生產作業與管理期末報告第一組

供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M004011001 王安妮

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M004011021 丘博仁

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M004011028 林昱婷

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M004011031 吳亭錚

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M004012032 徐慧雅

工作分配表

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M004011001 王安妮M004011021 丘博仁M004011028 林昱婷M004011031 吳亭錚M004012032 徐慧雅

目錄一、 利豐集團簡介.......................................................................................4

(一) 利豐貿易..........................................................................................5

(二) 利豐供應鏈:利豐經銷.........................................................................5

(三) 供應鏈的核心:貿易與經銷..................................................................6

二、利豐角色的轉變........................................................................................7

(一) 採購代理..............................................................................................7

(二) 無邊界生產..........................................................................................7

(三) 虛擬生產..............................................................................................8

(四) 供應鏈管理者.......................................................................................8

三、現代物流經營戰略.....................................................................................8

(一) 現代物流的概念................................................................................8

(二) 現代物流在利豐-第三方物流...............................................................8

(三) 現代物流在利豐-第四方物流.............................................................10

四、利豐集團--零售(OK 便利商店)..................................................................13

五、結論.....................................................................................................16

(一) 個案簡介：“$ 8 Mart”的經營模式.......................................................16

(二)“$ 8 Mart”的採購與生產策略................................................................17

(三)“$ 8 Mart”的物流及信息管理................................................................18

(四)“$ 8 Mart”的市場營銷策略...................................................................18

(五) 總結..................................................................................................19

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一、 利豐集團簡介　　利豐集團為三代傳承的家族企業，自 1906 年創辦至今已跨足全球四大洲40 多個國家，成為全球最大民生用貿易供應商。利豐集團的發展歷史自廣州開始並於香港紮根，逐漸建立採購網路成為跨國集團(如下圖)。

利豐的貿易與經銷的發家，說明了供應鏈管理的內容、同時也是利豐集團轉型的核心。利豐集團剛建立時為替代採購公司，因為地緣關係，替顧客採購熟悉市場的商品。隨著國際環境的改變，利豐的採購需要顧慮到各國的生產優勢以及國境經貿組織的進出口限額影響，這樣一來利豐所提供的加值服務便躍升成為利豐之所以可以成為國際性大公司的原因。因此在不斷轉型的過程中，利豐集團也有明顯劃分的子公司，形成今日的組織結構(如下圖)，本組將個別介紹之。

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(一)利豐貿易A. 利豐貿易的原由

　　利豐貿易的本質為中間商，具體內容為按照顧客的具體要求，尋找適合的供應商。中間商存在的利基為國家間勞動成本與生產能力的差異，而利豐因為經營時間久遠，而具有深厚的網絡優勢，可以發揮。利豐以年終花紅與業績掛勾的模式使公司成員可以發揮其網絡優勢。利豐中間商的角色，和上游和下游的關係可以更緊密。關注顧客的需求便是利豐和下游、上游合作的契機。利豐會藉由簽約，提醒客戶或是供應商，這樣的行為會形成一個更加緊密的網絡。

B. 利豐貿易的訊息應用　　利豐在於電子商務的切入契機是被動回應(2000 年)，利豐擔心網際網路是否會取代中間商的功能。之後電子商務 B to B 逐漸興起後，證明利豐當初研究網際網路的應用對於利豐而言是助力而不是阻力。以往的傳統資訊整合可以透過網際網路更快利用。

(二)利豐供應鏈:利豐經銷5

利豐

　　產品的來源除了來自於貿易外，也可以來自生產。利豐經銷將利豐對於底下供應商的影響力推到更深。利豐經銷的基本在於利豐生產，和貿易的採購相同需要考慮各地的生產優勢，但更進一步替代固可管理生產品質、甚至是商品設計，利豐集團的附加服務還包括製造期間金流的提供、物流的設計、賣場管理。

A. 利豐經銷的原由　　利豐經銷的核心業務為替世界各地品牌在亞太地區提供批發經銷的一站式服務，包含生產製造、市場推廣和物流服務。利豐經商主要專注在供應鏈中游的市場推廣、銷售和業務服務。包含三種不同層面，分別為簡單銷售、完整的市場服務、供應鏈管理。

B. 利豐製造模式　　利豐製造專注於生產領域。利豐製造可以完整地替客戶提供解決方案，譬如配方註冊、尋找生產廠家、尋找運作資金、通路。生產管理的業務延伸，可以從三方面討論，分別為拓展性活動、業務性活動、支持性活動。拓展性活動為經銷商管理、供應商管理。業務性活動為產品監控、制定生產計劃、採購、生產控制、質量控制。支持性活動為人員管理、資金管理、信息管理。

(三)供應鏈的核心:貿易與經銷　　製造業中的典範為代工、OEM、ODM、自有品牌。利豐的興起也相同，

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從不同階段所累積而成各項優勢推演成利豐具有可以自行經營一個從上游製造到下游通路都可以包辦的品牌公司。利豐的附加價值服務，都是圍繞在以顧客需求出發。供應鏈的概念，通常應用在生產階段之中，誰能想到各部分也可以獨立切割出來，成為另一個不同的產業。採購最不容易控制的便是商品的品質，那便介入上游廠商的生產，提供消極的品質檢測、原料代購、積極的生產計劃規劃、用續夥伴關係的保持。經銷亦同，利豐保證的甚至是商品的推出各項環境是否成功:金流、資訊流、物流。二、利豐角色的轉變

　　利豐除了擁有悠久的歷史，多國籍員工外，也為許多國際知名品牌提供服務，如：可口可樂、迪士尼…等。同時，利豐集團旗下有擁有如玩具反斗城及ＯＫ便利商店等知名通路。然而這些並非短時間內所能達成的，利豐集團的演進和其供應鏈管理轉變的角色息息相關。我們可以把該轉變分為以下四個時期：採購代理、無邊界生產、虛擬生產、供應鏈管理者來談論，而現代物流的概念也扮演重要的角色(我們將在第三部分談論利豐的現代物流)。(一) 採購代理

　　利豐集團為第一個把原子筆引入中國的企業，其發展之初也是以採購代理起家。在該階段，利豐以提供最新訊息、代表買家採購、並協助買家監督及控管工廠的生產過程，以求得能和買家及工廠建立長期夥伴關係，達成雙贏。(二) 無邊界生產

　　在逐漸全球化過程的影響下，每個企業不斷追求低成本的人力與原料。利7

豐也在該階段逐漸邁入無邊界生產的過程。在該階段中，客戶只需要給予利豐初步產品概念，就能由利豐直接為客戶訂做生產計劃、市場調查、全球尋源，同時為客戶提供及監督製造商，確保品質。通常在此階段，利豐會依照附加價值的高低將生產過程流程全球化，使得產品從Made in HK 轉變為 Made by

HK.

(三) 虛擬生產

　　當角色逐漸轉變後，利豐不再只是仲介商或代理採購者，而是客戶的供貨商。雖然利豐並沒有實體的工廠，但憑靠從事產品設計、採購、生產管理及控制且參與完整的生產流程而著將生產外包給有實力的工廠達成虛擬生產的角色，而能直接和海外買家簽訂合約。(四) 供應鏈管理者

　　利豐對供應鏈做進一步分析每個環節，將基本概念著重於供應鏈管理，為客戶於產品規劃、進出口及物流安排、挑選供應商、提供更全面的供應鏈服務。

三、現代物流經營戰略

(一)現代物流的概念A. 傳統物流的概念：簡單的貨物倉儲與運輸的職能B. 現代物流的概念：運用供應鏈管理引入傳統的物流作業之上，物流不

再侷限於倉儲與運輸，而是把運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、8

信息等方面結合，以提高物流作業的整體效率及降低物流環節的成本(二)現代物流在利豐-第三方物流

第三方物流的概念為：由貨運代理公司、卡車經營管理公司或倉儲公司代為管理和承擔企業包括倉儲和運輸在內的物流業務。

A. 作用：(1) 使企業專注於發展核心業務(2) 物流公司為企業專門設計的策略性物流方案可以加快供應鏈各個

環節的流程和降低成本，增強產品的競爭力B. 實例：以英和物流為例

(1) 亞洲主要的第三方物流服務供應商，為全球超過 300 家跨國公司提提供服務，網絡覆蓋了九大國家

(2) 業務： 執行、管理、不斷改進客戶的物流業務，使客戶的物流系統更完善、順暢

進出口、貨品儲存、運輸、貨品增值、貨品分銷 建造現代化倉庫、信息系統、運輸設備，企業節省了物流建設費用

包裝部門：包裝業務、市場推廣、銷售 風險管理：貨品運送過程中人為與自然風險的管理，如勞工事項、運輸流程、信息系統、信息溝通平台

物流中心：對供應鏈整合方面有作用，包含倉庫儲存、流通加工、揀貨、運輸配送、運用信息科技去支援銷售、集成貨物處理、擴散聯合運輸、提高物流水平，物流中心概念圖如

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下：

(3) 特點：重視上、下游企業的融合，作為戰略合作夥伴，追求的不是短期利益，以長遠合作夥伴的身份。物流專家緊密配合客戶，共同管理與優化課務的供應鏈，並提供一個全面的、具有創造性、低成本和具時間效益的物流解決方案

(三)現代物流在利豐-第四方物流第三方物流最大的附加價值為信息管理能力、物流知識，有別於單單提供

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貨品運輸、提供最低價格的一般貨運企業，能為企業節省物流成本與提高效率，但是不會對整個供應鏈的運作進行戰略型分析和投資建立整和供應鏈流程的相關技術。此外，在第三方物流的模式下，物流商在供應鏈的角色不是中立的，各自擁有自己的物流體系、設施與資源，並且企業在合作過程中存在溝通不足甚至互不信任的問題，為了自己的利益難以物流合作，並且缺乏網路支援技術，因此難以實現跨地區、國家的高效運作。

因此提出一個能管理企業、第三方物流供應商的中立管理者，結合本身和各種供應鏈服務商的能力、資源、技術，提供給企業高增值的供應鏈管理方案à 第四方物流的概念。

第四方物流的概念由安達信顧問公司首先提出，定義為：一個供應鏈集成商，結合自己與第三方物流供應商和科技公司的能力，整合及管理客戶的資源、能力與科技，其中包括運輸、倉庫、儲存、融資、風險、信息…等業務內容

A. 以英和為例：2001英和國際物流(1) 利用信息科技、供應鏈管理專業知識把供應鏈中的貨品流、信息

流從點到點集成起來，提供客戶供應鏈管理方案(2) 「先進供應鏈管理」的概念，提供「虛擬物流」(3) 建立夥伴網絡，來調集各供應商的能力管理客戶點到點的供應鏈運作

B. 「虛擬物流」＋「虛擬生產」à「虛擬供應鏈」：沒有工廠，但跟工廠保持聯繫，協調各工廠的合作

C. 供應鏈優化評估(Supply Chain Optimization Review)

(1) 尋找客戶供應鏈的特徵，針對供應鏈上遊（前置時間、物料儲存耕應、生產規劃的靈活性、產品設計和質感、生產商的最少數量、

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信息流程）與下游（市場反應、銷售預測、儲存地點及存貨量、貨品供應情況、運輸及分銷規劃、過期貨品及減價貨品積壓）進行分析

(2) 評估後，釐清並重組供應鏈結構(3) 訂立操作及表現指標，監察供應鏈運作

D. 集成流程服務：也就是多式聯運，不用處理中間環節、英和規模經濟、虛擬供應網絡即時追蹤

E. 虛擬存在：產品在歐洲生產，但是生產完及時運到亞洲物流中心進行包裝等加工程序，使包裝費用便宜，並使產品更貼近市場需求

F. 效益：

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四、利豐集團--零售(OK便利商店)

對於從小生長在台灣的我們，相信大家對於 OK 便利商店與玩具反斗城一點也不陌生，而這兩家為利豐旗下在亞洲經營的兩家連鎖零售店，而在本次報告中以 OK 便利商店為例，藉此來介紹利豐的供應鏈管理。而利豐的生產營運模式非常特別，他們已顧客的需求為推動零售業務的主要來源，因此他們分析顧客相關數據，總結出滿足顧客的銷售與服務策略、供應鏈間的各流程相互配合，藉以優化效率並降低成本。因為流程設計與訊息系統優化操作，使得利豐在零售方面一直以來有不錯的表現，但對於利豐這樣一個沒有生產工廠的企業來說，他們是如何達到以顧客為中心並且可以快速交貨給顧客的高效率?例如利豐在接到成衣廠客戶的下單後，他們會針對顧客的需求在全球找到最適合的生產廠商，也就是說拉鍊可能在泰國生產、鈕扣可能在越南、布料可能在日本等，針對衣服的不同部分找到不同的廠商生產，最後可能在中國組合成一件成衣。這樣的方式不僅大幅縮短交貨給顧客的日期，甚至更為客戶節省掉不少的成本，所以利豐的營運模式大致可以歸納出如下圖:

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OK便利店的供應鏈自從利豐從 1985 年取得OK 便利店在香港的特許經營權後，為香港的便利店與零售帶來一股新氣象。但因為後來競爭對手如雨後春筍般地成長，到了1998 年，利豐更大規模改革OK 便利店，利用開源節流的方式，使得OK 便利店轉虧為盈，並在 2002 年獲得「卓越品牌」的殊榮，現在已是全港第二大的連鎖便商店，甚至超過 7-11 在香港的店數。對OK 便利店來說，他們總共有六大的競爭優勢:

(1)優質服務的保證:明確訂定店鋪營運程序與服務標準，提供快速、整潔及友善的服務。

(2)策略性的營銷方式:創造鮮明與現代化的品牌形象，推出符合潮流與物超所值的產品與市場推廣。

(3)提升品類管理:確保在適當的時候，為顧客提供他們所需的產品。(4)優化物流與供應鏈管理:確保有持續的貨源，提高每個銷售環節的效率，提

供價格合理的貨品給顧客。

(5)集成信息系統:利用電腦系統來收集、處理、反饋整個經營過程的信息。(6)穩健的分店擴展策略:精密計算營業額分析、預測、陳列設計與仔細選擇開

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與顧客簽約對統籌協力廠下訂單監控產品設計、採購、生產管理與控制到物流、航運交貨

店地點來逐漸展店。 因為上述六大競爭力與良好的供應鏈管理，使得OK 便利店一直成為許多個案研究的對象，而他們的供應鏈以下圖來說明之:

有了明確的供應鏈管理流程，OK 便利店的供應鏈也可以主要分成顧客需求管理、物流配送系統管理、供應商合作夥伴管理、信息管理四大部分。在顧客需求方面，OK 便利店除了請國外知名的市調公司外，最特別在於定期舉辦與消費者面對面的座談會，直接與消費者溝通並了解他們的需求。在店鋪方面，他們也不定期增加消費者的購物趣味性，並且利用主打商品的方式針對各分店的商品做不同的區隔性。對 OK 便利店來說，在物流系統管理方面分成供應商直接配送系統與倉儲配送系統。而以供應商直接配送系統的特點在於建立「貨物確立交付系統」將供應商與 OK 便利店緊密結合、訂單與收據都可過電子方式即時傳送、縮短訂貨的前置作業、減少人手操作避免人為的錯誤發生率 ;而倉儲配送系統則是利用產品類別分成周轉率較高的產品與周轉率較低的產品。　　OK 便利店也透過供應商夥伴計畫，藉此與供應商維持緊密的合作夥伴關係，OK 便利店透過與供應商共用資源，藉以分擔風險與成本，並建立長久信任關係，提高供應鏈整體運作效率，雙方也因為這樣緊密的合作

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採購銷售

關係可以達到互利互惠的雙贏局面。信息管理方面，透過電子數據交換系統、內聯網、銷售點管理系統來達到自動訂貨、增加貨品流轉速度、即時掌握貨品銷售和運送訊息。　　全球化的趨勢與科技技術的發達與進步，大大縮短了國與國之間的距離，對於利豐這樣的一個百年企業來說，他們早已意識到以顧客為中心、市場的需求為拉力是十分重要的。利豐在零售這一塊因為分散式製造的方式與完整的供應鏈模式，根據客戶的訂單而組合出最適合的供應商組合，因此利豐成為全球供應鏈管理的佼佼者，這樣的優勢為客戶帶來了極大的價值，因為不管在成本、效率或其他方面的彈性上，利豐都佔有很大的優勢，也奠定了日後利豐在全球的聲譽。

五、結論

透過研究利豐集團的供應鏈，以及利豐集團的一個應用供應鏈管理的個案“$ 8 Mart”，我們可以了解一條供應鏈中由生產、分銷、零售到物流的整體運作模式，其中又包含了實施供應鏈管理的兩個主要方法、三個管理精神和七個重要概念。一條終極的供應鏈，就是能發揮供應鏈中各個公司的核心競爭力，創造商機與獲利。

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(一) 個案簡介：“$ 8 Mart”的經營模式

“$ 8 Mart”的經營模式是利豐採購、物流與營銷核心競爭力的結合，它結合“利豐貿易”的採購優勢、英和國際物流（利豐集團旗下的第四方物流公司）的物流策劃經驗，以及 Product Network Asia 的產品推廣及營銷服務，形成一條高效、低成本的供應鏈流程，為消費者提供快速、低成本的產品和高質量的顧客服務，亦為合作夥伴提供快速高效的物流服務和準確的市場信息。

(二)“$ 8 Mart”的採購與生產策略“$ 8 Mart”的採購方式為小批量、種類多、低成本、頻密，這個方式得以實施是透過“利豐貿易”多年累積下來的採購經驗，以及與生產商建立深厚關係而獲得的成果，其中的關鍵是“利豐貿易”的強大採購網絡和對產品的知識。除

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此之外，“利豐貿易”亦十分重視把“$ 8 Mart”的品牌形象滲入到每個產品當中。“利豐貿易”通過把產品的供應鏈分拆成不同段落，把各個段落交由最合適的企業進行生產，最後把產品的供應鏈分拆成不同段落，把每個段落交由最合適的企業進行生產，最後把不同地方生產的配件於一個地方進行整合，使最終製成品能夠在最短時間及最低成本的原則下完成，這正是“利豐貿易”以供應鏈管理經營業務的特徵：分拆生產，產品由一個供應鏈管理者負責指揮各項分工及協調工作。(三)“$ 8 Mart”的物流及信息管理英和國際物流是“$ 8 Mart”的物流及信息管理者，負責設計及監察店鋪

背後的實務及信息流程，以確保供應鏈中從採購、生產、運輸到貨品上架的各個環節都能有效連接，從而提高整體供應鏈效率、降低成本。

而“$ 8 Mart”的物流作業與一般的超市貨品的物流作業又有所不同，其中有三個挑戰，分別是「不穩定的採購」、「每個貨存單位的貨量少」和「貨品庫存地點的改變」。為了應付以上的挑戰，英和國際物流設計了一套高效的物流方案，將$ 8 Mart”從生產到銷售的物流工作連結起來，並利用各個信息系統與供應鏈中各個合作夥伴進行信息交換，以便用最快的速度去滿足市場上瞬息萬變的需求。透過運用倉庫管理系統(Warehouse Management

System)、企業資源管理系統(Enterprise Resource Planning System)和挑選一個合適的第三方物流供應商，管理四項物流工作：倉庫、庫存運輸和開出報告。(四)“$ 8 Mart”的市場營銷策略

“$ 8 Mart”的市場營銷策略由 Product Network Asia負責，Product

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Network Asia 不只統籌“$ 8 Mart”的產品採購，還設計“$ 8 Mart”的品牌商標和進行店鋪規劃等工作，其策略可分為兩方面。

A. 創立品牌的重要性　　Product Network Asia 明白到一個成功的品牌可以令店鋪獲得可持續的差益優勢(differentiation advantage)，使顧客體會到品牌的真正價值。所為“持續的差益優勢品牌”，就是指在營銷中相對於競爭對手的產品或服務，能使目標顧客更喜歡該品牌，而同時不輕易被競爭對手的品牌所模仿。為了建立品牌這種無形商品，Product Network Asia從“$ 8 Mart”的商標設計、店鋪佈置及員工培訓三方面下手。商標設計的部分特意滲入了日本元素，因為香港市場在一定程度上受日本潮流的影響；店舖佈置和員工服裝都貼上了品牌商標；並訓練員工的銷售服務技術，希望能在顧客心目中建立一個良好的品牌形象。

B. 產品種類層出不窮：營造購物的樂趣　　“$ 8 Mart”最大的賣點就是便宜的價格，但是 Product Network Asia

並沒有忽略維持產品多元化的目標，它運用多樣少量的採購策略來增加“$ 8

Mart”產品的流轉速度。由於 Product Network Asia 的採購員工非常熟悉各類產品的受歡迎程度和銷售量，加上敏銳的市場潮流觸覺，與生產商進行緊密溝通，藉此便能把是和顧客需求的產品頻密地供應給各店鋪。　　除此之外，Product Network Asia會針對不同地區的顧客群去決定銷售的類別，每星期“$ 8 Mart”都會重組店內的商品擺放位置，希望藉著不斷更新店鋪的配置空間、轉換陳列及店鋪佈置，為顧客帶來新鮮感。(五) 總結　　“$ 8 Mart”是利豐集團結合集團多年累積下來的供應鏈管理經驗，發展出來的一個整體供應鏈管理實踐典範。在“$ 8 Mart”這個案例中可以看到透

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過物流的流程管理與信息科技的應用是實施供應鏈管理的兩個主要方法，顧客中心、核心競爭力及業務外判和企業合作是實施供應鏈管理的三個精神。　　“$ 8 Mart”這個案例的意義在於它實現了供應鏈管理理論的七個概念，分別是：

(1) 以消費者需求為主體(2) 各企業以自己的核心業務和競爭力在供應鏈上定位，將非核心業

務外判(3) 各企業緊密合作，共擔風險，共享利益(4) 流程的設計、管理與不斷改進(5) 信息科技的應用優化供應鏈的運作(6) 縮短產品完成和物流時間，貼近市場需求(7) 減少環節之間的成本

　　利豐模式可以複製嗎?為什麼除了利豐外，沒有其他跟它類似的公司?利豐自行切割出供應鏈管理這樣的產業，並不斷重新定義這個產業的標竿。它的競爭者並不能像利豐一般，可以做到對於市場的觀察不斷滿足。一個品牌商，除了原本商品推出的概念外，其他部分利豐都可以替代甚至加以滿足。　　利豐的下一個階段? 據我們組別所找到的資料，利豐希望完成的目標:為通路的品牌。像是玩具反斗城，聚集的是所有的玩具，包含原先的顧客都可以因而成為自己的供應商。又或是像是 OK 便利店，聚集所有民生用品，又可以蒐集到第一手的市場資訊。可惜的是這兩個企業經營目前來看並不成功。利豐下一階段的目標可以嘗試著重於網路商貿誘惑是其專精的供應鏈輔導。　　供應鏈管理的概念應用不同於時下流行Michael Porter 的五力分析，

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Michael Porter 的五力分析假定供應鏈中的廠商彼此間主要是競爭關係，強調如何在供應鏈中取得更大的優勢，但是沒有考量到自己的策略會引起其他對手的反應，和企業能為顧客創造的價值。供應鏈管理的概念描繪出供應鏈中的企業是可以緊密合作的，以顧客為中心，整條供應鏈上的企業能為顧客創造更大的價值，最後達成雙贏的局面。

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