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© copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

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Capítulo 4

1

Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, Martha Alles, 2006.


Autora: Martha Alicia Alles

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Ediciones Granica 2006

Material para clases del libro:

Dirección estratégica de Recursos humanos.

Gestión por competencias .

Nueva edición 2006

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Capítulo 4

2



Autora: Martha Alicia Alles

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Ediciones Granica 2006

Atracción, selección e incorporación

de los mejores candidatos

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Capítulo 4

3


En este capítulo usted verá los siguientes temas:

La importancia de una buena selección para las organizaciones.

Inicio del proceso.

Empleo externo versus promoción interna.

Concepto de cliente interno.

Cómo definir un perfil.

Planificación de una búsqueda.

Concepto de reclutamiento.

Elección de métodos y canales de búsqueda.

Las consultoras en Recursos Humanos.

Pasos del proceso de selección.

La redacción del anuncio.

Currículum versus perfil.

La entrevista como elemento clave dentro del proceso de selección.

¿Qué es entrevistar por competencias?

Las evaluaciones.

Comparación de candidatos.

Claves de una buena decisión.

Armado de la carpeta de finalistas.

Análisis de las consistencias laborales.

Presentación de la oferta.

Negociación en la etapa de oferta.

El rol de Recursos Humanos en una negociación difícil.

La oferta por escrito.



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Capítulo 4

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Una buena selección es buena para ambas partes

Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.

Empleado Empleador

+ +(Positivo) (Positivo)



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Capítulo 4

5


La definición del perfil es la base del proceso de selección. La

selección de candidatos debe hacerse, en todos los casos, con

relación al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben

definirse todos los requisitos que la función plantea: los excluyentes

y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será

clave en las etapas posteriores del proceso de selección. Si la

empresa trabaja bajo un esquema de gestión por competencias,

deberá definir cuáles son las competencias requeridas para el

puesto.

El perfil en un proceso de selección



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Capítulo 4

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Planificación de un proceso de búsqueda

Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.

En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección.

Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego, sencilla.

Pasos

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas



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Capítulo 4

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Planificar. Un aspecto relevante.

Para planificar una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados,

es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en

particular. Los pasos necesarios para la planificación de un proceso

de búsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la

búsqueda, cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con

quién, para luego armar la carpeta de finalistas.



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Capítulo 4

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Decisión

Selección

Primera selección

Atracción

Evaluar conocimientos

Evaluar competencias eindagar sobre motivación

Grandes etapas de un proceso de selección



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Capítulo 4

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Reclutamiento y selección

Reclutamiento

Conjunto de

procedimientos

tendientes a

atraer candidatos

adecuados

Selección

Elección de

los candidatos más

adecuados con

relación al perfil

Diferencias y relación entre ambos conceptos



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Fuentes de reclutamiento

Internopromociones

job posting

planes de sucesión

Externoa través de

las fuentes

de la empresa

Externoa través de

referidos

del personal

Externo•Agencias

•Consultoras

•Head hunters

Agenciasestatales

de colocación

y similares



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Reclutamiento interno

Ventajas

Más económico.

Más rápido.

Presenta mayor índice de

validez y seguridad.

Poderosa fuente de

motivación para los

empleados.

Retorno de la inversión de

la empresa en

entrenamiento de personal.

Desventajas

Exige empleados “listos” para

ascender y que la

organización ofrezca

oportunidades de progreso.

Puede generar conflictos de

intereses .

Puede elevar a los empleados

al máximo de su

incompetencia.

Puede inducir al statu quo.



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Reclutamiento externo

Ventajas

Trae sangre nueva y nuevas

experiencias a la

organización.

Renueva los recursos

humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en

formación y desarrollo de

personal efectuadas por otras

empresas o por los propios

postulantes.

Desventajas

Tarda más que el interno.

Es más costoso, exige gastos

inmediatos.

En principio, es menos seguro

que el reclutamiento interno.

Se puede percibir como una

deslealtad de la empresa

hacia el personal.

Puede afectar la política

salarial de la empresa.



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¿Cuándo usar una consultora externa?

Cuando la posición

excede el nivel de

Recursos Humanos

Cuando la complejidad

del tema requiera

especialistas

Cuando se

requiera especial

confidencialidad

Outsourcing del

área de Recursos

Humanos

Cuando el proceso

requiera un enfoque

imparcial



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Capítulo 4

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Pasos de un proceso de selección

Necesidad de cubrir una posición

Solicitud de personal

Revisión del Descriptivo del

puesto

Recolectar información sobre

el perfil

Análisis sobreeventuales

candidatos internos

Primera revisión deantecedentes

Recepción de candidaturas

Entrevistas1 o 2 rondas

Evaluaciones específicas y psicológicas

Formación de candidaturas

Confección de informes sobre

finalistas

Presentación definalistas al cliente

interno

Selección del finalista por cliente

interno

Proceso de admisión

Inducción

Negociación

Oferta porescrito

Definición de lasFuentes de

reclutamiento

Decisión sobre realizar búsqueda

interna o no.

Comunicación apostulantes fuera

del proceso

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El anuncio: partes indispensables

Definir la Organización

Describir la posición

Requisitos excluyentes

y no excluyentes

Indicar qué se ofrece

(por ejemplo, desarrollo)

Información sobre

cómo postularse

Competencias

dominantes



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Currículum versus perfil

Perfil del puesto

CV

Aspectos formales

•prolijidad, errores

Aspectos estructurales

•edad, estudios, etc.

Aspectos funcionales

•experiencia

•rotación

Requisitos

excluyentes

Requisitos

NO

excluyentes



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Capítulo 4

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El proceso de citación

ANTES

Verificar

si fue entrevistado

con anterioridad,

reunir todos los

antecedentes

DURANTE

Es un tema

de vital importancia.

Muchos buenos

candidatos “se pierden”

en un mal proceso

de citación.

Entrenar bien a los

que hacen la tarea:

registrar quién

tomó el mensaje,

llamar varias veces,

(los familiares no

siempre apoyan... )



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Capítulo 4

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La entrevista

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de

personal, es uno de los factores que más influencia tienen en la

decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a un

puesto. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito

definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador

y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de

su acción recíproca consiste en posturas, gestos y otros modos de

comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las

inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la

entrevista.



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Capítulo 4

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Distintos tipos de preguntas

De sondeo

o abiertas

Hipotéticas

Provocadoras

NO son aconsejables

Para medir competencias

Usted además

puede tener en

cuenta:

•La mirada

•La posición

corporal

•Los gestos

No son aconsejables

Cerradas(Cuya respuesta es

breve. Por ej.:

Si/No, un año

determinado, etc.)



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La entrevista por competencias

La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener

información puntual sobre comportamientos y acciones que el

entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas

con las competencias requeridas para el puesto.



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Capítulo 4

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El pedido de referencias

ANTES

Solicite referencias

sólo cuando esté

convencido de

que el candidato

reúne todos los

requisitos de la

búsqueda.

DURANTE

Asegúrese en

todos los aspectos:

•Educacionales

•Laborales

•Financieros

•Judiciales

DESPUÉS

¿Qué pasa si

es “mala”?

Sea cuidadoso.

Un jefe que se

siente

“abandonado”

puede dar una mala

referencia

Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando

Usualmente por

teléfono; por lo tanto

el registro de lo relevado

está a cargo de quien

pidió la referencia



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Capítulo 4

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Decisión final y oferta

Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno,

no del área de Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos o

el responsable de la selección debe, siempre que sea posible, tener

una alternativa (otro finalista) al momento de la negociación con la

persona seleccionada en primer término. La alternativa es otro

postulante igualmente adecuado al perfil.



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La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ?

Fecha

Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo

Oferta:título del puesto y fecha de inicio

Remuneración: salario y otros componentes

Revisión salarial: cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldo

Beneficios

Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compañía

No es de uso

corriente.

Es muy útil para

la empresa y el

candidato.

Evita “ruidos” de

comunicación.



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La oferta por escrito

La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los

intereses de ambas partes. Debe incluir: fecha, a quién se le hace la

oferta, título del puesto y fecha de inicio, salario y otros

componentes de la remuneración, momento de las futuras

revisiones salariales, beneficios, y firmas del candidato y de un

responsable de la empresa que realiza la oferta.



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El ingreso a la organización del candidato elegido

Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países,

pero los más usuales son: exámenes médicos, pedido de referencias

financieras y judiciales, y los denominados exámenes ambientales.

Se deberá tener en cuenta la normativa vigente al respecto en cada

país.



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El director de Recursos Humanos y su equipo con relación al contexto

Recursos

Humanos

Perfiles complicados

y exigentes

Presiones de la

línea que cree

que es “fácil” conseguir

gente con “este índice

de desempleo”

Presiones del entorno:

postulaciones de conocidos

y otras personas para

“colocar” eventuales

desempleados



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Capítulo 4

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La comunicación

Todos los integrantes

del área de Recursos

Humanos, desde el

director hasta los

asistentes, deben ser

entrenados en cómo

atender a personas

de la organización y

de fuera de ella.

Concepto de

front office



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Capítulo 4

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La comunicación en un proceso de selección

La comunicación con los candidatos participantes en un proceso de

búsqueda acerca del avance de la misma, así como en el momento

en que se toma la decisión, es una tarea relevante y se deberá

entrenar a toda el área de Recursos Humanos sobre cómo

responder preguntas y –eventualmente– contener la ansiedad de

algún participante.



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La inducción

La inducción del candidato es otro hito importante en la relación del

empleado con la organización y debe ser planeada con anticipación.

Los elementos a utilizar pueden ser diferentes.



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Capítulo 4

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Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo

La selección de personas y las entrevistas por competencias son temáticas desarrolladas en profundidad en las siguientes obras:

Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I

Gestión por competencias. El diccionario. Nueva edición

Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II

Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias

Selección por competencias

Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias



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Para

empresas

Como ya hemos dicho en el Capítulo 2, para las evaluaciones de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales a los que denomina “productos”, especialmente diseñados para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas:

“Fichas de evaluación de competencias”. Consisten en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación–), el jefe o ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel en que está presente la competencia explorada. Incluye un procesamiento vía Web, lo cual permite la aplicación on line del método de evaluación.

– Las “Fichas de evaluación” pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones de 90°, 180° o 360°. También incluyen un procesamiento vía web, a fin de administrarlas de manera on line.

“Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización.

Evaluación de competencias



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Capítulo 4

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Productos Martha Alles capital humano

¡PRODUCTOS!

Ingrese en nuestra

revista técnica virtual

www.xcompetencias.com

y conozca losproductos

relacionados.



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Capítulo 4

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Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos que el lector podrá encontrar en:

Dirección estratégica de Recursos Humanos. CASOS.

Casos prácticos y ejercicios relacionados con esta obra



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Temas del siguiente capítuloFormación

El papel de la educación en la sociedad.

El rol de la formación dentro de la empresa.

¿Qué entendemos por capacitación?

Elementos básicos de capacitación y entrenamiento.

La función Formación dentro del área de Recursos Humanos.

Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo.

Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo.

Formación dentro de la gestión por competencias.

Para la metodología de Martha Alles Capital Humano el desarrollo de competencias fuera del trabajo y dentro de las actividades de formación se realiza a través del codesarrollo.

El rol de Recursos Humanos en la formación.

¿Cómo relacionar capacitación y entrenamiento con desarrollo?

Determinar objetivos y necesidades.

Los centros de entrenamiento.

Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante.

Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento.

Evaluación de las necesidades de entrenamiento.

Cómo evaluar la capacitación.

Costes y beneficios de la capacitación.

Gestión del conocimiento y desarrollo de competencias.



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