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REVISTA CIENTíFICA INVESTIGAR

Desde sus inicios el ser humano por naturaleza fue curioso y gracias a ello ha sido capaz de experimentar con todo lo que tenía a su alrededor y estos descubrimien-tos permitieron mejorar su nivel de vida, esta búsqueda primitiva y permanente dio inicio a lo que hoy llamamos investigación, en la actualidad la investigación es de fundamental importancia en el quehacer de las instituciones de educación

superior y su apoyo a la sociedad.

El investigador aunado a la necesidad de comunicar sus resultados y que estas sean de beneficio a la sociedad requiere de espacios y medios adecuados para lograrlo; por lo tanto es imprescindible fomentar la divulgación de escritos de

carácter científico.

El mundo contemporáneo ha generado nuevos hábitos de lectura mismo que han cambiado con la llegada de internet y aún más desde el aparecimiento de las tabletas, smartphones, lectores de libros electrónicos y de más aparatos tecnoló-gicos cuyo uso va en aumento, estos dispositivos han permitido que el acceso a

la literatura sea mayor.

Es por esta razón que se ha considerado oportuno crear una revista que cumpla con las necesidades que hoy exige la comunidad científica.

La revista Científica INVESTIGAR es una publicación cuatrimestral que emplea como medio de difusión el formato electrónico, dirigida a la población universi-taria, que difunde los trabajos de investigación científica y reflexiones teóricas en áreas como ciencias exactas y naturales, ingeniería y tecnología, ciencias sociales y humanidades de acuerdo a la UNESCO, misma que incentiva y muestra el desa-rrollo del intelecto de docentes y estudiantes al plasmar trabajos que permitan a

la comunidad académica contribuir al avance de la ciencia.

Lcda. Pepita Alarcón Parra, Msc.

DIRECTORA DE LA REVISTA CIENTÍFICA INVESTIGAR

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Tendencias del management en el siglo XXI – segundo y último debate

INTRODUCCIÓN

En el ensayo titulado “Tendencias del Management en el Siglo XXI – apertura del debate sobre el tema” [1], publicado en la primera edición de esta Revista, se expusieron las características fundamentales de las principales tendencias del presente siglo en la es-fera del Management o Administración. En la segun-da edición [2] se abordaron las tres primeras teorías o enfoques incluidos en el citado ensayo, quedando pendientes los Enfoques de Gerencia o Gestión del Conocimiento.

En el presente artículo se abordan las citadas teorías en los tres aspectos siguientes:

1) Profundización y ampliación del contenido;

2) Aspectos positivos y negativos o limitaciones; y

3) Posible aplicación en el país y algunas ideas sobre lo que se lograría con su implementación.

METODOLOGÍA

Los métodos aplicados, fueron:

• Análisis síntesis de toda la información procesa-da.

• Inducción deducción para llegar a conclusiones sobre los enfoques y su posible aplicación en el país.

• Evaluación de bibliografía relacionada, tanto de textos originales, como de internet.

• Formalización y organización de los juicios y las experiencias del autor en cuanto a las formas de aplicar diferentes enfoques y métodos de las ciencias administrativas a las condiciones de los países latinoamericanos.

RESULTADOS

Enfoques de Gerencia o Gestión del Conocimiento

Bajo este título se incluyeron 3 modelos, a saber:

• Gestión del Conocimiento (propiamente);

• Gerencia por Empowerment (Empoderamiento)

• Gestión por Competencias.

1. Gestión del Conocimiento

1.1) Profundización y ampliación del contenido.

Esta es una de las tendencias que más desarrollo ha experimentado en los últimos años, dada la impor-tancia cada vez mayor y decisiva que tiene el capital humano en cualquier organización; pero sucede que generalmente el conocimiento se encuentra disper-

so a lo largo y ancho de la entidad o en determinadas personas, sin que se pueda utilizar en toda su poten-cialidad y en toda su magnitud.

Es por ello la importancia de evaluar el alcance de la Gestión del Conocimiento en algunas definiciones que ayuden a profundizar en el concepto. Así, una que el autor del presente artículo considera funda-mental es la dada por Belisario (2000) [3]:

“La Gerencia del Conocimiento es un proceso; una cultura y una dinámica de la organización que alinea y mide el uso del conocimiento con los objetivos y metas corporativas, transformando las empresas en organizaciones que aprenden, con esto se logra capturar, preservar y difundir el conocimiento y con-vertirlo en un activo, impulsando al mismo tiempo el aprendizaje de la organización”.

Por su parte, Taype, M. (2015) [4], plantea que:

“Podemos entender a la gestión del conocimiento como el proceso continuo de aprendizaje en una or-ganización para hacer más creativos e innovadores a los trabajadores a efectos de que éstos sean más precisos en la toma de decisiones”.

Para Barragán, O. (2009) [5] es “un enfoque estra-tégico integral para lograr el objetivo a través de la explotación óptima de los conocimientos de la em-presa”.

Como puede apreciarse, no se trata simplemente de planear, organizar, ejecutar y controlar la gene-ración, almacenamiento y disponibilidad del conoci-miento existente en una entidad, sino que va mucho más allá, o sea, se trata de un proceso continuo de aprendizaje, un enfoque estratégico integral y hasta se convierte en parte de la cultura organizacional y en un activo de alto valor.

Algunos otros aportes que permiten profundizar en este enfoque se exponen seguidamente.

García-Tapial (2002) [6] expone el denominado Ciclo de la Gestión del Conocimiento, que aparece en el gráfico siguiente.

Gráfico No. 1 – Ciclo de la Gestión del Conocimiento

Elaboración propia del Autor.

Fuente: García-Tapial (2002, p. 30).

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Por supuesto que todo comienza con la creación del conocimiento que, por cierto, sucede casi que cons-tantemente en las organizaciones, pero o se queda en la persona que lo genera o si acaso se almacena, pero en diferentes lugares y ahí queda; sin embar-go, hay mucho por hacer para que realmente se con-vierta en un capital tangible de la entidad. Asimismo, cada etapa del ciclo necesita de operaciones basadas en el procesamiento de la información, mediante la automatización.

Es por ello la importancia del gráfico siguien-te, que recoge los tipos de conocimientos que se crean en las entidades y lo que debe hacer-se para que se conviertan en capital tangible.

v Gráfico No. 2 – Espiral del conocimiento o “del conocimiento tá-cito al explícito y del individual al institucional”.


Fuente: Rivas Tovar, L.A. y Flores Muro, B. (2007) [7].

Del gráfico puede interpretarse que se trata de un proceso desde lo individual/conocimiento implíci-to, hasta lo institucional/conocimiento explícito, or-denado, almacenado y disponible para todos y que pueda ser utilizado masiva y creativamente, a lo que se le denomina socialización del conocimiento.

Pero, por otro lado, el proceso no es lineal ni de cam-bio y ejecución regular y estable, sino que se trata de un desarrollo en espiral no continuo, por lo que se requiere del diseño de un modelo específico de ges-tión del conocimiento y crear diferentes asociaciones y trabajos en grupo, como por ejemplo: alianzas de aprendizaje, actividades de aprendizaje colectivo, co-munidades de prácticas y otras formas ya utilizadas en diversas entidades; así como garantizar el registro y almacenamiento de nuevos conocimientos lo más cercano posible a su creación.

1.2) Aspectos positivos y negativos o limitaciones

Como aspecto positivo a destacar se puede señalar el hecho de que, por primera vez, se puede contar con un modelo que formalice y facilite la disponibi-lidad de todos los conocimientos y experiencias que

se generen en las instituciones y que puedan consti-tuirse en un capital tangible.

Este es uno de los factores que más valor le puede aportar a una entidad, sobre todo, en su competiti-vidad y confianza por parte de los clientes, pues le facilita la adopción de nuevas formas de acometer el trabajo y en menor tiempo.

Como limitación podría señalarse la base computa-cional que requiere para su buen funcionamiento y el seguimiento que conlleva la formalización de todo nuevo conocimiento que se genere, aspectos que en opinión de este autor, no serían argumentos de peso para su no aplicación.

Como negativo no se le señala ningún aspecto.

1.3) Posible aplicación en el país y algunas ideas so-bre lo que se lograría con su implementación.

En Ecuador existen todas las posibilidades necesa-rias para que los directivos de entidades e institucio-nes públicas y privadas, apliquen este modelo en su máxima expresión, para lo cual algunas sugerencias se exponen seguidamente:

1ro. Capacitarse debidamente en los conceptos, principios y requerimiento de este modelo.

2do. Diagnosticar la situación en que se encuentra la entidad en cuanto a su: Capital Intangible, equi-pamiento y soporte de software disponible para el procesamiento, almacenamiento y disponibilidad de información.

3ro. Elaborar e implementar estrategias para superar las situaciones insuficientes y negativas detectadas e implementar un modelo de gestión del conocimien-to.

Sin lugar a dudas, se obtendrían resultados superio-res en el trabajo y en el ambiente del personal de las entidades, ya que se mejoraría el intercambio de información y el trabajo en equipo, lo que impactará en una mayor productividad y creatividad en la solu-ción de problemas y en el diseño de nuevos produc-tos y servicios.

2. Gerencia por Empowerment (Empoderamiento)

2.1) Profundización y ampliación del contenido.

Este es otro enfoque surgido en años recientes en el campo de la gestión del talento humano que, por cierto, coincide con planteamientos de hace déca-das dentro de la Administración General, cuando se abordaba el tema de la delegación de autoridad, ya que como principio se planteaba la necesidad de que


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la decisión se acercara lo más posible a los ejecuto-res directos de las actividades en las organizaciones. (Koontz, H. y otros desde las primeras ediciones) [8].

Pero la formalización particular de esta tendencia se planteó con posterioridad, debidamente estructura-do, bajo el nombre de Gerencia por Empowerment, como un enfoque o modelo o estilo gerencial con personalidad propia.

Es por ello necesario considerar la definición de em-powerment, dada por los autores Terry, W. (2000) [9] y Scott, C.D. (2004) [10]:

“Estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el com-promiso con la organización, de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la em-presa”.

Como puede apreciarse, el alcance va mucho más allá que delegar autoridad para que los subordinados tomen decisiones en algunos aspectos o actividades que el jefe le delega; convirtiéndose por tanto, en parte de la cultura organizacional, basada en el em-poderamiento de cada uno de los técnicos y trabaja-dores de la entidad sobre los aspectos en que pueda aportar mejoras en el funcionamiento institucional.

En el gráfico que aparece a continuación, se muestra el proceso de empoderamiento a los niveles inter-medios y de base que, con el transcurso del tiempo, se incorporarán a la cultura organizacional de la en-tidad.

Gráfico No. 3 – Empoderamiento desde los niveles de dirección altos e intermedios a los de base.

Leyenda: Color Azul = EMPODERAMIENTO (El grueso de la fle-cha, expresa la magnitud de la delegación de autoridad).

Color Rojo = Contribución a la Cultura Organizacional.


Como se expone en el gráfico, el proceso de transfe-rencia de poderes/autoridades desde el nivel supe-rior al intermedio y de base, es menor que desde el intermedio a la base, debido a que en realidad es en este último nivel en donde se realizan los procesos

fundamentales o sustantivos de la institución y en donde se produce la mayor cantidad de nuevas ideas para la mejora de los citados procesos.

En todos los niveles se producen importantes con-tribuciones a la construcción y mejora de los valo-res y variables que componen la cultura de cualquier entidad, convirtiéndose el quehacer diario en com-portamientos positivos ya asentados en la vida de la entidad, que contribuyen a la mayor satisfacción de los clientes.


En lo positivo pueden citarse las ventajas siguientes:

• El proceso de motivación por parte de todos los integrantes se fortalece, al asignárseles mayores poderes para aportar y ejecutar, lo que enrique-ce significativamente el compromiso con las es-trategias y objetivos de la organización.

• Se eleva la responsabilidad por el trabajo bien ejecutado, ya que cada cual se inserta de gran manera en la obtención de los mejores resulta-dos.

• El mejoramiento de la cultura organizacional, sin lugar a dudas, impacta positivamente en la plena satisfacción de los clientes internos y externos.

• El proceso de control de calidad deja de ser res-ponsabilidad externa al trabajador, asentando el principio de que la “calidad no está en las cosas que hace la gente, sino en la gente que hace las cosas”.

Como aspecto negativo el autor no aprecia ninguno, aunque el éxito del modelo radica en el control que cada jefe debe garantizar sobre la correcta utilización de la autoridad delegada a cada miembro del equipo, lo cual en ocasiones, se convierta en una limitación, al excederse el detalle y la frecuencia de la supervi-sión y el seguimiento del detalle del proceso de eje-cución.


Las posibilidades de aplicación son totales, es más, debe considerarse su implementación por los direc-tivos de todas las empresas e instituciones del país, dado el impacto que se lograría en la motivación y compromiso de los directivos medios y de base, así como de técnico y trabajadores.

Con ello se reducirían los tiempos de trámites y eje-cución de operaciones y se mejorarían los valores que conforman la cultura organizacional.

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Solamente se trata de decisión y voluntad de lograr mejores resultados en la administración de las enti-dades públicas y privadas.

3. Gestión por Competencias

3.1) Profundización y ampliación del contenido

El término competencias, en su acepción referida a las competencias laborales, fue introducido en 1973 por el psicólogo y sociólogo David Mc Clelland [11].

Posteriormente diversos investigadores, consultores y autores han desarrollado modelos, entre los que se destacan Spencer y Spencer [12] como continuado-res de este enfoque.

En general, el concepto de competencia se puede resumir como el conjunto de características y actua-ciones de las personas que determinan resultados superiores o de excelencia en su trabajo.

Al igual que otros enfoques o modelos de gestión, se trata de aplicar el ciclo administrativo al manejo de las personas que se captan y laboran en las orga-nizaciones, basado en sus competencias, por lo que resulta determinante precisar el concepto y diferen-ciarlo del conocimiento o capacidad que puedan po-seer.

El gráfico que aparece a continuación muestra la di-ferencia entre ambos:

Gráfico No. 4 – Contenido del concepto COMPETENCIAS


Fuente: Chiavenato, I. (2009) [13].

Como puede apreciarse, en su lectura de abajo hacia arriba, toda persona posee una serie de característi-cas innatas y adquiridas, que se traducen o concre-tan en un conjunto de conocimientos, habilidades, juicios, actitudes y experiencias que pueden medir-se en diferentes momentos y que representan sus COMPETENCIAS; las cuales tienen un valor económi-co para la organización y un valor social para ella.

Sobre esa base es que se estructura un modelo, sis-tema o enfoque de gestión o dirección por compe-tencias.


El principal aspecto positivo que se le puede atribuir a este enfoque es que se considera a la persona ho-lísticamente, o sea, en toda su amplitud y compleji-dad, ya que a diferencia de otros, basa su selección, asignación de tareas y responsabilidades, evaluación del desempeño y planes de desarrollo no solamente considerando el conocimiento y habilidades, sino sus actitudes, juicios, intuiciones fundamentadas en su experiencia; que le permiten su mejor rendimiento y aporte a la organización.

Una limitación del modelo sería el no considerar la estrategia corporativa como elemento guía de toda actividad de su personal (aunque algunos autores sí lo plantean), así como la base material y técnica que requieren para actuar con eficacia, eficiencia y efec-tividad en su trabajo.

Otras limitaciones que pueden señalársele son: no considerar la importancia de trabajar en grupos ni la necesidad de la elaboración y ejecución de un plan para convertirlos en verdadero capital humano de la entidad.

Tales limitaciones son posibles de superar, lo que ga-rantizaría una correcta aplicación.


En opinión del autor, este enfoque es posible de apli-car en toda su magnitud, tanto en entidades públicas como privadas, aunque conllevaría a un cambio im-portante en la concepción y aplicación de la gestión del talento humano, pues se requeriría romper con el esquema tradicional de diseñar puestos de trabajo sobre la base de definir:

• Contenidos cerrados de trabajo que precisan ta-reas, funciones o atribuciones que el ocupante debe desempeñar y

• Métodos, formularios y procedimientos estrictos y burocráticos de trabajo;

lo cual genera formas de selección de personal, de evaluación del desempeño, de remuneración y de desarrollo; rígidos y esquemáticos.

Y sustituirlos por un sistema de gestión del talento humano basado en competencias, que impactaría en la mayor motivación individual y colectiva, en me-jorar el trabajo en grupos y el comportamiento en función de los objetivos estratégicos y anuales de la entidad y, en última instancia, en la excelencia corpo-rativa y la satisfacción de los clientes.


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CONCLUSIONES

Los 3 enfoques tratados presentan gran actualidad, novedad e importancia para la teoría y la práctica de la administración en general y, en particular, para la gestión del talento humano en las organizaciones; todos presentan una serie de aspectos positivos de consideración, no se le señalan elementos negativos y sí algunas limitaciones que, en general, son supe-rables. Por tanto, son posibles de aplicar en Ecuador,

aunque una combinación de todos ellos, integrados en su concepción sistémica, lograría resultados su-periores en el rendimiento del personal de cualquier entidad y, por supuesto, que cualquier intento de implementación requiere la correspondiente capa-citación de todos los involucrados y cuidar excesos burocráticos y formales que pudieran generarse. Se exhorta a docentes, investigadores, estudiantes y, en general a los interesados en estos temas, a opinar y emitir sus criterios sobre los contenidos expuestos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Rodríguez López, J.R. (2016). Tendencias del Ma-nagement en el Siglo XXI, apertura del debate sobre el tema. Revista Investigar, Número 1, de la ESPOCH, Ecuador.

2. Rodríguez López, J.R. (2016). Tendencias del Ma-nagement en el Siglo XXI, primer debate sobre el tema. Revista Investigar, Número 2, de la ES-POCH, Ecuador.

3. Belisario, G. (2000). Propuesta Gerencial sobre Implementación de una Unidad de Manteni-miento dentro de la Infantería de Marina. Escue-la Superior del Ejército, Venezuela.

4. Taype M., M. (2015, Septiembre 28). 5 tenden-cias en la gestión del conocimiento. Recupera-do de http://www.gestiopolis.com/5-tenden-cias-en-la-gestion-del-conocimiento/.

5. Barragán Ocaña, (Enero 2009). Aproximación a una taxonomía de modelos de gestión del cono-cimiento, Intangible Capital 5 (1) 65-101, Institu-to Politécnico Nacional, UNAM.

6. García-Tapial, J. (2002). Gestión del Conocimien-to y empresa. Escuela de Organización Industrial

(EOI), Madrid, España.

7. Rivas Tovar, L.A. y Flores Muro, B. (2007). La ges-tión del conocimiento en la industria automovi-lística. Artículo en Estudios Gerenciales 5 (102), Marzo de 2007, Universidad ICESI, Cali, Colom-bia.

8. Koontz, H., Wihrich y Cannice. (2008). Adminis-tración, una perspectiva global y empresarial, 14 Edición, McGraw Hill.

9. Terry, W.(2004). Manual del Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España.

10. Scott. C.D. y Jaffe, D.T. (2004) Empowerment, Viva Books Private Limited, Nueva Delhi.

11. Mc Clelland, D. (1973) Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia. Artículo publicado en Enero/73 de la Revista de la Harvard University.

12. Spencer, L. M. y Spencer. S. M. (1993). Evaluación de Competencia en el Trabajo – Modelos para un desempeño superior. Nueva York: Wiley & Sons.

13. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Huma-no. 3ra. Edición, McGraw Hill.


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El marketing como herramienta de gestión en la prestación de servicios eficientes en el municipio de Colta

INTRODUCCIÓN

“En América Latina el marketing ha tenido una limi-tada aplicación en el sector público debido a la des-confianza que suicita en el sector público ya que al marketing se lo relaciona con actividades lucrativas mas no como un beneficio social”. (FLORES, ISRAEL, 2015, pág. 12).

“La función del sector público, es brindar un servicio a los usuarios que solicitan, la mejora continua de los funcionarios con respecto al servicio al usuario, es una necesidad eminente, ya que no cuenta con la debida atención por parte de los directivos”. (RA-MÍREZ, FRANCISCO, 2015, pág, 13).

“El desarrollo de servicios públicos es otra de la apli-cación del marketing, implica un proceso general cu-yos pasos primordiales son: generación y selección de ideas para crear una oferta de servicios encamina-da a satisfacer las necesidades ciudadanas, desarro-llo y estudio del concepto, diseño del producto ana-lizando sus atributos centrales, prueba del producto y finalmente creación de estrategias”. (FRANCO, FLO-RICELA, 2016, pág, 19)

En la producción de los servicios públicos, los mu-nicipios y sus miembros no disponen de un método claro y actual que asegure unos servicios de calidad, servicios que los usuarios evalúan como relevantes y desde ellos, conservan y acentúan la confianza con su municipio. El cómo prevalecer y producir los servi-cios es una de las disciplinas pendientes en el sector público”. (ASOCIACIÓN ARGENTINA DE MARKETING, 2015, pág, 26).

“El marketing no es una cuestión de negativa en el sector público, pero es primordial tener una com-prensión de los elementos y de las características del sector público para emplear las instrucciones del marketing”. (CABRERA, SANDRA, 2013, pág, 11)

“Se puede aplicar herramientas de marketing en el ámbito público en donde los principales beneficiados sean el público interno y externo. Teniendo en cuen-ta que los servicios y las actividades de las organiza-ciones desde la perspectiva del marketing requieren fijar unos criterios claros que faciliten aprender hasta qué punto y de qué modo pueden emplear los ins-trumentos de marketing a un área determinada del sector público”. DIARIO (PERÚ 21, 2015pág, 17).

Un factor estratégico para el (Gobierno Autónomo Descentralizado ) Municipal del Cantón Colta por los servicios que brinda a la ciudadanía debe ser la aplicación del marketing como herramienta de ges-tión de prestación de servicios una vez adaptada a

la institución puedan mejorar los servicios que se le brinda al usuario, de esta manera satisfacer sus nece-sidades y lograr su fidelidad.

La principal competencia que tiene el Municipio de Colta es la prestación de los servicios al público, además de cumplir con las expectativas que requie-re el usuario, actividad que se ha convertido en una problemática ya que la Institución carece de gestión para brindar servicios al usuario razón por la cual es fundamental tener presente la implementación de una herramienta de marketing que permita a la Ins-titución cumplir con sus funciones de mejor manera, tomando en cuenta las peticiones de los usuarios y principalmente la de los funcionarios ya que ellos constituyen la parte principal para que la prestación de los servicios sea de calidad.

La investigación demostró un interés científico ya que siguió una metodología que está encaminada a obtener información en el GAD. Municipal que per-mitió conocer la situación actual para la prestación de servicios y satisfacción del usuario y en función a ello, se generó una propuesta basada en las herra-mientas de marketing.

“En la administración pública la aplicación del mar-keting es incipiente, referentes diversos graduales impulsan a las organizaciones públicas a adoptar el presupuesto básico del marketing, es decir a consi-derar las necesidades y demandas de los ciudadanos como eje central de la gestión del marketing.” (FLO-RES, ISRAEL, 2015, pág. 27), el marketing es una dis-ciplina que no es muy utilizada en el sector público ni encaminada a lograr el mejoramiento de los servicios que se brinda al usuario.

“La gestión de marketing orientada a la prestación de servicios al usuario, se convierte en una herra-mienta que con su aplicación práctica pueda generar información relevante y útil para los tomadores de decisiones en las organizaciones”. (NUÑEZ, DANIE-LA; PARRA, MARCELO; VILLEGAS, FRANCISCO, 2011, pág. 25), “la utilización del marketing en el sector público aporta una filosofía que reanima el espíritu del servicio y dota de herramientas para una mejor gestión como: investigación de mercado, desarrollo y mejora de productos, diferenciación y mejora de ofertas públicas, comunicación eficaz con los público claves mejoramiento de la satisfacción de los usua-rios. (FLORES, ISRAEL, 2015, pág. 9)

El propósito de la investigación es determinar el im-pacto del marketing como herramienta para la ges-tión de prestación de servicios al usuario del GAD. Municipal del Cantón Colta, lo cual permita

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fortalecer la imagen institucional con el fin de obte-ner opiniones positivas por parte del ciudadano de esta manera presentar una propuesta basada en el marketing para el mejoramiento de los servicios que brinda la Institución.

MATERIALES Y MÉTODOS

La metodología utilizada es de tipo no experimental, orientada a la forma en que se recolecta, analiza y clasifica los datos con el objetivo de que los resulta-dos tengan validez y pertinencia.

En la investigación se aplicó un método analítico - sintético, para la extracción de la información la cual permitió identificar la problemática que se genera para la prestación de los servicios que brinda el Mu-nicipio, así mismo se analizó y discutió los resultados obtenidos.

El diseño de la investigación que se utilizó fue trans-versal ya que la recolección de datos se efectuó en un solo tiempo y por medio de este se obtuvo el co-rrecto direccionamiento de la investigación y con la recolección de la información se logró un resultado útil.

El estudio fue constituido por un enfoque mixto, una parte cuantitativa a través de encuestas y otra cua-litativa utilizando entrevistas a profundidad con la finalidad de conocer una comunidad, un evento, una situación. Se trata de una exploración inicial en un periodo específico.

La muestra se realizó utilizando estadísticas del (INEC, 2010, pág. 8) para determinar el dando un total de 44.971 habitantes, de los cuales se tomó una muestra de 101 encuestas, dirigidas a usuarios que adquieren los servicios que brinda la Institución, así mismo se tomó una muestra general de 101 en-cuestas realizada a los funcionarios que laboran en la Institución proporcionada por el Departamento de Talento Humano del Municipio.

De igual manera se efectuó un análisis estadístico donde se utilizó un método deductivo – inductivo para el estudio exhaustivo de la información, así mismo como instrumento para procesar los datos se usó el programa SPSS que se emplea muy a menudo en las ciencias sociales e investigación de mercados. De esta forma se pudo obtener información útil que justifica la implementación de un plan de fidelización como propuesta de investigación.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación se detalla los resultados obtenidos para lo cual se ha tomado en consideración las de

mayor impacto.

Tabla 1 Uso del Marketing para la prestación de los servicios

Realizado por: Gabriel Viteri; Johana Vargas, 2016.

Fuente: Encuesta realizada

Figura 1

El resultado de la encuesta realizada a los funciona-rios del GAD. Municipal demuestra que un gran por-centaje no utiliza el Marketing como Herramienta para la Gestión de prestación de servicios al usuario constituyendo el 66%, mientras que el 34% tiene co-nocimientos sobre las Herramientas de Marketing.

Esto señala la poca percepción que tiene el Marke-ting en el GAD. Municipal ya que es una disciplina que se la considera como una rentabilidad econó-mica, más no como un aporte social para la Gestión en la prestación de servicios a los usuarios en esta Institución.

Tabla 2 Herramientas utilizadas

Figura 2

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La comunicación eficaz con los públicos clave, es la herramienta de marketing más utilizada por los fun-cionarios al momento de prestar un servicio al usua-rio siendo 27 de los 101 encuestados representando el 79%, seguida de la investigación de mercados con el 12%, y con un conocimiento del 3 y 6% la dife-renciación y segmentación en las ofertas y Desarrollo y mejora de productos y servicios respectivamente, dando un total de 33 funcionarios que aplican el Marketing para la prestación de los servicios en el GAD.

Este resultado demuestra que existe una mínima competencia que tienen los funcionarios del GAD acerca del Marketing y como aplicarlo para la Ges-tión en la prestación de los servicios al usuario.

Tabla 3 Razones por las cuales no utiliza las herramientas de Marketing

Figura 3

Los funcionarios del GAD. Municipal de Colta al no utilizar las Herramientas de Marketing para la Ges-tión de prestación de servicios al usuario un gran porcentaje menciona que no las conoce y no existe personal especializado, reflejando el 47% y 48% esto comprueba la falta de Talento Humano con educa-ción en Marketing en donde se pueda aplicar las herramientas que tiene esta disciplina para mejorar la calidad y satisfacción del usuario al momento de prestar un servicio.

“El marketing hoy en día se ha vuelto una necesidad porque a través de este se puede fidelizar a los usua-rios, aplicando estrategias que brinde satisfacción y a su vez los usuarios puedan recomendar a otros el servicio que brinda la institución, ofreciendo un

buen servicio con atención esmerada”. (QUIÑONEZ, ERIKA, 2014, pág. 67).

Tabla 4 Factibilidad en la implementación de un Dpto. de mar-keting

Figura 4

De los 101 encuestados 99 funcionarios del GAD. Municipal aseguran que SI se debería implementar un Departamento de Marketing que cumpla todos los requerimientos en cuanto a la satisfacción y ne-cesidades de los usuarios del Cantón Colta, consti-tuyendo el 98%, en cuanto al 2% restante indican que NO se debería implementar, esto certifica que si debe existir un departamento con conocimientos en Marketing.

“Una institución posee distintos niveles de personal, organizados según sus cualidades y según las nece-sidades de la misma. El buen funcionamiento exige que ciertas tareas sean delegadas en ciertos grupos específicos, llamados departamentos, con funciones y tareas exclusivas cada uno de ellos. Uno de los sec-tores principales es el departamento de marketing, con funciones muy importantes para la institución”. (CORREA, SEBASTIAN, 2011, pág. 4).

Tabla 5 Desempeño de los funcionarios

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fortalecer la imagen institucional con el fin de obte-ner opiniones positivas por parte del ciudadano de esta manera presentar una propuesta basada en el marketing para el mejoramiento de los servicios que brinda la Institución.

MATERIALES Y MÉTODOS

La metodología utilizada es de tipo no experimental, orientada a la forma en que se recolecta, analiza y clasifica los datos con el objetivo de que los resulta-dos tengan validez y pertinencia.

En la investigación se aplicó un método analítico - sintético, para la extracción de la información la cual permitió identificar la problemática que se genera para la prestación de los servicios que brinda el Mu-nicipio, así mismo se analizó y discutió los resultados obtenidos.

El diseño de la investigación que se utilizó fue trans-versal ya que la recolección de datos se efectuó en un solo tiempo y por medio de este se obtuvo el co-rrecto direccionamiento de la investigación y con la recolección de la información se logró un resultado útil.

El estudio fue constituido por un enfoque mixto, una parte cuantitativa a través de encuestas y otra cua-litativa utilizando entrevistas a profundidad con la finalidad de conocer una comunidad, un evento, una situación. Se trata de una exploración inicial en un periodo específico.

La muestra se realizó utilizando estadísticas del (INEC, 2010, pág. 8) para determinar el dando un total de 44.971 habitantes, de los cuales se tomó una muestra de 101 encuestas, dirigidas a usuarios que adquieren los servicios que brinda la Institución, así mismo se tomó una muestra general de 101 en-cuestas realizada a los funcionarios que laboran en la Institución proporcionada por el Departamento de Talento Humano del Municipio.

De igual manera se efectuó un análisis estadístico donde se utilizó un método deductivo – inductivo para el estudio exhaustivo de la información, así mismo como instrumento para procesar los datos se usó el programa SPSS que se emplea muy a menudo en las ciencias sociales e investigación de mercados. De esta forma se pudo obtener información útil que justifica la implementación de un plan de fidelización como propuesta de investigación.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación se detalla los resultados obtenidos para lo cual se ha tomado en consideración las de

mayor impacto.

Tabla 1 Uso del Marketing para la prestación de los servicios

Realizado por: Gabriel Viteri; Johana Vargas, 2016.

Fuente: Encuesta realizada

Figura 1

El resultado de la encuesta realizada a los funciona-rios del GAD. Municipal demuestra que un gran por-centaje no utiliza el Marketing como Herramienta para la Gestión de prestación de servicios al usuario constituyendo el 66%, mientras que el 34% tiene co-nocimientos sobre las Herramientas de Marketing.

Esto señala la poca percepción que tiene el Marke-ting en el GAD. Municipal ya que es una disciplina que se la considera como una rentabilidad econó-mica, más no como un aporte social para la Gestión en la prestación de servicios a los usuarios en esta Institución.

Tabla 2 Herramientas utilizadas

Figura 2

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La comunicación eficaz con los públicos clave, es la herramienta de marketing más utilizada por los fun-cionarios al momento de prestar un servicio al usua-rio siendo 27 de los 101 encuestados representando el 79%, seguida de la investigación de mercados con el 12%, y con un conocimiento del 3 y 6% la dife-renciación y segmentación en las ofertas y Desarrollo y mejora de productos y servicios respectivamente, dando un total de 33 funcionarios que aplican el Marketing para la prestación de los servicios en el GAD.

Este resultado demuestra que existe una mínima competencia que tienen los funcionarios del GAD acerca del Marketing y como aplicarlo para la Ges-tión en la prestación de los servicios al usuario.

Tabla 3 Razones por las cuales no utiliza las herramientas de Marketing

Figura 3

Los funcionarios del GAD. Municipal de Colta al no utilizar las Herramientas de Marketing para la Ges-tión de prestación de servicios al usuario un gran porcentaje menciona que no las conoce y no existe personal especializado, reflejando el 47% y 48% esto comprueba la falta de Talento Humano con educa-ción en Marketing en donde se pueda aplicar las herramientas que tiene esta disciplina para mejorar la calidad y satisfacción del usuario al momento de prestar un servicio.

“El marketing hoy en día se ha vuelto una necesidad porque a través de este se puede fidelizar a los usua-rios, aplicando estrategias que brinde satisfacción y a su vez los usuarios puedan recomendar a otros el servicio que brinda la institución, ofreciendo un

buen servicio con atención esmerada”. (QUIÑONEZ, ERIKA, 2014, pág. 67).

Tabla 4 Factibilidad en la implementación de un Dpto. de mar-keting

Figura 4

De los 101 encuestados 99 funcionarios del GAD. Municipal aseguran que SI se debería implementar un Departamento de Marketing que cumpla todos los requerimientos en cuanto a la satisfacción y ne-cesidades de los usuarios del Cantón Colta, consti-tuyendo el 98%, en cuanto al 2% restante indican que NO se debería implementar, esto certifica que si debe existir un departamento con conocimientos en Marketing.

“Una institución posee distintos niveles de personal, organizados según sus cualidades y según las nece-sidades de la misma. El buen funcionamiento exige que ciertas tareas sean delegadas en ciertos grupos específicos, llamados departamentos, con funciones y tareas exclusivas cada uno de ellos. Uno de los sec-tores principales es el departamento de marketing, con funciones muy importantes para la institución”. (CORREA, SEBASTIAN, 2011, pág. 4).

Tabla 5 Desempeño de los funcionarios

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En cuanto al desempeño de los funcionarios al mo-mento de prestar un servicio el 88% de los usuarios manifiesta que no es eficiente ya que no están ca-pacitados para cubrir tareas específicas en donde el usuario requiere una atención favorable para satisfa-cer sus necesidades.

CONCLUSIONES

Los servicios brindados por el Municipio de Colta son

servicios intangibles que siempre por la complejidad de los mismos necesitan el apoyo de estrategias de marketing, para lograr la interacción con los ciuda-danos e ir mucho más allá de la simple prestación servicios alcanzar la fidelización de los usuarios. Es así que en el Municipio de Colta hay una inexistencia herramienta de marketing para la gestión de presta-ción de servicios, debido al desconocimiento de esta disciplina por parte de los funcionarios, generando así una inadecuada prestación de los servicios lo cual incide directamente en el nivel de satisfacción de los usuarios lo que ocasiona una pérdida de fidelidad de los ciudadanos. Las herramientas de marketing pue-den ser oportunamente acopladas en el Municipio de Colta con una debida cultura organizacional orien-tada a la gestión de prestación de servicios en otras palabras, el servicio al ciudadano se han convertido en la única arma competitiva para captar y mante-nerlos satisfechos.


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Diseño de un modelo de gestión por procesos para la escuela de marketing de la ESPOCH

INTRODUCCIÓN.

Se determinó que, en la Facultad de Administración de Empresas de la Escuela de Marketing, sus cola-boradores desconocen de un modelo de gestión por procesos, es por ello que al levantar información para construir un modelo de gestión por procesos permitió generar una cultura de procesos en sus co-laboradores por ende se optimizarán los recursos y tiempo en cada uno de sus procesos.

En este contexto el trabajo de investigación se des-glosa de la siguiente manera, en la metodología don-de elaboramos el diseño de investigación, tipo de investigación, métodos de investigación, las técnicas e instrumentos para la recolección de datos, la po-blación que se va a estudiar para esta investigación además analizamos el concepto de lo que es gestión por procesos

En la propuesta se realizó la gestión por procesos para la Escuela de Marketing donde se identificó y describieron los procesos estratégicos, operativos y de apoyo. Se determinaron los responsables e indi-cadores mediante el seguimiento y medición de los procesos que se proponen en el cuadro de mando, para el seguimiento de indicadores y control del cumplimiento de los mismos.

Gestión por procesos

La gestión de procesos es un método que ayuda a la organización a identificar, plantear, determinar, controlar, mejorar y hacer que los procesos sean más productivos de la empresa para lograr la confianza del cliente.

El gran objetivo de la gestión de procesos es aumen-tar la productividad en las organizaciones. En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las prácticas que propone (Bravo, 2011, pág.11):

• Consideran en primer lugar al cliente.

• Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes re-sultados.

• Satisfacen las necesidades de los clientes inter-nos tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios.

• Los participantes de los procesos están sensibili-zados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados.

• La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso

de nivel gerencial.

• Han decidido dejar de hacer las cosas mal: repro-ceso, reclamos, stocks, papeles, transacciones en reposo y muchos otros lujos que no correspon-den en estos tiempos.

• Han optado por hacer las cosas bien, por la con-tinuidad operacional.

• El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las per-sonas.

La dirección y liderazgo de la organización están com-prometidas con la Gestión de procesos y contem-plan en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio. Por otra parte sus procesos son:

• Estable, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento.

• Eficiente, eficaz y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.

• Competitivos, comparados en el sentido de lo-grar niveles de excelencia de clase mundial.

• Diseñados según las mejores prácticas.

• Rediseñados en forma programada.

• Mejorados en forma continua.

• Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes.

• Se puede agregar que la gestión de procesos considera tres grandes formas de acción sobre los procesos: representar, mejorar y rediseñar, no como opciones excluyentes, sino como selec-ciones de un abanico de infinitas posibilidades.

• El enfoque de procesos es una forma de ver to-talidades, por lo tanto, la visión sistémica será siempre el concepto de fondo.

Clasificación de los procesos

Procesos Claves, operativos estratégicos y de apoyo

Guerrero (2011, pág.16) dice que los procesos claves son aquellos derivados de las estrategias realizadas por las autoridades, los procesos estratégicos sopor-tan las habilidades de la empresa para generar cam-bios a través de su visión, los procesos operativos se enfocan mucho más a la parte de tiempos de produc-tos o servicios, mientras que los procesos de apoyo son aquellos que dan soporte a los procesos de

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apoyo son aquellos que dan soporte a los procesos operativos.

Principios de la gestión por procesos

La calidad involucra la mejora permanente de la efi-cacia y eficiencia de la organización, estando siempre atentos a las necesidades o insatisfacciones. Cuando planifican, mejoran y controlan los procesos de tra-bajo, incrementará la capacidad y el rendimiento de la organización. Es importante indagar sobre la cali-dad que aprecia el cliente al recibir el producto o ser-vicio que se le brinda y poder mejorar en él mismo.

Para el cliente la calidad es condiciona por la manera en que la empresa efectúa las actividades y por eso repercute en los servicios que les brinda a los clientes (el mantenimiento, documentación, las adquisición, contrataciones, detección y correcciones de fallos o incidencias a tiempo, capacitación del personal).

Principalmente hay que tener en cuenta que el clien-te siempre tiene la razón, ya que no todos son igua-les, puesto que son una parte fundamental y es pre-ciso considerarlos importante( consumidor, terceros afectados, sociedad) y la calidad del producto está inmersa en procesos, que es esto lo que estamos presentando.

A todo lo indicado anteriormente se suma un am-biente donde los cambios se realizan con mayor rapi-dez, ya que existe una excelente competencia donde mejoran los productos, siendo la tecnología que se involucra tanto en innovar y desarrollan productos sustitutivos, ya que ayudan a cubrir con las necesida-des que los clientes requieren actualmente.

Con esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando de forma que les den un mejor conocimiento y una rápida adaptación a los entornos cambiantes del mercado. Para ello es necesario re-calcar estos factores la visión del mercado y plantea-miento estratégico, el diseño de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.

Es necesario que una organización sepa identificar en que mercado se está desarrollando y determinar cuáles son las expectativas que tienen los clientes respecto a las características del servicio que ad-quieren. Para brindar confianza a su propósito de satisfacer expectativas y parámetros requeridos por el cliente, la empresa debe cerciorarse de que cuen-ta con la dirección de la misma, el talento humano adecuado y los insumos requeridos y suficientes, la dirección es una o más personas que dirigen y con-trolan a una organización y a través de su liderazgo y acciones, colabora y crea un entorno donde el per-

sonal este motivado e involucrado. Ministerio de Fo-mento (2005, pág.1)

La gestión de calidad primordialmente nos permite satisfacer las necesidades de los clientes, con los ser-vicios o productos que ofrece la FADE, lo cual exige un compromiso, liderazgo por parte de los integran-tes de la misma, permitirá seguir el cumplimiento en base a sus objetivos de calidad fomentando el cam-bio de cultura, conocimiento dentro de la institución.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad según el Ministerio de Fomento (2005, pág.1) describe los siguientes: enfoque al cliente, liderazgo, compromiso del personal, enfoque a procesos, en-foque a la gestión, mejora continua, toma de deci-siones basada en hechos, relaciones mutuamente beneficiosas; principios que se derivan de la expe-riencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales que participan en el Comité Técnico responsable de desarrollar y mantener actualizadas las normas

Principios que pueden ser utilizados por la dirección para conducir a la organización hacia un mejor des-empeño. El Ministerio de Fomento (2005, pág.2)

• Enfoque al cliente

Todas las empresas dependen de los clientes, ya que son de vital importancia y por eso deben conocer y comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, para así poder satisfacer sus parámetros re-queridos y esmerándose en exceder las expectativas.

• Liderazgo

Es la actitud que permite a un líder influenciar y con-ducir a las personas a mantener un ambiente interno idóneo para el desarrollo de actividades y poder in-volucrar al personal en el cumplimiento de los objeti-vos de la organización. Los líderes establecen la uni-dad de propósito y la orientación de la organización.

• Compromiso del personal

El personal es indispensable para la organización y su total responsabilidad ayuda a que sus habilidades y destrezas sean aprovechadas para el beneficio de la organización.

• Enfoque a procesos

Cuando las actividades y los recursos son gestiona-das como procesos se obtiene un resultado deseado con mayor eficiencia.

• Enfoque a la gestión

Contribuye con la eficiencia y eficacia de una

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empresa para alcanzar sus objetivos mediante la identificación, entendimiento y gestión de los proce-sos interrelacionados como un sistema.

• Mejora continua

La mejora continua del desempeño de la organiza-ción debe mantenerse como un objetivo permanen-te de la misma.

• Toma de decisiones basada en hechos

La toma de decisiones eficientes y eficaces debe ser basada en el análisis adecuado de información y da-tos obtenidos.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Tanto las organizaciones y sus proveedores son in-terdependientes y al mantener una relación mu-tuamente beneficiosa incrementará la capacidad de ellos para crear valor.

METODOLOGÍA

Esta es desarrollada bajo el modelo del centro de investigación CIMOGSYS, y ALPA brindas las herra-mientas necesarias para elaborar esta investigación.

La siguiente investigación, se desarrolló un modelo de gestión por procesos para la Escuela de Marke-ting, que se enfoca dentro de los objetivos a cumplir e hipótesis a comprobar, mediante la fundamen-tación teórica y recolección de datos de los invo-lucrados tanto internos como externos donde nos permitió identificar problemáticas que afecten a los mismos, con el propósito de mejorar continuamente y satisfacer las necesidades para mejorar los servi-cios educativos de la Escuela de Marketing hacia sus clientes.

La investigación que se realizó en la escuela de mar-keting de la Facultad de Administración de Empresas de la ciudad de Riobamba provincia de Chimborazo utilizando la metodología cuantitativa y cualitativa teniendo como base una amplia investigación, usa-do principalmente las ciencias administrativas donde analizamos estrategia, hechos, procesos y el perso-nal además empleamos métodos de recolección de datos bibliográficos, teorías e hipótesis.

Los métodos de investigación que se utilizaron se describen a continuación

De campo este método nos permitió recolectar la información de las diferentes áreas que posee la Es-cuela de Marketing, con lo cual logramos obtener un diagnóstico preciso y objetivo de cada uno de los co-

laboradores localizando la problemática en sitio.

Documental este método de investigación nos per-mitió analizar los diferentes conceptos y teorías, en que nos podamos basar para la elaboración de este proyecto de trabajo el cual se sustentó en el material consultado y citado sean estos libros, internet, revis-tas acerca de la gestión por procesos.

Descriptivo analiza la recolección, identificación, análisis e interpretación de los datos nos permitió dar un criterio de la situación actual de la Escuela de Marketing de esta forma generar una metodología para proponer un modelo de gestión por procesos adecuado a la Escuela de Marketing.

Además se utilizaron otras técnicas e instrumentos para recolección de datos.

La encuesta nos permitió recolectar información va-liosa para determinar hallazgos tanto de los docen-tes como de los estudiantes, para realizar el análisis o diagnóstico de la situación que pasa la Escuela de Marketing.

La técnica de la observación directa nos permitió te-ner una observación en los hallazgos que se dieron en el transcurso de la investigación con un objetivo claro y precio en las acciones que ocurren en los di-ferentes ambientes laborales de los colaboradores.

La entrevista nos permitió realizar una conversación directa con el Director de Escuela y personal admi-nistrativo con el objetivo de conocer la opinión de la situación actual en la Escuela de Marketing.

La población y muestra del universo donde se tomó la información directa del Director de Escuela de Marketing, secretaria y los 39 docentes que confor-man la Escuela de Marketing.

Tabla 1: Población de la Escuela de Marketing

Fuente: Secretaría de la Escuela de Marketing

Además, se tomó una muestra de la población de 232 estudiantes de la Escuela de Marketing:

Población N= 582

Probabilidad con interés P= 0.5

Probabilidad sin interés Q= 0.5

Nivel de confianza α= 95%

Valor Z= 1.96

Máximo error admisible E= 0.05

RESULTADOS

Identificación y secuencias de procesos

Del análisis de la identificación realizada a las perso-nas que integran la Escuela de Marketing se encon-traron al Director de Escuela, docente, secretaria y conserje quienes conforman la Escuela de Marketing, los cuales proporcionaron información para identifi-car los procesos de cada uno de los involucrados.

Al realizar una encuesta a los docentes se identifi-caron falencias en la comunicación entre docente y director de escuela, además que existe ausencia de capacitación, los docentes desconocen las líneas de investigación, las tutorías al estudiante no se dan de manera periódica, tienen desconocimiento en la elaboración de la planificación docente, se identifica el incumplimiento del sílabos, y se encontró que el docente no está satisfecho con la experiencia en la enseñanza en esta escuela, cabe recalcar que los por-centajes son altos, medios y bajos dependiendo del análisis de cada pregunta.

Los estudiantes manifestaron insatisfacción un 15% con respecto a la metodología de la enseñanza del docente, los temas que enseñan no van acorde a la oferta académica, la puntualidad del docente posee 23% que no asisten con regularidad puntuales, las tutorías recibidas no satisfacen al 18% sus expecta-tivas, el 47% no encuentran todos los textos en la biblioteca, el 33% de los docentes no cumple con la

planificación de clase, y existe un 58% que comentan que existe poca la conectividad de red WIFI en la escuela, cabe recalcar que los porcentajes son altos, medios y bajos dependiendo del análisis de cada pre-gunta.

A continuación, se identifica la secuencia de los pro-cesos que se obtuvo de la recolección de los proce-sos realizados al Director de Escuela, secretaria, do-cente, conserje en la Escuela de Marketing.

Tabla2: Procesos Estratégicos

Fuente: Escuela de Marketing

Tabla 3: Procesos Operativos


Tabla 4: Procesos de Apoyo



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Imagen 1: Mapa de Procesos de la Escuela de Marketing


Cabe recalcar que al hablar de procesos estratégicos mencionamos a los procesos que son de decisión, de esta manera se va generando un cambio de lo fun-cional a gestión por procesos. Dentro de los mismos identificaremos en procesos administrativos y aca-démicos donde se involucra el director de escuela, docente, secretaria

En los procesos operativos están ligados con las ac-tividades diarias que ejecuta el docente; están divi-didos en procesos de docencia, investigación, vincu-lación mismos que son mencionados en el Estatuto Politécnico.

Mientras que los procesos de apoyo son un sopor-te muy importante para los procesos estratégicos y

operativos los cuales están vinculados entre sí, la se-cretaria se encarga de asistir a los procesos ya antes mencionados, mientras que el mantenimiento de los edificios está a cargo del conserje de la Escuela de Marketing quien mantiene un ambiente limpio de trabajo.

Descripción de procesos

La descripción de los procesos demanda la obtención detallada de cada uno de los procesos sean estos es-tratégicos, operativos y de apoyo, por medio de flu-jogramas, los cuales nos permiten ver de una mejor manera los procesos esto permitirá que su evalua-ción sea más efectiva.

Proceso Estratégicos

Elaboración de documentación (estafetas, planifica-ción de clases y metodología de la enseñanza)

PROCESOS OPERATIVOS

Preparar clases – Elaborar Sílabos

Imagen 2: Elaboración de documentación



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Imagen 3: Preparar clases – Elaborar Sílabos


PROCESOS APOYO

Elaborar documentación – Emisión de certificados

Imagen 4: Elaborar documentación – Emisión de certificados


Descripción de las características de los procesos

Cuando se describe un sub proceso del proceso que se analiza, se debe tomar en cuenta los recursos que se utilizan, actividades, entradas, salidas, indicadores los cuales permiten medir los resultados a obtener.

• Salida

Cada salida de las actividades que conforman los procesos son importantes ya permiten identificar a los colaborares que interviene en cada una de las ac-tividades, es por ello que a continuación detalla cada salida de los actores de cada uno de los procesos rea-lizados en la escuela.

• Responsable

Es la persona que interviene directamente con las ac-tividades que comprenden los procesos de la Escuela de Marketing


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Tabla 4. Descripción de los procesos Estratégicos de la Escuela de Marketing

Fuente: Levantamiento de procesos Escuela de Marketing

• Sub procesos

En los procesos de la Escuela de Marketing son las actividades que desarrollan los actores de cada uno de los niveles ya sean Estratégicos, procesos operati-vos y de apoyo. Para lo cual hay que determinar que el cumplimiento de los mismos lleva a la satisfacción del cliente.

• Procesos clientes

Dentro de los procesos de la Escuela de Marketing se manifiesta las personas que intervienen dentro de los mismos se describirá quienes son para la investi-gación pertinente.

• Recursos

Los recursos son aquellos materiales que son utili-zados en las actividades que son realizadas por las personas en cada proceso que realiza se desglosara cada uno de ellos para esta investigación.

Al hablar de la descripción de los procesos determi-namos criterios métodos para verificar que cada una de sus sub procesos estratégicos, claves y de apoyo respectivamente, de una manera adecuada, se pro-pone una medición a los sub procesos de manera que se cumplan eficientemente.


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Modelo para mejorar los procesos

En tal sentido la implementación de un modelo de gestión por procesos permitirá proponer una mejora continua en cada uno de los mismos, sin embargo,

esto no será posible si no se mide el cumplimento de los procesos, el director deberá generar una herra-mienta que nos permita evaluar el desarrollo de cada uno de los resultados de la gestión de procesos de la Escuela de Marketing.

El cuadro de mando es una herramienta de control, el cual va a permitir medir el cumplimento de los procesos de la Escuela de Marketing, a través de una acción inmediata generará una mejora continua y al mismo tiempos ser más eficientes en nuestros ser-vicios.

Cabe recalcar que el Centro de Investigación CI-MOGSYS elaborará con su equipo técnico un softwa-re de los indicadores a analizar.

DISCUSIÓN

Si el modelo se llega a implementar permitirá en la Escuela de Marketing poseer un modelo basado en procesos podremos mejorar los resultados de una organización, fortalecer el trabajo en equipo desa-rrollando capacidades de los colaboradores de esta manera se transformará la administración tradicional por la gestión moderna la cual impulsa que sus pro-cesos mejoren la cultura del personal, para obtener el cumplimiento de los objetivos planteados en la Es-

cuela de Marketing.

CONCLUSIONES

El diseño de un modelo de Gestión en la Escuela de Marketing, sirve para optimizar recursos y tiempos por cuanto se detalla como especifica los procesos para evitar demoras y retrasos en ejecutarlos, obte-niendo de esta manera un mejoramiento continuo, por cuanto se detalla con especificaciones los pro-cesos para evitar demoras y retrasos en ejecutarlos, lo cual incidirá en la elevación de la calidad de la educación y satisfacción de nuestros clientes tanto internos y externos. El cuadro de mando nos permite controlar los indicadores de los procesos en general de la Escuela de Marketing, esta herramienta de ges-tión nos permite identificar incumplimientos en los procesos de planificación del semestre para la Escue-la de Ingeniería en Marketing, lo cual podrá tomar acciones inmediatas a la autoridad, para realizar los correctivos necesarios al indicador.

Imagen 5: Indicador Planificación



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Elaboración de los instrumentos metodológicos, pro-yectos de investigación y vinculación debe tener una permanente capacitación para que los responsables de la información puedan entregar a tiempo docu-mentación, para de esta manera cumplir con los indi-cadores de la Escuela. Para que el modelo de gestión

por procesos se implementé en la Escuela se deberá capacitar en el cambio de cultura de la calidad a, au-toridades, empleados, docentes, estudiantes y tra-bajadores para de esta manera mejorar los procesos internos y con ello llegar a un servicio de calidad a la sociedad.

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Introducción

Desde 1925, el Ecuador ha vivido momentos demo-cráticos importantes que no se los puede dejar pasar por alto. Pasando por dictaduras hasta Revoluciones; momentos económicos, donde la historia nos cuen-ta que se vivió bonanzas bananeras, bonanzas pe-troleras, crisis social, crisis económica; y momentos políticos como: pugna por el poder, agotamiento del Estado Liberal.

Desde ese tiempo se cuestionaba al modelo reinante liberalismo “moderado”, donde el estado no interve-nía, las revoluciones existentes pusieron freno a la plutocracia, y quisieron reformarlo “todo”: Se impu-so el interés nacional sobre los intereses empresaria-les privados, fiscalizó a los bancos, introdujo por pri-mera vez el impuesto a la renta e incluso uno sobre las utilidades, se dictó leyes laborales y adoptó otras medidas sociales.

En 1944, el Ecuador aprobó una constitución demo-crática, esta estaba impulsada por tres ideologías políticas: liberales, conservadores y socialistas. El ejecutivo del momento José María Velasco Ibarra no tenía amplias facultades para manejar y dominar el país, lo que le llevo a desconocer la constitución y el 30 de marzo de 1946, se declaró dictador y logró que se discuta y se apruebe una nueva constitución, más acorde con visión política, la visión política derechis-ta dejó marginados a muchos sectores populares y laborales. (Secretaria de la Comisión Económica para América Latina - CEPAL, 2013)

Desde 1948, el Ecuador implementa un modelo agroexportador, según la (CEPAL, 2013) este mode-lo dinamiza la economía capitalista, en el periodo de 1950-1954 la economía registra desarrollo industrial y un crecimiento económico del 26.7%, esto es debi-do a la instalación de fábricas productoras de bienes industriales de consumo inmediato.

Para 1960, la tregua económica estaba llegando a su fin, el malestar social se dejó sentir, la “bonanza ba-nanera”, no llegaba a los más necesitados, con ello comenzó las protestas tanto populares y sindicales, lo que ocasiono que el volumen de exportaciones disminuya y el desempleo se incrementó, el déficit en la balanza de pagos aumentó, y, comenzó el fraca-so del modelo agroexportador, el crecimiento econó-mico bajo al 17.3%. (Ycaza, 1991)

Comienzos de la década de los 1960, los productos tradicionales de exportación descendieron, aquí co-mienza un periodo de inestabilidad política y crisis social, un modelo agroexportador en recesión, este

es un punto de partida para explicar las falencias de un modelo “Neoliberal”, el cual en 1999, colapsó. Te-niendo una de las peores crisis sociales, políticas y financieras; dando paso a la Dolarización.

Para poder entender nuestra realidad, este traba-jo de investigación pretende comparar dos épocas, el antes del 2008, denominado modelo capitalista (neoliberal), y, el después del 2008, denominado so-cial y solidario (actual).

Al comparar estos dos modelos podemos determinar la importancia de la presencia del estado en el siste-ma económico. Es decir, el estado interviene en la economía, mediante políticas fiscales, políticas mo-netarias, políticas económicas enfocadas en igual-dad, equidad y redistribución.

En la actualidad el “estado” juega un papel impor-tante en la dirección económica de un país; donde el estado por medio del gobierno estudia y analiza la implementación de “buenas políticas” en la socie-dad, la adecuación de estas políticas traen tensio-nes, contradicciones y siempre es complejo, no siem-pre da un buen resultado.

Para que no exista especulaciones sobre el tema, el gobierno adoptó estrategias de comunicación como: radio, televisión, redes sociales, entre otros; de esta manera se evita la distorsión de la reforma tributaria. La administración tributaria debe implementar polí-ticas que generen nueva cultura tributaria, de esta manera se podrá reducir las brezas de evasión, efi-ciencia y redistribución.

En teoría se analiza las posibles repercusiones de los impuestos en la economía dando como resultado la eficiencia de impuesto. Existen experiencias de otros países desarrollados, en la cual se puede analizar como un “buen impuesto”, genera confianza, seguri-dad y estabilidad, redistribuyendo de manera equita-tiva la riqueza de un país.

Para conocer, analizar y desarrollar el impacto de los impuestos sobre la economía, tendremos que plan-tearnos algunas inquietudes como son: ¿De qué ma-nera influirá un impuesto en la economía? ¿Cómo influirán las imposiciones sobre las empresas fami-liares?

Con estas inquietudes se puede decir que la mayoría de economías tiene sistemas impositivos complejos, dichas obligaciones fiscales pueden muchas veces resultar restricciones a la inversión, al empleo, y al consumo. Este trabajo resalta la pertinencia de los impuestos en la economía, por tanto podemos men-cionar que si rebaja cualquier de los impuestos, nos

La equidad de la economía: las políticas económicas y la redistribución de la riqueza.

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preguntaremos ¿Cómo podemos compensar la pér-dida de recaudación?

La teoría tributaria: Equidad y desarrollo.

Para conocer y tener un concepto claro de la tributa-ción, según (Ricardo, 1959, pág. 17) en su teoría so-bre tributación, señala que “el problema principal de la economía política, consiste en determinar las leyes que regulan la distribución entre los propietarios de la tierra, los del capital necesario para cultivarla y los trabajadores que la cultivan”. Es por ello, que el prin-cipal problema que observó Ricardo en su época, fue la distribución de la riqueza, puesto que la realidad observada, era el enriquecimiento de unos y el em-pobrecimiento de otros, a veces en el mismo tiempo.

Hoy en día, la tributación tiene varios enfoques que son: económico, jurídico, administrativo y social. Considerando unos más importantes que otros, des-de un punto de vista social, podemos decir que el pago de tributos es considerado como un compromi-so ético y solidario que sin duda tendrá un impacto positivo, es decir busca el beneficio de la sociedad.

Este es un punto de partida para generar, implemen-tar y socializar una teoría tributaria equitativa, por esta razón las políticas económicas existentes se de-ben modificar, reformar o en el último de los casos eliminar, de manera que se cumpla con los principa-les retos de la política económica, el estado se plan-teó tres objetivos que responden a los principios de eficiencia, equidad sustentabilidad y calidad.

Las políticas económicas y su incidencia en la eco-nomía.

Para tener un conocimiento claro de la economía, te-nemos que mencionar que la economía se divide en dos grandes ramas que son: economía positiva y eco-nomía normativa. La economía positiva describe a la teoría económica y esta a su vez se divide en micro-economía y macroeconomía. La economía normati-va también se denomina como economía aplicada, como su nombre lo indica economía aplicada, es un conjunto de estrategias y acciones que un gobierno adopta para gobernar o influir en la economía de un país.

Con este antecedente, podemos definir que una política es la forma donde se emplean medios para alcanzar un fin, donde el estado por medio de su gabinete deben crear condiciones necesarias, imple-mentar directrices o ejes estratégicos para el desa-rrollo o crecimiento económico.

La constitución política del estado dice en su art.

284.- La política económica tendrá los siguientes ob-jetivos:

1. Asegurar una adecuada distribución del ingreso y de la riqueza nacional.

2. Impulsar el pleno empleo y valorar todas las for-mas de trabajo, con respecto a los derechos la-borales.

En nuestro país existe diferentes políticas entre las cuales tenemos: la política monetaria, política fiscal, política cambiaria, política internacional, entre otras; teniendo en cuenta que todas son importantes, pero la que se analiza en este trabajo es la política fiscal, ya que es un conjunto de medidas diseñadas para recaudar ingresos y buscar un equilibrio presupues-tario, es decir, donde los ingresos sean igual a los gas-tos. La tributación es parte de esta política, ya que es un componente de los ingresos que tiene el presu-puesto general del estado.

A continuación mencionamos los principios de la po-lítica fiscal:

• Principio de suficiencia, capacidad de recaudar.

• Principio de equidad, distribución de la carga tri-butaria.

• Principio de neutralidad, aplicación de tributos.

• Principio de simplicidad, estructura técnica fun-cional, efectiva capacidad contributiva.

Tomamos en cuenta estos principios ya que ayudan fundamentalmente a conocer el impacto de un tri-buto, en nuestro país existe un código tributario que acoge una clasificación de tributos como son:

• Los impuestos, son contribuciones que se paga por vivir en sociedad

• Las tasas, impuestos exigibles por la presenta-ción directa de un bien o servicio.

• Las contribuciones especiales o de mejoras, son pagos realizados por el beneficio de una obra pú-blica.

Mercado laboral: Asimetría de salarios en la econo-mía.

Según el (INEC, 2015) el 80,8% de los empleos se re-gistra en la empresa privada y el 19,2% en el sector público. Con estos datos obtenidos podemos cono-cer la importancia del sector laboral en la economía, estadísticamente el INEC, muestra la relación que tie-ne cada sector, para comprender de mejor manera podemos interpretar de una forma más sencilla,


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concluyendo que de cada 10 puestos de trabajo 8 son privados y apenas 2 son públicos.

En el desarrollo de esta investigación tomamos en cuenta varios trabajos relacionados con los impues-tos, según (Carrillo, 2004) menciona que existe dife-rencia en los salarios del sector público y el sector privado, al investigar esta diferencia se evidenció que el sector publico reciben un promedio de 18% más que los del sector privado, por esta razón nos enfo-camos en analizar el impacto que tendrá el impuesto a las herencias y plusvalía.

Desde un punto de vista del trabajador, el cual des-conoce si afectara o no, la implementación de esta ley, el impuesto sobre la plusvalía recae sobre per-sonas que intercambian bienes inmuebles, este tipo de trabajo, son los que más han evadido impuestos, el gobierno adoptado medidas para que este tipo de impuestos se recauden de manera redistributi-va, también están los impuestos a las herencias, se denomina impuestos sobre el capital, son impuestos que se aplica a las personas que tienen activos, como por ejemplo (herencias, plusvalías, acciones). Y el im-puesto sobre el consumo, es el impuesto que se apli-ca a la compra de determinados bienes de consumo.

Implicaciones del conocimiento en el crecimiento económico.

Según el economista francés (Piketty, 2002), especia-lizado en desigualdad económica y distribución de la renta, propone impuestos altamente progresivos in-cluyendo por supuesto los que gravan las herencias para salvar al capitalismo de su propia destrucción.

Además, Mankiw, G. Romer, D y Weil, D. (2002) ex-plicaron que el nivel de educación es la principal cau-sa las diferencias entre países en términos de desa-rrollo relativo. Por eso, en Corea del Sur, “que tiene un impuesto marginal del 50% para las herencias” la educación es más importante que la herencia.

La academia debe generar conocimiento de este tipo de estrategias que adopta un gobierno, por esta ra-zón la educación superior debe garantizar la calidad, la innovación y la pertinencia de las carreras con la realidad socioeconómica del país. Además, se da im-portancia a la teoría económica, ya que es el pilar fundamental para conocer el impacto de las imposi-ciones en un país o una empresa.

Redistribución de la Riqueza.

Macroeconómicamente, un impuesto tiene tres efectos muy importantes: el primero es el de tener una justicia tributaria razonable, el segundo impues-

tos tolerables y por último el de redistribuir riqueza entre distintos sectores de la población. La Redistri-bución de la Riqueza, es uno de los principales obje-tivos de cada sociedad, en nuestro país se pretende establecer dos tablas, una de herencias y la otra de plusvalía, es decir, de herencias directas e indirectas, respectivamente.

La tabla del impuesto a la herencia tiene un fin re-distributivo, según datos del borrador de ley, tres de 100.000 ecuatorianos por año reciben una herencia mayor a 50mil dólares, la propuesta de esta ley será progresiva, por lo tanto este proyecto no afectará a la clase media ni a los pobres. Finalmente este pro-yecto, en definitiva, pretende incluir mecanismos de equidad para promover la Redistribución de la Riqueza.

El posible efecto de un impuesto sobre las heren-cias.

La preocupación última de un gobierno debe ser el bienestar de sus ciudadanos, por consiguiente, la ley de redistribución de la Riqueza menciona: Impues-tos directos, que si alguien hereda hasta 34,400 paga 0% de impuesto. Así también si recibe una herencia superior a los 566,400 el impuesto será 47,50%, con la diferencia de los impuestos indirectos, que dice: quienes heredan más de 849,600 dólares pagaran 77,50%. Como muestra la tabla 1.

Fuente: SRI (2016)

Elaborado por: López Luis

Debemos criticar oportunamente la implementación de esta ley, por una parte el gobierno debe brindar mejores mecanismos como: socializar, informar, cal-cular, entre otros; la sociedad debe conocer bien estos temas para que no se mal difundido. Con este antecedente debemos estudiar de una manera apro-piada los efectos que produce el implementar una ley, estos efectos podrían ser: las distorsiones, la re-caudación y la redistribución.


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El posible efecto de un impuesto a la plusvalía.

Las personas sin recursos no tienen las mismas opor-tunidades que las personas con recursos, porque no pueden permitirse los mismos niveles de educación, o porque no pueden acceder a los créditos que pre-cisan para comenzar sus negocios, o al seguro que permita cubrir las posibles contingencias de una hi-potética actividad productiva.

La tasa marginal, son sistemas impositivos progresi-vos, la “progresividad”, en la recaudación de impues-tos permitirá que las personas con mayores ingresos paguen un porcentaje más alto. También el gobierno deberá implementar estrategias que no distorsione la recaudación de impuestos, ya que un “buen” im-puesto deberá proporcionar un alto nivel de recau-dación.

El tema ha generado mucha atención en Ecuador, la desinversión que producirá la aplicación de la Ley tendrá: ¿Repercusiones sobre el Empleo?, tomando en cuenta los datos del INEC, la economía ecuatoria-na está dividida en sector público y sector privado, el sector privado está conformado por el 80%, es decir, las pequeñas, medianas y grandes empresas (Mipy-mes), son las que dinamizan la economía, de estas empresas el 90% que existen en el país son familia-res, no se ha tomado en cuenta que las empresas de carácter familiar generan más del 75% del empleo a escala nacional.

Fuente: Departamento de investigación de empresas familiares de EEUU.

Elaborado por: López Luis (2016)

No se trata, obviamente, de un trabajo perfecto, se trata de dar un criterio en base a los datos investi-gados, datos obtenidos en web, prensa, entre otros; donde hay criterios de interés económicos que son muy variados. Y, como es lógico, mi trabajo está ex-puesto a juicios, valoraciones, críticas y comentarios que reflejan mi punto de vista.

Para finalizar este trabajo, el punto de vista global de la economía es el desarrollo económico, es un hecho que gran parte de los países hoy desarrollados, ejem-plares economías de mercado, tuvieron y tienen tri-butos. Con ello podemos identificar la diversidad de causas y efectos que tiene el crecimiento, ya que puede concentrase en un minoría de la sociedad, provocando desigualdad, parece claro que la des-igualdad puede ser un freno al crecimiento económi-co y de la ausencia de incentivos al esfuerzo, como es el emprendimiento, la educación, entre otros.

CONLUSIONES

La investigación que hemos descrito en el presente trabajo deja muy claro que se pueden estudiar cues-tiones importantes de política económicas, dentro de estas esta la política fiscal, en la cual utilizamos herramientas especializadas y desarrolladas por la macroeconomía moderna.

En concreto, cualquier país del mundo implementa medidas o estrategias de eficiencia tributaria, pro-blemas de recaudación y los efectos redistributivos, por esta razón se analiza desde diferentes puntos de vista, estudiando estas variables de manera conjun-ta.

En el caso de Ecuador, la ley de herencias y plusvalía nos indican que estas imposiciones no afectan en lo absoluto a las personas sin recursos y/o la clase me-dia.


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14. Servicio de rentas internas SRI, www.sri.gob.ec


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Introducción.

El crecimiento de las operaciones administrativas, técnicas y financieras de las organizaciones, ha per-mitido adoptar procesos que requieren de personal capacitado para implementar y mantener las normas de control interno en el ámbito de la gestión, con el fin de asegurar el cumplimiento de la visión y misión institucional.

Como una manera de proteger sus recursos y mini-mizar los riesgos, las organizaciones empezaron a im-plementar sus propias políticas, procesos y normas para el control interno, generando una diversidad de conceptos que carecían de uniformidad. Dependía de las características de la organización.

Esta situación, hizo evidente la necesidad de un mar-co conceptual que estandarizará los procesos de control interno, debiendo unificar criterios, concep-tualizaciones, procedimientos y normativas; de tal manera, que el modelo se pudiera adecuar a cual-quier empresa sin distinción alguna.

Según el portal web http://www.coso.org/ The Com-mittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), realiza una reseña de la evolu-ción del modelo a partir de su primera versión COSO I en 1992.

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Co-misión Treadway (COSO, por sus siglas en inglés) fue conformado en 1985 con la finalidad de identificar los factores que originaban la presentación de in-formación financiera falsa o fraudulenta y emitir las recomendaciones que garantizaran la máxima trans-parencia informativa.

El comité COSO, en septiembre de 1992, emitió en los Estados Unidos el informe Internal Control – In-tegrated Framework (Marco Integrado de Control Interno, COSO I), luego de un trabajo arduo de cinco años y orientado a establecer una definición común de control interno y proveer una guía para la crea-ción y el mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades.

Como respuesta a una serie de escándalos e irregu-laridades que provocaron pérdidas importantes a in-versionistas, empleados y otros grupos de interés, en septiembre de 2004, el comité COSO publicó el En-terprise Risk Management – Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas asociadas (COSO II), en el cual se amplía el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque más completo y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo.

En mayo de 2013 el Comité COSO, publicó la actuali-zación del Marco Integrado de Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno, actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las empresas y ambientes operativos; y, ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfren-tan actualmente las organizaciones.

Figura 1: Evolución del Marco Integrado de Control Interno

Fuente: Metodología COSO III [12].

La evolución del Marco Integrado de Control Interno se debe a:

• Cambios de los modelos de negocios como con-secuencia de la globalización;

• Evolución a la sociedad del conocimiento;

• Desarrollo de las TIC;

• Incremento y variaciones normativas;

• Nuevos modelos integrados de gestión;

• Grupos de interés con grandes demandas de se-guridad en el manejo de los recursos;

• Necesidad de controles para la prevención y de-tección de fraudes; y,

• Exigencias de oportunidad y confiabilidad de la información reportada.

Actividades de Control.

“El control interno es definido como un proceso in-tegrado y dinámico llevado a cabo por la administra-ción, la dirección y demás personal de una entidad, diseñado con el propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos relacionados con las operaciones, la información/Reporting y el cumplimiento. De esta manera, el control interno se convierte en una fun-ción inherente a la administración, integrada al fun-cionamiento organizacional y a la dirección

Marco Integrado de Control Interno - COSO III.

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institucional y deja, así, de ser una función que se asignaba a un área específica de una empresa” (Com-mittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 2013).

El término “Sistema de control interno” significa to-das las políticas y procedimientos (controles inter-nos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo ad-hesión a las políticas de administración, la salvaguar-da de activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables; y, la oportuna preparación de información financiera confiable (International Federation of Ac-countants 2002).

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización, en las diferentes etapas de los procesos, cumplimiento de normas, seguri-dad en el uso de tecnologías; además, sirven como mecanismos para asegurar el cumplimiento de los objetivos, visión y misión. Según su naturaleza pue-den ser preventivas o de detección y pueden abarcar diversas actividades manuales y automatizadas.

Estas actividades están orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realización de los objetivos generales de la organización. Cada control que se realice, debe estar de acuerdo con el riesgo que pre-viene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos excesi-vos. Estos controles permiten:

• Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios;

• Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos; y,

• Restablecer el sistema en el menor tiempo po-sible.

MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO - COSO III.

El Marco Integrado de Control Interno COSO III, pre-senta un modelo integral y herramientas suficientes de gestión de recursos, que una vez implementado garantice un sistema de control interno efectivo y una mejora continua de la gestión.

Cuando se diseña sistemas de control interno para las organizaciones, se debe considerar que no exis-ten dos modelos iguales debido a que sus caracte-rísticas cambian (recursos, naturaleza, normas, ta-maño, talento humano, objetivos), lo que obliga a diseñar modelos específicos para cada uno de las

organizaciones.

El modelo de control interno COSO versión 2013, está compuesto por cinco componentes y 17 princi-pios, que están soportados por los atributos que son las características fundamentales de cada principio; y, que si el cumplimiento de los atributos no es sufi-ciente, se debe cumplir con los principios.

Figura 2: Marco Integrado de Control Interno COSO III.

Fuente: Marco Integrado de Control Interno [5].

Es importante considerar que el Control Interno es un proceso dinámico, iterativo e integral. Por lo tan-to, el Control Interno, no es un proceso lineal en el que uno de los componentes afecta sólo al siguiente.

COSO III, ha sido creada en función a un criterio mul-tidimensional, que permiten procesar varias com-binaciones de vectores de información, en campos bien definidos, y con un acceso inmediato a los da-tos para su consulta y posterior análisis; se considera que la información confiable, precisa y en el momen-to oportuno, son uno de los bienes más preciados.

Su estructura es la siguiente:

Objetivos

Toda organización debe establecer objetivos como un requisito previo para un control interno eficaz. Los objetivos proporcionan las metas medibles hacia las que la entidad se mueve al desarrollar sus activi-dades.

Los objetivos están expresados en la visión, misión y estrategias, que pueden estar elaboradas a través de procesos formales como la Planificación Estratégica o de una manera informal dependiendo del tamaño de la organización; para lo cual, debe desarrollarse un diagnóstico estratégico de factores internos y exter-nos, siendo el objetivo controlar y mitigar de manera adecuada los riesgos que afectan a dichos objetivos.

El Marco Integrado de Control Interno establece tres categorías de objetivos que permiten a las


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organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno:

Objetivos operativos: estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de la misión y visión de la enti-dad. Hacen referencia a la eficacia, eficiencia y efec-tividad de las operaciones, incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional.

Objetivos de comunicación e información: Estos ob-jetivos se refieren a la preparación de reportes para uso de la organización y los accionistas, teniendo en cuenta la veracidad, oportunidad y transparencia.

• Reportes financiero externo

• Reportes no financiero externo

• Reportes financiero y no financiero interno

Objetivos de cumplimiento: están relacionados con el cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está sujeta la entidad. La entidad debe desarrollar sus actividades cumpliendo las normativas vigentes.

Dimensión Componentes del sistema de control in-terno.

El sistema de control interno, está divido en cinco componentes integrados que se relacionan con los objetivos de la empresa: entorno de control, evalua-ción de los riesgos, actividades de control, sistemas de información y comunicación; y, actividades de monitoreo y supervisión.

Los cinco componentes deben funcionar de manera integrada para reducir a un nivel aceptable el ries-go. Los componentes son interdependientes, existe una gran cantidad de interrelaciones y vínculos en-tre ellos. El funcionamiento de los componentes se realiza a través de 17 principios que representan los conceptos fundamentales y son aplicables a los obje-tivos operativos, de información y de cumplimiento. Los principios permiten evaluar la efectividad del sis-tema de control interno.

Tabla 1. Componentes Y Principios De Coso III

Fuente: Auditoría del control interno. [13].

Ambiente de control. Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.

Evaluación de riesgos. Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de traba-jo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.

Actividades de control. Acciones, normas y procedi-mientos, que tienden a asegurar que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.

Información y comunicación. Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.

Supervisión. Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario ha-cer modificaciones.

Para determinar que el Sistema de Control Interno es efectivo, se requiere que los cinco componentes y los principios estén presentes y funcionando:

Presente: Que los procedimientos, objetivos, normas y documentos que existan, estén elaborados y a dis-posición del personal; se encuentren legalizados por las diferentes instancias, hasta su aprobación defini-tiva.

Funcionando: Que se encuentre socializado, aplicán-dose y sea parte de la cultura de la organización.

Tabla 2. Variables de control dentro de una organi-zación

Elaboración: Autores.

La cuantificación de las variables que se analizan son:

1 Muy baja. No existe control

2 Baja. Presente sin funcionar

3 Regular. Presente funcionado inmejorable.


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4 Buena. Presente y funcionado mejorable

5 Muy Buena. Presente y funcionando apropiada-mente

De esta manera, se da un valor numérico a los atri-butos para cuantificar los enfoques que medirán el cumplimiento del principio, la sumatoria de los prin-cipios, la valoración de los componentes y establecer el nivel de riesgo de la organización.

Tabla 3: Niveles de riesgo

Fuente: Manual de Control Interno. [15].

Matriz de Riesgo. Constituye una herramienta de control y de gestión de actividades y productos de una organización, conocer el tipo y nivel de riesgo inherentes a las actividades de la organización; el riesgo no se busca eliminarlo, se debe gestionar y controlar, siendo necesario identificar y medir.

Figura 3: Matriz de Riesgo.

Fuente: Manual de Control Interno. [15].

Una correcta implementación de un sistema de Con-trol Interno garantiza:

• Consecución de objetivos con criterios de renta-bilidad y rendimiento para prevenir la pérdida de recursos.

• Operaciones eficaces y eficientes.

• Desarrollo de tareas y actividades continúas.

• Control interno efectuado por las personas de la entidad.

• Acciones de control aplicadas en cada nivel de la

entidad.

• Producción de informes financieros confiables para la toma de decisiones.

• Seguridad razonable, no absoluta.

• Cumplimiento de las leyes y regulaciones perti-nentes.

• Adaptación a la estructura de la entidad.

• Promoción, evaluación y preocupación por la se-guridad, calidad y mejora continua de todos los procesos de la entidad.

Las limitaciones pueden originarse por los siguientes factores:

• La falta de objetivos establecidos.

• El criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puede ser erróneo y estar sujeto a sesgos.

• Errores humanos conscientes e inconscientes.

• La capacidad de la dirección de anular el control interno.

• La capacidad de la dirección y demás miembros del personal para eludir los controles mediante confabulación entre ellos.

• Acontecimientos externos que escapan al con-trol de la organización.

• Conspiraciones o complots.

Resumen de deficiencias. El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas de control, debe estar dirigido ha-cia quienes son los propietarios y responsables de operarlos, con el fin de que implementen las accio-nes necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia.

Tabla 4. Resumen de deficiencias

Elaboración: Autores.

RESULTADOS.

Luego de recopilar información a través de las herra-mientas desarrolladas, se espera obtener los resulta-dos de la eficacia del Sistema de Control Interno, se conocerán los resultados de cada Componente:


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ENTORNO DE CONTROL

Figura 4: Gráfico de barras de Entorno de Control.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Figura 5: Gráfico de barras de Evaluación de Riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Figura 6: Gráfico de barras de Información y Comunicación.

ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN – MONITOREO

Figura 7: Gráfico de barras de Actividades de Super-visión - Monitoreo.

RESULTADO DE LOS COMPONENTES

Figura 9: Gráfico de barras de Resultado de los Componentes

Nos planteamos como propósito de estudio el inves-tigar en las organizaciones públicas y privadas de la provincia de Chimborazo la aplicación del Control In-terno, la relación con el riesgo, los factores de riesgo para plantear medidas correctivas; investigación que se desarrollará en un año tomando como fecha de inicio la presente publicación.

El presente estudio se desarrolló dentro de la línea de investigación del Control Interno en las organi-zaciones cuyo objetivo es minimizar el riesgo; con-cepto que es reconocido a nivel mundial y aplicable en organizaciones pequeñas y grandes; públicas y privadas; y todo tipo de áreas: servicio, producción, agrícolas, transporte, financieras, deportivas, educa-tivas.

Universo. Según el registro de contribuyentes del Servicio de Rentas Internas en la provincia de Chim-borazo, Ecuador existen 165 instituciones públicas y 3.461 organizaciones privadas categorizadas como Sociedades (SRI, 2017).

Organizaciones Públicas: Gobiernos Seccionales, Hospitales, Direcciones Distritales, Direcciones Pro-vinciales, Institutos Tecnológicos, Universidades y Es-cuelas Politécnicas, Empresas Públicas y otros.

Organizaciones Privadas. En las áreas: Educativas, Agrícolas, Financieras, Cooperativas de Transporte, Cooperativas de Ahorro y Crédito, Telecomunicacio-nes, Comerciales, Turísticas, Hotelera, Deportivas, Fundaciones, Combustibles y otros.

Conclusiones.

Las Empresas: Públicas, Privadas, Pequeñas, Gran-des, de Servicios, Turismo, Financieras, Pymes, Eco-nomía Solidaría, deben implementar un sistema de control interno eficiente, que les permita enfrentarse a los rápidos cambios del mundo globalizado. Es res-ponsabilidad de la administración y de los directivos, desarrollar un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa, prevenir pérdidas de


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recursos, realizar operaciones eficaces y eficientes, funciones de acuerdo de a su perfil profesional, pro-ducción de información para toma de decisiones, estructuras organizacionales horizontales, cumpli-miento de normas y regulaciones que se conviertan en una parte esencial de la cultura organizacional. El Marco Integrado de Control Interno propuesto por COSO, provee un enfoque integral y herramientas

para la implementación de un sistema de control in-terno efectivo y en pro de la mejora continua. Cada empresa, en el cumplimiento de su misión, debe al-canzar sus objetivos. Por esta razón, los directivos y la administración deben articular sus objetivos, de-sarrollar estrategias para lograrlos e identificar los

riesgos relacionados para mitigarlos. Cada empresa debe tener su propio sistema de control interno. No pueden existir dos empresas con el mismo sistema debido a que sus características cambian (industria, leyes, regulaciones pertinentes, tamaño, naturaleza, entre otras). Se deja planteada una línea de inves-tigación para futuras investigaciones dentro de las organizaciones públicas y privadas, pequeñas, me-dianas y grandes industrias. Los costos del proceso de mejora en el nivel de investigación aplicativo de-penderá del análisis de las causas que lo provoca y los recursos que se necesiten: tecnológicos, organi-zacionales, herramientas administrativas de control, creación de normativas internas institucionales que los normen.



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Introducción.

La Comunicación Corporativa es un área de la comu-nicación que estudia a las organizaciones su cultura, identidad, imagen, información producida y su re-lación con la comunidad en donde tiene influencia. Campos como la comunicación y el diseño gráfico se entrelazan directamente dentro de la comunicación corporativa, por lo mismo resulta de interés saber y conocer la manera en que este campo aterriza sus conceptos en situaciones prácticas en las institucio-nes públicas.

Al iniciar con la búsqueda de información para cono-cer como se aplica la comunicación corporativa en un contexto regional, se ha tomado como caso de estudio una organización que es un referente en la provincia de Chimborazo, siendo la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”.

La presente investigación pretende servir como un instrumento de diagnóstico, de las condiciones en las que opera del área comunicación corporativa en instituciones públicas, tomando como caso de análi-sis la CCE Núcleo de Chimborazo.

La administración política vigente contempla en su gestión, la definición de objetivos y la creación de or-ganismos para estos fines. Sin embargo antes de lo mencionado, la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Ben-jamín Carrión” CCE, ya se había constituido como la principal institución encargada de velar por el arte y la cultura en la nación a partir de la mitad del siglo XX. Desde su matriz en la ciudad de Quito, junto con los núcleos provinciales, la institución es la responsa-ble de que el arte y la cultura llegue a los segmentos menos favorecidos de la población.

La Constitución Política del Ecuador (Asamblea Na-cional República del Ecuador, s.f.)[1], Legitima el arte y la cultura en la función de la identidad, pa-trimonio, expresiones artísticas y culturales, acceso, difusión, desarrollo de capacidades y los beneficios para la población que proporcionen estas activida-des, para lo cual junto a los organismos ya existen-tes, el estado fundó el Ministerio de Cultura y Patri-monio (Ministerio de Cultura y Patrimonio, s.f.)[2]. En la misma línea, la Secretaria Nacional de Planifi-cación y Desarrollo SENPLADES promueve el Plan Nacional del Buen Vivir PNBV, siendo la planifica-ción estratégica del gobierno nacional. En el PNBV se observan los objetivos estatales en relación del arte y la cultura, siendo la referencia los objetivos 4 y 5 (Buen Vivir Plan Nacional 2013 2017, s.f.)[3]. La CCE “Benjamín Carrión” encuentra sus políticas ins-titucionales en concordancia con los documentos

políticos mencionados.

La CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, es la entidad encargada de la gestión del arte y la cultura desde la ciudad de Riobamba hacia la pro-vincia. Entre los servicios que presta se encuentran museos, bibliotecas, exposiciones y más activida-des, siendo la de mayor relevancia la formación ar-tística en cursos de formación permanentes y oca-sionales.

La institución cumple con sus actividades, sin em-bargo es necesario saber si posee indicadores de gestión en el campo comunicacional, para conocer si sus objetivos se cumplen, si la población de la ciu-dad y provincia conoce de las actividades que eje-cuta, si se identifican con esta y cual es la imagen corporativa que proyecta.

Recorriendo algo de su historia, la CCE nacional fue creada en el gobierno del doctor José María Velasco Ibarra (CCE Benjamín Carrión, s.f.)[4], la misma que desde el año 2006 se estableció como una institu-ción pública de administración autónoma en base a sus propios estatutos y reglamentos que rigen tanto para la matriz como para sus ramificaciones provin-ciales (CCE Benjamín Carrión, s.f.)[5], siendo en la provincia de Chimborazo su inicio de actividades institucionales en el año de 1953. (CCE Benjamín Carrión Nucleo de Chimborazo, s.f.)[6]

En el caso de la CCE Núcleo de Chimborazo, uno de sus aspectos comunicacionales más evidentes hacia el público, es su identificador corporativo. Según Robert Orozco, coordinador de espacios culturales, no existen registros o documentos oficiales acerca de la concepción o diseño de los elementos gráficos, icónicos ni tipográficos, tampoco de sus autores ni descripción o explicación sobre la composición de la identidad visual. Orozco proporcionó una inter-pretación personal, en la que destaca elementos ancestrales de cosmovisión andina, como el sol en espiral, y de identidad nacional y chimboracense siendo el elemento descrito el volcán Chimborazo. (Oleas Orozco, 2016)[7]

Figura 1. CCE Benjamín Carrión, Identidad Visual

Tomado de CCE "Benjamín Carrión, s.f.

Comunicación Corporativa en instituciones públicas. Análisis: Casa de la Cultura Ecuatoriana, Núcleo de Chimborazo

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De su administración, la comunicación en la entidad pública se encuentra dentro sus procesos de apoyo en igual relevancia dentro de la gestión integral de la institución, esto según su organigrama administra-tivo.

Figura 2. CCE Benjamín Carrión, Estructura Orgánica, Organigra-ma institucional.

Tomado de CCE Benjamín Carrión, Estatuto Orgánico, 2012

Para entender la comunicación institucional y como aplica, se desprende en sentido general que es una rama de la comunicación pública, aplicada sin distin-ción ya sea una organización estatal o privada (Guz-mán de Reyes, 2006)[8]. Se gestiona por medio de un departamento o en su defecto una persona, la misma sirve para informar las actividades y acciones institucionales, teniendo como consecuencia la com-prensión y apoyo de la comunidad (Román, 2005)[9]. En el caso específico de una entidad pública Solano (2014)[10] y López Lita, Fernández & Durán (2006)[11], coinciden en que la comunicación institucional debe producir información veraz, contribuir a la de-mocratización de la misma y aportar al debate de su gestión por pare de la sociedad.

En contraste con los conceptos académicos señala-dos, en la CCE Núcleo de Chimborazo a la comuni-cación institucional, se la denomina “comunicación social”, la cual promociona eventos, actores y fechas importantes donde se manejan las “Relaciones Pú-blicas”, la interrelación con actores culturales, cam-

pañas de promoción y fotografías para la promoción de los actores, todo esto según su portal institucional (CCE Benjamín Carrión Núcleo de Chimborazo, s.f.)[12].

Figura 3. Pagina de Facebook de la CCE Núcleo de Chimborazo

Tomado de Facebook, sf

La publicidad y promoción tiene una connotación dispar al contexto presentado por la CCE y al con-cepto en como los gestionan en su llamada “comu-nicación social” que su caso la asumen como comu-nicación corporativa. La publicidad institucional para Cataño(2004)[13], García(2011)[14], Robles y Rome-ro (2010)[15], tiene como fin crear interés hacia un servicio social producida por una organización que es de control público, para crear una imagen favorable de confianza e interés.

Regresando a la información sobre la “comunicación social” en la CCE (CCE Benjamín Carrión Núcleo de Chimborazo, s.f.)[16], no resulta equivocado observar que la promoción y la publicidad es asumida como el recurso de solución a los problemas de comunicación institucional. Siendo que la publicidad no es igual a comunicación, ya que la comunicación es el campo que la contiene, mientras que la publicidad es solo un medio para comunicar, la publicidad y promoción son solo instrumentos de la comunicación externa y esta a su ves parte de la comunicación corporativa. (Ferré Trenzano & Ferré Nadal, 1996)[17]

En lo referente a las Relaciones Públicas RRPP, auto-res como Castillo (2009)[18], Rojas (2012)[19] y Mar-tín(1995)[20], coinciden en que las RRPP constituyen solo una parte de la comunicación corporativa, que tiene relación directa con la comunicación externa que sirve para crear y mantener la conexión con sus públicos. Los públicos estratégicos a los que se diri-ge la comunicación, estos, deben ser delimitados y especificados, para llegar con los mensajes de bene-ficios del servicio que la institución trata de proveer


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sino es en su totalidad al menos a la mayor parte de ellos. Los criterios de ordenamiento pueden ser profesionales, ocupacionales, demográficos, cultura-les, sociales, políticos, económicos, religiosos y otros (Guzmán de Reyes, 2006)[21]. Los públicos estratégi-cos en los que la CCE clasifica su gestión en comunica-ción interna son autoridades, administrativos y cola-boradores eventuales. Las audiencias externas están segmentadas en organizaciones públicas, medios de comunicación y público en general. En lo referente a la audiencia denominada “público en general”, cabe señalar que no existen criterios de segmentación, a razón de que la institución por su objetivo de servicio considera que se debe incluir a todo el público en sus actividades sin distinciones raciales, género, edad es-trato económico o social u otros.

En comunicación institucional la segmentación de públicos es fundamental para su correcta gestión, uno de los errores más comunes por parte de los departamentos encargados de la comunicación, es considerar a las audiencias en un solo grupo, de esta forma no se diferencian ni los mensajes ni el destino de estos, resultando que la efectividad de la comuni-cación sea deficiente.(Andrade, 2005)[22]. La correc-ta segmentación de públicos es fundamental para la comunicación, porque de lo contrario se pueden ge-nerar percepciones equivocadas con mensajes erró-neos. (Míguez Gonzales, 2010)[23]

La consecuencia de la gestión adecuada en comuni-cación corporativa deviene en la percepción de los valores intangibles de la organización, es decir en su identidad, cultura e imagen corporativa. La identi-dad corporativa desde las perspectivas de Ind (1992)[24], Jiménez & Rodríguez (2011)[25] y Sanz & Gon-zales (2005)[26] es la percepción que tiene las en-tidad acerca de sí misma, siendo única e irrepetible determinada por sus objetivos, trayectoria, filosofía, procesos, valores, relación con sus públicos y estra-tegias que establecen su manera de ser y actuar. De lo señalado acerca de Identidad Corporativa resulta la Cultura Corporativa, siendo la cultura la evolución armónica y viviente de la identidad, la cual guía el comportamiento integral de la organización , siendo propia y exclusiva de cada entidad. (Costa, 2010)[27]

La identidad es el sustento y base de la cultura, a su ves de estas dos y su interrelación se genera la imagen. Para precisar las impresiones, Scheinsohn (2009)[28], Pintado & Sánchez (2013)[29] y Costa (2013)[30], coinciden en que la imagen es la percep-ción presente en la mente de las audiencias que está en función de los atributos de la organización. Ade-

más la imagen corporativa es aquello que proyecta la entidad en los públicos organizacionales, es la idea integral que tienen sobre sus productos, servicios y comportamiento. (Capriotti, 1999)[31]

Los conceptos académicos y el estado situacional presentado, componen una parte del conocimiento que la institución, la CCE, debería poseer para elabo-rar sus acciones de comunicación. El siguiente paso es el levantamiento de la información para conocer el estado situacional de la comunicación corporativa y sus valores intangibles, identidad e imagen

Metodología

Las finalidades de la presente investigación se defi-nen en elaborar un diagnóstico de la comunicación corporativa en la CCE Núcleo de Chimborazo y cola-borar con el desarrollo de una correcta gestión de la comunicación corporativa en las instituciones pú-blicas de administración autónoma, tomando como ejemplo la CCE.

Para realizar la investigación se han utilizado recursos bibliográficos y documentales, mediante la consulta de varios autores que hablan de la comunicación cor-porativa como consta en la introducción. Una etapa exploratoria donde se obtuvo información directa de la institución sujeta de estudio mediante sus encar-gados. Una fase cuantitativa, en la cual se aplicó un cuestionario a una muestra estadística de población en la ciudad de Riobamba, y la etapa cualitativa en donde constan entrevistas no estructuradas con re-presentantes de los públicos internos y externos de organización.

Investigación de Campo (Cuantitativa)

Como método cuantitativo se aplicó un cuestionario de preguntas cerradas a una muestra estadística del universos conformado por los habitantes del sector urbano de la ciudad de Riobamba del rango de 16 a 65 años, siendo 190.895 tomado de las elecciones seccionales del año 2014, ya que las personas dentro de esta sección de edad pueden ejercer sus derechos políticos (CNE Consejo Nacional Electoral, 2014)[32]. El tamaño de la muestra es igual 383 personas, con-siderando como inicio de la investigación la capital provincial, Riobamba, a razón de que las caracterís-ticas de los demás cantones advierten otro tipo de consideraciones para la aplicación de técnicas de le-vantamiento de datos. Las encuestas se aplicaron en un porcentaje proporcional en las parroquias urba-nas (Maldonado, Veloz, Lizarzaburu, Velasco y Yaru-quíes) y rurales (Cacha, Calpi, Cubijíes, Flores, Licán, Licto, Pungalá, Punín, Químiag, San Juan, San Luis)


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de Riobamba, en los sectores de mayor confluencia tales como mercados, unidades educativas y parques de la urbe.

Investigación de Campo (Cualitativa)

Mediante entrevistas individuales no estructuradas a representantes de los públicos objetivos, se pudie-ron obtener datos de la gestión de la comunicación, desde una perspectiva diferente de los responsables del departamento de comunicación institucional de la CCE, siendo los entrevistados los siguientes:

Tabla 1. Representantes de los públicos objetivos de la CCE Nú-cleo de Chimborazo.

Elaborado por Jose Oleas

Resultados de la investigación

En la investigación a la población de la ciudad, la fi-gura 4 muestra que posee un conocimiento menor al 10% de las funciones que cumple la CCE. Solamente el 19% de las personas consultadas conocen de ma-nera superficial y el restante 71% que su conocimien-to es insuficiente o ninguno

Figura 4. Resultados encuesta población Riobamba, conocimien-to de funciones de la CCE

Elaborado por Jose Oleas.

El conocimiento de los servicios institucionales es menor al 20%, siendo el único bien destacable la ac-tividad de cursos de formación artística con el 30%, como costa en la figura 5

Figura 5. Resultados encuesta población Riobamba, Conocimien-to de los servicios institucionales


En la misma línea que la consulta anterior acerca de la utilización de servicios, en la figura 6 existen nive-les inferiores al 25%, evidenciando el inicio de una problemática.

Figura 6. Resultados encuesta población Riobamba, utilización de servicios institucionales


Varios eventos son organizados por parte de la CCE, la figura 7 indica que más del 65 % ha participado en alguno de los eventos institucionales, esto siendo una sumatoria, sin embargo solo los festivales acu-mulan un porcentaje considerable y el 33% no ha participado en ningún programa.

Figura 7. Resultados encuesta población Riobamba, participa-ción en eventos.



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En lo referente a los canales de comunicación por los que la ciudadanía recibe información institucional, la figura 8 señala a las redes sociales junto con la radio que en sumatoria llegan casi al 40% como los medios principales.

Figura 8. Resultados encuesta población Riobamba, canales de comunicación


Acerca de la actitud de la población para recibir infor-mación de las actividades y servicios institucionales, la figura 9 muestra que la predisposición es positiva superando el 80%.

Figura 9. Resultados encuesta población Riobamba, predisposi-ción ciudadana para recepción de información


Sobre la imagen que proyecta la institución, en la fi-gura 9 se muestra que la percepción ciudadana acer-ca del estrato socioeconómico al cual están dirigidas las actividades y servicios, sólo el 5% de la población, piensa que la organización cubre a la sociedad en su conjunto.

Figura 9. Resultados encuesta población Riobamba, percepción ciudadana sobre estratos sociales.


En referencia a la identidad visual y su asociación con los intangibles institucionales, la figura 10 mues-tra que cerca del 70% de los encuestados asoció los identificadores gráficos con actividades ajenas a la cultura, siendo solamente el 21% quienes lo identifi-caron con la institución.

Figura 10. Resultados encuesta población Riobamba sobre iden-tidad visual


De las entrevistas se pudo obtener la siguiente infor-mación:

• Los recursos para la comunicación corporativa se encuentra dentro del presupuesto global anual asignado a la institución. Las publicaciones y ma-terial de comunicación representan un alto cos-to, por lo mismo las redes sociales son el recurso idóneo ya que no representan gastos elevados.

• La economía de la organización genera conflictos en la comunicación, la que debe ser optimizada.

• El establecimiento de convenios con asociacio-nes barriales y gremios de empleados públicos y privados, son fundamentales para la democrati-zación de la cultura.

• Existen vínculos con instituciones educativas para la participación de las actividades y servi-cios de la CCE.

• La información para los productores culturales se difunde por el portal institucional. Si los gestores requieren información deben acercarse a las ofi-cinas de la CCE personalmente siendo necesaria la búsqueda autónoma de datos .

• Cada colaborador institucional que es respon-sable de los espacios culturales se encarga de la comunicación de los mismos. Ellos a su criterio levantan información, diseñan identificadores y productos gráficos, además de blogs y redes so-ciales, teniendo autonomía en la generación de mensajes y manejo de recursos comunicaciona-les


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• Los mensajes y productos gráficos informativos no manejan una línea de diseño o unidad gráfi-ca, resultando en productos dispersos sin criterio estético.

• La planificación de acciones comunicacionales son consecuencia de las actividades culturales, las cuales se acuerdan en reuniones semanales, sin la existencia de un plan institucional de co-municación corporativa a mediano y largo plazo.

Los resultados presentados en base al cuestionario aplicado a la ciudadanía, exponen información so-bre de la percepción que tiene la población acerca de la CCE. Aspectos como conocimiento, utilización de servicios, participación en actividades y progra-maciones, canales de comunicación, predisposición del público, identidad visual y estratos sociales son consultados, mostrando datos que sirven para desa-rrollar un estado situacional de la organización. En ellos se evidencia que los niveles de penetración ins-titucional son bajos.

De las entrevistas no estructuradas se obtiene datos internos y externos de la manera en que son maneja-dos los aspectos comunicacionales de la institución. Se muestran puntos de vista individuales y percep-ciones particulares que sin embargo convergen y coinciden en varios puntos, tales como la dificultad que representa la asignación de presupuestos y los costos que representa una gestión adecuada de la comunicación corporativa, de ello se han devela-do aspectos de la comunicación institucional desde puntos de vista de los públicos objetivos que mues-tran cómo son percibidas la identidad, cultura y por consecuencia la imagen corporativa de la CCE.

Conclusiones

De manera posterior al levantamiento de informa-ción se puede confirmar la insuficiente planificación y la falta lineamientos en comunicación corporati-va, explicándolo mejor en:

La comunicación corporativa de la CCE Núcleo de Chimborazo, depende del departamento de Ges-tión de Comunicación Institucional, sin embargo la misma es concebida solamente como promoción y relaciones públicas, por ello delega funciones pro-pias a los demás gestores que tiene poco o nulo conocimiento acerca de la materia. Además de no contar con personal especializado para la genera-ción de productos comunicacionales, los productos informativos y promocionales emitidos no cuentan con la asesoría de un profesional, comunicador ins-titucional ni diseñador.

No existe una normativa de uso de la marca insti-tucional ni de la identidad visual corporativa en el diseño de productos de comunicación e informati-vos. Tampoco existe acuerdo en el significado de los elementos compositivos, por lo mismo la identidad visual no cumple la función de relacionar los atribu-tos institucionales con su identificador gráfico. Los productos gráficos informativos, comunicacionales y publicitarios son defectuosos en un análisis de di-seño.

La institución justifica la carencia de una clasifica-ción de públicos estratégicos bajo el criterio de no exclusión. El departamento de comunicación y los gestores culturales producen información para el publico en general, siendo insuficiente e incorrec-ta. También se evidencia una sub-comunicación institucional. La mayoría de los convenios que lo-gra la CCE con los medios dependen de los propios gestores, de sus contactos y su criterio para conse-guirlos. Los responsables de los espacios culturales son quienes solicitan los recursos que consideren convenientes para la socialización de sus eventos. La información y los mensajes generados por la ins-titución, resultan en una percepción incompleta y errada de la entidad por parte de la ciudadanía. La mayor parte de los comunicados se emiten aplicado generalidades, sin especificidades ni criterios de se-lección de públicos.

Para finalizar, es recomendable la inversión en una adecuada gestión de comunicación corporativa, que inicie con la contratación de profesionales en el área que mediante una adecuada planificación estratégi-ca, fortalezcan los procesos que en la actualidad se ejecutan y corrijan las falencias, lo que resultara en una mejor imagen corporativa para la institución. La mejor manera de iniciar sería diseñando un plan de comunicación estratégica que considere el diagnos-tico presentado, en el cual se evalúen las principales fortalezas para potenciarlas, las debilidades para corregirlas, las oportunidades para aprovecharlas y las amenazas para mitigarlas. Además deben plan-tearse objetivos de cumplimiento en el campo de la comunicación corporativa, también establecerse estrategias y acciones, todo esto con la limitación de plazos de ejecución, responsables y presupues-tos orientados al cumplimiento de las metas institu-cionales previamente delineadas en la planificación estratégica.

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