουν την παρακολούθηση της εξέλιξης του. Οι έννοιες αυτές αναφέρονται

στη συνεχεία.

Εργασίες ή δραστηριότητες. Κάθε εργασία αποτελεί ένα τμήμα δουλειάς

που ανατίθεται σε μια ομάδα εργαζομένων, κατά την διάρκεια του έργου,

προκειμένου να εκτελεστεί σε ένα συγκεκριμένο χρόνο. Για παράδειγμα το

βάψιμο των τοίχων ενός κτιρίου αποτελεί μια εργασία ή δραστηριότητα ενός

έργου που έχει ως σκοπό την κατασκευή ενός σπιτιού.

Αναλυτική δομή εργασιών (Work Breakdown Structure, WBS). Πρόκειται για την ανάλυση κάθε βασικής εργασίας του έργου σε επιμέρους

εργασίες γνώστες ως υποεργασίες του έργου και τον περαιτέρω διαχωρισμό

τους σε ακόμα μικρότερης έκτασης εργασίες. Όσο περισσότερο αναλύεται μια

εργασία σε υποεργασίες τόσο αυξάνονται τα επίπεδα της αναλυτικής δομής

εργασιών του τεχνικού έργου. Για παράδειγμα η κατασκευή μιας

πολυκατοικίας μπορεί να χωριστεί στην κατασκευή του πρώτου ορόφου, του

- 15 -

δευτέρου και ούτω καθεξής. Περαιτέρω στοιχειά για την αναλυτική δομή

εργασιών θα δοθούν σε σχετική ενότητα.

Πόροι. Αναφέρεται σε οτιδήποτε χρησιμοποιείται κατά την διάρκεια

εκτέλεσης ενός έργου και συνεισφέρει στην ολοκλήρωση του. Οι πόροι ενός

έργου χωρίζονται σε ανθρωπίνους και υλικούς και περιλαμβάνουν το

ανθρώπινο δυναμικό του έργου, τα υλικά που χρησιμοποιήθηκαν, τον

εξοπλισμό, το κεφάλαιο κ.λπ.

Φάσεις. Δημιουργούνται από την ομαδοποίηση εργασιών του έργου που

παρουσιάζουν ομοιότητες μεταξύ τους και λειτουργούν ως βαθμίδες εξέλιξης

του έργου. Παραδείγματα φάσεων ενός έργου είναι η φάση του σχεδιασμού, η

φάση της κατασκευής κλπ.

Καθυστερήσεις. Σχετίζονται με την καθυστερήσεις που παρουσιάζεται στην

ολοκλήρωση κάποιων εργασιών του έργου, οι οποίες είναι πιθανόν να

οδηγήσουν στην αύξηση της διάρκειας περάτωσης ενός έργου.

Ορόσημα. Πρόκειται για την ολοκλήρωση ενός σημαντικού γεγονότος του

έργου που καταδεικνύει την σημαντική πρόοδο που έχει πραγματοποιηθεί. Για

παράδειγμα η ανέγερση των πυλώνων θεωρείται ορόσημο του έργου

κατασκευής μιας γέφυρας.

Παραδοτέα. Με αυτό τον ορό γίνεται αναφορά στα προϊόντα ή υπηρεσίες που

παράγονται κάθε φορά που ολοκληρώνεται μια εργασία που βρίσκεται στο

τελευταίο επίπεδο της αναλυτικής δομής εργασιών (WBS) ενός τεχνικού

έργου. Η μέση διάρκεια που απαιτείται για την δημιουργία ενός παραδοτέου

συνηθίζεται να είναι μικρότερη των 20 ημερών.

2.3 Διαστάσεις έργου

Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη ενότητα κάθε έργο είναι μοναδικό και ως εκ

τούτου παρουσιάζει σημαντικές ή αμελητέες διαφορές σε σχέση με αλλά αντίστοιχα

έργα. Ωστόσο όλα τα έργα ανεξαρτήτως μεγέθους και διάρκειας παρουσιάζουν

κάποια κοινά χαρακτηριστικά, τα όποια είναι γνωστά ως διαστάσεις του έργου και

είναι οι εξής:

Χρονική διάρκεια έργου. Για τον υπολογισμό του απαιτείται ο διαχωρισμός

του έργου σε επιμέρους εργασίες, γνώστες και ως δραστηριότητες.

Εκτιμώντας την αναμενόμενη διάρκεια κάθε δραστηριότητας του έργου

προκύπτει η αναμενόμενη διάρκεια ολοκλήρωσης του έργου.

Προϋπολογισμός έργου. Αναφέρεται στο συνολικό κόστος που υπολογίζεται

στοιχίσουν οι ανθρωπινοί και υλικοί πόροι που θα απασχοληθούν κατά την

διάρκεια του έργου. Για τον υπολογισμό του απαιτούνται να υπολογιστούν εκ

των πρότερων οι ώρες εργασίας των ανθρωπίνων πόρων, το κόστος κάθε

εργατοώρας, η ποσότητα των αναλωθέντων υλικών πόρων και το κόστος κάθε

μονάδας πόρου. Αθροίζοντας τον προϋπολογισμό κάθε επιμέρους

- 16 -

δραστηριότητας του υλοποιηθέντος έργου προκύπτει ο προϋπολογισμός του

έργου.

Ποιοτικές προδιαγραφές έργου. Ορίζονται ξεκάθαρα πριν την έναρξη του

έργου και παίζουν καθοριστικό ρολό στην επιτυχή έκβαση του έργου. Είναι

απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη κατά την υλοποίηση του έργου ώστε το

τελικό αποτέλεσμα που θα προκύψει να πληρεί τα καθορισμένα ποιοτικά

κριτήρια.

Αντικείμενο έργου. Ορίζεται ξεκάθαρα κατά την έναρξη του έργου και

αφορά τα τελικά προϊόντα ή υπηρεσίες που αναλαμβάνει η ανάδοχος εταιρία

του έργου να παρέχει στον πελάτη κατά την περάτωση του αναληφθέντος

έργου. Σε περίπτωση απόκλισης από το αρχικά προκαθορισμένο αντικείμενο

έργου ο πελάτης έχει το δικαίωμα να μην το αποδεχθεί και το έργο να

χαρακτηριστεί ως αποτυχημένο.

Ο συνδυασμός των παραπάνω χαρακτηριστικών οδηγεί στη δημιουργία του γνωστού

και ως «Μαγικό τρίγωνο έργου». Ο χρόνος, ο προϋπολογισμός και οι ποιοτικές

προδιαγραφές ενός έργου αποτελούν τις τρεις αλληλεξαρτώμενες πλευρές του

τρίγωνου, ενώ στο κέντρο του τρίγωνου καίρια θέση κατέχει το αντικείμενο του

έργου. Μεταβολή στη μια πλευρά του τρίγωνου προκαλεί αλλαγές στις υπόλοιπες

πλευρές του τρίγωνου. Για παράδειγμα αν ο χρόνος του έργου μειωθεί θα πρέπει να

αυξηθεί ο προϋπολογισμός του ώστε να παραμείνουν οι ποιοτικές προδιαγραφές στα

ιδία επίπεδα.

Εικόνα 1: Μαγικό τρίγωνο έργου

- 17 -

2.4 Κύκλος ζωής έργου

Τα τεχνικά έργα από την φύση τους ενέχουν κινδύνους που επηρεάζουν σημαντικά

την ορθή υλοποίηση τους βάσει του αρχικού προγραμματισμού. Η επιστημονική

κοινότητα στην προσπάθεια της να μειωθεί η επίδραση των παραπάνω κίνδυνων

κατέληξε στην διαίρεση του έργου σε φάσεις οι οποίες έχουν ως βασικό σκοπό την

αποτελεσματικότερη παρακολούθηση του έργου. Το σύνολο αυτών των φάσεων

αποτελούν τον κύκλο ζωής του έργου και είναι οι εξής:

Έναρξη έργου. Αρχικά συγκροτείται η ομάδα διοίκησης του έργου που έχει ως

σκοπό να αναλύσει τα οφέλη που θα έχει η εκτέλεση ενός έργου στην γενικότερη

λειτουργιά της επιχείρησης μέσω μιας πρόχειρης εκτίμησης κόστους οφέλους.

Στη συνεχεία καθορίζεται το αντικείμενο του έργου και οι σκοποί που αναμένεται

να επιτευχθούν με την περάτωση του. Τέλος τα αποτελέσματα των αναλύσεων

που πραγματοποίησε η ομάδα διοίκησης του έργου μεταφέρονται στα ανωτέρα

κλιμάκια της επιχείρησης προκειμένου να δοθεί η έγκριση και να υπογράφει η

σύμβαση έναρξης του έργου.

Σχεδιασμός ή προγραμματισμός έργου. Κατά την διάρκεια αυτής της φάσης η

ομάδα διοίκησης ορίζει τα καθήκοντα που θα αναλάβει κάθε συμμετέχων του

έργου, από τα ανωτέρα κλιμάκια της ιεραρχίας έως τα κατώτερα. Παράλληλα

γίνεται πιο ξεκάθαρο το αντικείμενο του έργου και ορίζονται οι προδιαγραφές

ποιότητας που πρέπει να καλύπτει. Στη συνεχεία λαμβάνει χωρά ο χρονικός και

οικονομικός προγραμματισμός του έργου που περιλαμβάνει την κατάρτιση

κατάλληλου χρονοδιαγράμματος, κατανομή των χρησιμοποιούμενων πόρων στις

εργασίες του έργου, εκτίμηση κόστους κάθε δραστηριότητας καθώς και

πρόβλεψη των πιθανών κίνδυνων που μπορεί να εμφανιστούν κατά την διάρκεια

του έργου και τρόπων αντιμετώπισης τους.

Υλοποίηση και έλεγχος έργου. Η φάση αυτή σηματοδοτεί την υλοποίηση των

προγραμματισμένων εργασιών του έργου. Στόχος της υπεύθυνης ομάδας είναι το

έργο να ακολουθεί όσο το δυνατόν περισσότερο τον αρχικό σχεδιασμό, πράγμα

το όποιο πολλές φορές καθίσταται αρκετά δύσκολο. Ουσιώδη ρολό στην επίτευξη

αυτού του σκοπού παίζει η διαρκής επικοινωνία μεταξύ των συμμετεχόντων του

έργου. Προκειμένου να εξακριβωθεί κατά ποσό η υλοποίηση του έργου

ακολουθεί τον αρχικό προγραμματισμό, πραγματοποιείται έλεγχος της πορείας

του έργου ανά τακτά χρονικά διαστήματα τα όποια ποικίλουν ανάλογα με την

διάρκεια και το αντικείμενο του υλοποιηθέντος έργου. Σκοπός του έλεγχου είναι

ο εντοπισμός αποκλίσεων μεταξύ προγραμματισμού και υλοποίησης, η

γενεσιουργός αίτια αυτών των αποκλίσεων και η εξεύρεση κατάλληλων λύσεων

ώστε να αντιμετωπιστούν εγκαίρως τα προβλήματα που πρόεκυψαν και να

συνεχιστεί η εκτέλεση του έργου συμφώνα με τον αρχικό σχεδιασμό.

Ολοκλήρωση έργου. Η ολοκλήρωση ενός έργου σηματοδοτείται όταν

εκπληρωθούν οι προβλεπόμενοι στόχοι ή όταν εξαιτίας πολύ σημαντικών

παραγόντων το έργο είναι αδύνατο να συνεχιστεί και ως εκ τούτου τερματίζεται

ανεπιτυχώς. Στην περίπτωση του αισιόδοξου σεναρίου κατά την λήξη του έργου

συντάσσεται μια αναλυτική αναφορά στην όποια αναφέρονται τα συμπεράσματα

που πρόεκυψαν από την υλοποίηση του και τα οφέλη που αποκομίσθηκαν από

την επιτυχή ολοκλήρωση του. Στη συνεχεία υπογράφεται η βεβαίωση περαίωσης

- 18 -

του έργου μεταξύ των εμπλεκόμενων πλευρών και πραγματοποιείται η τελετή

παράδοσης του έργου από την ανάδοχο επιχείρηση στον ιδιοκτήτη.

Οι φάσεις του κύκλου ζωής ενός έργου απεικονίζονται στο ακόλουθο διάγραμμα.

Εικόνα 1: Φάσεις κύκλου ζωής έργου

2.5 Βαθμός πολυπλοκότητας έργων

Ο βαθμός δυσκολίας της επιτυχούς ολοκλήρωσης ενός έργου αποτελεί άμεση

συνάρτηση της πολυπλοκότητας που χαρακτηρίζει το συγκεκριμένο έργο. Η

πολυπλοκότητα ενός έργου μπορεί να αφορά το σύνολο των δραστηριοτήτων του

έργου ή ένα μέρος αυτών και χωρίζεται στις εξής κατηγορίες:

Πολυπλοκότητα οργάνωσης. Εξαρτάται από τον αριθμό των ατόμων και των

τμημάτων της επιχείρησης που συμμετέχουν σε ένα έργο, τις διαφορετικές

εταιρείες και τις χώρες που συνεργάζονται για την υλοποίηση του έργου. Τα

παραπάνω μεγέθη επιδρούν σημαντικά στην επικοινωνία των συμμετεχόντων

καθιστώντας την σε πολλές περιπτώσεις μια ιδιαίτερα δύσκολη λειτουργιά του

έργου.

Πολυπλοκότητα πόρων. Σχετίζεται άμεσα με τον όγκο των εμπλεκόμενων

πόρων και συχνά αξιολογείται μέσω του προϋπολογισμού του έργου. Αποτελεί

ένα συνηθισμένο χαρακτηριστικό των έργων καθώς η υλοποίηση μεγάλου

ποσοστού έργων απαιτεί τον συνδυασμό ενός μεγάλου αριθμού πόρων.

Τεχνική πολυπλοκότητα. Αναφέρεται στο βαθμό καινοτομίας που παρατηρείται

στις επιμέρους δραστηριότητες ενός έργου και απαιτεί ιδιαίτερα εξειδικευμένο

προσωπικό ώστε να ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο.

- 19 -

2.6 Αίτιες αποκλίσεων ενός έργου από τον αρχικό προγραμματισμό του

Η αναφορά αυτών των αίτιων θα γίνει με βάση τις τρεις διαστάσεις του «μαγικού»

τρίγωνου του έργου: τον χρόνο, το κόστος και την ποιότητα.

Χρόνος

Εμφάνιση εκτάκτων καταστάσεων (π.χ. δυσμενείς καιρικές συνθήκες).

Αρχαιολογικά ευρήματα.

Τροποποίηση μελέτης έργου.

Λανθασμένες εκτιμήσεις της αναμενόμενης διάρκειας των δραστηριοτήτων

του.

Χρονοβόρες γραφειοκρατικές διαδικασίες.

Συνέργεια ενός έργου με αλλά έργα μεγαλύτερης σπουδαιότητας.

Ανεπάρκεια διαθέσιμων πόρων.

Επανάληψη εργασιών λόγω αναπρογραμματισμού.

Προβλήματα συνεργασίας με προμηθευτές.

Κόστος

Μεταβολή οικονομικών συνθηκών (π.χ. μεταβολή τιμής εργατοώρας).

Εξασφάλιση πιστώσεων (χρηματοδότηση).

Απασχόληση περισσότερων πόρων λόγω τεχνικών προβλημάτων.

Υποεκτίμηση κόστους αναμενόμενων δραστηριοτήτων.

Χαμηλή παραγωγικότητα χρησιμοποιηθέντων πόρων.

Ποιοτικές προδιαγραφές

Αστοχία υλικού.

Αλλαγές ποιοτικών προδιαγραφών.

Απαξίωση εξοπλισμού.

Εμφάνιση διενέξεων και κακή συνεννόηση μεταξύ εργαζομένων.

2.7 Επιπτώσεις έργων

Η περαίωση ενός έργου ενέχει σημαντικές συνέπειες τόσο για την ιδία την επιχείρηση

όσο και για το κοινωνικό σύνολο, μερικές από τις οποίες είναι:

Αξιοποίηση εθνικών πόρων.

Συμβολή στην απασχόληση.

Ενίσχυση της προσφοράς αγαθών και υπηρεσιών.

Μεταφορά, ενσωμάτωση και προαγωγή της τεχνολογικής προόδου.

Τόνωση της οικονομικής δραστηριότητας, κυρίως σε περιόδους ύφεσης.

Συμβολή στην αναδιανομή του πλούτου.

Περιορισμός της οικονομικής εξάρτησης από το εξωτερικό μέσω της ενίσχυσης

της εγχώριας παραγωγικής δραστηριότητας.

Αύξηση της ανταγωνιστικότητας της οικονομίας.

- 20 -

2.8 Κατηγορίες τεχνικών έργων

Τα τεχνικά έργα χωρίζονται σε διαφορετικές κατηγορίες ανάλογα με τα εξής

κριτήρια:

Βάσει χρήσεως

Οικοδομικά (κτίρια κατοικιών, σχολικά κτίρια, βιομηχανικά κτίρια κ.λπ.).

Συγκοινωνιακά (δρόμοι, γέφυρες, λιμάνια, αεροδρόμια, σιδηροδρομικά δίκτυα

κ.λπ.).

Υδραυλικά (υδρεύσεις, αποχετεύσεις κ.λπ.).

Επικοινωνιακά (δίκτυα επικοινωνιών, οπτικές ίνες, κεραίες κ.λπ.).

Περιβαλλοντικά (πάρκα αναψυχής, μονάδες παραγωγής ενέργειας, πάρκα

ανανεώσιμων πηγών ενέργειας κ.λπ.).

Βάσει μεθόδου κατασκευής

Από τοιχοποιία.

Από σκυρόδεμα.

Προκατασκευές.

2.9 Παραδείγματα έργων

Έχοντας ως σκοπό να δοθεί μια ξεκάθαρη εικόνα της έννοιας του έργου αναφέρονται

τα παρακάτω παραδείγματα.

Προετοιμασία πανελλαδικών εξετάσεων.

Κατασκευή αυτοκίνητου.

Οργάνωση εκδηλώσεων.

Ανάπτυξη νέου λογισμικού.

Εγκατάσταση και συντήρηση εξοπλισμού.

Ανάπτυξη νέου φάρμακου.

Αρχαιολογική ανασκαφή.

Τεχνικά έργα όπως είναι η κατασκευή κτιρίων, εμπορικών κέντρων, δρόμων,

γεφυρών, αθλητικών εγκαταστάσεων.

2.10 Ορισμός διοίκησης έργου

Συμφώνα με έρευνες που πραγματοποιούνται κατά καιρούς από διάφορα

επιστημονικά ινστιτούτα παρατηρείται ότι υπέρογκα ποσά ξοδεύονται στην ανάπτυξη

έργων σε παγκόσμιο επίπεδο και μεγάλο ποσοστό εξ αυτών χαρακτηρίζονται ως

αποτυχημένα ή δεν ολοκληρώνονται ποτέ. Οι παράγοντες που οδηγούν στην

αποτυχία ενός έργου ποικίλουν ανάλογα με την περίπτωση, ωστόσο πολλές

αποτυχημένες περιπτώσεις έργων θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί αν υπήρχε

καλύτερη διοίκηση. Σε αυτό το σημείο θα γίνει προσπάθεια να οριστεί η έννοια της

διοίκησης έργου. Πολλοί ορισμοί έχουν δοθεί κατά καιρούς από την επιστημονική

κοινότητα, ωστόσο στην παρούσα ενότητα θα αναφερθούν δυο ορισμοί που

τυγχάνουν μεγαλύτερης αποδοχής.

Συμφώνα με τον επίσημο ορισμό, ως διοίκηση έργων ορίζεται ο σχεδιασμός,

προγραμματισμός και έλεγχος των δραστηριοτήτων ενός έργου με σκοπό την

- 21 -

ολοκλήρωση τους εντός καθορισμένου χρονικού διαστήματος, προϋπολογισμού και

ποιοτικών προδιαγραφών. Η διοίκηση ενός έργου λαμβάνει χωρά καθ όλη την

διάρκεια του και αφορά όλες τις φάσεις του κύκλου ζωής του έργου.

Βάσει του λειτουργικού ορισμού που δίνεται από το ινστιτούτο διοίκησης έργων

(Project Management Institute) διοίκηση έργων αποτελεί η εφαρμογή γνώσεων,

ειδικοτήτων, εργαλείων και τεχνικών στις δραστηριότητες ενός έργου με σκοπό να

επιτευχθούν ή υπερκαλυφθούν οι απαιτήσεις του έργου.

Προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργιά της διοίκησης έργου αποτελεί η

ύπαρξη καθορισμένης ιεραρχικής δομής. Στα υψηλοτέρα κλιμάκια της ιεραρχίας

βρίσκεται ο διευθυντής ή διοικητής του έργου ο όποιος λαμβάνει και εγκρίνει τις

αποφάσεις που λαμβάνονται κατά την διάρκεια του έργου όντας υπεύθυνος για την

ολοκλήρωση του έργου εντός των ορίων που έχουν τεθεί. Στην προσπάθεια αυτή

σημαντική είναι η συνεισφορά της ομάδας του (ομάδα διοίκησης) που συντονίζει

τους πόρους και παρακολουθεί τις δραστηριότητες του έργου λαμβάνοντας

αποφάσεις ζωτικής σημασίας για την εξέλιξη του οι οποίες στη συνεχεία

μεταφέρονται στο διευθυντή του έργου προκειμένου να αξιολογηθούν, να

επεξεργαστούν και εν τέλει να εγκριθούν. Η συγκεκριμένη διαδικασία

επαναλαμβάνεται πολλές φορές κατά την διάρκεια ενός έργου αποδεικνύοντας τον

σημαντικό ρολό που έχει στην επιτυχή περάτωση του.

Οι διαδικασίες που αναφέρθηκαν παραπάνω περιγράφονται καλυτέρα από την

ύπαρξη κατάλληλου οργανογράμματος στο όποιο καθορίζονται αναλυτικά:

το επίπεδο ιεραρχίας.

τα καθήκοντα και οι αρμοδιότητες κάθε στελέχους του έργου από την υψηλότερη

μέχρι την χαμηλότερη βαθμίδα.

2.11 Ιστορική ανάδρομη διοίκησης έργου

Πατέρας του γνωστικού πεδίου της διοίκησης έργου θεωρείται ο αμερικανός

μηχανικός Henry Gantt ο όποιος εισήγαγε για πρώτη φορά τις έννοιες του

προγραμματισμού και έλεγχου κατά την εκτέλεση ενός έργου. Το δημοφιλές

διάγραμμα Gantt το όποιο αναφέρεται στο χρονικό προγραμματισμό των

δραστηριοτήτων ενός έργου, ονομάστηκε έτσι αποτοιώντας φόρο τιμής στο πρόσωπο

του.

Η διοίκηση έργου εφαρμόστηκε για πρώτη φορά ως γνωστικό αντικείμενο από τον

Frederic Taylor τον 19ο αιώνα σε ένα εργοστάσιο χυτοσιδήρου στις Η.Π.Α. στο

όποιο εργαζόταν ως αρχιμηχανικός.

Η αποτελεσματική εφαρμογή της κατά το 1950 στην κατασκευή του πυραυλικού

συστήματος Polaris από το πολεμικό ναυτικό των Η.Π.Α συντέλεσε στην εξάπλωση

της.

Ταυτόχρονα η ανάπτυξη δυο βασικών μαθηματικών μοντέλων

χρονοπρογραμματισμού δραστηριοτήτων κατά την δεκαετία του 1950, της μεθόδου

κρίσιμης διαδρομής (Critical Path Method, CPM) και της μεθόδου PERT (Program

evaluation and review technique) συνείσφεραν στην εδραίωση της διοίκησης έργου

ως ανεξάρτητο επιστημονικό και επαγγελματικό κλάδο.

Οι αρχές της χρησιμοποιούν ως θεμέλια τις επιστήμες της διοίκησης αλλά και της

επιχειρησιακής έρευνας.

Σήμερα η διοίκηση έργου εφαρμόζεται στους τομείς των κατασκευών, της

μηχανολογίας, της πληροφορικής καθώς και σε πληθώρα άλλων τομέων. Ο χώρος της

διοίκησης έργων θεωρείται ιδιαίτερα αναπτυγμένος και προσελκύει ιδιαίτερο

- 22 -

ενδιαφέρον τόσο στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα όσο και στην ακαδημαϊκή

κοινότητα. Τρανή απόδειξη του γεγονότος αυτού αποτελεί η ύπαρξη πολλών και

ιδιαίτερα δραστήριων διεθνών οργανισμών που έχουν ως στόχο την περαιτέρω

εξάπλωση της.

2.12 Πλεονεκτήματα της διοίκησης έργου

Η διοίκηση έργων έχει καθιερωθεί ως μια από τις κρισιμότερες λειτουργιές ενός

έργου και γενικά των επιχειρήσεων, πράγμα το όποιο γίνεται ακόμα πιο ξεκάθαρο αν

αναλογιστούμε τα τεραστία ποσά που ξοδεύουν οι οργανισμοί προκειμένου να

προσλάβουν άτομα ιδιαίτερα καταρτισμένα στον κλάδο της διοίκησης έργων. Τα

σημαντικότερα πλεονεκτήματα της εφαρμογής της διοίκησης έργων θεωρούνται τα

παρακάτω:

Μειώνει την πιθανότητα αποτυχίας ολοκλήρωσης ενός έργου, καθώς δίνει

ιδιαίτερη σημασία καθ όλη τη διάρκεια του έργου στις προθεσμίες που έχουν

οριστεί, τον προϋπολογισμό και τις ποιοτικές προδιαγραφές που πρέπει να

πληρούνται.

Η ομάδα διοίκησης του έργου διαχειρίζεται με αποδοτικό τρόπο τους διαθέσιμους

οικονομικούς, φυσικούς και ανθρωπίνους πόρους που έχει στη διάθεση της

προκειμένου να επιτυγχάνονται υψηλά ποσοστά αποδοτικότητας.

Υποστηρίζεται η επικοινωνία από τα ανωτέρα στρώματα της ιεραρχίας προς τα

κατώτερα και αντιστρόφως, μέσα από την διαμόρφωση κατάλληλων καναλιών

επικοινωνίας. Με αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται η αποτελεσματικής μετάδοση

κάθε είδους πληροφορίας που αφορά την εξέλιξη του έργου.

Προωθείται η συνεργασία μεταξύ διαφορετικών ομάδων του έργου. Μέσα από

την κατανομή ευθυνών σε κάθε ομάδα και εν συνεχεία την συνεργασία μεταξύ

τους διευκολύνεται η επίλυση συνθετών προβλημάτων που είναι πιθανόν να

εμφανιστούν κατά την διάρκεια του έργου και ταυτόχρονα δημιουργείται ένα

κλίμα αμοιβαίας υπευθυνότητας.

Η ομάδα διοίκησης του έργου παρακολουθώντας το αβέβαιο εσωτερικό και

εξωτερικό περιβάλλον του έργου προσπαθεί να προβλέψει πιθανούς κινδύνους

και ευκαιρίες που επηρεάζουν την εξέλιξη του έργου και παράλληλα

προετοιμάζεται για την αποτελεσματική αντιμετώπιση τους. Έτσι επιτυγχάνεται

καλύτερη ευελιξία της οργανωτικής δομής του έργου απέναντι σε επικίνδυνες

καταστάσεις.

Η δημιουργία επιτυχημένων αποτελεσμάτων κατά την διάρκεια του έργου

συνεισφέρει θετικά στην αύξηση της αξιοπιστίας και του σεβασμού της ομάδας

διοίκησης από τους εργαζόμενους του έργου. Συνέπεια αυτού του γεγονότος είναι

να μειώνονται οι αντιδράσεις των εργαζομένων στις αποφάσεις της διοίκησης και

να παίρνουν δύναμη για να συνεχίσουν απτόητοι προς την επιτυχημένη

ολοκλήρωση του έργου.

- 23 -

Ένα έργο που ολοκληρώνεται εντός των περιορισμών που έχουν τεθεί δεν μπορεί

παρά να γεμίσει με ικανοποίηση τον πελάτη και να αυξήσει την φήμη της

αναδόχου επιχείρησης. Παράλληλα αυξάνονται οι πιθανότητες ανάληψης ενός

μελλοντικού έργου για λογαριασμό είτε του ιδίου πελάτη είτε ατόμων του

κοντινού του περιβάλλοντος.

2.13 Παράγοντες επιτυχίας της διοίκησης έργου

Συμφώνα με την διεθνή βιβλιογραφία η αποτελεσματική εφαρμογή της διοίκησης

έργου απαιτεί την τήρηση κάποιων βασικών στοιχείων, τα όποια έχουν άμεσο

αντίκτυπο στην επιτυχία του έργου. Ωστόσο σε καμία περίπτωση οι παρακάτω

παράγοντες δεν θα πρέπει να αντιμετωπίζονται με την ιδία σημασία από κάθε έργο

καθώς ένας παράγοντας που σε ένα έργο είναι ιδιαίτερα σημαντικός, σε ένα άλλο

μπορεί να επιδρά λιγότερο στην τελική έκβαση του.

Στόχος έργου. Είναι πολύ σημαντικό κατά την έναρξη του έργου να καθορίζονται

με ακρίβεια οι στόχοι που αναμένεται να εκπληρωθούν με την ολοκλήρωση του

και να ενημερώνονται πλήρως το ανθρώπινο δυναμικό του έργου. Με αυτό τον

τρόπο οι συμμετέχοντες ακολουθούν μια κοινή γραμμή πλεύσης.

Προγραμματισμός έργου. Η μετατροπή των θεωρητικών στόχων σε

πραγματικότητα συντελείται μέσω της δημιουργίας ενός κατάλληλου πλάνου που

θα αφορά τον χρονικό προγραμματισμό των δραστηριοτήτων, την κατανομή των

πόρων που θα χρησιμοποιηθούν, τις ημερομηνίες έλεγχου της πορείας του έργου,

τους τρόπους που θα ρέει η πληροφορία μεταξύ των εμπλεκόμενων και

γενικότερα πάσης φύσεων τεχνικά, λειτουργικά, επικοινωνίας και οικονομικά

ζητήματα που αναμένεται να προκύψουν κατά την διάρκεια του έργου. Σε αυτό το

σημείο πρέπει να προστεθεί ότι ο προγραμματισμός του έργου είναι μια συνεχής

διαδικασία καθώς μια μεταβολή των αναμενόμενων συνθηκών οδηγεί σε αλλαγή

πλάνων και αναπρογραμματισμό του έργου.

Έλεγχος έργου. Η εκτέλεση έλεγχου του έργου ανά προκαθορισμένα χρονικά

διαστήματα συνεισφέρει στην αξιολόγηση της πορείας του, τον πρόωρο

εντοπισμό προβλημάτων και την έγκαιρη αντιμετώπιση τους προτού βλάψουν

ανεπανόρθωτα το έργο. Αποτελεί ίσως την πιο σημαντική φάση του έργου και για

αυτό πρέπει να πραγματοποιείται από ιδιαίτερα καταρτισμένα στελέχη.

Ομάδες εργασίας. Για να υπάρξει αποτελεσματική διοίκηση θα πρέπει να

επιλεχθούν τα κατάλληλα άτομα που θα την ασκήσουν. Η επιλογή γίνεται βάσει

της αξιολόγησης των προσόντων του κάθε ατόμου, των ικανοτήτων διοίκησης,

της προγενέστερης εμπειρίας του και της τεχνικής τους κατάρτισης ώστε να

επιλεχτούν τα κατάλληλα άτομα για τις κατάλληλες θέσεις. Ιδιαίτερα για καίριες

θέσεις της διοίκησης τα κριτήρια επιλογής θα πρέπει να είναι πολύ αυστηρά.

Ιεραρχική δομή. Η εξεύρεση της κατάλληλου μοντέλου ιεραρχίας που θα

εφαρμοστεί κατά την υλοποίηση του έργου εξαρτάται άμεσα από την

πολυπλοκότητα του συστήματος εσωτερικής ιεράρχησης που χρησιμοποιεί η

ανάδοχος επιχείρηση, τις ευθύνες που αναλαμβάνει κάθε στέλεχος και το ποσό

προωθείται η συνεργασία και το ομαδικό πνεύμα μεταξύ των μελών της

- 24 -

επιχείρησης. Ανεξάρτητα του μοντέλου ιεραρχίας που θα επιδεχθεί είναι

σημαντικό να χαρακτηρίζεται από ευελιξία μεταξύ των δόμων του ώστε να

αναπροσαρμόζεται βάσει των συνθηκών που παρουσιάζονται ανά πάσα στιγμή

κατά την διάρκεια του έργου.

Υποστήριξη από την διοίκηση. Η διοίκηση του έργου θα πρέπει να έχει συνεχή

παρουσία καθ όλη την διάρκεια του έργου, υπενθυμίζοντας τους στόχους του

έργου. Με αυτό τον τρόπο εξαλείφονται όσο το δυνατόν περισσότερο οι

παρεκκλίσεις από τον αρχικό σχεδιασμό ενώ ταυτόχρονα μειώνεται η

αβεβαιότητα που παρατηρείται κατά την εκτέλεση ενός έργου εξαιτίας

μεταβολών των συνθηκών του περιβάλλοντος του έργου.

Επικοινωνία. Η ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων του έργου και ο κάλος

συντονισμός του προσωπικού του έργου έχει να κάνει άμεσα με την σωστή ροη

της πληροφορίας εντός της οργανωτικής δομής. Ως εκ τούτου είναι σημαντικό να

υπάρχει μια ξεκάθαρη γραμμή εξουσίας ώστε να καθορίζονται οι τρόποι

μετάδοσης της πληροφορίας από τα ανωτέρα κλιμάκια της ιεραρχίας προς τα

κατώτερα και αντίστροφα.

Ζητήματα προσωπικού. Η επιτυχής έκβαση του έργου δεν εξαρτάται

αποκλειστικά από την ικανοποίηση των χρονικών, οικονομικών και ποιοτικών

περιορισμών που έχουν τεθεί αλλά και από τις διαπροσωπικές σχέσεις που

υπάρχουν μεταξύ των μελών του έργου. Σε περίπτωση συγκρούσεων και

αδυναμίας συνεργασίας του ανθρωπινού δυναμικού υπάρχει μεγάλη πιθανότητα

το έργο να μην ολοκληρωθεί ποτέ. Ως εκ τούτου είναι σημαντικό να λύνονται

άμεσα όποια προβλήματα επικοινωνίας εμφανίζονται ώστε το έργο να συνεχίσει

ακάθεκτο στην εκπλήρωση των στόχων του.

Συνεργασία με τον πελάτη. Η συνεργασία της διοίκησης με τον πελάτη

πραγματοποιείται από την έναρξη του έργου μέχρι την περάτωση του. Αρχικά ο

πελάτης θέτει τους στόχους και η διοίκηση προχωρά στον σχεδιασμό του έργου,

ενώ κατά την διάρκεια της υλοποίησης του έργου η διοίκηση βρίσκεται σε συνεχή

επικοινωνία με τον πελάτη προκειμένου να τον ενημερώνει για την πορεία του

έργου και να διορθώνονται πιθανά λάθη που ενδέχεται να οδηγήσουν στην

παρέκκλιση του έργου από τους αρχικούς στόχους που τέθηκαν. Με αυτό τον

τρόπο μειώνονται οι πιθανότητες αποτυχίας του έργου και επομένως μη αποδοχής

του έργου από τον πελάτη.

Κίνδυνοι και ευκαιρίες. Καθ όλη την διάρκεια του έργου είναι πιθανόν να

εμφανιστούν κίνδυνοι ή ευκαιρίες που είναι δυνατόν να επηρεάσουν σημαντικά

την τελική έκβαση του έργου. Η διοίκηση του έργου στην προσπάθεια της να

προβλέψει αναμενόμενους κινδύνους και ευκαιρίες οφείλει να προχωρά στη

δημιουργία σεναρίων που έχουν ως στόχο να αυξήσουν τον χρόνο αντίδρασης σε

έκτακτες καταστάσεις. Ωστόσο επειδή πολλοί κίνδυνοι και ευκαιρίες είναι

αδύνατον να προβλεφθούν η διοίκηση θα πρέπει να αξιολογεί με προσοχή την

κρισιμότητα τους και να λαμβάνει κατάλληλες αποφάσεις που θα έχουν ως

αποκλειστικό στόχο την συνέχιση του έργου συμφώνα με τον αρχικό σχεδιασμό.

Ηγεσία έργου. Τίποτα από τα παραπάνω δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς

την κατάλληλη ηγεσία. Σκοπός του ηγέτη (διοικητής του έργου) είναι να

- 25 -

επιτυγχάνει την μεγίστη αποδοτικότητα των πόρων του έργου (ανθρωπίνων και

υλικών) λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς που έχουν τεθεί. Για την

επίτευξη αυτού του σκοπού απαιτείται η παρακίνηση των εργαζομένων με

διαφόρους τρόπους όπως π.χ. bonus απόδοσης.

2.14 Τρόποι εκτίμησης της επιτυχίας ενός έργου

Εξετάζοντας την περίπτωση ενός έργου που περατώθηκε και ενός έργου που δεν

ολοκληρώθηκε ποτέ εξαιτίας κρίσιμων προβλημάτων που πρόεκυψαν κατά την

εκτέλεση του είναι εύκολο να κατανοηθεί ποιο από τα δυο θεωρείται επιτυχημένο.

Ωστόσο στην περίπτωση που γίνεται σύγκριση μεταξύ δυο περατωμένων έργων ποιο

μπορεί να θεωρηθεί πιο επιτυχημένο και βάσει ποιων κριτήριων γίνεται η αξιολόγηση

τους;

Συμφώνα με την επιστημονική κοινότητα μια σειρά από παράγοντες καθορίζουν το

ποσοστό επιτυχίας ενός έργου όπως:

Ποσό καθυστέρησε η ολοκλήρωση του έργου σε σχέση με το αρχικό

χρονοδιάγραμμα;

Ποσό αποτελεσματικά καταναλώθηκε ο διαθέσιμος χρόνος του έργου;

Υπήρξε υπέρβαση του κόστους σε σχέση με τον αρχικό προϋπολογισμό;

Ποσό αποδοτικά χρησιμοποιήθηκαν οι ανθρωπινοί και υλικοί πόροι του έργου;

Τι απόκλιση παρατηρήθηκε μεταξύ αναμενόμενων και πραγματικών

προδιαγραφών ποιότητας του έργου;

Σε τι ποσοστό εκπληρώθηκαν οι αναμενόμενοι στόχοι του έργου;

Πόσες αλλαγές πραγματοποιήθηκαν στον αρχικό σχεδιασμό του έργου κατά την

εξέλιξη του;

Τι οικονομικά οφέλη αποκόμισε η επιχείρηση από την ολοκλήρωση του και ποσό

συνείσφερε στη διάδοση της φήμης της;

2.15 Ευθύνες διευθυντή (ή διοικητή) έργου

Ο διευθυντής του έργου αποτελεί το άτομο που βρίσκεται στην υψηλότερη ιεραρχική

κλίμακα της διοίκησης και φέρει την ευθύνη για την επιτυχημένη ή μη ολοκλήρωση

του έργου. Οι ευθύνες που αναλαμβάνει ο διοικητής του έργου διαφέρουν ανάλογα με

το μέγεθος της επιχείρησης, την ωριμότητα της και την κουλτούρα της. Ωστόσο στη

συνεχεία θα αναφερθούν ορισμένες ευθύνες του διευθυντή έργου που είναι κοινές σε

κάθε επιχείρηση ανεξαρτήτως μεγέθους, όπως οι εξής:

Ορίζει ξεκάθαρα τους στόχους που πρέπει να επιτύχει το έργο και τους τρόπους

με τους οποίους αυτοί θα επιτευχθούν.

Φέρει την ευθύνη ανάθεσης καθηκόντων σε κάθε άτομο που συμμετέχει στο έργο

και την κατανομή του ανθρωπινού δυναμικού στις επιμέρους εργασίες του έργου.

Ηγείται και συντονίζει τις κινήσεις της ομάδας διοίκησης του έργου

ενθαρρύνοντας και παρακινώντας τους υφιστάμενους του.

Συμμετέχει στον σχεδιασμό των δραστηριοτήτων του έργου.

- 26 -

Παρακολουθώντας στενά το έργο κατά την υλοποίηση του, διαχειρίζεται με όσο

το δυνατόν πιο αποδοτικό τρόπο τους διαθέσιμους πόρους λαμβάνοντας υπόψη τα

όρια που έχουν τεθεί όσον αφορά το χρόνο, το κόστος και την ποιότητα του

έργου.

Διατηρεί όσο το δυνατόν καλύτερες επαφές με τους προμηθευτές της επιχείρησης.

Διαχειρίζεται τους κινδύνους και τις ευκαιρίες που προκύπτουν κατά την διάρκεια

του έργου.

Φροντίζει για την εκπλήρωση των αρχικών στόχων του έργου ασκώντας έλεγχο

της πορείας του ανά τακτά χρονικά διαστήματα.

Σε περίπτωση αποκλίσεων από τον αρχικό προγραμματισμό αξιολογεί την

σοβαρότητα των προβλημάτων και αποφασίζει για τις διορθωτικές παρεμβάσεις

που πρέπει να γίνουν ώστε το έργο να επαναφερθεί στην αρχική του πορεία.

Λειτούργει ως συνδετικός κρίκος μεταξύ του πελάτη και της ομάδας διοίκησης

του έργου μεταφέροντας τις απαιτήσεις του πελάτη στους υφιστάμενους του.

Συντονίζει την επικοινωνία μεταξύ του ανθρωπινού δυναμικού του έργου και

επιλύει τις διαπροσωπικές συγκρούσεις που εμφανίζονται τόσο μεταξύ ατόμων

της ίδιας ιεραρχίας όσο και μεταξύ διαφορετικών ιεραρχικών επίπεδων.

2.16 Προσόντα διευθυντή (ή διοικητή) έργου

Τα προσόντα που πρέπει να διαθέτει ένα στέλεχος της επιχείρησης προκειμένου να

αναλάβει την θέση του διευθυντή έργου αφορούν το σύνολο της ανθρώπινης

προσωπικότητας, τα βασικότερα εκ των οποίων είναι τα εξής:

Ικανότητες διοίκησης ενός οργανισμού που αποτελείται από άτομα διαφορετικών

προσωπικοτήτων και κουλτούρας.

Να χαρακτηρίζεται από δημιουργικότητα και να είναι ενθουσιασμένος με τα έργα

που αναλαμβάνει, πράγμα το όποιο να φαίνεται και να επιζητά από τους

υπόλοιπους εργαζόμενους.

Να είναι άριστα καταρτισμένος στο αντικείμενο της διοίκησης έργων και να

θεωρείται επιτυχημένος εντός της επιχείρησης βάσει της προγενέστερης

επαγγελματικής του πορείας.

Να λειτούργει πάντα με γνώμονα την ηθική και να διακατέχεται από αίσθημα

δικαιοσύνης, κερδίζοντας τον σεβασμό των εργαζομένων της επιχείρησης.

Ψυχραιμία στην αντιμετώπιση δύσκολων καταστάσεων και άμεση συνεργασία με

την ομάδα του προκειμένου να ληφθούν κρίσιμες αποφάσεις για την πορεία του

έργου.

Να ενδιαφέρεται και να προσεγγίζει κάθε εργαζόμενο με κατάλληλο τρόπο ώστε

- 27 -

να δημιουργείται θετικό κλίμα συνεισφέροντας στην ύπαρξη της καλύτερης

δυνατής συνεννόησης και την εξάλειψη διαπροσωπικών συγκρούσεων.

Ικανότητες επικοινωνίας ώστε να κατανοεί τις απαιτήσεις των πελατών και να τις

μεταφέρει με ακρίβεια στους συμμετέχοντες του έργου.

2.17 Διαγράμματα έργου (Work Breakdown Structure, Organization Breakdown

Structure)

Το πρώτο βήμα που πραγματοποιείται κατά την φάση του σχεδιασμού ενός έργου

είναι ο καθορισμός των εργασιών του έργου, μέσω της απεικόνισης τους σε ένα

κατάλληλο διάγραμμα το όποιο ονομάζεται διάγραμμα δομής εργασιών (Work

Breakdown Structure, WBS). Το διάγραμμα χωρίζεται σε επίπεδα. Στο πρώτο

επίπεδο βρίσκονται οι κύριες δραστηριότητες του έργου. Στη συνεχεία κάθε εργασία

χωρίζεται σε επιμέρους εργασίες οι οποίες μπορούν να αναλυθούν σε ακόμα

μικρότερες υποεργασίες δημιουργώντας τα επίπεδα του διαγράμματος.

Η πολυπλοκότητα του διαγράμματος εξαρτάται από το μέγεθος του έργου, το

αντικείμενο του καθώς και τις επιλογές της διοίκησης του έργου. Αν και δεν υπάρχει

ένας καθολικός κανόνας όσον αφορά τα επίπεδα ανάλυσης του διαγράμματος,

εντούτοις προτείνεται το έργο να αναλύεται σε τρία έως τέσσερα επίπεδα ώστε να

μην αναλώνεται σε ασήμαντες λεπτομέρειες.

Για την δημιουργία ενός αποτελεσματικού διαγράμματος δομής εργασιών πρέπει να

τηρούνται οι παρακάτω κανόνες:

Το αντικείμενο μιας εργασίας ταυτίζεται με το σύνολο των υποεργασιών που

βρίσκονται στο επόμενο επίπεδο.

Δεν επιτρέπεται η εμφάνιση μιας εργασίας εντός του διαγράμματος περισσότερο

από μια φορά.

Κάθε υποεργασία του διαγράμματος πρέπει να έχει ξεκάθαρο αντικείμενο

εργασίας.

Το διάγραμμα θα πρέπει να απεικονίζει με παραστατικό τρόπο την πραγματική

υλοποίηση του έργου. Για να επιτευχθεί αυτό είναι απαραίτητη η συμμέτοχη των

υπεύθυνων κάθε δραστηριότητας του έργου.

- 28 -

Ένα παράδειγμα διαγράμματος δομής εργασιών ενός έργου (WBS) απεικονίζεται

ακολούθως.

Εικόνα 2: Διάγραμμα WBS

Στόχος του διαγράμματος είναι η διευκόλυνση της διοίκησης του έργου. Για την

αναπαράσταση των παραπάνω σχέσεων ιεραρχίας τόσο σε οριζόντιο όσο και σε

κάθετο επίπεδο δημιουργείται το οργανόγραμμα της επιχείρησης (Organization

Breakdown Structure, OBS). Κάθε επίπεδο του διαγράμματος εκφράζει την

κλίμακα ιεραρχίας εντός της επιχείρησης. Τα άτομα που βρίσκονται στο άμεσα

κατώτερο επίπεδο έχουν ως προϊστάμενο το άτομο που βρίσκεται στο ακριβώς

ανώτερο επίπεδο. Για παράδειγμα τα άτομα του τρίτου επίπεδου έχουν

προϊστάμενους τα άτομα που βρίσκονται στο δεύτερο επίπεδο του διαγράμματος,

όπως φαίνεται στο ακόλουθο παράδειγμα.

- 29 -

Εικόνα 3: Οργανόγραμμα έργου (OBS)

Σε κάθε εργασία ορίζεται ένας υπεύθυνος που είναι τεχνικά καταρτισμένος στο

αντικείμενο της συγκεκριμένης εργασίας, ο όποιος σε συνεργασία με την ομάδα του

αναλαμβάνει την ευθύνη της εκτέλεσης και παρακολούθησης. Παράλληλα ανά τακτά

χρονικά διαστήματα ενημερώνει τους ιεραρχικά ανώτερους του για την εξέλιξη της

εργασίας.

Ο συνδυασμός του διαγράμματος δομής εργασιών (WBS) και του οργανογράμματος

της αναδόχου επιχείρησης (OBS), οδηγεί στη δημιουργία ενός κοινού διαγράμματος ,

στο όποιο απεικονίζεται με ακρίβεια ποιο άτομο αναλαμβάνει κάθε δραστηριότητα

της επιχείρησης, όπως παρουσιάζεται ακολούθως.

- 30 -

Εικόνα 4: Συνδυασμός διαγραμμάτων WBS και OBS

2.18 Έλεγχος προόδου έργου

Η ομάδα διοίκησης ενός έργου στην προσπάθεια να αξιολογήσει την πρόοδο του

πραγματοποιεί ελέγχους ανά καθορισμένα χρονικά διαστήματα. Αποτελεί ίσως την

κρισιμότερη φάση ενός έργου καθώς επηρεάζει καθοριστικά την τελική έκβαση του.

Η έννοια του έλεγχου αναφέρεται στη σύγκριση μεταξύ της πραγματικής προόδου

του έργου και της προόδου που αναμενόταν να έχει πραγματοποιηθεί ως την χρονική

στιγμή του έλεγχου. Στόχος του έλεγχου είναι ο εντοπισμός αποκλίσεων μεταξύ του

αρχικού προγραμματισμού και της υλοποίησης του έργου και η αναζήτηση των

γενεσιουργών αίτιων που οδήγησαν στη δημιουργία αποκλίσεων, ώστε να

αντιμετωπιστούν με κατάλληλους τρόπους και το έργο να επιστρέψει στην αρχική

του πορεία.

Σε αυτό το σημείο είναι σημαντικό να ειπωθεί ότι η καταγραφή των πραγματικών

παραμέτρων του έργου με αντικειμενικά κριτήρια παίζει σημαντικό ρολό στην

επιτυχία και αξιοπιστία του πραγματοποιηθέντος έλεγχου. Στην περίπτωση που γίνει

προσπάθεια απόκρυψης των πραγματικών στοιχείων του έργου αναβαθμίζοντας

πλασματικά την πραγματική εργασία που εκτελέστηκε, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα

να αποκρυφθούν σημαντικά προβλήματα του έργου τα όποια θα έχουν οδυνηρές

συνέπειες στην μελλοντική του πορεία.

Οι έλεγχοι που λαμβάνουν χωρά κατά την υλοποίηση ενός έργου αφορούν τις

βασικές παραμέτρους του έργου οι οποίες είναι ο χρόνος, το κόστος, οι ποιοτικές

προδιαγραφές και το αντικείμενο του έργου.

Ξεκινώντας από το αντικείμενο του έργου μέσω διαφόρων τρόπων έλεγχου

αξιολογείται κατά ποσό τα αποτελέσματα των εκτελεσμένων δραστηριοτήτων

συμπίπτουν με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Η μη εκπλήρωση του αντικείμενου

μιας δραστηριότητας οδηγεί στην άμεση αναζήτηση λύσεων προκειμένου να

αποφευχθεί η απόρριψη του παραγόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας από τον πελάτη.

Όσον αφορά τον αναλωθέντα χρόνο του έργου η διοίκηση του έργου προχωρεί σε

σύγκριση της πραγματικής προόδου του έργου και της αναμενόμενης προόδου που

έπρεπε να έχει συντελεστεί βάσει του αρχικού χρονοδιαγράμματος. Στη συνεχεία

αναζητούνται οι αίτιες των αποκλίσεων και πραγματοποιούνται διορθωτικές

παρεμβάσεις.

Αν αποκαλυφθούν σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ προγραμματισμού και υλοποίησης

εξετάζεται κατά ποσό είναι εφικτός ο αναπρογραμματισμός του έργου. Η διαδικασία

- 31 -

περιλαμβάνει την ανάλυση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας διαφόρων

σεναρίων ώστε να επιλεχθεί το πιο αποτελεσματικό. Το αναθεωρημένο πρόγραμμα

του έργου αναφέρεται στο τμήμα του έργου που προβλέπεται να εκτελεστεί μετά την

διενέργεια του έλεγχου και αντικαθιστά το αρχικό πρόγραμμα.

Παράλληλα η ομάδα διοίκησης ελέγχει εξονυχιστικά το έργο ως προς το κόστος του.

Χρησιμοποιώντας τα πραγματικά στοιχειά κόστους που έχουν καταγραφεί ως την

στιγμή του έλεγχου προχωρεί στην σύγκριση τους με τα εκτιμώμενα στοιχειά

κόστους ώστε να υπολογιστούν οι αποκλίσεις κόστους που παρουσιάζει το έργο. Στη

συνέχεια εξετάζονται οι παράγοντες που επέδρασαν στο κόστος του έργου ώστε να

τροποποιηθούν καταλλήλως.

Τέλος με την βοήθεια κατάλληλων ελέγχων ποιότητας αξιολογούνται οι ποιοτικές

προδιαγραφές του παραγόμενου προϊόντος, ώστε να εξακριβωθεί αν πληρούνται τα

πρότυπα ποιότητας που τέθηκαν εξαρχής και να ληφθούν οι κατάλληλες αποφάσεις.

Έχει αποδειχθεί ότι ο έλεγχος ενός έργου ακολουθεί μια κυκλική διαδικασία

επονομαζόμενη και ως κύκλος έλεγχου έργου (control cycle), ο όποιος αναπαρίσταται

στο παρακάτω σχήμα.

Εικόνα 5: Κύκλος ελέγχου έργου

Από την προηγηθείσα ανάλυση καθίσταται σαφές ότι οι αποκλίσεις μεταξύ

προγραμματισμού και υλοποίησης πρέπει να γίνονται γνώστες έγκαιρα ώστε οι

διορθωτικές κινήσεις να έχουν νόημα. Με αυτόν τον τρόπο η διοίκηση του έργου

επωφελείται διπλά καθώς πρώτον υπάρχουν μεγαλύτερα περιθώρια δράσης και

δεύτερον το κόστος των διορθωτικών παρεμβάσεων είναι σχετικά χαμηλό.

Πριν κλείσουμε σημαντικό θα ήταν να αναφερθεί ότι η διενέργεια πολλών ελέγχων

απαιτεί την δαπάνη μεγάλων ποσοτήτων χρόνου και κόστους. Αντίθετα μικρή

ποσότητα ελέγχων δεν αποκαλύπτει έγκαιρα κρίσιμα προβλήματα για την μελλοντική

πορεία του έργου. Η βέλτιστη ποσότητα ελέγχων είναι απόρροια της συνολικής

διάρκειας του έργου. Συμφώνα με εμπειρικές μεθόδους έχουν αποδειχθεί τα εξής:

- 32 -

Διάρκεια ολοκλήρωσης ενός έργου Διαστήματα έλεγχου της προόδου του

έργου

Ένας μηνάς Ανά δυο μέρες

Τρεις μήνες Ανά εβδομάδα

Ένα έτος Ανά μηνά

Δυο έτη Ανά δυο μήνες

Πέντε έτη Ανά έξι μήνες

Πίνακας 1: Σχέση μεταξύ διάρκειας και διαστημάτων ελέγχου έργου

- 33 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

- 34 -

ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ (Earned Value Method,

EVM)

3.1 Περιγραφή μεθόδου παραγόμενης άξιας

Τόσο η επιστημονική κοινότητα όσο και επαγγελματίες που ασχολούνται με τον

κλάδο της διοίκησης έργων έχουν προχωρήσει στην ανάπτυξη εμπειρικών και μη

μεθόδων έλεγχου της προόδου ενός έργου. Μια από τις πιο αποτελεσματικές είναι η

μέθοδος της παραγόμενης (ή δεδουλευμένης) άξιας (Earned Value Method, EVM)

την όποια θα μελετήσουμε αναλυτικά στις επόμενες ενότητες. Παράλληλα σε πολλά

επιστημονικά εγχειρίδια συναντάται με τον ορό διοίκηση παραγόμενης άξιας (Earned

Value Management), καθώς η πλειοψηφία των οργανισμών εντός των οποίων

εφαρμόζεται την αντιμετωπίζει ως αυτόνομη λειτουργιά εξαιτίας της κρισιμότητας

της στην ομαλή διεξαγωγή των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού.

Η πρωταρχική μορφή αυτής της μεθόδου εμφανίζεται στα τέλη του 18ου

αιώνα στον

κλάδο της βιομηχανίας. Από το 1967 και έπειτα χρησιμοποιήθηκε με επιτυχία από το

υπουργείο άμυνας των ΗΠΑ σε διάφορα δημόσια έργα. Ωστόσο εξαιτίας της

πολυπλοκότητας της δεν εξαπλώθηκε ιδιαίτερα στον ιδιωτικό τομέα. Με την πάροδο

των χρονών η μέθοδος εξελίσσεται και χρησιμοποιείται κατά κύριο λόγο ως

οικονομικό εργαλείο έλεγχου. Κατά τα μέσα της δεκαετίας του 90 η μέθοδος της

παραγόμενης άξιας επαναπροσδιορίζεται ως μέθοδος διοίκησης έργου και αρχίζει

σταδιακά να χρησιμοποιείται τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα.

Η μέθοδος αυτή έχει καταστεί ιδιαίτερα δημοφιλής τις τελευταίες δεκαετίες καθώς

απαιτεί την γνώση τριών βασικών παραμέτρων (προγραμματισμένη αξία,

παραγόμενη αξία, πραγματικό κόστος) προκειμένου να αξιολογήσει την εξέλιξη του

εξεταζομένου έργου.

Για την συλλογή τους απαιτείται η ύπαρξη χρονοδιαγράμματος και προϋπολογισμού

του έργου καθώς και η συνεχής καταγραφή των πραγματικών χρονικών και

οικονομικών μεγεθών του έργου.

Η μέθοδος της παραγόμενης άξιας συγκρίνει το αναμενόμενο κόστος του

εκτελεσθέντος έργου (παραγόμενη αξία) με το πραγματικό κόστος του και το

προϋπολογισμένο κόστος του αναμενόμενου έργου (προγραμματισμένη αξία) ώστε

να υπολογιστούν οι αποκλίσεις κόστους και χρόνου ως την χρονική στιγμή του

έλεγχου, αποτυπωμένες σε μορφή πινάκων και διαγραμμάτων. Ταυτόχρονα είναι

δυνατόν να υπολογιστεί η κατά προσέγγιση συνολική διάρκεια του έργου καθώς και

το συνολικό κόστος του χρησιμοποιώντας συνήθως ως βάση την προηγηθείσα

αποδοτικότητα του. Με αυτό τον τρόπο δίνεται μια πρώτη εικόνα τόσο της παρούσας

όσο και της μελλοντικής πορείας του έργου.

Στη συνεχεία ο υπεύθυνος του έργου αποφασίζει έγκαιρα σε ποιες ενέργειες θα

προβεί προκειμένου να επαναφέρει κατά το δυνατόν τα μεγέθη του έργου κοντά σε

αυτά του προγραμματισμού.

Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της μεθόδου παραγόμενης άξιας είναι η δυνατότητα της

να απαντήσει σε μια σειρά καίριων ερωτημάτων που τίθενται από την ομάδα

διοίκησης του έργου, όπως:

Παρουσιάζεται καθυστέρηση του έργου ή προηγείται σε σχέση με το αρχικό

χρονοδιάγραμμα;

Ποιες δραστηριότητες του έργου έχουν καθυστερήσει;

Υπάρχει υπέρβαση κόστους του έργου σε σχέση με το προϋπολογισθέν

κόστος του;

- 35 -

Σε ποιες δραστηριότητες του έργου εμφανίζεται αυξημένο κόστος;

Ποια είναι η διάρκεια της απομένουσας εργασίας ώσπου να περατωθεί το

έργο;

Ποιο είναι το κόστος της εργασίας που απομένει μέχρι να ολοκληρωθεί το

έργο;

Ποτέ εκτιμάται ότι θα ολοκληρωθεί το έργο;

Ποιο εκτιμάται ότι θα είναι το συνολικό κόστος του έργου;

Ποσό κρίσιμα είναι τα προβλήματα που έχουν εμφανιστεί;

Ποιες διορθωτικές κινήσεις πρέπει να γίνουν ώστε να επιστρέψουμε στο

αρχικό πλάνο του έργου;

3.2 Βασικές έννοιες μεθόδου παραγόμενης άξιας

Για την εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης άξιας απαιτείται η γνώση τριών

βασικών μεγεθών οι συνδυασμοί των οποίων παρουσιάζουν ξεκάθαρα την πρόοδο

του έργου ως προς τον χρόνο και το κόστος, κατά την χρονική στιγμή του έλεγχου.

3.2.1 Προγραμματισμένη αξία (Planned Value, PV)

Η προγραμματισμένη αξία (Planned Value, PV) συμβολίζει το προϋπολογισθέν

κόστος των εργασιών που αναμένονταν να έχουν εκτελεστεί μέχρι την ημερομηνία

έλεγχου της προόδου του έργου βάσει του αρχικού χρονοδιαγράμματος. Με αλλά

λόγια μας δείχνει πόση αξία του έργου αναμενόταν να έχει παραχθεί ως την χρονική

στιγμή του έλεγχου. Είναι γνωστή και ως Budget Cost for Work Scheduled (BCWS)

και εκφράζεται συνήθως σε χρηματικές μονάδες ή ποσότητες πόρων. Αποτελεί το

πλάνο που πρέπει να ακολουθούν οι συμμετέχοντες του έργου προκειμένου το έργο

να ολοκληρωθεί εντός της αναμενόμενης διάρκειας του και εντός προϋπολογισμού.

Καθ’όλη την διάρκεια του έργου παραμένει σταθερό, και μόνο σε εξαιρετικά σπάνιες

περιπτώσεις θα πρέπει να αναπροσαρμόζεται. Κατά τον χρόνο ολοκλήρωσης του

έργου η προγραμματισμένη αξία του έργου ισούται με το προϋπολογισμένο κόστος

ολοκλήρωσης του (Budget at completion, BAC).

3.2.2 Παραγόμενη αξία (Earned Value, EV)

Παραγόμενη αξία (Earned Value, EV) ονομάζεται το προϋπολογισμένο κόστος των

εργασιών που έχουν εκτελεστεί ως την ημερομηνία έλεγχου του έργου. Στην αγγλική

ορολογία συναντάται και ως Budget Cost for Work Performed, BCWP. Απαντά στο

ερώτημα πόση εργασία έχει εκτελεστεί και εκφράζεται συνήθως σε χρηματικές

μονάδες ή μονάδες πόρων.

Για τον υπολογισμό της χρησιμοποιείται ο εξής μαθηματικός τύπος:

EV = PC * BAC, όπου PC είναι το ποσοστό ολοκλήρωσης της εξεταζόμενης

εργασίας ή έργου και BAC ο προϋπολογισμός της αντίστοιχης εργασίας ή έργου.

3.2.3 Πραγματικό κόστος (Actual Cost, AC)

Το Πραγματικό κόστος (Actual Cost, AC) αντιστοιχεί στην πραγματική αξία των

εργασιών που έχουν εκτελεστεί ως την στιγμή του έλεγχου. Δηλαδή παρουσιάζει

- 36 -

ξεκάθαρα ποσό στοίχισαν πραγματικά οι εργασίες που εκτελέστηκαν πραγματικά.

Στην διεθνή βιβλιογραφία συναντάται και ως Actual Cost For Work Performed

(ACWP). Εκφράζεται συνήθως, όπως και τα παραπάνω μεγέθη, σε χρηματικές

μονάδες ή μονάδες πόρων. Το πραγματικό κόστος προϋποθέτει ότι η επιχείρηση που

έχει αναλάβει την υλοποίηση του έργου καταγράφει αναλυτικά το κόστος των πόρων

που χρησιμοποιούνται σε κάθε επιμέρους δραστηριότητα του έργου.

Προκειμένου το πραγματικό κόστος να αποτυπώνει την πραγματική εικόνα του έργου

είναι απαραίτητο να συνυπολογίζονται και οι δαπάνες των εκτελεσθέντων εργασιών

που δεν έχουν καταβληθεί κατά την στιγμή του έλεγχου (π.χ. οι πληρωμές για υλικά

γίνονται μήνες μετά την παραλαβή τους).

Στην προσπάθεια να μειωθεί η σύγχυση που προκαλείται από την χρήση των ορών

της μεθόδου παραγόμενης άξιας από εδώ και στο εξής η προγραμματισμένη αξία θα

αναφέρεται ως PV (Planned Value), η παραγόμενη αξία ως EV (Earned Value) και το

πραγματικό κόστος ως AC (Actual Cost).

Μέσα από την σύγκριση των μεγεθών της προγραμματισμένης άξιας, της

παραγόμενης άξιας και του πραγματικού κόστους η ομάδα διοίκησης του έργου έχει

την δυνατότητα να βγάλει χρήσιμα συμπεράσματα για την πρόοδο του έργου σε

σχέση με τον χρόνο και το κόστος του. Ωστόσο προκειμένου να είναι σωστή η

σύγκριση είναι απαραίτητο τα παραπάνω μεγέθη να εκφράζονται στις ίδιες μονάδες

μέτρησης.

3.3 Παραγόμενα μεγέθη της μεθόδου παραγόμενης άξιας

Ο συνδυασμός των προαναφερθέντων βασικών εννοιών της μεθόδου παραγόμενης

άξιας οδηγεί στον υπολογισμό των παραγομένων μεγεθών της μεθόδου. Για την

καλύτερη κατανόηση της μεθόδου παραγόμενης άξιας τα παραγόμενα μεγέθη

χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν οι αποκλίσεις που

παρουσιάζει το έργο ως προς τον χρόνο και το κόστος, στη δεύτερη κατηγορία οι

δείκτες αποτελεσματικότητας του έργου και τέλος στην τρίτη κατηγορία

περιλαμβάνονται οι εκτιμήσεις που αφορούν την μελλοντική πορεία του έργου.

Στη συνέχεια η ομάδα διοίκησης του έργου κάνοντας χρήση των τιμών των

παραγομένων μεγεθών που πρόεκυψαν από την μελέτη του έργου εξάγει χρήσιμα

συμπεράσματα για την τωρινή και μελλοντική πορεία του έργου ως προς τον χρόνο

και το κόστος.

3.3.1 Αποκλίσεις μεταξύ προγραμματισμού και υλοποίησης έργου

3.3.1.1 Απόκλιση χρονοδιαγράμματος έργου (Schedule Variance, SV)

Παρουσιάζει την χρονική απόκλιση μεταξύ της προγραμματισμένης προόδου και της

πραγματικής προόδου του έργου και μετράται σε μονάδες κόστους και όχι χρόνου.

Με αλλά λόγια δείχνει πόση αξία του έργου αναμενόταν να παραχθεί και πόση τελικά

παράχθηκε.

Η απόκλιση χρονοδιαγράμματος ορίζεται ως η διάφορα μεταξύ της παραγόμενης

άξιας (EV) και της προγραμματισμένης άξιας (PV), δηλαδή:

SV = EV – PV

Θετική τιμή της SV δείχνει ότι το έργο προηγείται του αρχικού χρονοδιαγράμματος.

- 37 -

Αρνητική τιμή της SV δείχνει ότι το έργο παρουσιάζει καθυστέρηση σε σχέση με το

χρονοδιάγραμμα και κάνει αναγκαία την λήψη διορθωτικών παρεμβάσεων.

Μηδενική τιμή της SV δείχνει ότι το έργο ακολουθεί πλήρως το αρχικό του

χρονοδιάγραμμα.

Συνηθίζεται να εκφράζεται σε ποσοστιαία μορφή διαιρώντας την απόκλιση

χρονοδιαγράμματος με την προγραμματισμένη αξία, δηλαδή:

SV% = SV / PV Παρουσιάζει το επιπλέον ή μη ποσοστό έργου που έχει εκτελεστεί σε σχέση με την

PV, ανάλογα με αν το πρόσημο είναι θετικό ή αρνητικό αντίστοιχα.

3.3.1.2 Χρονική απόκλιση έργου (Time Variance, TV)

Η χρονική απόκλιση, όπως και η απόκλιση χρονοδιαγράμματος παρουσιάζει την

καθυστέρηση ή προπόρευση του έργου σε σχέση με το αρχικό χρονοδιάγραμμα.

Ωστόσο σε αντίθεση με την απόκλιση χρονοδιαγράμματος που εκφράζεται σε

μονάδες κόστους, η χρονική απόκλιση χρησιμοποιεί ως μονάδα μέτρησης τον χρόνο.

Υπολογίζεται από τον ακόλουθο μαθηματικό τύπο:

TV = ES – AD

όπου ES (Earned Schedule) δηλώνει τον προϋπολογισμένο χρόνο για την εργασία που

έχει εκτελεστεί και AD (Actual Duration) τον αντίστοιχο πραγματικό χρόνο. Ο

τρόπος υπολογισμού του ES θα περιγραφεί αναλυτικά σε επόμενη ενότητα.

Αν TV > 0, τότε το έργο προηγείται του χρονοδιαγράμματος

Αν TV < 0, τότε το έργο παρουσιάζει καθυστερήσεις σε σχέση με το αρχικό


Αν TV = 0, τότε το έργο εξελίσσεται με βάση το αρχικό χρονοδιάγραμμα.

3.3.1.3 Απόκλιση κόστους έργου (Cost Variance, CV)

Παρουσιάζει κατά ποσό το εκτελεσθέν έργο λειτούργει με μεγαλύτερο ή μικρότερο

κόστος σε σχέση με το προϋπολογισμένο κόστος και εκφράζεται σε μονάδες κόστους.

Με απλά λόγια δείχνει ποσό αναμενόταν να κοστίσει το εκτελεσθέν έργο και ποσό

πραγματικά κόστισε. Υπολογίζεται ως η διάφορα μεταξύ της παραγόμενης άξιας

(EV) και του πραγματικού κόστους του έργου (AC). Ως εκ τούτου:

CV = EV - AC

Θετική τιμή του CV σημαίνει ότι το έργο υλοποιείται με μικρότερο κόστος από όσο

είχε αρχικά υπολογιστεί και συνήθως υποδηλώνει ότι καταναλώνονται λιγότεροι

πόροι απ’ότι είχε αρχικά προβλεφθεί.

Αρνητική τιμή του CV σημαίνει ότι το έργο υλοποιείται με μεγαλύτερο από το

προβλεπόμενο κόστος και αποτελεί σήμα κίνδυνου της για την ομάδα διοίκησης ώστε

να προχωρήσει στην λήψη διορθωτικών μέτρων.

Μηδενική τιμή σημαίνει την πλήρη ταύτιση του πραγματικού κόστους του έργου με

το προϋπολογισμένο κόστος του.

Η απόκλιση κόστους είναι δυνατόν να εκφραστεί και σε ποσοστιαία μορφή

διαιρώντας την με την παραγόμενη άξια, όπως παρουσιάζεται ακολούθως:

CV % = CV / EV

Παρουσιάζει το ποσοστιαία μειωμένο ή αυξημένο κόστος σε σχέση με τον αρχικό

προϋπολογισμό ανάλογα με το αν το πρόσημο είναι θετικό ή αρνητικό αντίστοιχα.

- 38 -

3.3.1.4 Απόκλιση κόστους ολοκλήρωσης έργου (Variance At Completion, VAC)

Ερευνά κατά ποσό το τελικό κόστος του έργου θα υπερβαίνει ή θα υστερεί του

προϋπολογισμένου κόστους ολοκλήρωσης του και μετράται σε μονάδες κόστους.

Για τον υπολογισμό του απαιτείται η αφαίρεση του εκτιμώμενου συνολικού κόστους

του έργου από το προϋπολογισμένο κόστος ολοκλήρωσης του, το όποιο θα αναλυθεί

διεξοδικά στη συνέχεια. Επομένως:

VAC = BAC – EAC

Το μέγεθος του εκτιμώμενου κόστους ολοκλήρωσης του έργου (EAC) θα αναλυθεί

διεξοδικά σε αντίστοιχη ενότητα.

Θετικό πρόσημο υποδηλώνει ότι το έργο αναμένεται να ολοκληρωθεί με μικρότερο

κόστος από το προβλεπόμενο.

Αρνητικό πρόσημο υποδηλώνει ότι το έργο αναμένεται να κοστίσει συνολικά

περισσότερο του προβλεπόμενου.

Μηδενική τιμή υποδηλώνει ότι το έργο αναμένεται να κοστίσει συνολικά όσο

προβλέπει ο αρχικός προϋπολογισμός.

Η απόκλιση του κόστους ολοκλήρωσης είναι δυνατόν να εκφραστεί και ως ποσοστό

διαιρώντας την με το προϋπολογισμένο κόστος ολοκλήρωσης του έργου, ως εξής:

VAC % = VAC / BAC

Παρουσιάζει ποσό μειωμένο ή αυξημένο ποσοστιαία αναμένεται να είναι το τελικό

κόστος του έργου σε σχέση με το προβλεπόμενο, ανάλογα με το αν το πρόσημο είναι

θετικό ή αρνητικό αντίστοιχα.

3.3.1.5 Απόκλιση διάρκειας ολοκλήρωσης έργου (Time Variance At Completion,

TVAC)

Διερευνά αν η διάρκεια του έργου θα είναι μεγαλύτερη η μικρότερη της

αναμενόμενης διάρκειας του και υπολογίζεται αφαιρώντας την εκτίμηση της

συνολικής διάρκειας του από την προϋπολογισμένη διάρκεια του. Ως εκ τούτου:

TVAC = PD – TEAC

Η TEAC παρουσιάζει την εκτίμηση της συνολικής διάρκειας του έργου και θα

αναλυθεί διεξοδικά σε επομένη ενότητα.

Θετικό πρόσημο της TVAC σημαίνει ότι το έργο αναμένεται να διαρκέσει λιγότερο

από ότι είχε αρχικά υπολογιστεί.

Αρνητικό πρόσημο της TVAC δείχνει ότι το έργο αναμένεται να ολοκληρωθεί

αργότερα από ότι υπολογιζόταν.

Τέλος όταν το TVAC παρουσιάζει μηδενική τιμή συμπεραίνεται ότι το έργο

αναμένεται να διαρκέσει όσο υπολογιζόταν εξαρχής.

Σε αρκετές περιπτώσεις η TVAC συναντάται στην ποσοστιαία μορφή της διαιρώντας

την με την PD. Άρα:

TVAC% = TVAC / PD

Η ποσοστιαία μορφή της παρουσιάζει ποσό νωρίτερα ή αργότερα θα ολοκληρωθεί το

έργο ποσοστιαία ανάλογα με το θετικό ή αρνητικό πρόσημο που παίρνει η τιμή της.

- 39 -

3.3.2 Δείκτες αποτελεσματικότητας έργου

3.3.2.1 Δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος έργου (Schedule Performance

Index, SPI)

Ο δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος υποδεικνύει ποσό αποτελεσματικά

χρησιμοποιείται ο διαθέσιμος χρόνος του έργου ως την στιγμή που λαμβάνει χωρά ο

έλεγχος. Επίσης υπολογίζει την καθυστέρηση ή προπόρευση του έργου σε σχέση με

το αρχικό χρονοδιάγραμμα μέσα από την διαίρεση της παραγόμενης άξιας με την

προγραμματισμένη αξία του έργου, ως εξής:

SPI = EV / PV

Τιμή του SPI μεγαλύτερη της μονάδας υποδεικνύει ότι το έργο προπορεύεται του

αρχικού χρονοδιαγράμματος και ο χρόνος του έργου αξιοποιείται πιο αποτελεσματικά

από ότι αναμενόταν.

Τιμή του SPI μικρότερη της μονάδας υποδεικνύει την καθυστέρηση του έργου και

εκφράζει το τμήμα του διαθέσιμου χρόνου που αξιοποιείται αποτελεσματικά.

Τέλος αν η τιμή του SPI είναι ίση με τη μονάδα τότε το έργο υλοποιείται συμφώνα με

το αρχικό χρονοδιάγραμμα και ο βαθμός αξιοποίησης του διαθέσιμου χρόνου

συμπίπτει με αυτόν που είχε οριστεί εξαρχής.

3.3.2.2 Χρονικός δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος έργου (SPI(t))

Αποτελεί μια ένδειξη της προπόρευσης ή υστέρησης της υλοποίησης του έργου σε

σχέση με τον προγραμματισμό και υπολογίζεται ως εξής:

SPI(t) = ES / AD

όπου ES (Earned Schedule) δηλώνει τον προγραμματισμένο χρόνο για την εργασία

που έχει εκτελεστεί και AD τον πραγματικό χρόνο.

Αν SPI(t) > 1 η υλοποίηση του έργου προηγείται του προγραμματισμού.

Αν SPI(t) < 1 το έργο έχει καθυστερήσει σε σχέση με το αρχικό χρονοδιάγραμμα.

Αν SPI(t) = 1 η υλοποίηση του έργου ταυτίζεται πλήρως με τον προγραμματισμό.

3.3.2.3 Δείκτης απόδοσης κόστους έργου (Cost Performance Index, CPI)

Συγκρίνει την παραγόμενη αξία με το πραγματικό κόστος των δραστηριοτήτων του

έργου που εκτελεστήκαν ως τον έλεγχο του και εκφράζει την αποτελεσματικότητα

που παρουσιάζουν οι απασχολούμενοι πόροι του έργου. Υπολογίζεται συμφώνα με

τον ακόλουθο μαθηματικό τύπο:

CPI = EV / AC

Αν CPI > 1 το έργο εκτελείται με χαμηλότερο από το αναμενόμενο κόστος.

Αν CPI < 1 το έργο παρουσιάζει υπέρβαση κόστους και οδηγεί στη λήψη

απαραιτήτων μέτρων ώστε να μειωθεί η απόκλιση που παρουσιάστηκε.

Αν CPI = 1 το πραγματικό κόστος του έργου συμπίπτει με το αναμενόμενο κόστος

του.

- 40 -

3.3.2.4 Κρίσιμος δείκτης έργου (Schedule Cost Index, SCI)

Ο κρίσιμος δείκτης χρησιμοποιεί τις αποκλίσεις σε μορφή λόγων που παρουσιάζει το

έργο ως προς το χρόνο και το κόστος, δίνοντας μια συγκεντρωτική εικόνα της

πορείας του έργου. Στην διεθνή βιβλιογραφία αναφέρεται συχνά και ως Critical Ratio

(CR) και για τον υπολογισμό του απαιτείται ο πολλαπλασιασμός του δείκτη

απόδοσης χρονοδιαγράμματος και του δείκτη απόδοσης κόστους, δηλαδή:

SCI = SPI * CPI

Η επιστημονική κοινότητα έχει προχωρήσει στην αντιστοιχία της τιμής που λαμβάνει

ο κρίσιμος δείκτης με την προτεραιότητα έλεγχου μιας δραστηριότητας από την

ομάδα διοίκησης του έργου. Έτσι έχουν καταλήξει στον ακόλουθο ενδεικτικό πινάκα:

Πίνακας 2: Σχέση μεταξύ κρίσιμου δείκτη και προτεραιότητας ελέγχου έργου

Σε αυτό το σημείο είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι σε πολλές περιπτώσεις έργων

μεγάλη τιμή του δείκτη υποδεικνύει χαμηλές ποιοτικές προδιαγραφές. Επίσης η τιμή

του κρισίμου δείκτη είναι πιθανόν να αποκρύπτει την πραγματική πορεία του έργου

ως προς το χρόνο ή το κόστος αν η τιμή του ενός εκ των δυο δεικτών που

λαμβάνονται υπόψη είναι ιδιαίτερα υψηλή. Έτσι για παράδειγμα το έργο μπορεί να

παρουσιάζει μεγάλη καθυστέρηση, αλλά να υλοποιείται με πολύ μειωμένο κόστος.

3.3.2.5 Χρονικός Κρίσιμος δείκτης έργου (SCI(t))

Στην ουσία πρόκειται για τον κρίσιμο δείκτη εκφρασμένο σε μονάδες χρόνου. Δίνει

μια συγκεντρωτική εικόνα της προόδου του έργου λαμβάνοντας υπόψη τον χρονικό

δείκτη απόδοσης χρονοδιαγράμματος και τον δείκτη απόδοσης κόστους. Ως εκ

τούτου:

SCI(t) = SPI(t) * CPI

Ο συσχετισμός των τιμών του κρισίμου δείκτη με την προτεραιότητα έλεγχου του

έργου που παρουσιαστήκαν παραπάνω ισχύει και στην περίπτωση του χρονικού

κρισίμου δείκτη.

3.3.2.6 Δείκτης απόδοσης του εναπομείναντος έργου (Το Complete Performance

lndex, TCPI)

Παρουσιάζει την αποτελεσματικότητα που πρέπει να επιτύχουν οι πόροι του έργου

από την χρονική στιγμή του έλεγχου μέχρι την ολοκλήρωση του ώστε να

ολοκληρωθεί εντός του αρχικού προϋπολογισμού του.

Ο υπολογισμός του προκύπτει από τον ακόλουθο μαθηματικό τύπο:

TCPI = (BAC- EV) / (BAC-AC)

Τιμή κρισίμου δείκτη Προτεραιότητα ελέγχου

Μικρότερη του 0,8 Μεγάλη

Μεταξύ του 0,8 και του 1,2 Μικρή

Μεγαλύτερη του 1,2 Μέτρια

- 41 -

Τιμή του TCPI μεγαλύτερη της μονάδας υποδηλώνει ότι οι πόροι που απαιτούνται

για την εκτέλεση των μελλοντικών δραστηριοτήτων του έργου είναι περισσότεροι

από τους αναμενόμενους.

Τιμή του TCPI μικρότερη της μονάδας υποδηλώνει οι μελλοντικές δραστηριότητες

του έργου απαιτούν μικρότερη κατανάλωση πόρων κατά την εκτέλεση τους.

Τιμή του TCPI ίση με την μονάδα δηλώνει ότι η ποσότητα των πόρων που

αναμένεται να χρησιμοποιηθεί ταυτίζεται με την προϋπολογισμένη ποσότητα τους.

3.3.2.7 Δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος του εναπομείναντος έργου (To

Complete Schedule Performance Index, TCSPI)

Παρουσιάζει την αποτελεσματικότητα με την όποια πρέπει να καταναλωθεί ο

μελλοντικός χρόνος ώστε το έργο να ολοκληρωθεί εντός του αρχικού

χρονοδιαγράμματος. Υπολογίζεται από τον τύπο:

TCSPI = (PD – ED) / (PD – AD), όπου PD (Planned Duration) είναι η

προϋπολογισθείσα διάρκεια ολοκλήρωσης του έργου.

Τιμή του TCSPI μεγαλύτερη του 1 σημαίνει ότι η αποτελεσματικότητα των

συμμετεχόντων πόρων του έργου πρέπει να είναι μεγαλύτερη της προϋπολογισθείσας.

Αντίθετα αν ο TCSPI είναι μικρότερος της μονάδας τότε είναι ξεκάθαρο ότι οι πόροι

του έργου πρέπει να καταβάλλουν μικρότερη προσπάθεια από αυτή που είχε αρχικά

υπολογιστεί.

Τέλος αν TCSPI = 1 δηλώνει ότι αν οι πόροι συνεχίζουν να παρουσιάζουν την ιδία

αποδοτικότητα τότε το έργο θα ολοκληρωθεί συμφώνα με το αρχικό


Σε περίπτωση που εξαιτίας κάποιων σημαντικών γεγονότων αναθεωρηθεί η

προϋπολογισθείσα διάρκεια του έργου (Latest Revised Schedule Duration, LRS) τότε

ο TCSPI μετονομάζεται σε:

TCSPI-LRS = (PD – ED) / (LRS – AD).

Στη συνεχεία απεικονίζονται διαγραμματικά τα σημαντικότερα παραγόμενα μεγέθη

της μεθόδου παραγόμενης άξιας και τα συμπεράσματα που προκύπτουν για την

πορεία του έργου ως προς τον χρόνο και το κόστος του.

- 42 -

CV>0 και CPI>1 CV=0 και CPI=1 CV<0 και CPI<1

SV>0 και

SPI>1

Το έργο προηγείται

του αρχικού

χρονοδιαγράμματος

και υλοποιείται με

μικρότερο κόστος από

όσο είχε αρχικά


Το έργο προηγείται του

αρχικού

χρονοδιαγράμματος και

το πραγματικό κόστος

του ταυτίζεται πλήρως

με το προϋπολογισμένο

κόστος.

Το έργο προηγείται

του αρχικού


και παρουσιάζει

υπέρβαση κόστους.

SV=0 και

SPI=1

Το έργο υλοποιείται

βάσει του αρχικού


και υλοποιείται με






χρονοδιαγράμματος και

το πραγματικό κόστος

του ταυτίζεται πλήρως

με το προϋπολογισμένο

κόστος.




και παρουσιάζει


SV<0 και

SPI<1

Το έργο παρουσιάζει

καθυστέρηση σε

σχέση με το αρχικό

χρονοδιάγραμμα και

υλοποιείται με





καθυστέρηση σε σχέση

με το αρχικό

χρονοδιάγραμμα και το

πραγματικό κόστος του

ταυτίζεται πλήρως με το

προϋπολογισμένο

κόστος.


καθυστέρηση σε

σχέση με το αρχικό

χρονοδιάγραμμα και

παρουσιάζει


Πίνακας 3: Συμπεράσματα που προκύπτουν από τα βασικά παραγόμενα μεγέθη του

έργου

3.3.3 Εκτιμήσεις χρόνου και κόστους έργου

3.3.3.1 Εκτιμήσεις κόστους έργου

3.3.3.1.1 Εκτίμηση πραγματικού κόστους ολοκλήρωσης έργου (Estimation At

Completion, EAC)

Η EAC αποτελεί μια πρόβλεψη του πραγματικού κόστους που θα παρουσιάζει το

έργο κατά την περάτωση του.

Ο γενικός τύπος του EAC είναι ο εξής:

EAC = AC + (BAC – EV) / PF, όπου ο PF (Performance factor) αποτελεί έναν

δείκτη που παρουσιάζει την συσχέτιση μεταξύ της μελλοντικής και της παρούσας

απόδοσης του έργου και λαμβάνει μια εκ των τιμών {1, CPI, SCI} ανάλογα με την

υπόθεση που γίνεται.

Ο δείκτης απόδοσης (PF) λαμβάνεται υπόψη τόσο κατά την εκτίμηση του

πραγματικού κόστους ολοκλήρωσης ενός έργου, όσο και κατά την εκτίμηση της

συνολικής χρονικής διάρκειας ενός έργου, όπως αποδεικνύεται στη συνέχεια.

Αν τα στελέχη διοίκησης τoυ έργου θεωρούν ότι η μελλοντική απόδοση του έργου ως

προς το κόστος δεν σχετίζεται με την απόδοση που παρουσιάζει το έργο κατά την

χρονική στιγμή του έλεγχου, πράγμα που σημαίνει ότι οι μελλοντικές εργασίες θα

κοστίσουν όσο είχε προβλεφθεί αρχικά τότε:

- 43 -

PF = 1 και EAC1 = AC + (BAC – EV) = BAC - CV

Από την άλλη αν θεωρηθεί ότι ο ρυθμός προόδου του έργου που εμφανίζεται μέχρι

σήμερα, όσον αφορά την αποτελεσματικότητα των πόρων που καταναλώνονται, θα

συνεχιστεί στο μέλλον τότε:

PF = CPI και EAC2 = AC + (BAC – EV) / CPI

Τέλος αν η απόδοση που παρουσιάζει το έργο ως προς τον χρόνο και το κόστος του

μέχρι την στιγμή του έλεγχου συνεχιστεί και στο μέλλον τότε:

PF = SCI και EAC3 = AC + (BAC – EV) / SCI

3.3.3.1.2 Εκτίμηση κόστους εναπομείναντος έργου μέχρι την ολοκλήρωση

(Estimate To Complete, ETC)

Ο δείκτης αυτός παρουσιάζει το προβλεπόμενο κόστος των εργασιών που απομένουν

μέχρι να ολοκληρωθεί το έργο. Ανάλογα με την υπόθεση που θα γίνει διαφέρει και ο

υπολογισμός του ETC.

Αν η ομάδα διοίκησης τoυ έργου θεώρει ότι η μελλοντική απόδοση του έργου ως

προς το κόστος δεν σχετίζεται με την απόδοση που παρουσιάζει το έργο κατά την

χρονική στιγμή του έλεγχου τότε:

ETC1 = BAC – EV

Από την άλλη αν θεωρηθεί ότι ο ρυθμός προόδου του έργου που εμφανίζεται μέχρι

σήμερα, όσον αφορά την παραγωγικότητα των πόρων που καταναλώνονται, θα

συνεχιστεί και στο μέλλον τότε:

ETC2 = (BAC – EV) / CPI

Τέλος αν υποτεθεί ότι η μελλοντική απόδοση του έργου θα επηρεαστεί από την

απόδοση που έχει επιτύχει το έργο ως προς τον χρόνο και το κόστος μέχρι την

χρονική στιγμή του έλεγχου τότε:

ETC3 = (BAC – EV) / SCI

3.3.3.2 Εκτιμήσεις χρόνου έργου

Οι επιστήμονες που ασχολούνται με τον κλάδο της διοίκησης έργων έχουν αναπτύξει

μεθόδους που έχουν ως σκοπό την εκτίμηση της διάρκειας ενός έργου και οι οποίες

έχουν ως κοινή βάση την μέθοδο της παραγόμενης άξιας. Κάθε μέθοδος υπολογίζει

με διαφορετικό τρόπο την εκτιμώμενη συνολική διάρκεια ενός έργου.

Μέχρι στιγμής έχουν αναπτυχθεί τρεις μέθοδοι που εκπληρώνουν τον παραπάνω

σκοπό οι οποίες αναλύονται ακολούθως.

3.3.3.2.1 Μέθοδος προγραμματισμένης άξιας (Planned Value Method)

Η μέθοδος προγραμματισμένης άξιας στηρίζεται στον υπολογισμό του δείκτη

προϋπολογισμένης άξιας (Planned Value Rate, PVRate) ο όποιος δείχνει την μέση

προγραμματισμένη αξία ανά χρονική περίοδο. Ως εκ τούτου:

PVRate = BAC / PD, όπου PD είναι η συνολική διάρκεια του έργου συμφώνα με το


Η μέθοδος προγραμματισμένης άξιας εκφράζει την απόκλιση του χρονοδιαγράμματος

ενός έργου σε μονάδες χρόνου, γνωστή ως χρονική απόκλιση (Time Variance, TV).

Για τον υπολογισμό της χρησιμοποιείται ο ακόλουθος μαθηματικός τύπος:

TV = SV / PVRate = (SV * PD) / BAC = (EV – PV) * PD / BAC.

- 44 -

Ο συγκεκριμένος μαθηματικός τύπος μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε οποιοδήποτε έργο

ανεξαρτήτως της μεθόδου πρόβλεψης της διάρκειας ολοκλήρωσης που ακολουθείται.

Θετική τιμή της χρονικής απόκλισης εκφράζει ότι το έργο υλοποιείται γρηγορότερα

από ότι ορίζει το χρονοδιάγραμμα.

Αρνητική τιμή της χρονικής απόκλισης εκφράζει καθυστέρηση στην υλοποίηση του

έργου σε σχέση με τον αρχικό προγραμματισμό.

Μηδενική τιμή εκφράζει ότι το έργο υλοποιείται συμφώνα με το αρχικό


Αν οι εναπομείνασες εργασίες του έργου αναμένεται να υλοποιηθούν συμφώνα με

τον αρχικό προγραμματισμό τότε η εκτίμηση της διάρκειας ολοκλήρωσης του έργου

είναι:

TEACPV1 = PD – TV

Αν η απόδοση χρόνου που παρουσιάζει το έργο κατά την χρονική στιγμή του έλεγχου

αναμένεται να συνεχιστεί και στο μέλλον τότε:

TEACPV2 = PD / SPI

Αν υποτεθεί ότι οι αποδόσεις χρόνου και κόστους που παρουσιάζονται κατά τον

έλεγχο του έργου θα συνεχιστούν μέχρι την ολοκλήρωση του τότε:

TEACPV3 = PD / SCI

3.3.3.2.2 Μέθοδος παραγόμενης διάρκειας (Earned Duration Method)

Βασική έννοια της μεθόδου αυτής αποτελεί το μέγεθος της παραγόμενης διάρκειας

(Earned Duration, ED) που προκύπτει από το γινόμενο της πραγματικής διάρκειας

(Actual Duration, AD) και του δείκτης απόδοσης χρονοδιαγράμματος έργου (SPI).

H πραγματική διάρκεια ενός έργου (AD ή AT) ταυτίζεται με την χρονική στιγμή που

πραγματοποιείται ο έλεγχος του έργου. Για παράδειγμα εάν ο έλεγχος λάβει χωρά

τρεις εβδομάδες μετά την έναρξη του έργου τότε AD = 3. Ως εκ τούτου:

ED = AD * SPI

Ο γενικός τύπος της μεθόδου πραγματικής άξιας είναι ο ακόλουθος:

TEACED = AD + (PD – ED) / PF Αν οι υπεύθυνοι διοίκησης του έργου υποθέσουν ότι οι μελλοντικές εργασίες του

έργου θα πραγματοποιηθούν σύμφωνα με το αρχικό χρονοδιάγραμμα τότε η εκτίμηση

της διάρκειας ολοκλήρωσης του έργου είναι:

PF = 1 και TEACED1 = AD + (PD – ED)

Αν ο μελλοντικός χρόνος του έργου συνεχίσει να καταναλώνεται με την ίδια

αποτελεσματικότητα και στο μέλλον τότε:

PF = SPI και TEACED2 = AD + (PD – ED) / SPI = PD / SPI

Αν ο διαθέσιμος χρόνος και οι πόροι του έργου αναμένονται να αξιοποιούνται με τον

ίδιο ρυθμό στο μέλλον, συνεπάγεται ότι:

PF = SCI και TEACED3 = AD + (PD – ED) / SCI

Στην περίπτωση που η πραγματική διάρκεια του έργου ξεπεράσει την

προϋπολογισθείσα διάρκεια του και το έργο δεν έχει ολοκληρωθεί ακόμη τότε η

προϋπολογισθείσα διάρκεια αντικαθίσταται από την πραγματική και έτσι η εκτίμηση

της διάρκειας ολοκλήρωσης του έργου αντιστοιχεί σε:

TEACED1 = AD + (AD – ED)

TEACED2 = AD + (AD – ED) / SPI

TEACED3 = AD + (AD – ED) / SCI

- 45 -

3.3.3.2.3 Μέθοδος παραγόμενου χρονοδιαγράμματος (Earned Schedule Method)

Η μέθοδος παραγόμενου χρονοδιαγράμματος δημιουργήθηκε από τον Lipke και

αναπτύχτηκε περαιτέρω από τον Henderson. Το παραγόμενο χρονοδιάγραμμα

(Earned Schedule, ES) μαθηματικά εκφράζεται από τον τύπο:

ES = N + (EV – PVN) / (PVN+1 – PVN), όπου N είναι η χρονική στιγμή που

προηγείται της χρονικής στιγμής του έλεγχου προόδου του έργου. Για παράδειγμα αν

ο έλεγχος πραγματοποιείται τέσσερις εβδομάδες μετά την έναρξη του έργου τότε N =

3 και N + 1 = 4.

Aνάλογα με τις υποθέσεις που θα γίνουν για την μελλοντική πρόοδο του έργου

προκύπτει και ο αντίστοιχος μαθηματικός τύπος εκτίμησης της διάρκειας

ολοκλήρωσης του έργου.

Αν η μελλοντική απόδοση του έργου δεν σχετίζεται με την προηγηθείσα απόδοση

του τότε:

PF = 1 και TEACES1 = AD + (PD – ES)

Αν οι αποκλίσεις ως προς τον χρόνο που παρουσιάζονται κατά την παρακολούθηση

του έργου αναμένεται να συνεχιστούν και στο μέλλον τότε:

PF = SPI(t) και TEACES2 = AD + (PD – ES) / SPI(t)

Τέλος αν η μελλοντική πορεία του έργου αναμένεται να χαρακτηρίζεται από

αποκλίσεις ως προς τον χρόνο και το κόστος ανάλογες αυτών που παρατηρηθήκαν

κατά την χρονική στιγμή του έλεγχου της προόδου του έργου τότε:

PF = SCI(t) και TEACES3 = AD + (PD – ES) / SCI(t)

Επίσης η συγκεκριμένη μέθοδος κάνει χρήση του δείκτη TCSPI(t) προκειμένου να

παρουσιάσει την επιπλέον προσπάθεια που απαιτείται προκειμένου να ολοκληρωθεί

το έργο εντός της αρχικής προθεσμίας του. Υπολογίζεται ως εξής:

TCSPI(t) = (PD – ES) / (PD – AD)

Αν η αρχική προθεσμία ολοκλήρωσης του έργου αναθεωρηθεί (Latest Revised

Schedule duration) εξαιτίας κάποιων σημαντικών λόγων τότε:

TCSPI(t) -LRS = (PD – ES) / (LRS – AD)

3.4 Εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης άξιας στις φάσεις του κύκλου ζωής ενός

έργου

Προκειμένου να εφαρμοσθεί αποτελεσματικά η μέθοδος της παραγόμενης άξιας και

να παρέχει ουσιαστικά αποτελέσματα στην ομάδα διοίκησης του έργου, απαιτείται η

ακολουθία μιας σειράς ενεργειών κατά την διάρκεια των φάσεων του

προγραμματισμού και της υλοποίησης του έργου. Κατά τον προγραμματισμό του

έργου λαμβάνουν χωρά οι ακόλουθες ενέργειες:

Διαίρεση των βασικών δραστηριοτήτων του έργου σε επιμέρους

δραστηριότητες και ανάληψη κάθε δραστηριότητας από ένα ειδικά

καταρτισμένο άτομο γνωστό και ως διαχειριστής έργου, τα όποια

απεικονίζονται με την μορφή των διαγραμμάτων WBS και OBS που

αναλύθηκαν σε αντίστοιχη ενότητα.

Καθορισμός της αλληλουχίας των δραστηριοτήτων του έργου δηλαδή της

σειράς με την όποια θα εκτελεστούν κατά την διάρκεια της υλοποίησης του

έργου.

- 46 -

Χρονικός προγραμματισμός των δραστηριοτήτων του έργου μέσω της

δημιουργίας κατάλληλου χρονοδιαγράμματος επονομαζόμενου και ως

διάγραμμα Gantt. Εντός του χρονοδιαγράμματος περιγράφονται αναλυτικά οι

ημερομηνίες έναρξης και λήξης και η διάρκεια κάθε δραστηριότητας και

προϋπολογίζεται η χρονική διάρκεια που απαιτείται για την ολοκλήρωση του

έργου.

Υπολογίζεται αναλυτικά το κόστος των πόρων που θα χρησιμοποιηθούν σε

κάθε δραστηριότητα του έργου συντελώντας στον καθορισμό του

προϋπολογισμού του συνολικού έργου (Budget At Completion, BAC).

Αποτέλεσμα αυτού είναι η δημιουργία του διαγράμματος προϋπολογισμένης

άξιας (Planned Value, PV).

Ανάλυση και επανασχεδιασμός (εάν απαιτείται) των διαγραμμάτων χρόνου

και κόστους ώστε να εντοπιστούν και να επιλυθούν πιθανά προβλήματα που

είναι πιθανόν να δυσχεραίνουν την ορθή εκτέλεση του έργου. Τέτοιο

πρόβλημα αποτελεί για παράδειγμα η περιορισμένη διαθεσιμότητα πόρων.

Η ολοκλήρωση του προγραμματισμού σηματοδοτεί την έναρξη της φάσης

υλοποίησης του έργου. Στη διάρκεια αυτής της φάσης πραγματοποιούνται οι εξής

ενέργειες:

Ενημερώνεται το αρχικό χρονοδιάγραμμα του έργου με τις πραγματικές

ημερομηνίες έναρξης και ολοκλήρωσης (αν έχει περατωθεί) κάθε

εκτελεσμένης εργασίας. Η ομάδα διοίκησης του έργου πρέπει να δώσει

ιδιαίτερη προσοχή στις εργασίες που έχουν ξεκινήσει αλλά δεν έχουν

ολοκληρωθεί ως την στιγμή του έλεγχου. Για αυτές τις εργασίες είναι

αναγκαίο να υπολογιστεί σε τι ποσοστό έχουν ολοκληρωθεί, κάτι το όποιο σε

αρκετές περιπτώσεις καθίσταται ιδιαίτερα δύσκολο. Για την επίλυση του

συγκεκριμένου προβλήματος η ομάδα διοίκησης ορίζει ορόσημα για κάθε

εργασία τα όποια αντιστοιχούν σε συγκεκριμένα ποσοστά ολοκλήρωσης. Με

αυτό τον τρόπο υπολογίζεται το μέγεθος της παραγόμενης αξίας κάθε

εκτελεσμένης δραστηριότητας (Earned Value, EV), το άθροισμα των οποίων

οδηγεί στην παραγόμενη αξία του εκτελεσμένου έργου.

Καταγράφονται τα πραγματικά κόστη των πόρων που χρησιμοποιήθηκαν στις

εργασίες που έχουν εκτελεστεί. Με αυτό τον τρόπο καθίσταται γνωστό το

πραγματικό κόστος των επιμέρους δραστηριοτήτων του έργου και επομένως

του εκτελεσμένου έργου (Actual Cost, AC).

Αφού ολοκληρώθηκε η συλλογή όλων των απαιτούμενων στοιχείων χρόνου

και κόστους η διοίκηση του έργου προχωρεί στον υπολογισμό των

παραγομένων μεγεθών της μεθόδου παραγόμενης άξιας και την δημιουργία

των αντιστοιχών διαγραμμάτων τους.

Τέλος αναλύονται διεξοδικά τα αποτελέσματα των παραγομένων μεγεθών,

ανιχνεύονται οι αίτιες που προκάλεσαν προβλήματα στην εξέλιξη του έργου

και λαμβάνονται οι κατάλληλες αποφάσεις ώστε το έργο να επιστρέψει στην

αρχική πορεία του.

- 47 -

Οι παραπάνω ενέργειες εφαρμόζονται καθ όλη την διάρκεια του έργου ανά τακτά

χρονικά διαστήματα που έχουν καθοριστεί εξαρχής. Με αυτό τον τρόπο

εντοπίζονται και αντιμετωπίζονται έγκαιρα τα διάφορα ζητήματα που προκύπτουν

ώστε να μην πάρουν διαστάσεις δημιουργώντας ανεπανόρθωτα προβλήματα στην

χρονική και οικονομική εξέλιξη του έργου.

3.5 Ελληνική νομοθεσία δημοσίων τεχνικών έργων

Το ελληνικό κράτος έχει προχωρήσει στη δημιουργία κατάλληλης νομοθεσίας στην

όποια ορίζονται με ακρίβεια οι διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα κατά τον σχεδιασμό

και την εκτέλεση ενός δημοσίου έργου. Η γνώση τους είναι απαραίτητη ώστε να

προσαρμοστούν με επιτυχία οι έννοιες της μεθόδου παραγόμενης αξίας στους

τεχνικούς όρους της ελληνικής νομοθεσίας.

Συμφώνα με τον νομικό κώδικα δημοσίων έργων ως δημόσιο έργο ορίζεται το έργο

που υλοποιείται με σκοπό την εξυπηρέτηση του δημόσιου συμφέροντος εφόσον

καλύπτει βασικές ανάγκες της κοινωνίας, αποσκοπώντας στην ανάπτυξη των

παραγωγικών δυνατοτήτων και την βελτίωση του βιοτικού επίπεδου των πολιτών.

Από τεχνική άποψη πρόκειται για μια σειρά πράξεων και εργασιών που εκτελούνται

από δημοσίους φορείς και έχουν ως σκοπό την κατασκευή, συντήρηση, επέκταση και

ανακαίνιση ενός έργου. Τα δημόσια έργα εξαιτίας της πολυπλοκότητας τους απαιτούν

προσωπικό με ιδιαίτερα εξειδικευμένες τεχνικές γνώσεις και αντίστοιχα μέσα ώστε

να επιφέρουν ένα άρτιο λειτουργικό αποτέλεσμα. Το δημόσιο έργο πρέπει να

συνδέεται με διαρκή τρόπο με το έδαφος ή το υπέδαφος και να μην μπορεί να

αποχωρισθεί από αυτό χωρίς βλάβη ή αλλοίωση του αντικείμενου του.

Αντιθέτως όταν η επίτευξη ενός έργου δεν απαιτεί εξειδικευμένες επιστημονικές

γνώσεις και τεχνικά μέσα καθώς και όταν το παραγόμενο αποτέλεσμα των ενεργειών

του δεν αποτελεί συστατικό του εδάφους τότε ορίζεται ως εκτέλεση εργασιών ή

παροχή υπηρεσιών.

Ο νομοθέτης στην προσπάθεια του να καθορίσει τις πληροφορίες που απαιτούνται για

τον ορθό προγραμματισμό και υλοποίηση ενός δημόσιου έργου έχει προχωρήσει στη

δημιουργία των τευχών δημοπράτησης τα όποια αποτελούν κείμενα που συνοδεύουν

την τεχνική μελέτη ενός έργου, και στα οποία καθορίζεται πλήρως το τεχνικό και

οικονομικό αντικείμενο της σύμβασης, καθώς και οι υποχρεώσεις του αναδόχου

έναντι του εργοδότη ενός έργου. Τα τεύχη δημοπράτησης ενός δημόσιου έργου είναι

τα εξής:

Τεχνική Περιγραφή. Περιγράφει με συνοπτικό τρόπο τα βασικά στοιχειά του

έργου μεταξύ των οποίων περιλαμβάνεται η τοποθεσία κατασκευής του, το

αντικείμενο του, τα οφέλη που θα παράγει, η διάρκεια ολοκλήρωσης του και ο

προϋπολογισμός του. Η αναλυτική περιγραφή των προαναφερθέντων

στοιχείων πραγματοποιείται στα αντίστοιχα τεύχη του έργου.

Γενική Συγγραφή Υποχρεώσεων (ΓΣΥ). Σε αυτό το τεύχος αναλύονται

επακριβώς οι υποχρεώσεις που αναλαμβάνει ο ανάδοχος του έργου απέναντι

στον εργοδότη του έργου (δημόσιο φορέα). Τέτοιες υποχρεώσεις αποτελούν

οι προθεσμίες εντός των οποίων πρέπει να παραδοθούν οι επιμέρους εργασίες

του έργου και οι ποινές που επιφέρει η καθυστέρηση ολοκλήρωσης τους. Ο

ανάδοχος αναλαμβάνει την εξασφάλιση του εργοδότη σε περίπτωση

αποτυχίας μέσω εγγυητικών επιστολών και συμφωνεί στην τήρηση

- 48 -

καθορισμένων προτύπων ποιότητας υλικού και εξοπλισμού. Επίσης

καθορίζονται τα μετρά ασφάλειας που οφείλει να τηρεί, οι συνθήκες εργασίας

καθώς και η ασφάλιση των εργαζομένων.

Τεχνική Συγγραφή Υποχρεώσεων (ΤΣΥ). Αντικείμενο του συγκεκριμένου

τεύχους είναι ο επακριβής καθορισμός των ποιοτικών προδιαγραφών που θα

διαθέτουν οι χρησιμοποιούμενοι υλικοί πόροι του έργου, οι τεχνικές που θα

εφαρμοστούν κατά την εφαρμογή του έργου και ο τρόπος με τον όποιο θα

λάβουν χωρά οι επιμετρήσεις ο όποιος συμπίπτει με αυτόν που εφαρμόζεται

για τις προμετρήσεις των δραστηριοτήτων του έργου.

Χρονοδιάγραμμα εργασιών. Στη διακήρυξη δημοπρασίας του έργου

ορίζονται ξεκάθαρα οι προθεσμίες ολοκλήρωσης του έργου στο σύνολο του

και των επιμέρους εργασιών του. Λαμβάνοντας ως δεδομένο τις παραπάνω

προθεσμίες ο ανάδοχος του έργου προχωρεί στην δημιουργία κατάλληλου

χρονοδιαγράμματος Gantt των εργασιών του έργου, το όποιο υποβάλλει προς

έγκριση στην υπεύθυνη δημόσια αρχή. Το χρονοδιάγραμμα αποτελεί το πλάνο

που θα ακολουθούσουν οι ομάδες εργασίας του έργου καθ όλη τη διάρκεια

του και υπάρχει η δυνατότητα τροποποίησης μόνο σε έκτακτες περιπτώσεις

όπως είναι ο εντοπισμός λαθών σχεδιασμού του έργου και τα ακραία καιρικά

φαινόμενα.

Περιγραφικά Τιμολόγια εργασιών έργου. Προκειμένου η δημόσια αρχή

(π.χ. περιφέρεια) να υπολογίσει το κόστος των επιμέρους εργασιών του έργου

είναι απαραίτητο να γνωρίζει τις τιμές μονάδας των υλικών και μηχανημάτων

που θα χρησιμοποιηθούν καθώς και το κόστος κάθε ώρας εργασίας. Για τον

σκοπό αυτό το κράτος εκδίδει ανά τακτά χρονικά διαστήματα αναλυτικά

τιμολόγια εντός των οποίων καθορίζονται οι παραπάνω τιμές.

Προμετρήσεις εργασιών. Ως προμέτρηση ορίζεται η διαδικασία εκτίμησης

των ποσοτήτων υλικών και μηχανημάτων καθώς και οι ώρες εργασίας που

απαιτούνται για την ολοκλήρωση μιας επιμέρους εργασίας του έργου.

Σημαντικό ρολό στην αποτελεσματική προμέτρηση των δραστηριοτήτων ενός

έργου παίζει ο έλεγχος των ποσοτήτων που απαιτήθηκαν για την εκτέλεση

παρόμοιων εργασιών σε προηγούμενα τεχνικά έργα.

Προϋπολογισμός. Ο συνδυασμός των τιμολογίων και των προμετρήσεων

ενός έργου οδηγεί στην εκτίμηση του κόστους ολοκλήρωσης του έργου και

των επιμέρους εργασιών του, γνωστό και ως προϋπολογισμό. Ο

προϋπολογισμός ενός έργου προκύπτει ως το άθροισμα των δαπανών που

πρέπει να γίνουν ώστε να ολοκληρωθεί το έργο.

Το κόστος ενός έργου χωρίζεται σε άμεσο και έμμεσο.

Τα άμεσα κόστη περιλαμβάνουν οιοδήποτε κόστος συνδέεται άμεσα με τις

δραστηριότητες ενός έργου όπως είναι κόστη πρώτων υλών και το κόστος

μισθοδοσίας του προσωπικού του έργου.

Τα έμμεσα αναφέρονται σε εργασίες που δεν σχετίζονται άμεσα με το κύριο

αντικείμενο του έργου, όπως είναι ενοίκια, γραμματειακή υποστήριξη και

- 49 -

κόστη διοίκησης. Όσο μικρότερη είναι η συνολική διάρκεια ενός έργου τόσο

μικρότερα είναι και τα έμμεσα κόστη του.

Υλοποίηση έργου. Κατά την φάση της υλοποίησης του έργου ο ανάδοχος σε

συνεργασία με τον επιβλέποντα μηχανικό του δημοσίου φορέα διενεργούν

συχνές καταγραφές των ποσοτήτων και των τιμών των υλικών και

μηχανημάτων που χρησιμοποιήθηκαν καθώς και των ωρών που αναλώθηκαν

στις εργασίες που έχουν εκτελεστεί ως εκείνη την στιγμή. Η διαδικασία αυτή

ονομάζεται επιμέτρηση εργασιών έργου και ο τρόπος υπολογισμού της

συμπίπτει με αυτόν που εφαρμόζεται στην προμέτρηση του έργου. Στη

συνεχεία οι επιμετρήσεις αποστέλλονται στην δημόσια αρχή προκριμένου να

ελέγχουν, να διορθωθούν καταλλήλως και εν τέλει να εγκριθούν.

Μετά τον έλεγχο και την έγκριση των επιμετρήσεων από την αρμόδια

δημόσια υπηρεσία ο ανάδοχος του έργου προχωρεί στη σύνταξη του

ανακεφαλαιωτικού λογαριασμού εκτελεσμένων εργασιών στον όποιο

περιλαμβάνονται οι εγκεκριμένες επιμετρήσεις και γενικότερα οποιαδήποτε

είδους δαπάνη πρόεκυψε κατά την εκτέλεση των αντιστοιχών εργασιών.

Αφού προηγηθεί η έγκριση του ανακεφαλαιωτικού λογαριασμού

εκτελεσμένων εργασιών, η αρμόδια δημόσια υπηρεσία προχωρεί στην

πληρωμή του αναδόχου για το τμήμα του έργου που έχει ολοκληρωθεί.

Οι παραπάνω διαδικασίες επαναλαμβάνονται καθ όλη την διάρκεια του έργου,

ώσπου να ολοκληρωθούν όλες οι εργασίες του έργου.

Τέλος υπογράφεται η βεβαίωση περαίωσης από τον ανάδοχο και την επιτροπή

παραλαβής του έργου και το έργο παραδίδεται επίσημα.

- 50 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

- 51 -

ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΣΕ

ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΡΓΟ ΜΕ ΤΙΤΛΟ: «ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ ΛΥΜΑΤΩΝ

ΚΑΛΑΒΡΥΤΩΝ»

4.1 Εισαγωγή

Στην προσπάθεια να εξεταστεί η αξιοπιστία και χρησιμότητα της μεθόδου

παραγόμενης άξιας (Earned Value Method, EVM) κατά τον σχεδιασμό και την

υλοποίηση ενός έργου, θα εφαρμοστεί σε ένα περατωθέν δημόσιο τεχνικό έργο.

4.2 Αντικείμενο έργου

Αντικείμενο του εξεταζόμενου έργου είναι η κατασκευή του δικτύου αποχέτευσης

της πόλης των Καλαβρύτων με αγωγούς συνολικού μήκους σωλήνων 16.430,00 m

σύμφωνα με τις στρογγυλεύσεις των ποσοτήτων από την προσμέτρηση της Τεχνικής

Μελέτης.

Το σύνολο των λυμάτων της πόλης των Καλαβρύτων συλλέγονται μέσω του

Κεντρικού Συλλεκτήρα στο κεντρικό αντλιοστάσιο ΑSΚ. Ο Κεντρικός Συλλεκτήρας

σχεδιάζεται κατά μήκος του ως άνω δρόμου έως τη συμβολή αυτού με την είσοδο

από την Ε.Ο. Πούντας-Καλαβρύτων (φρεάτιο 15), την οποία και ακολουθεί έως την

οδό Αγ. Αλεξίου (φρεάτιο 18). Το τελευταίο τμήμα του Κεντρικού Συλλεκτήρα από

φρεάτιο 18 έως φρεάτιο 33 σχεδιάζεται κατά μήκος της οδού Αγ. Αλεξίου. Το

συνολικό μήκος του Κεντρικού Συλλεκτήρα ανέρχεται σε 1371 m από τα οποία τα

226 (τμ. ΑSΚ έως φρεάτιο 6) είναι διατομής Φ 500 ενώ τα υπόλοιπα 1.145 είναι

διατομής Φ 400. Στον Κεντρικό Συλλεκτήρα και συγκεκριμένα στο φρεάτιο 6

εκβάλλει ο Συλλεκτήρας 1 ο οποίος συλλέγει τα λύματα της Δυτικής περιοχής της

πόλης (δυτικά της Βαρέλας). Ο Συλλεκτήρας 1 από την εκβολή του στο φρεάτιο 6

του ΚΣ έως το φρεάτιο 1.20 σχεδιάζεται κατά μήκος του υπάρχοντα μυλαύλακα και

συλλέγοντας τα λύματα των επεκτάσεων της πόλης ενώ στη συνέχεια σχεδιάζεται

κατά μήκος της οδού εισόδου από την επ. οδό Πάτρας-Χαλανδρίτσας-Καλαβρύτων

(οδός Π.Π. Γερμανού) και τέλος επί της οδού Κων/νου Φάσσσου.

Το συνολικό μήκος του Συλλεκτήρα 1 ανέρχεται σε 1808 m από τα οποία τα πρώτα

668 m είναι διατομής Φ400, τα επόμενα 500 m είναι διατομής Φ315 και τα τελευταία

640 m είναι διατομής Φ250. Η γενική διάταξη του δικτύου ακαθάρτων της πόλης των

Καλαβρύτων παρουσιάζεται στο αντίστοιχο σχέδιο. Σημειώνεται ότι για την κάλυψη

μελλοντικών αναγκών της βορειοδυτικής (εκτός σχεδίου πόλης) περιοχής,

προβλέπεται (μελλοντικά – έργο μη επιλέξιμο) η κατασκευή του Δυτικού

Συλλεκτήρα (WK) κατά μήκος της Ε.Ο. Καλαβρύτων Κουδουνόμυλου από το όρια

του Σ.Π. έως τη διάβαση τη Ε.Ο. από τον ποταμό Βουραϊκό, η κατασκευή δυτικού

αντλιοστασίου στη θέση αυτή και η μεταφορά των λυμάτων μέσω καταθλιπτικού

αγωγού στις ΕΕΛ.

Το φυσικό αντικείμενο του έργου όσον αφορά στην ονομαστική διάμετρο και το

υλικό των σωλήνων των αγωγών του Υποέργου, φαίνεται στον παρακάτω πίνακα:

- 52 -

Είδος σωλήνα Ποσότητα (m)

Σωληνώσεις από PVC σειράς 41 Dεσ = 200 mm 2.000,00

Σωληνώσεις από PVC σειράς 41 Dεσ = 250 mm 2.050,00

Σωληνώσεις από HDPE, DN 200 mm 6.550,00


Σωληνώσεις από HDPE, DN 315 mm 850,00


Σωληνώσεις από HDPE, DN 500 mm 230,00

ΣΥΝΟΛΟ 16.430,00

Πίνακας 4: Υλικά και διάμετρος σωλήνων των αγωγών του έργου

4.3 Σκοπός έργου

Η πόλη των Καλαβρύτων σήμερα έχει πληθυσμό αιχμής περίπου 6.200 κατοίκους

(μόνιμος και τουριστικός πληθυσμός) και ως εκ τούτου αποτελεί οικισμό Γ΄

προτεραιότητας ο οποίος στερείται δικτύου αποχέτευσης ακαθάρτων και βιολογικού

καθαρισμού λυμάτων. Με την προτεινόμενη πράξη θα αποκτήσει τις ανωτέρω

υποδομές στο πλαίσιο των υποχρεώσεων που απορρέουν από την εφαρμογή της

οδηγίας 91/271 της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Επί πλέον θα αντιμετωπιστεί η ρύπανση

της προστατευόμενης περιοχής του Βουραϊκού Ποταμού και του Εθνικού Πάρκου

από ανεπεξέργαστα λύματα καθώς και η δημόσια υγεία και θα αναβαθμισθεί η

ποιότητα του οικοσυστήματος με θετικές επιπτώσεις στην ποιότητα ζωής και τον

τουρισμό. Διευκρινίζεται ότι η ευρεία περιοχή είναι περιοχή ειδικής προστασίας για

την οποία έχει εκδοθεί σχετική ΚΥΑ.

4.4 Απαιτούμενα βήματα μεθόδου παραγόμενης άξιας

Προκειμένου η μέθοδος παραγόμενης άξιας να αποφέρει ορθά αποτελέσματα όσον

αφορά την πορεία του έργου, απαιτείται η ακολουθία συγκεκριμένων βημάτων από

την έναρξη των εργασιών του έργου ως το πέρας αυτών, τα όποια περιγράφονται

εκτενώς στις επόμενες ενότητες.

- 53 -

4.4.1 Διάγραμμα δομής εργασιών έργου (Work Breakdown Structure, WBS)

Η κατασκευή εσωτερικού δικτύου αποχέτευσης λυμάτων Καλαβρύτων διαιρείται σε

πέντε κύριες εργασίες οι οποίες είναι οι εξής:

1. Εκσκαφή ορύγματος. Περιλαμβάνει τις χωματουργικές εργασίες που έχουν

ως σκοπό την διάνοιξη τυπικής διατομής σε πάσης φύσεως εδάφη εντός της

γεωγραφικής περιοχής του εξεταζομένου έργου.

Εικόνα 7: Εκσκαφή ορύγματος

- 54 -

2. Αντιστήριξη παρειών. Περιλαμβάνει τις τοποθετήσεις πλαϊνών μεταλλικών

τοιχωμάτων εντός των τυπικών διατομών του έργου ώστε να εξασφαλιστεί η

πρόσβαση στο υπέδαφος της περιοχής του έργου.

Εικόνα 8: Αντιστήριξη παρειών

- 55 -

3. Τοποθέτηση. Διακρίνεται στις ακόλουθες υποεργασίες.

3.1 Τοποθέτηση του αγωγού λυμάτων. Με την ολοκλήρωση των

δραστηριοτήτων εκσκαφής και αντιστήριξης του έργου, ξεκινούν οι

διαδικασίες που σχετίζονται με την τοποθέτηση των αγωγών αποχέτευσης.

Αρχικά λαμβάνει χωρά η διάστρωση του πυθμένα του έργου ώστε να

δοθεί η κατάλληλη κλίση στον πυθμένα της τυπικής διατομής, πάνω στον

όποιο θα τοποθετηθεί ο σωλήνας αποχέτευσης. Στη συνέχεια εγκαθίσταται

ο αγωγός λυμάτων και πραγματοποιούνται οι εργασίες στεγανοποίησης

του.

Εικόνα 9: Αγωγοί λυμάτων

- 56 -

3.2 Κατασκευή των φρεατίων του δικτύου. Κατά την διάρκεια αυτής

της εργασίας πραγματοποιείται η τοποθέτηση των φρεατίων αποχέτευσης

του έργου και η σύνδεση τους με τον σωλήνα αποχέτευσης.

Εικόνα 10: Φρεάτιο αποχέτευσης

- 57 -

3.3 Κατασκευή των εξωτερικών διακλαδώσεων του δικτύου.

Πραγματοποιούνται οι εργασίες σύνδεσης του αγωγού λυμάτων με τον

κύριο σωλήνα του δικτύου αποχέτευσης.

Εικόνα 11: Σύνδεση αγωγού με κύριο σωλήνα αποχέτευσης

- 58 -

4. Επίχωση. Αποτελείται από τις ακόλουθες υποεργασίες:

4.1 Εγκιβωτισμός του αγωγού με άμμο. Μετά την τοποθέτηση των

σωλήνων αποχέτευσης, λαμβάνουν χωρά οι διαδικασίες επιχωμάτωσης των

κατωτέρων στρωμάτων των τυπικών διατομών του έργου.

Εικόνα 12: Εγκιβωτισμός του αγωγού με άμμο

- 59 -

4.2 Επίχωση του ορύγματος με θραστό υλικό. Αναφέρεται στην

επιχωμάτωση των διατομών του έργου με θραστό υλικό.

Εικόνα 13: Επίχωση του ορύγματος με θραστό υλικό

- 60 -

5. Αποκατάσταση οδοστρωμάτων. Διαχωρίζεται στις παρακάτω υποεργασίες:

5.1 Ασφαλτική αποκατάσταση. Περιλαμβάνει οποιεσδήποτε εργασίες

σχετίζονται με την ασφαλτόστρωση του οδοστρώματος.

Εικόνα 14: Ασφαλτική αποκατάσταση

- 61 -

5.2 Αποκατάσταση τσιμεντόδρομων. Σχετίζεται με τις εργασίες

αποκατάστασης των τσιμεντένιων οδοστρωμάτων όντος της γεωγραφικής

περιοχής που λαμβάνει χωρά το έργο.

Εικόνα 15: Αποκατάσταση τσιμεντόδρομων

- 62 -

Στη συνεχεία παρουσιάζεται η διαγραμματική απεικόνιση των παραπάνω

δραστηριοτήτων του έργου με την βοήθεια του διαγράμματος ανάλυσης εργασιών

(Work Breakdown Structure, WBS).

1

Κατασκευή εσωτερικού δικτύου

αποχέτευσης λυμάτων Καλαβρύτων

1.1

Εκσκαφή ορύγματος

1.2

Αντιστήριξη

παρειών

1.3

Τοποθέτηση

1.4

Επίχωση

1.5

Αποκατάσταση

οδοστρωμάτων

1.3.1

Τοποθέτηση

αγωγού λυμάτων

1.3.2

Κατασκευή

φρεατίων

δικτύου

1.3.3

Κατασκευή

εξωτερικών

διακλαδώσεων

δικτύου

1.4.1

Εγκιβωτισμός αγωγού με

άμμο

1.4.2

Επίχωση ορύγματος με

θραστό υλικό

1.5.1

Ασφαλτική

αποκατάσταση

1.5.2

Αποκατάσταση

τσιμεντόδρομων

Διάγραμμα 1: Διάγραμμα WBS έργου

- 63 -

4.4.2 Οργανόγραμμα έργου (Organization Breakdown Structure, OBS)

Η αποτελεσματική εκτέλεση των παραπάνω δραστηριοτήτων του έργου απαιτεί την

ύπαρξη οργανογράμματος, στο όποιο καθορίζονται με σαφήνεια οι σχέσεις ιεραρχίας

εντός του έργου καθώς και τα καθήκοντα κάθε ανθρωπίνου πόρου που συμμετέχει

στον προγραμματισμό και την υλοποίηση του έργου. Ως εκ τούτου στη συνέχεια

παρουσιάζεται αναλυτικά το οργανόγραμμα του έργου κατασκευής του εσωτερικού

δικτύου αποχέτευσης λυμάτων Καλαβρύτων.

4.4.3 Προσδιορισμός ακολουθίας δραστηριοτήτων έργου

Μετά την ανάλυση των κύριων εργασιών του έργου σε υποεργασίες, καθορίζεται η

σειρά ακολουθίας των δραστηριοτήτων του έργου.

Η πρώτη δραστηριότητα που πραγματοποιείται είναι η διαδικασία της εκσκαφής του

ορύγματος.

Μετά την ολοκλήρωση της εκσκαφής ξεκάνει η αντιστήριξη παρειών του έργου.

ΚΕΝΤΡΙΚΑ ΓΡΑΦΕΙΑ

ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

ΕΡΓΟΤΑΞΙΟ

Εκπρόσωπος εταιρείας

αποχέτευσης λυμάτων

Καλαβρύτων

Διευθυντής ή διοικητής

έργου

Εργοταξιάρχης

Υπεύθυνος

λογιστηρίου

Υπεύθυνος αποθήκης

Υπεύθυνος τοπογραφικού

συνεργείου

Υπεύθυνος εργαστηρίου

ελέγχου Ποιότητας

Υπεύθυνος συνεργείου

μηχανολογικού εξοπλισμού

Υπεύθυνος

γραμματείας

Συντονιστής ασφαλείας &

υγείας

Υπεύθυνος λογιστηρίου

εταιρείας

Υπεύθυνος τμήματος

προμηθειών εταιρείας

Υπεύθυνος ποιότητας

εταιρείας

Υπεύθυνος

εξοπλισμού

εταιρείας

Συντονιστής

ασφαλείας

& υγείας

εταιρείας

π.χ. Υπεύθυνος

χωματουργικών


ασφαλτικών


τεχνικών


Η/Μ

Υπεύθυνος ποιότητας έργου

Υπεύθυνοι εκτέλεσης εργασιών

(ανάλογα με το μέγεθος και το

είδος του έργου)

Ομάδα διοίκησης έργου

Διάγραμμα 2: Οργανόγραμμα έργου

- 64 -

Στη συνεχεία πραγματοποιούνται οι εργασίες τοποθέτησης. Αρχικά τοποθετείται ο

αγωγός λυμάτων, στη συνεχεία κατασκευάζονται τα φρεάτια και τέλος λαμβάνει

χωρά η κατασκευή των εξωτερικών διακλαδώσεων του δικτύου.

Επομένη δραστηριότητα είναι η επίχωση του έργου. Η διαδικασία επίχωσης ξεκινά με

τον εγκιβωτισμό του αγωγού με άμμο ενώ στη συνεχεία πραγματοποιείται η επίχωση

του ορύγματος με θραστό υλικό.

Τέλος μετά την ολοκλήρωση των παραπάνω εργασιών οι ομάδες εργασίας του έργου

προχωρούν στην αποκατάσταση του οδοστρώματος. Αρχικά αποκαθιστάται το

ασφάλτινο οδόστρωμα, η όποια πραγματοποιείται ταυτόχρονα με την αποκατάσταση

των τσιμεντόδρομων.

Η σειρά ακολουθίας των εργασιών του έργου παρουσιάζεται στον ακόλουθο πινάκα,

λαμβάνοντας ως βάση το κατώτερο επίπεδο του διαγράμματος ανάλυσης δομής

εργασιών του έργου.

Δραστηριότητα Περιγραφή δραστηριότητας Άμεσα προηγηθείσα

1.1 Εκσκαφή -

1.2 Αντιστήριξη παρειών 1.1

1.3.1 Τοποθέτηση αγωγού λυμάτων 1.2

1.3.2 Κατασκευή φρεατίων δικτύου 1.3.1

1.3.3 Κατασκευή εξωτερικών

διακλαδώσεων δικτύου

1.3.2

1.4.1 Εγκιβωτισμός αγωγού με άμμο 1.3.3

1.4.2 Επίχωση ορύγματος με θραστό

υλικό

1.4.1

1.5.1 Ασφαλτική αποκατάσταση 1.4.2

1.5.2 Αποκατάσταση τσιμεντόδρομων 1.4.2

Πίνακας 5: Ακολουθία εργασιών έργου

Επίσης η ακολουθία των δραστηριοτήτων του έργου είναι δυνατόν να παρασταθεί και

σε μορφή διαγράμματος AON (Activity On Node), όπου κάθε δραστηριότητα του

έργου αναπαριστάται με ένα και μόνο κόμβο. Ως εκ τούτου:

Διάγραμμα 3: Διάγραμμα AON έργου

4.4.4 Χρονοδιάγραμμα δραστηριοτήτων έργου

Κατά το στάδιο αυτό πραγματοποιείται ο χρονικός προγραμματισμός των

δραστηριοτήτων του έργου. Για να καταστεί αυτό δυνατό δημιουργείται κατάλληλο

χρονοδιάγραμμα Gantt στο όποιο περιγράφονται με ακρίβεια η ημερομηνία έναρξης

Έναρξη 1.1 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4.1 1.4.2

1.5.1

1.5.2

Τέλος

- 65 -

και λήξης καθώς και η διάρκεια κάθε εργασίας που βρίσκεται στο χαμηλότερο

επίπεδο της δομής ανάλυσης εργασιών του έργου (WBS).

Συμφώνα με το επίσημο χρονοδιάγραμμα το έργο κατασκευής εσωτερικού δικτύου

αποχέτευσης αναμένεται να ξεκινήσει στις 22 Φεβρουαρίου του 2012 και να

ολοκληρωθεί στις 22 Αύγουστου 2013, και η συνολική διάρκεια του αναμένεται να

είναι 18 μήνες. Ωστόσο επειδή η δραστηριότητα που αναφέρεται στις τοπογραφικές

εργασίες και την οργάνωση εργοταξίου δεν περιλαμβάνει στοιχειά προμετρήσεων

και επιμετρήσεων, που αποτελούν βασικά στοιχειά για την εφαρμογή της μεθόδου

παραγόμενης άξιας, δεν λαμβάνεται υπόψη. Ως εκ τούτου η έναρξη των εργασιών του

έργου ορίζεται στις 15 Μάρτιου 2012 και η λήξη τους στις 22 Αύγουστου 2013, ενώ

η συνολική διάρκεια του έργου αναμένεται να είναι περίπου 17,3 μήνες.

Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να αναφερθεί ότι σύμφωνα με το επίσημο

χρονοδιάγραμμα του έργου οι ημερομηνίες έναρξης και λήξης όλων των

δραστηριοτήτων του έργου συμπίπτουν, με εξαίρεση την δραστηριότητα της

αποκατάστασης οδοστρωμάτων και τις υποεργασίες της. Αυτό συμβαίνει διότι το

έργο απαρτίζεται από επαναλαμβανόμενες δραστηριότητες που πραγματοποιούνται

καθ όλη την διάρκεια του σε διαφορετικά γεωγραφικά σημεία της περιοχής που

εκτελείται. Για παράδειγμα είναι πιθανόν σε ένα γεωγραφικό τμήμα του έργου να

πραγματοποιείται η τοποθέτηση του αγωγού λυμάτων και ταυτόχρονα σε ένα άλλο

γεωγραφικό σημείο να κατασκευάζονται τα φρεάτια.

Για να επιλυθεί το συγκεκριμένο ζήτημα και το χρονοδιάγραμμα να λάβει κατάλληλη

μορφή ώστε να είναι δυνατή η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης άξιας, μετά από

συνεργασία με τον επιβλέπων μηχανικό του έργου διατυπώθηκαν τα ακριβή χρονικά

στοιχεία κάθε δραστηριότητας του έργου (ημερομηνίες έναρξης και λήξης και

διάρκειες) και αποφασίστηκε η προσαρμογή του αρχικού χρονοδιαγράμματος

υποθέτοντας ότι κάθε δραστηριότητα πρέπει να ολοκληρωθεί σε όλα τα γεωγραφικά

τμήματα του έργου ώστε να ξεκινήσει η επομένη εργασία του. Με βάση την

παραπάνω υπόθεση υπολογίστηκαν οι αναμενόμενες διάρκειες κάθε εργασίας του

έργου καταλήγοντας στο ακόλουθο διάγραμμα Gantt.

- 66 -

Γράφημα 1: Αρχικό χρονοδιάγραμμα έργου

4.4.5 Προϋπολογισμός κόστους δραστηριοτήτων έργου

Έχοντας δημιουργηθεί το χρονοδιάγραμμα του έργου, η ομάδα διοίκησης προχωρεί

στην διαδικασία προμέτρησης του έργου, κατά την όποια εκτιμάται το κόστος των

ανθρώπινων και υλικών πόρων που θα αναλωθούν σε κάθε εργασία του έργου.

Προκειμένου να εκτιμηθεί το κόστος αυτό χρησιμοποιούνται αναλυτικά τιμολόγια

που εκδίδονται από το κράτος, εντός των οποίων κατηγοριοποιούνται οι πόροι του

έργου ανά αντικείμενο εργασίας και προσδιορίζονται τα ωρομίσθια των εργαζομένων

του έργου και η τιμή κάθε μονάδας υλικού πόρου.

Παράλληλα η ομάδα διοίκησης πρέπει να υπολογίσει τον αριθμό εργατοωρών που

απαιτούνται για την ολοκλήρωση κάθε εργασίας του έργου καθώς και την ποσότητα

των υλικών πόρων που θα αναλωθούν κατά την διάρκεια κάθε δραστηριότητας,

ωστόσο κάτι τέτοιο δεν είναι καθόλου εύκολο.

Ένας ιδιαίτερα αποτελεσματικός τρόπος που εφαρμόζεται στην πλειονότητα των

έργων προκειμένου να εκτιμηθούν οι ποσότητες των πόρων του έργου είναι η

εξέταση των ποσοτήτων πόρων που χρησιμοποιήθηκαν σε παρόμοιες εργασίες

προηγούμενων έργων. Έτσι λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα που προκύπτουν και

προσαρμόζοντας τα στις σημερινές συνθήκες, προσδιορίζονται τα αναμενόμενα

κόστη των εργασιών του έργου με μεγάλη ακρίβεια, ενώ στη συνεχεία καταρτίζεται ο

προϋπολογισμός του στον όποιο περιλαμβάνονται οι αναλυτικές προμετρήσεις των

δραστηριοτήτων του έργου.

Εξετάζοντας τον προϋπολογισμό του έργου παρατηρείται ότι οι προμετρήσεις

αναφέρονται σε κάθε υλικό και ανθρώπινο πόρο του έργου χωρίς ωστόσο να

ξεκαθαρίζεται ποιοι πόροι αντιστοιχούν σε κάθε δραστηριότητα. Ως εκ τούτου μετά

από συνεχείς επαφές με τον επιβλέπων του έργου, αντιστοιχίσθηκε κάθε

αναφερόμενος πόρος στην αντίστοιχη δραστηριότητα του έργου, ώστε να καταστεί

εφικτή ο υπολογισμός του κόστους του έργου.

Επιπρόσθετα ο προϋπολογισμός που αναφέρεται στο εξεταζόμενο έργο δεν

περιλαμβάνει τον ΦΠΑ, τα γενικά έξοδα, το όφελος του εργοδότη, τις απρόβλεπτες

δαπάνες του έργου και τις αναθεωρήσεις που έλαβαν χωρά καθώς δεν υπήρχαν

15/3/2012 13/7/2012 10/11/2012 10/3/2013 8/7/2013

Εκσκαφή ορύγματος (1.1)

Αντιστήριξη παρειών (1.2)

Τοποθέτηση αγωγού λυμάτων (1.3.1)

Κατασκευή φρεατίων δικτύου (1.3.2)

Κατασκευή εξωτερικών διακλαδώσεων δικτύου …

Εγκιβωτισμός αγωγού με άμμο (1.4.1)

Επίχωση ορύγματος με θραστό υλικό (1.4.2)

Ασφαλτική αποκατάσταση (1.5.1)

Αποκατάσταση τσιμεντόδρομων (1.5.2)

Περ

αίω

ση

εργα

σιώ

ν: 22

/8/2

01

3

- 67 -

ξεκάθαρες επιμετρήσεις για τα συγκεκριμένα μεγέθη κάτι που αποτελεί βασική

προϋπόθεση για την εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης άξιας.

Λαμβάνοντας υπόψη τις παραπάνω υποθέσεις προκύπτει ο ακόλουθος πινάκας και

γράφημα προϋπολογισμού ή προγραμματισμένης άξιας (Planned Value, PV) του

έργου κατασκευής εσωτερικού δικτύου αποχέτευσης λυμάτων Καλαβρύτων.

ΜΗΝΕΣ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ

(Προγραμματισμένη Αξία, PV)

Μαρ-12 56788,73

Απρ-12 163267,61

Μαϊ-12 273295,77

Ιουν-12 379774,65

Ιουλ-12 489802,82

Αυγ-12 1746366,67

Σεπ-12 2103136,76

Οκτ-12 2989626,47

Νοε-12 3457971,00

Δεκ-12 3558596,00

Ιαν-13 3636251,00

Φεβ-13 3709576,90

Μαρ-13 3800802,52

Απρ-13 3889085,38

Μαϊ-13 3980311,00

Ιουν-13 4080098,07

Ιουλ-13 4149545,63

Αυγ-13 4198831,00

Πίνακας 6: Προϋπολογισμός έργου

- 68 -

Γράφημα 2: Προϋπολογισμός έργου

4.4.6 Ανάλυση και δημιουργία πινάκων και διαγραμμάτων

Εξετάζεται κατά ποσό είναι δυνατή η υλοποίηση του χρονοδιαγράμματος και

προϋπολογισμού του έργου, λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς που

παρουσιάζονται στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον του έργου, όπως είναι η

περιορισμένη διαθεσιμότητα των πόρων του έργου ανά χρονική περίοδο. Για τον

σκοπό αυτό δημιουργούνται διαγράμματα κατανομής και εξομάλυνσης πόρων τα

όποια έχουν ως σκοπό την κατανομή των διαθέσιμων πόρων και την όσο το δυνατόν

πιο ομοιόμορφη κατανομή τους στις δραστηριότητες του έργου, μέσω της

μετακίνησης δραστηριοτήτων εντός του χρονοδιαγράμματος αξιοποιώντας τα

περιθώρια καθυστέρησης τους. Αποτέλεσμα αυτού του γεγονότος είναι η

αναπροσαρμογή του αρχικού χρονοδιαγράμματος και προϋπολογισμού του έργου.

Στα πλαίσια του εξεταζομένου έργου θεωρείται ότι οι παραπάνω διαδικασίες έχουν

ήδη πραγματοποιηθεί από την υπεύθυνη ομάδα του έργου, καθώς η εξέταση τους

ξεφεύγει από το αντικείμενο μελέτης αυτής της εργασίας. Ως εκ τούτου οι διαθέσιμοι

πινάκες και διαγράμματα χρόνου και κόστους λαμβάνουν υπόψη τους περιορισμούς

που υφίστανται κατά την διάρκεια του προγραμματισμού του έργου.

4.4.7 Ενημέρωση χρονοδιαγράμματος δραστηριοτήτων έργου

Η έναρξη αυτής της διαδικασίας συμπίπτει με την ολοκλήρωση της φάσης

προγραμματισμού και την έναρξη της φάσης υλοποίησης του έργου.

Η ενημέρωση του χρονοδιαγράμματος ενός έργου απαιτεί την αναλυτική καταγραφή

της πραγματικής ημερομηνίας έναρξης και λήξης κάθε δραστηριότητας (αν έχει

ολοκληρωθεί) και της χρονικής διάρκειας της. Παράλληλα σε περιπτώσεις μη

περατωμένων εργασιών απαιτείται οπωσδήποτε ο υπολογισμός του ποσοστού

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,00

2500000,00

3000000,00

3500000,00

4000000,00

4500000,00

Μα

ρ-1

2

Απ

ρ-1

2

Μα

ϊ-1

2

Ιου

ν-1

2

Ιου

λ-1

2

Αυ

γ-1

2

Σεπ

-12

Οκτ

-12

Νο

ε-1

2

Δεκ

-12

Ιαν-

13

Φεβ

-13

Μα

ρ-1

3

Απ

ρ-1

3

Μα

ϊ-1

3

Ιου

ν-1

3

Ιου

λ-1

3

Αυ

γ-1

3

Καμπύλη προυπολογισμού ή προγραμματισμένης αξίας έργου (PV)

- 69 -

ολοκλήρωσης τους ανά διάστημα καταγραφής, που σε πολλές περιπτώσεις αποτελεί

μια εξαιρετικά δύσκολη διαδικασία.

Η συλλογή αυτών των δεδομένων δίνει την δυνατότητα στην ομάδα διοίκησης του

έργου να προχωρήσει στον υπολογισμό του μεγέθους της παραγόμενης άξιας κατά

τον χρόνο έλεγχου της προόδου του εξεταζομένου έργου.

Στη συνέχεια παρουσιάζεται το τελικό πραγματικό χρονοδιάγραμμα του έργου.

Γράφημα 3: Πραγματικό χρονοδιάγραμμα έργου

4.4.8 Καταγραφή πραγματικού κόστους δραστηριοτήτων έργου

Ανά προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα, συνήθως ανά εβδομάδα, καταγράφονται

οι τιμές μονάδας και οι ποσότητες των πόρων που καταναλώνονται κατά την

εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου.

Σε αυτό το σημείο πρέπει να αναφερθεί ότι κατά την σύναψη της σύμβασης ενός

δημόσιου έργου μεταξύ της αναδόχου επιχείρησης και του δημόσιου φορέα

καθορίζονται τα τιμολόγια των δραστηριοτήτων του έργου τα όποια παραμένουν

σταθερά καθ όλη την διάρκεια του, ανεξαρτήτως των συνθηκών του εσωτερικού και

εξωτερικού περιβάλλοντος του έργου. Μόνο σε ιδιαίτερα έκτακτες περιπτώσεις

πραγματοποιείται επαναπροσδιορισμός των τιμολογίων των δραστηριοτήτων ενός

δημόσιου έργου. Ωστόσο ζήτημα τέτοιας φύσεως δεν πρόεκυψε κατά την διάρκεια

του εξεταζομένου έργου. Ως εκ τούτου για τον υπολογισμό του πραγματικού κόστους

κάθε δραστηριότητας λαμβάνεται υπόψη η πραγματική ποσότητα των αναλωθέντων

πόρων της και η τιμή μονάδας κάθε πόρου βάσει του αρχικού τιμολόγιου.

Στη συνέχεια τα δεδομένα πραγματικού κόστους εισάγονται στον πινάκα

επιμετρήσεων του έργου, ο όποιος είναι διαθέσιμος ανά πάσα στιγμή στην ομάδα

διοίκησης.

Συμφώνα με τον πινάκα επιμετρήσεων του έργου η ομάδα διοίκησης

πραγματοποιούσε ελέγχους της πορείας του ανά μηνά, πράγμα που σημαίνει ότι

πραγματοποιήθηκαν συνολικά δεκαέξι έλεγχοι.

Ωστόσο θεωρώντας ότι ο έλεγχος του έργου ανά μηνά είναι υπερβολικά συχνός και

λαμβάνοντας υπόψη την περιορισμένη έκταση που έχει μια διπλωματική εργασία,

15/3/2012 13/7/2012 10/11/2012 10/3/2013 8/7/2013

Εκσκαφή ορύγματος (1.1)

Αντιστήριξη παρειών (1.2)

Τοποθέτηση αγωγού λυμάτων (1.3.1)

Κατασκευή φρεατίων δικτύου (1.3.2)

Κατασκευή εξωτερικών διακλαδώσεων δικτύου …

Εγκιβωτισμός αγωγού με άμμο (1.4.1)

Επίχωση ορύγματος με θραστό υλικό (1.4.2)

Ασφαλτική αποκατάσταση (1.5.1)

Αποκατάσταση τσιμεντόδρομων (1.5.2)

Περ

αίω

ση

εργα

σιώ

ν: 2/8

/20

13

- 70 -

θεωρείται ότι το έργο ελέγχεται ανά δυο μήνες και επομένως έλαβαν χώρα συνολικά

οκτώ έλεγχοι.

Τέλος πραγματοποιείται η προσαρμογή του αρχικού πινάκα επιμετρήσεων στα

παραπάνω δεδομένα, λαμβάνοντας υπόψη την υπόθεση ότι για την έναρξη μιας

διαδικασίας του έργου απαιτείται η ολοκλήρωση των άμεσα προηγηθέντων

δραστηριοτήτων.

Στη συνέχεια παρουσιάζεται ο πινάκας πραγματικού κόστους (ή πίνακας

επιμετρήσεων) του εξεταζομένου έργου και το αντίστοιχο γράφημα του.

Έλεγχοι προόδου έργου Πραγματικό κόστος (AC)

1ος έλεγχος προόδου 368182,88








Πίνακας 7: Πραγματικό κόστος έργου

Γράφημα 4: Πραγματικό κόστος έργου

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,00

2500000,00

3000000,00

3500000,00

4000000,00

4500000,00

1ος Έλεγχος

προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

Καμπύλη πραγματικού κόστους έργου (AC)

- 71 -

4.4.9 Δημιουργία πινάκων και γραφημάτων παραγομένων μεγεθών μεθόδου

παραγόμενης άξιας

Συνδυάζοντας τα δεδομένα χρόνου και κόστους που πρόεκυψαν η ομάδα διοίκησης

υπολογίζει τα παραγόμενα μεγέθη της μεθόδου παραγόμενης άξιας ανά περίοδο

έλεγχου της πορείας του έργου. Ταυτόχρονα πραγματοποιείται η απεικόνιση τους σε

κατάλληλα γραφήματα, διευκολύνοντας την αξιολόγηση της εξέλιξης του


Ακολούθως θα παρατεθούν οι πινάκες των βασικών και παραγομένων μεγεθών της

μεθόδου παραγόμενης άξιας, καθώς και τα αντίστοιχα γραφήματα τους.

Αρχικά παρατίθεται ο πινάκας και η καμπύλη των βασικών μεγεθών της μεθόδου

παραγόμενης άξιας ανά περίοδο έλεγχου για το σύνολο του έργου. Αποτελείται από

τις καμπύλες προγραμματισμένης άξιας, πραγματικού κόστους και παραγόμενης

άξιας.

Έλεγχοι προόδου έργου PV AC EV

1ος έλεγχος προόδου 163267,61 368182,88 361674,80








Πίνακας 8: Βασικά μεγέθη έργου

Γράφημα 5: Βασικά μεγέθη έργου

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,00

2500000,00

3000000,00

3500000,00

4000000,00

4500000,00

1ος έλεγχος

προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PV AC EV

- 72 -

Στη συνεχεία παρατίθενται οι πινάκες και τα διαγράμματα των αποκλίσεων χρόνου

του έργου SV και TV καθώς και οι δείκτες αποτελεσματικότητας του έργου ως προς

τον χρόνο SPI και SPI(t).

Έλεγχοι προόδου έργου

SV

TV

1ος έλεγχος προόδου 198407,19 0,84






7ος έλεγχος προόδου -42435,89 -0,18


Πίνακας 9: Αποκλίσεις SV, TV

Γράφημα 6: Αποκλίσεις SV, TV

-0,40

-0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

-100000,00

-50000,00

0,00

50000,00

100000,00

150000,00

200000,00

250000,00

300000,00

350000,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

SV TV

- 73 -

Έλεγχοι προόδου έργου SPI SPI(t)









Πίνακας 10: Δείκτες SPI, SPI(t)

Γράφημα 7: Δείκτες SPI, SPI(t)

Ακολούθως παρουσιάζονται οι πινάκες και τα διαγράμματα της απόκλισης κόστους

του έργου (CV) και του δείκτη αποτελεσματικότητας ως προς το κόστος (CPI).

Έλεγχοι προόδου έργου CV

1ος έλεγχος προόδου -6508,08








0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

SPI SPI(t)

- 74 -

Πίνακας 11: Απόκλιση CV

Γράφημα 8: Απόκλιση CV

Έλεγχοι προόδου έργου CPI









Πίνακας 12: Δείκτης CPI

-350000,00

-300000,00

-250000,00

-200000,00

-150000,00

-100000,00

-50000,00

0,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

CV

- 75 -

Γράφημα 9: Δείκτης CPI

Εν συνεχεία λαμβάνει χωρά η παρουσίαση της χρονικής εξέλιξης της εκτίμησης του

κόστους ολοκλήρωσης του έργου, λαμβάνοντας υπόψη τρία διαφορετικά σενάρια.

Σενάριο 1: Καμία συσχέτιση μεταξύ μελλοντικής και παρούσας απόδοσης έργου

ως προς το κόστος (PF = 1)

Έλεγχοι προόδου έργου EAC1









Πίνακας 13: Εκτίμηση κόστους ολοκλήρωσης έργου βάσει 1ου

σεναρίου

0,80

0,82

0,84

0,86

0,88

0,90

0,92

0,94

0,96

0,98

1,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

CPI

- 76 -

Γράφημα 10: Εκτίμηση κόστους ολοκλήρωσης έργου βάσει 1ου

σεναρίου

Σενάριο 2: Συσχέτιση μεταξύ μελλοντικής και παρούσας απόδοσης έργου ως

προς το κόστος (PF = CPI).











σεναρίου

4050000,00

4100000,00

4150000,00

4200000,00

4250000,00

4300000,00

4350000,00

4400000,00

4450000,00

4500000,00

4550000,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PF = 1

EAC1

- 77 -


σεναρίου


προς το κόστος και τον χρόνο (PF = SCI)











σεναρίου

3900000,00 4000000,00 4100000,00 4200000,00 4300000,00 4400000,00 4500000,00 4600000,00 4700000,00 4800000,00 4900000,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PF = CPI

EAC2

- 78 -


σεναρίου

Συνδυάζοντας τις εκτιμήσεις του κόστους ολοκλήρωσης του έργου βάσει των τριών

υποθέσεων προκύπτει το εξής γράφημα:

Γράφημα 13: Εκτίμηση κόστους ολοκλήρωσης έργου βάσει 1ου,2ου και 3ου σεναρίου

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,00

2500000,00

3000000,00

3500000,00

4000000,00

4500000,00

5000000,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PF = SCI

EAC3

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,00

2500000,00

3000000,00

3500000,00

4000000,00

4500000,00

5000000,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

EAC1 EAC2 EAC3

- 79 -

Παρακάτω πραγματοποιείται η παρουσίαση της χρονικής εξέλιξης της εκτίμησης του

χρόνου ολοκλήρωσης του έργου ανά μέθοδο πρόβλεψης, με βάση τρία διαφορετικά

σενάρια.

Σενάριο 1: Καμία συσχέτιση μεταξύ μελλοντικής και παρούσας απόδοσης έργου

ως προς τον χρόνο (PF = 1).

Έλεγχοι προόδου έργου TEACPV1 TEACED1 TEACES1









Πίνακας 16: Αποτελέσματα μεθόδων πρόβλεψης χρόνου ολοκλήρωσης έργου βάσει 1ου

σεναρίου

Γράφημα 14: Αποτελέσματα μεθόδων πρόβλεψης χρόνου ολοκλήρωσης έργου βάσει 1ου

σεναρίου

13,50

14,00

14,50

15,00

15,50

16,00

16,50

17,00

17,50

18,00

18,50


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PF = 1

TEACPV1 (Σε μήνες) TEACED1 TEACES1

- 80 -


προς τον χρόνο (PF = SPI, SPI(t))


σεναρίου


σεναρίου

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00

10,00 12,00 14,00 16,00 18,00 20,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PF = SPI, SPI(t)

TEACPV2 TEACED2 TEACES2










- 81 -


προς τον χρόνο και το κόστος (PF = SCI, SCI(t))











σεναρίου


σεναρίου

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

PF = SCI, SCI(t)

TEACPV3 TEACED3 TEACES3

- 82 -

Ακολούθως απεικονίζεται η χρονική εξέλιξη του δείκτη αποτελεσματικότητας του

εναπομείναντος έργου ως προς το κόστος (TCPI), σε μορφή πινάκα και

διαγράμματος.

Γράφημα 17: Δείκτης αποτελεσματικότητας του εναπομείναντος έργου ως προς το

κόστος

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

TCPI

Έλεγχοι προόδου έργου TCPI









Πίνακας 19: Δείκτης αποτελεσματικότητας του εναπομείναντος έργου ως προς το

κόστος

- 83 -

Τέλος απεικονίζεται η χρονική εξέλιξη του δείκτη αποτελεσματικότητας του

εναπομείναντος έργου ως προς τον χρόνο (TCSPI, TCSPI(t)), σε μορφή πινάκα και

διαγράμματος.

Έλεγχοι προόδου έργου TCSPI TCSPI(t)









Πίνακας 10: Δείκτες αποτελεσματικότητας του εναπομείναντος έργου ως προς τον χρόνο

Γράφημα 18: : Δείκτες αποτελεσματικότητας του εναπομείναντος έργου ως προς τον

χρόνο

4.4.10 Απολογισμός έργου

Κατά την διάρκεια της εκτέλεσης των δραστηριοτήτων του έργου η ομάδα διοίκησης

εξετάζει αναλυτικά τα στοιχειά χρόνου και κόστους αναζητώντας τις αιτίες που

οδήγησαν σε θετικά ή αρνητικά αποτελέσματα.

Τέλος μετά το πέρας του έργου κατασκευής του εσωτερικού δικτύου αποχέτευσης

λυμάτων Καλαβρύτων πραγματοποιεί τον απολογισμό του έργου καταγράφοντας

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου


προόδου

TCSPI TCSPI(t)

- 84 -

αναλυτικά τα συμπεράσματα που πρόεκυψαν από την εφαρμογή της μεθόδου

παραγόμενης άξιας, τα όποια συνοψίζονται ως εξής:

Το έργο περαιώθηκε συντομότερα από ότι είχε αρχικά προβλεφθεί.

Συγκεκριμένα το έργο αναμένονταν να διαρκέσει 17,3 μήνες, και εν τέλει

ολοκληρώθηκε εντός 16,61 μηνών. Αυτό μεταφράζεται σε περίπου 20 μέρες

μικρότερης διάρκειας ή διαφορετικά σε 4% συντομότερο χρονικό διάστημα.

Το έργο προπορευόταν του αρχικού χρονοδιαγράμματος σε όλους τους

ελέγχους της προόδου του (εκτός του 7ου

), το όποιο καθίσταται σαφές από το

θετικό πρόσημο της απόκλισης χρονοδιαγράμματος (SV) και της χρονικής

απόκλισης (TV) καθώς και τις μεγαλύτερες της μονάδας τιμές του δείκτη

απόδοσης χρονοδιαγράμματος (SPI) και του χρονικού δείκτη απόδοσης

χρονοδιαγράμματος (SPI(t)). Τα παραπάνω δεδομένα ταυτίζονται πλήρως με

την πραγματικά συντομότερη ολοκλήρωση του έργου σε σχέση με αυτήν που

είχε προβλεφθεί αρχικά.

Συμφώνα με τον επίσημο προϋπολογισμό το έργο προβλεπόταν να κοστίσει

4198831 ευρώ και εν τέλει το πραγματικό κόστος του ανήλθε σε 4251993

ευρώ. Ως εκ τούτου το έργο ολοκληρώθηκε με ελαφρώς επιβαρυμένο κόστος

της τάξεως των 53162 ευρώ δηλαδή με 1,26% μεγαλύτερο κόστος, γεγονός

ιδιαίτερα θετικό για έργα αυτής της κατηγορίας τόσο σε επίπεδο φυσικού όσο

και οικονομικού αντικείμενου.

Από την χρονική στιγμή της έναρξης των εργασιών του έργου ως και την

περαίωση τους το έργο υλοποιήθηκε με αυξημένο κόστος παρουσιάζοντας

ιδιαίτερη αύξηση κατά την διάρκεια του 3ου

έλεγχου προόδου, το όποιο

γίνεται φανερό από τα γραφήματα της απόκλισης κόστους (CV) και του

δείκτη απόδοσης κόστους (CPI). Ωστόσο η πραγματοποίηση στη συνεχεία

μεγάλου ποσοστού εργασιών με πραγματικό κόστος μικρότερο του

προϋπολογισμένου, οδήγησε στην επαναφορά της απόκλισης του

πραγματικού κόστους του έργου σε φυσιολογικά επίπεδα.

Συγκρίνοντας το συνολικό κόστος του έργου με την συνολική διάρκεια του

συμπεραίνεται ότι η μείωση της διάρκειας του έργου κατά μια μέρα στοίχισε

2568,23 ευρώ.

Εξετάζοντας το πραγματικό κόστος και την πραγματική διάρκεια του έργου

συμπεραίνεται ότι ενώ το έργο ξεπερνά τον αρχικό του προϋπολογισμό,

εντούτοις ολοκληρώνεται εντός χρονοδιαγράμματος. Το παραπάνω φαινόμενο

ταυτίζεται πλήρως με την αντίστροφη σχέση μεταξύ χρόνου και κόστους,

συμφώνα με την όποια για να μειωθεί η διάρκεια ενός έργου ή μιας εργασίας

απαιτούνται συνήθως πιο παραγωγικοί πόροι, γεγονός το όποιο οδηγεί σε

μεγαλύτερο κόστος, και αντιστρόφως.

Οι σταθερά υψηλές τιμές, άνω του 100%, των δεικτών αποτελεσματικότητας

χρόνου (SPI και SPI(t)) καταμαρτυρούν την υψηλή αποτελεσματικότητα με

την όποια αξιοποιήθηκε ο διαθέσιμος χρόνος του έργου. Σε παρόμοιο

συμπέρασμα καταλήγει και η εξέταση του δείκτη αποτελεσματικότητας του

- 85 -

έργου (CPI) ο όποιος κυμάνθηκε σε επίπεδα λίγο κάτω από το 100%,

αποδεικνύοντας την ιδιαίτερα υψηλή παραγωγικότητα των διαθέσιμων πόρων

του έργου.

Κατά το ήμισυ της συνολικής χρονικής διάρκειας του έργου έχει παραχθεί το

80% της συνολικής άξιας του έργου, το όποιο προκύπτει από την διαίρεση του

πραγματικού κόστους του έργου κατά τον 4ο έλεγχο προόδου με το

πραγματικό κόστος ολοκλήρωσης του έργου. Αυτό σημαίνει ότι έχουν ήδη

ολοκληρωθεί οι κρισιμότερες δραστηριότητες του έργου που απαιτούσαν την

κατανάλωση πόρων υψηλής χρηματικής άξιας και απομένει η εκτέλεση

δραστηριοτήτων χαμηλότερης οικονομικής άξιας. Σε καμία ωστόσο

περίπτωση δεν σημαίνει ότι οι εναπομείνασες δραστηριότητες είναι

χαμηλότερης σημασίας και ως εκ τούτου η ομάδα διοίκησης του έργου θα

πρέπει να συνεχίσει να παρακολουθεί με εξίσου ιδιαίτερη προσοχή την

εκτέλεση τους καθώς η υποεκτίμηση τους μπορεί να οδηγήσει σε

αναπόφευκτα αρνητικά αποτελέσματα.

Από το διάγραμμα χρονικής εξέλιξης του δείκτη TCPI προκύπτει ότι η

παραγωγικότητα που έπρεπε να επιτύχουν οι πόροι του έργου προκειμένου να

ολοκληρωθεί εντός του αρχικού του προϋπολογισμού ήταν υψηλότερη της

αναμενόμενης. Ωστόσο λίγους μήνες πριν ολοκληρωθεί το έργο παρατηρείται

μια ασυνήθιστη πτώση του δείκτη TCPI, η όποια οφείλεται στην

υπερεκτίμηση από την ομάδα διοίκησης του έργου του συνολικού κόστους

εκτέλεσης της εργασίας ασφαλτικής αποκατάστασης.

Εξετάζοντας αναλυτικά το μέγεθος της εκτίμησης του κόστους ολοκλήρωσης

του έργου με την βοήθεια του αντιστοίχου διαγράμματος παρατηρείται ότι η

εκτίμηση του κόστους ολοκλήρωσης του έργου με βάση την υπόθεση ότι η

μελλοντική απόδοση του έργου εξαρτάται από την παρούσα απόδοση του

έργου ως προς το κόστος και τον χρόνο (PF = SCI), παρουσιάζει σταθερά τις

χαμηλότερες τιμές σε σχέση με τις άλλες δυο υποθέσεις. Αυτό εξηγείται από

το γεγονός ότι λαμβάνεται υπόψη ο παράγοντας του χρόνου όπου το έργο

επιτυγχάνει ιδιαίτερα υψηλές αποδόσεις καθώς προηγείται σταθερά του

αρχικού χρονοδιαγράμματος.

Μελετώντας τον πινάκα εκτιμήσεων του χρόνου ολοκλήρωσης του έργου

συμπεραίνεται ότι η μέθοδος του παραγόμενου χρονοδιαγράμματος

αποδεικνύεται η πιο αξιόπιστη ανεξαρτήτως της υπόθεσης που γίνεται όσον

αφορά την συσχέτιση μεταξύ μελλοντικής και παρούσας απόδοσης του έργου,

καθώς προβλέπει με ιδιαίτερη ακρίβεια την συνολική διάρκεια του έργου

ιδιαίτερα κατά τους τελευταίους μήνες εξέλιξης του.

Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω αποτελέσματα προκύπτει ότι η ομάδα

διοίκησης του έργου αποδείχθηκε ιδιαίτερα ικανή καθώς υπολόγισε με μεγάλη

ακρίβεια τα μεγέθη του έργου και έλαβε ορθές αποφάσεις διατηρώντας τον

έλεγχο καθ όλη την διάρκεια του έργου, τόσο ως προς τον χρόνο όσο και ως

προς το κόστος.

- 86 -

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

- 87 -

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

5.1 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Σκοπός αυτής της εργασίας ορίστηκε εξαρχής η μελέτη της χρησιμότητας της

μεθόδου παραγόμενης άξιας στην ορθή διοίκηση ενός έργου.

Αρχικά πραγματοποιήθηκε μια εκτενής περιγραφή των βασικών εννοιών της

διοίκησης έργου και των μεγεθών που απαιτεί η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης

άξιας.

Στη συνέχεια αναφέρθηκαν τα βήματα που ακολουθούνται κατά την υλοποίηση

αυτής της μεθόδου και περιγράφηκαν οι διαδικασίες που λαμβάνουν χωρά κατά την

εκτέλεση ενός δημόσιου έργου βάσει της ελληνικής νομοθεσίας έργων.

Τέλος εξετάστηκε η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης άξιας στο δημόσιο τεχνικό

έργο με τίτλο: «Κατασκευή εσωτερικού δικτύου αποχέτευσης λυμάτων

Καλαβρύτων» με σκοπό να εξακριβωθεί η αξιόπιστη αξιολόγηση της εξέλιξης του


Λαμβάνοντας υπόψη τα συμπεράσματα που πρόεκυψαν αποδεικνύεται ότι η μέθοδος

παραγόμενης άξιας αποτελεί ένα εξαιρετικά χρήσιμο εργαλείο στα χεριά μιας ικανής

ομάδας διοίκησης καθώς υπολογίζει με μεγάλη ακρίβεια την πρόοδο του έργου

προειδοποιώντας την ομάδα διοίκησης για την επίδραση στην εξέλιξη του

ενδεχομένων κινδύνων και ευκαιριών που παρουσιάζονται κατά την διάρκεια

υλοποίησης του.

Εφαρμόζεται σε πάσης φύσεως έργα ανεξαρτήτως διάρκειας και μεγέθους, με

μοναδικές προϋποθέσεις την καταγραφή των οικονομικών μεγεθών της

προγραμματισμένης άξιας (PV), της παραγόμενης άξιας (EV) και του πραγματικού

κόστους (AC).

Σημαντικό πλεονέκτημα της μεθόδου παραγόμενης άξιας αποτελεί επίσης η

δυνατότητα προσαρμογής της στις πραγματικές συνθήκες του έργου καθώς δίνει την

δυνατότητα επιλογής από τον χρηστή μεταξύ τριών διαφορετικών σεναρίων όσον

αφορά την συσχέτιση μεταξύ μελλοντικής και παρούσας απόδοσης του έργου.

Αποκλειστικός σκοπός της συγκεκριμένης μεθόδου είναι η αξιολόγηση της πορείας

του εξεταζομένου έργου ως προς τον χρόνο και το κόστος και σε καμία περίπτωση

δεν έχει την δυνατότητα να προτείνει κατάλληλες λύσεις για την αντιμετώπιση

προβλημάτων που ταλανίζουν ένα έργο.

Επίσης δεν λαμβάνει υπόψη τις ποιοτικές προδιαγραφές και το αντικείμενο ενός

έργου με αποτέλεσμα να στερείται της δυνατότητας υπολογισμού της ποιότητας του

παραγόμενου έργου και του βαθμού εκπλήρωσης του αντικειμένου του.

Εξίσου σημαντικό μειονέκτημα αποτελεί η ιεράρχηση της σημασίας των

δραστηριοτήτων ενός έργου με βάση αποκλειστικά την οικονομική τους αξία. Για την

επίλυση του προαναφερθέντος προβλήματος η επιστημονική κοινότητα προτείνει την

εφαρμογή της σε συνδυασμό με άλλες δημοφιλείς μεθόδους, όπως για παράδειγμα η

μέθοδος κρίσιμου δρόμου (CPM) στην όποια λαμβάνεται υπόψη η παράμετρος του

χρόνου. Με αυτό τον τρόπο κατανοείται καλυτέρα η επίδραση της προόδου κάθε

δραστηριότητας στην τελική έκβαση του έργου.

Ωστόσο σε καμία περίπτωση δεν θεωρείται ότι τα προαναφερθέντα μειονεκτήματα

πλήττουν την αξιοπιστία της μεθόδου παραγόμενης άξιας και κατά συνέπεια την

εδραίωση της ως μια από τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους έλεγχου της προόδου

ενός έργου.

- 88 -

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

- 89 -

Έντυπη βιβλιογραφία

Εμίρης Δημήτριος, 2003, «Έλεγχος προόδου έργου», Πανεπιστήμιο Πειραιώς.

Μαρίνα Α. Τσιρώνη, 2009, «Θεωρία του Έργου: Διαχείριση Έργου - Κύκλος

Ζωής», ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας.

Τζαβέας Θ. & Κατσαβούνη Σ. & Καλαφακάκου Γ., 2010, «Analysis of project

performance of a real case study and assessment of earned value and earned

schedule techniques for the prediction of project completion date»,

International conference in project management, pp. 8.

Υπουργείο οικονομίας και οικονομικών - Γενική γραμματεία επενδύσεων και

ανάπτυξης, 2003, «Πρότυπα τεύχη για περιφερειακά έργα, Τεύχη

δημοπράτησης».

Ahuja H. N., Abourizk S. M., Dozzi S. P., 1994, «Project management :

techniques in planning and controlling construction projects, 2nd edition»,

New York, NY :John Wiley & Sons.

Πολύζος Σεραφείμ, 2011, «Διοίκηση και διαχείριση έργων: μέθοδοι και

τεχνικές», Εκδόσεις Κριτική.

Anbari Frank T., 2003, «Earned value project management method and

extensions», Project management journal.

Chen T. M., 2008, «The ABCs of earned value application», AACE

international transactions.

Czarnigowska A. & Jaskowski P. & Biruk S., 2011, «Project performance

reporting and prediction: Extensions of earned value management»,

International journal of business and management studies, Vol. 3, No. 1, pp.

11 – 20.

- 90 -

Ernst K. D., 2006, «Earned value management implementation guide»,

Department of defense USA, Washington DC.

Fleming Q. & Koppelman J., 1999, «Earned value project management: An

introduction», The journal of defense software engineering, pp. 10 – 14.

Flemming Q. & Koppelman J., 2000, «Earned value project management,

second Edition», PMI.

Galley David, 2002, «Earned value management, Project management with

the lights on», BCS.

Henderson K., 2003, «Earned schedule: a breakthrough extension to earned

value theory? A retrospective analysis of real project data», The

Measurable News.

Jacob D., 2003, «Forecasting project schedule completion with earned value

metrics». The Measurable News.

Jacob DS. & Kane M., 2004, «Forecasting schedule completion using earned

value metrics revisited», The Measurable News.

Kym Henderson, «Further developments in earned schedule», PMI Sydney

Australia chapter.

Lipke W., 2005, «Connecting Earned Value to the Schedule», 2005 Spring

IPM conference, pp. 46.

Lipke W., 2003, «Schedule is different», The Measurable News.

Lipke W. & Henderson K., 2003, «Earned schedule: The concept. Initial

evaluation and potential benefits», IPM conference, pp. 31.

- 91 -

Stephan Vandevoorde & Mario Vanhoucke, 2006, «A comparison of different

project duration forecasting methods using earned value metrics»,

International Journal of Project Management 24, pages 289–302.

Wilkens, Τ. Τ., 1999, «Earned Value. Clear and simple», LA County

metrοpolitan transportation authority, Los Angeles.

Ηλεκτρονική βιβλιογραφία

https://diavgeia.gov.gr/ - Yπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης και

Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, Πρόγραμμα Διαύγεια

http://www.eaadhsy.gr/ - Ενιαία Ανεξάρτητη Αρχή Δημοσίων Συμβάσεων

(ΕΑΑΔΗΣΥ).

http://www.earnedvaluemanagement.com – Earned Value Management.

http://www.hellaskps.gr/min_requirements/default.htm - Πρότυπα τεύχη

ελαχίστων απαιτήσεων για περιφερειακά έργα.

http://www.pmi.org - Project Management Institute.

http://www.pm4id.org - Project Management For Instructional Designers.

https://diavgeia.gov.gr/

http://www.eaadhsy.gr/

http://www.earnedvaluemanagement.com/

http://www.hellaskps.gr/min_requirements/default.htm

http://www.pmi.org/

http://www.pm4id.org/

Η εφαρμογή της μεθδου παραγμενης αξίας (earned value...

Documents