drb/ mcf - 2005 le pilotage de la masse salariale drb / mmb/ mars 2005

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Le pilotage de la masse salarialeDRB / MMB/ Mars 2005

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Introduction

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Lister les concepts

Définir les concepts

En décrire la mise en œuvre

Identifier les items qui comportent des spécificités ministérielles

Les objectifs de la formation

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Plan de la formation

1. Enjeux, contexte

2. Identification et composition de la masse salariale

3. Le pilotage de la masse salariale

-Budgétisation

-Gestion annuelle

4. Méthodes et outils

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les enjeux

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les dépenses de personnel représentent 44% du budget de l’État et en général plus de 80% des BOP.

Elles sont regroupées au sein d’une enveloppe désormais globale intégrant des coûts complets.

Cette gestion globalisée offre de nouvelles marges de manœuvres : fongibilité au sein du titre 2, asymétrique et des emplois

Elles sont soumises dans le cadre de la LOLF à un encadrement parlementaire limitatif (en crédits par programme et en emplois par ministère ).

Les enjeux du pilotage de la masse salariale

La masse salariale prend toute sa consistance et son pilotage s’impose

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Dans ce nouveau contexte, l’évaluation précise de la masse salariale devient essentielle et stratégique pour :

Justifier les enveloppes

Respecter les enveloppes

Exercer la fongibilité sous toutes ses formes

La masse salariale nécessite de nouvelles approches car si la matière n’est pas nouvelle, le contexte a changé

Disparition des chapitres évaluatifs (estimation aux coûts complets)

Des périmètres de limitativité nouveaux que constituent les programmes et les BOP.

Face à ces enjeux, un préalable

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Identification et compositionde la masse salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Une notion contextuelle

Dans le cadre de la LOLF, elle désignera l’ensemble des dépenses retracées au titre 2 de chaque programme

Titre 2 (PCE) = Masse salariale = Dépenses de personnel

La masse salariale : définition

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Connaître les règles de gestion de la paye (PSOP et hors PSOP)

Sa composition :- Dépenses liées aux rémunérations des personnels (rémunérations principales / salaires, primes et indemnités charges employeur,impôts et taxes) et d’autres dépenses connexes telles que prestations sociales à la charge de l’Etat en tant qu’employeur.

La masse salariale déborde le cadre de la seule masse indiciaire (indemnités, contrats aidés, rémunérations à la tâche, prestations sociales)

Un préalable :Connaître les éléments constitutifs des dépenses de personnel

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Une démarche analytique qui implique de se poser un certain nombre de questions

De quels éléments est constituée ma masse salariale ?Quels en sont les postes principaux ? Comment évoluent les taux des primes et indemnités ?Sont–ils fixés en valeur absolue, proportionnelle au traitement ou variables dans la limite de taux minimum ou maximum ?Quels sont leurs modalités de versement ?Quelle est leur périodicité ? …

Quelle démarche adopter ?

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Connaître les éléments constitutifs des rémunérations principales et salaires ( compte 6411)-rémunérations indicées et non indicées.

Connaître les modalités de mise en œuvre des compléments du traitement-IR-SFT-BI-NBI

Concrètement…

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Connaître les rémunérations accessoires (primes et indemnités) ainsi que leurs modalités de mise en œuvre (spécifiques aux ministères) (comptes 6413-6417)

Connaître les « charges employeur » (taxes et impôts, et les assiettes et les taux appliqués) (comptes 645 et 6211)

Connaître les autres charges sociales - prestations directes et les prestations sociales facultatives ( comptes 646 et 647)

Concrètement…

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Le pilotage

de la masse salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Piloter la masse salariale, c’est s’appuyer sur des méthodes, des techniques et des outils pour opérer des choix et nourrir le dialogue de gestion.

Les concepts développés ici sont valables à tous les niveaux mais nécessitent des déclinaisons particulières en fonction de la taille des structures.

Ce que l’on entend par pilotage de la masse

salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Deux processus :

-La budgétisation-La gestion au cours de l’exercice

Les objectifs de la budgétisation :

-Déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel pour l’année n+1, compte tenu des éléments d’exécution de l’année n.

Les objectifs de la gestion annuelle de la MS :

-Respecter en exécution l’enveloppe de crédits allouée tout en assurant la couverture de l’ensemble des engagements -Donner la visibilité nécessaire à la prise de décisions (mesures correctives / fongibilité)

Ce que l’on entend par pilotage de la masse

salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Analyse de la dépense et suivi fin de la masse salariale :

analyse menée mensuellementexercice transversal à l’ensemble des processus

finalités différentes selon que l’on pratique la budgétisation ou la gestion annuelle.

Identifier les postes à forts enjeux

tous les postes ne représentent pas la même part de la masse salariale et ne portent donc pas les mêmes enjeux

Une démarche qu’il convient de bien baliser

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les différents postes de dépenses, leur poids respectif, leur traitement différencié

646Prestations directes d’employeur

645Charges de sécurité sociale

de prévoyance et contributions directes

641Rémunération du personnel

6211Impôts, taxes

et versements assimilés

647Autres charges sociales

duquel on va déduire par application de taux

dont CFA, CAA, allocations pour perte d’emploi, CLD…

…et poste à faible enjeu en termes de budgétisation

Poste déterminant

Postes nécessitant des paramètres spécifiques

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les plafonds d’emplois : un pilotage complémentaire à celui de la masse salariale.

2 enveloppes (emplois exprimés en ETPT, et crédits) en corrélation étroite mais non absolue

primat de l’enveloppe en crédits

rôle de « garde fou » du plafond d’emplois

Une démarche qu’il convient

de bien baliser

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Réflexion à mener sur les modes d’organisation (mise en cohérence entre les calendriers RH et le calendrier de gestion, rapprochement des métiers RH et métiers de la paie et des métiers financiers)

Accès indispensable aux outils et bases de données (ODE, SIRH, info centre rémunération, INDIA-NDL, ACCORD)

Une démarche qu’il convient de bien outiller

et organiser

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Ses objectifs :

-extraire des paramètres alimentant les modèles de budgétisation de la masse salariale (tels que le coût moyen des entrants, des sortants, le GVT positif sur une population donnée, etc.)

-fournir l’information nécessaire à la production des annexes PAP et RAP en matière de dépenses de personnel

-permettre le suivi et l’analyse de la masse salariale

-faciliter le contrôle de gestion de la masse salariale (détecter les anomalies)

-rendre possible le pilotage de la masse salariale par la production de tableaux de bord permettant de suivre ses différentes composantes. Une telle analyse permet de préparer les décisions en matière de gestion des rémunérations et des carrières (par exemple, évaluer les populations bénéficiant d’un dispositif donné pour pouvoir ensuite mesurer l’impact d’une modification).

Zoom : L’info centre des rémunérations

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

La budgétisation pour l’année n+1 consiste à fixer une autorisation de dépenses. Celle-ci doit être articulée à la situation existante par la détermination d’une base de budgétisation (année n corrigée des éléments atypiques ou non pérennes), et d’autre part, à la prévision de l’évolution des facteurs de dépense d’un impact financier significatif pour l’année n+1.

En 4 étapes :

- constitution de la base de budgétisation- corrections éventuelles- calcul des EAP (extensions en année pleine)- prise en compte des facteurs d’évolution de la dépense

L’exercice de budgétisation

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Exécution ou prévision

d’exécution n

Extension en année pleine

Variations des effectifs

Budget n+1

+/- +/- =

Corrections de base

La budgétisation

Glissement vieillesse, technicité

Mesures catégorielles

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Etape 1: La constitution de la base de budgétisation.

L’exercice de budgétisation prend appui sur une base constituée pour partie des éléments d’exécution de l’année en cours, pour une autre partie d’une prévision d’exécution.

Etape 2: Tenir compte des aléas de gestion : les corrections

Prendre appui sur un socle constitué de l’exécution de l’année n pour le transposer en année n+1 impose de neutraliser les éléments atypiques et non-pérennes d’un montant financier significatif de l’année n.

Les 4 étapes

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les corrections

Retenues pour Grèves

Retenues pour Grèves

NN-1

Rappels n-1 Rappels n-1Retenues pour

Grèves

Base pour N+1

Dépenses non exécutées

Dépenses exécutées

Soit

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Étape 3: L’effet report ou EAP

-L’EAP permet de prévoir l’ajustement de crédits nécessaires pour couvrir l’impact financier d’une mesure ou d’une décision prise en cours d’année n sur l’année n+1.

-EAP = effet report

-Le calcul de l’EAP prend en compte le coût de l’événement sur 12 mois de date à date

-Le calcul de l’EAP s’applique aux variations d’effectifs, aux mesures catégorielles nouvelles (ex : attribution de points de NBI supplémentaires)

Les 4 étapes

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Étape 4 : les grands déterminants de l’évolution de la masse salariale

-Prévoir l’évolution de la masse salariale en année n+1 à partir d’un scénario d’évolution des facteurs principaux de la dépense.-L’exercice va porter essentiellement sur le compte 641 et ses comptes associés 6211 et 645.-On distingue 4 facteurs principaux :

- L’évolution des effectifs (impact des entrées sorties)

-Les mesures dites générales

-Les mesures dites catégorielles

-Les mesures dites individuelles (GVT positif)

Les 4 étapes

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les différents postes de dépenses, leur poids respectif, leur traitement différencié



de prévoyance et contributions directes


6211Impôts, taxes

et versements assimilés

647Autres charges sociales

duquel on va déduire par application de taux

dont CFA, CAA, allocations pour perte d’emploi, CLD…

…et poste à faible enjeu en termes de budgétisation

Poste déterminant

Postes nécessitant des paramètres spécifiques

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Impact desMesures générales

Impact desMesures

catégorielles

GVT positif

Taux d’évolution

de la Rémunération Moyenne

des Personnels

en Place

Effets des entrées et des sorties

sur le SMPT

Taux d’évolutio

n du Salaire

Moyen Par Tête

Taux de variation

des effectifs

Taux d’évolution de la masse

salariale

+

+

+

+

= = =

Effets des entrées

et sorties sur la masse

salariale

Liens entre les différents facteurs

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Le paramètre majeur de variation de la masse salariale

L’impact des entrées-sorties est constitutif du GVT dit négatif

Concernant ce facteur, il faut déterminer et prendre en compte 3 paramètres :

-Les flux d’entrées et de sorties-La prise en compte de la date d’effet de ces flux-L’association de coûts moyens réels par catégorie d’emplois

Évolution des effectifs / Impact des entrées-

sorties

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties

Présents -Présents

entrées

Sorties

Masse salariale année N

Masse salariale année N+1

Présents -Présents

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


Les flux d’entrées et de sorties

-Nécessitent des études prévisionnelles et la réalisation d’un schéma d’emplois

La prise en compte de la date d’effet de ces flux

- Elle détermine le montant des crédits correspondants pour l’année (ex : une arrivée au 1er janvier - totalité de la dépense soit 100 % en année pleine. Une arrivée au 1er juillet -- la première année 50% de la dépense en année pleine

L’association de coûts moyens réels des entrants et des sortants par catégorie d’emploisCoût moyen d’entrée = la moyenne des coûts d’entrée réels dans une catégorie d’emplois

L’infocentre rémunérations

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


Ces trois paramètres permettent le calcul de l’impact financier de l’effet des entrées sorties sur la masse salariale.

Coûts liés aux arrivées – économies liées aux départs =

impact financier des entrées et des sorties

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les mesures générales

La plus fréquente est la revalorisation du point de la fonction publique qui concerne la totalité des agents dont la rémunération est indicée.

L’incidence de la revalorisation déborde les seules rémunérations principales. Elle touche aussi les indemnités et primes indexées sur le point et toutes les charges et cotisations proportionnelles aux rémunérations principales.

Certaines mesures de portée générale peuvent ne concerner qu’une partie des agents : c’est le cas des attributions de points différenciés ou de points uniformes.

Le calcul de l’impact de la revalorisation du point sur la masse salariale nécessite l’identification des dépenses indexées sur le point et la détermination de la valeur moyenne annuelle du point

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5




6211Impôts, taxes

et versements assimilés647

Autres charges sociales

impacté

non impacté

Exemple : hors allocations pour perte d’emploi

Exemple : hors rémunération n’ayant pas pour base le point

d’indice ex : rémunération à l’acte,

emplois aidés,…

Exemple: hors indemnités non indexées

L’impact des mesures générales

Globalement 90% des dépenses de personnel sont impactées

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les mesures catégorielles

Accordées chaque année dans la loi de finances elles sont en général spécialisées par ministères et font l’objet de négociations sous la forme d’enveloppes ministérielles.

Chaque ministère va ensuite décliner ces enveloppes en mesures.

Leur impact doit faire l’objet d’un chiffrage au coût réel sur la gestion et d’une identification des effets reports, l’enjeu étant de tenir dans l’enveloppe.

On distingue deux types de mesures catégorielles :-Statutaires-Indemnitaires On distingue aussi les mesures nouvelles des mesures actées

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les mesures individuelles (le GVT positif)

GVT : est la part de l’évolution des salaires qui résulte des évolutions de carrière propres à chaque agent. Il s’agit d’une notion à effectif constant.

Il existe différents types de GVT (négatif, solde, positif)On ne s’intéressera ici qu’au GVT positif

Le GVT positif correspond à l’augmentation de la rémunération individuelle d’un agent découlant d’un avancement automatique sur sa grille indiciaire ( « composante vieillesse »), d’une promotion au choix dans un corps ou grade (« composante glissement ») ou d’un changement de grade ou de corps par le biais d’un concours ( composante « technicité »).

Il s’apprécie donc sur la population des agents présents deux années de suite.

A noter : la composante vieillesse (avancement d’échelon) représente une part très majoritaire du GVT positif

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


Calculer le GVT positif :

-La budgétisation implique la détermination d’un GVT prévisionnel et non s’en tenir à un GVT constaté.

- On peut cependant reprendre le GVT constaté en le corrigeant.

- Une fois estimé et traduit, le GVT positif est appliqué à un large périmètre des dépenses de personnel et de façon générale à toutes celles qui évoluent en fonction du point.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


Les modes de calcul :

Méthode de calcul utilisée par la direction du budget :

Calcul de l’indice réel moyen en n et n+1 par catégories à partir des fichiers de paye. Cet indice est calculé en conservant uniquement les agents présents les années n et n+1. Il s’agira ensuite d’isoler le GVT positif de la variation observée en déduisant les mesures catégorielles statutaires, ainsi que la

revalorisation du point.

Cependant les informations nécessaires à l’estimation ne sont pas toujours facilement accessibles -> Les futures restitutions de l’info centre rémunération

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


L’approche utilisée par la direction du budget est une approche globale du GVT (méthode dite « macro »). Dans les méthodes dites « micro », l’approche du GVT sera individualisée.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les éléments de la masse salariale régis par d’autres

facteurs Les éléments qui ne peuvent se déduire directement de l’évolution du schéma d’emplois et/ ou qui réclament l’application de paramètres spécifiques

Rémunérations des contrats aidés, des vacataires, des indemnités de jury, les allocations pour perte d’emploi…

Pour ces dépenses les modes d’estimation du montant à budgéter reposeront :

-Sur des bases statistiques (CLD)

-Sur des approches volume/prix (APPE)-Sur la détermination d’enveloppes (aide sociale)

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

La gestion annuelle de la masse salariale

Mise en œuvre de différents processus se matérialisant par des tableaux de bord :

-analyse et suivi-Prévision annuelle et infra-annuelle (ou « re prévision »)

Les objectifs de ces processus :

-s’assurer du respect des 2 plafonds (ETPT, crédits titre 2)- identifier d’éventuelles dérives et prendre les mesures correctives-identifier d’éventuelles marges de manœuvre afin d’exercer la fongibilité au sein du titre 2, et le cas échéant la fongibilité asymétrique

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


L’analyse et le suivi de la dépense et des ETP

- Sont des processus à réaliser mensuellement

- Le suivi permet de mesurer les écarts entre les montants prévus et réalisés.

-L’analyse de la dépense permet d’expliquer ces écarts (incidence des rythmes de gestion, effet des erreurs d ’évaluation, décalage dans le temps des événements prévus…). Cet exercice doit être documenté de manière à conserver la trace des éléments d’explicitation.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


La prévision infra-annuelle et annuelle :

Elle est effectuée tout au long de l’année n

Elle permet :

-de déterminer le point d’atterrissage et sa compatibilité avec le plafond fixé.-de constater des dérives et de prendre des mesures correctives-ou à l’inverse de connaître le volume des marges pouvant être dégagées.->Processus itératif de réajustements successifs

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5


La prévision infra-annuelle (re-prévision) et annuelle

- C’est un exercice mensuel en année n-Elle permet :

D’exercer des choix éclairésDe procurer une pleine visibilité

->Son enjeu : Mettre en cohérence les décisions de gestion et leur impact sur la masse salariale.

Nb: il convient de documenter les hypothèses retenues afin de conserver la « traçabilité » des données qui sous-tendent la nouvelle prévision.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les tableaux de bord : support du pilotage et du

dialogue de gestionDe nouveaux rapports entre le niveau local / central et au niveau local entre les responsables de BOP, d’UO et des acteurs tels que préfets et contrôleurs financiers

Le niveau central se recentre sur des fonctions de pilotage stratégique et le niveau local se voit confier un pilotage opérationnel

D’où un dialogue de gestion concrétisé par des points de RDV, des obligations de « reporting » etc…

Exemple du ministère de l’Intérieur.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Le dialogue de gestion, exemple du ministère de l’Intérieur

Le dispositif de dialogue de gestion consubstantiel à la LOLF se traduit en circuit d’informations qui montent et qui descendent entre la DRH et les préfectures globalisées (futurs BOP). Cette démarche itérative consiste à mettre en cohérence le cycle budgétaire des gestionnaires et celui de la DRH. Ce calendrier de « rendez-vous » réguliers entre le centre (la DRH) et les périphéries (les BOP) permet d’harmoniser et de sécuriser le cycle de gestion. Il constitue une forme de régulation mécanique de la gestion.

à l’automne de l’année n : La DRH demande aux préfectures d’établir un pré-plan de charge initial. Il est établi dans le courant de l’automne. Il s’agit d’un exercice solide de prévision fait à partir des prévisions des entrées et des sorties, du turn-over. Ce, avant le recrutement et avant la programmation des concours.Cet exercice permet à la DRH d’en faire une synthèse et d’évaluer avec précision l’évolution des effectifs pour l’année à venir et ensuite organiser la gestion statutaire (CAP, promotion interne, avancement de grade).

En décembre de l’année n : La DRH renvoie les éléments concernant la gestion statutaire aux préfectures, ainsi que la programmation des concours. Ayant pris connaissances des recrutements et du calendrier des concours, les gestionnaires peuvent intégrer ces éléments à leur plan de charges initial.

Janvier de l’année n+1 :La DRH reçoit les plans de charges exécuté des préfectures et les compare aux plans de charges intiaux dans une logique de contrôle de gestion afin de vérifier la fiabilité des estimations, ou déceler les difficultés de certaines préfectures. Le cas échéant la DRH peut proposer un soutien en terme de formations ou d’outils.

Au cours de l’année n+1 :Des plans de charges rectificatifs sont établis pour corriger la copie en cours de gestion. Les préfectures peuvent ainsi adopter un budget correctif (demander à la DRH un recrutement supplémentaire par exemple.)

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Les méthodeset outils

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Préalables…

Si les concepts valent pour toutes les tailles de structure, l’outillage est inégalement facile à organiser

Différentes méthodes de budgétisation de la masse salariale

D’une part des méthodes adaptées à des effectifs importants ( plus de 10 000 agents), dites « macro »

Les méthodes nouvelles, dites « micro » développées

par différents ministères dans le cadre des expérimentations LOLF pour les besoins des services déconcentrés qui comportent des effectifs de moins de 10 000 agents.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Préalables…Tenir compte de la taille des BOP :

Pour des périmètres infra-ministériels comportant des effectifs inférieurs à environ 150 personnes, des méthodes spécifiques doivent être mises en œuvre, nécessairement simplifiées et individualisées.

Ces tailles de périmètres infra-ministériels posent question au regard de leur viabilité.

La tension micro-macro

-coexistence de 2 types de budgétisation Macro et Micro-Macro pour le niveau ministériel et micro pour le niveau infra-ministériel.-La budgétisation de la masse salariale du programme n’est pas égale à la somme des prévisions des BOP qui le composent.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

• Des outils aux fonctionnalités plus ou moins complètes pour un pilotage pertinent de la masse salariale

• Dans presque tous les ministères des méthodes et outils développés ou en cours de développement dans le cadre des expérimentations pour le niveau local.

• Des méthodes et outils principalement axés sur la gestion annuelle de la masse salariale

• En revanche la dimension budgétisation et sa méthodologie souvent absente ou embryonnaire.

• Des méthodes et procédures parfois non encore stabilisées.

• Accès variables aux données indispensables à la prévision et budgétisation (SIRH, Info centre)

Bilan du recensement

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

• Trois grandes typologies de méthodes :

Des méthodes très détaillées et nominatives, DGCCRF, Culture, fonctionnant pour certaines comme des « payes à blanc » : INSEE ; plutôt adaptées aux petites structures,

Des méthodes individualisées non nominatives, avec des niveaux d’agrégation plus ou moins importants et qui utilisent des modes de calcul forfaitaires, des ratios (DGCP, Equipement).

Des méthodes agrégées de budgétisation souvent construites sur un suivi local détaillé (Intérieur, DGI, Emploi).


. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Types d’outils : Des outils souvent développés par la centrale Recours aux logiciels Excel, le plus souvent et Access plus rarement Recours à des plateformes web (intranet)

Leurs faiblesses : des problèmes d’alimentation (saisies parfois lourdes)absence de « traçabilité » absence d’historisation des hypothèses qui fondent la prévision et la budgétisation.

En revanche, l’outil développé sous Excel par la DGI est alimenté (par simple copier/coller) à partir un info centre rémunérations.


. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Un point de convergence : des méthodes très individualisées sauf pour le ministère de l’éducation nationale

Des points de divergences : les sources de données utilisées

Plus de convergences que de divergences dans les

approches

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Budgétisation et gestion annuelle

: quelques exemples

L’amorce

La projection de la base en année n et l’intégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale

Les méthodes et outils de budgétisation actuels.

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

L’amorce de la prévision : l’agrégation des données individuelles

Elle n’est pas constituée par un socle global des dépenses de l’année n-1, corrigé, comme dans les méthodes de budgétisation « macro » du type « 2A », ou par la dépense constatée du mois de janvier agrégée par chapitres, articles, paragraphes, comme à l’Education nationale, mais par l’agrégation de données individuelles, le plus souvent nominatives.

L’amorce de la prévision et du suivi de la dépense

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

En fonction des données disponibles il s’agira soit :

- des effectifs rémunérés au 31/12 de l’année n-1, source : info centre paye (Culture, DGI)

- des fichiers paye ou des bulletins de salaire (Justice, DGCCRF) ; les données sont identiques ce sont les supports qui diffèrent (de l’info centre au document papier).

- des effectifs en ETP extraits des SIRH ou des bases de gestion des personnels (grade-échelon-indice-quotité de travail – position) au 31/12 de l’année n-1 ou au 01/01 de l’année n (Equipement - Emploi-Santé).

- de données mixtes : issues des fichiers de paye et des bases de données administratives (INSEE).

L’amorce de la prévision et du suivi de la dépense

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Evolution des effectifs et impact des entrées /sorties :

-Les sorties : celles prévues et prévisibles au coût réel

- Les entrées : le plus souvent approches statistiques, observation des arrivées se rapportant à un département ou service enregistrées les années précédentes et estimation du coût réel moyen (DGI). Parfois approches mixtes : comptage des entrées et sorties croisé avec une approche statistique et détermination du coût des entrants en calculant par catégories et services l’indice moyen des agents présents (Emploi).

Modalités d’intégration des éléments qui vont faire varier la masse

salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Le GVT positif :

- Le plus souvent approche individualisée (les avancements d’échelon prévus pour chaque agent) et approche statistique pour les avancements de corps et grades (Equipement).

- Soit le GVT est directement prévu par le niveau local

- Soit communication par la Centrale des éléments constitutifs du GVT positif : avancements d’échelon, de grade et de corps (DGI).


salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Le catégoriel statutaire : lorsqu’il est pris en compte les éléments sont fournis par la Centrale (Intérieur, DGI)

L’indemnitaire, soit approche forfaitaire, soit individuelle

- forfaitaire : détermination d’enveloppes limitatives, moyennes indemnitaires par corps (Equipement),

- individuelle : calcul agent par agent (DGCP)

Cotisations et prestations : souvent approches forfaitaires par application de taux (titulaires, non titulaires)


salariale

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

• La plupart des outils ne comporte pas véritablement de volet budgétisation à l’exception de ceux développés par le ministère de l’Intérieur, de l’Emploi et la Direction Générale des Impôts (et par le ministère de l’Education nationale). Certaines méthodes ne sont pas encore stabilisées (Emploi).

Ministère de l’Intérieur : méthode de suivi et de prévision annuelle selon une approche individualisée avec une agrégation par corps/grades. La budgétisation prend en compte les différents facteurs d’évolutions : entrées/sorties et coûts associés, mesures catégorielles, GVT (approche individualisée).

La budgétisation

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Direction Générale des Impôts : l’outil développé a pour point de départ des extractions de données d’un info centre paye. La budgétisation prend en compte les différents facteurs d’évolution de la dépense en les décomposant et applique quelques ratios déterminés par l’analyse de l’exécution de l’exercice précédent (ex détermination de ratios en n-1 pour les cotisations sociales, pour l’IR, le SFT…)

Ministère de l’Emploi : le point de départ de la budgétisation est constitué des dépenses de paye du mois de décembre (n-1), données détaillées par agent. Application ensuite pour la rémunération principale de moyennes indiciaires par catégories et de ratios pour les rémunérations accessoires.La démarche est très globale.

La budgétisation

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Constat….

Les méthodes de prévision, de suivi et de budgétisation comportent toutes un large socle commun.

Préconisations

Le volet budgétisation doit être développé.

Le volet « tableaux de bords », « reporting » doit être enrichi.

Enseignements et premières préconisations

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Constat

l’analyse et le suivi de la dépense nécessitent une approche détaillée, les agrégations sont indispensables à la budgétisation.

Préconisations

La nécessité de mettre en œuvre une approche à la fois détaillée et agrégée compte tenu des effectifs et des différents besoins fonctionnels,


. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Constat

Le pilotage de la masse salariale s’appuie sur des données issues des SIRH, d’info centres paye, de INDIA NDL/ACCORD et ODE.

Préconisations

Nécessité d’organiser l’accès aux données par le développement des SIRH, de permettre l’extraction des données via l’info centre paye et d’organiser les accès à ODE.


. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Constat

Les outils constituent un support essentiel au pilotage de la masse salariale.

Préconisations

Privilégier les outils doté d’un large spectre de fonctionnalités : suivi, prévision annuelle et budgétisation dans le cadre d’un dialogue de gestion entre niveau local et central.

Privilégier des outils simples (mais robustes) pour 2006 : sous Excel ou Access.

Améliorer l’ergonomie pour minimiser les saisies et les travaux hors outil.


. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Nota bene :

Les outils ne sont jamais qu’un support à l’expertise qui est la véritable valeur ajoutée.

En aucun cas, ils n’exonèrent d’un travail d’analyse, d’élaboration d’hypothèses, d’interprétation des résultats obtenus, de la connaissance de la gestion.

L’outil « presse bouton » n’existe pas.

Les processus à mettre en œuvre qui ne se résument

pas aux seuls outils

. D

RB

/ M

CF

- 2

00

5

Pour en savoir plus…Le guide pratique du pilotage la masse

salariale

drb/ mcf - 2005 le pilotage de la masse salariale drb / mmb/ mars 2005

Documents