€¦ · 65.011 65.290 58 , . 58 . - / ; . . . . : , ! " , 2011

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/luchiernoctar/tocustomerdevelopment/

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/luchiernoctar/tocustomerdevelopment/?utm_source=nkk&utm_medium=pdf&utm_campaign=read-chapter&utm_content=%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0%D0%BF+%D0%B2%D0%BE%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%B3+%D0%BA%D0%BB%D0%B8%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0

В серии «Лучшие книги о стартапах» выходят:

Стартап без бюджетаМайк Микаловиц

REWORKДжейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Правила прибыльных стартаповВерн Харниш

Поиск бизнес-моделиДжон Маллинс, Рэнди Комисар

Управление стартапомКэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз

Ангелы, драконы и стервятникиСаймон Экланд



Brant Cooper & Patrick Vlaskovits

The Entrepreneur’s Guide to Customer

DevelopmentA cheat sheet to The Four Steps

to the Epiphany



Лучшие книги о стартапах

Брент Купер и Патрик Власковиц

Стартапвокруг клиента

Как построить бизнес правильнос самого начала

Перевод с английского Варвары Кулаевой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»Москва, 2011



УДК 65.011ББК 65.290

В58

Издано с разрешения авторов

На русском языке публикуется впервые

Купер, Б.В58 Стартап вокруг клиента. Как построить бизнес правильно с самого нача-

ла / Брент Купер и Патрик Власковиц; пер. с англ. Варвары Кулаевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 168 с. — (Лучшие книги о стартапах).

ISBN 978-5-91657-274-2

Развитие клиента, или Customer Development — сравнительно новый подход к построе-нию компаний. Он позволяет предпринимателю обходиться меньшими затратами и почти не зависеть от интуиции. Как? Включив клиента с самого начала во все основ-ные бизнес-решения — в стратегию, маркетинг и разработку продукта. Эта книга — краткое и емкое методическое руководство по построению эффективного стартапа.Если вы хотите продавать вашим клиентам именно то, что им нужно — прочитайте эту книгу, пока регистрируете компанию. А потом положите на стол — она не раз пригодит-ся вашему быстрорастущему стартапу.А если вы руководите зрелым бизнесом — у вас есть шанс завоевать новый сегмент рынка.

УДК 65.011 ББК 65.290

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешениявладельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечиваетюридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, 2010 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, ISBN 978-5-91657-274-2 оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011



Оглавление

Вступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Зачем нужна эта книга? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Кто должен прочесть эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Развитие клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Что является развитием клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Что не является развитием клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Три уровня изучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Первоначальный запуск . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Определения концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Ранние адепты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Сегментация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Тип рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Нетрадиционные бизнес-модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Позиционирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Соответствующий маркетинг продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Минимальный целесообразный продукт (МЦП) . . . . . . . . . . . . . 53Экономичный стартап . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Ключевой момент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61«Выйти из здания» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Знать свой бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67К доске! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Познай себя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82



8 шагов, чтобы найти клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Шаг 1: задокументировать гипотезы К—П—Р . . . . . . . . . . . . . . . . 89Шаг 2: провести мозговой штурм по развитию гипотезбизнес-моделей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Шаг 3: найти потенциальных клиентов,к которым можно обратиться . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Шаг 4: обратиться к потенциальным клиентам . . . . . . . . . . . . . 105Шаг 5: заинтересовать потенциальных клиентов . . . . . . . . . . . 110Шаг 6: контрольная точка. Фаза 1 / Сбор информации / Измерение / Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Шаг 7: найти соответствующие проблему и решение / МЦП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Шаг 8: контрольная точка. Фаза 2 / Сбор информации /Измерение / Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134



Вступление

Процесс развития клиента с тех пор, как я издал книгу «Че-тыре шага к прозрению», сильно изменился. Когда я приду-мывал эту концепцию, я пытался описать шаблон, общий для всех успешных стартапов, которые встречал. Я сделал это, по-тому что хотел изменить путь, по которому строились старт-апы, иначе говоря, описать модель, которая позволила бы обходиться значительно меньшими затратами и не зависеть полностью от интуиции.

На сегодняшний день мои лекции прослушали тысячи сту-дентов, а книгу прочли более двадцати тысяч человек. Сотни стартапов используют элементы развития клиента, а многие инвесторы даже требуют от компаний из своего портфеля придерживаться принципов развития клиента.

Концепция развития клиента прогрессирует. Например, мой бывший студент, ныне предприниматель Эрик Рис соеди-нил идеи развития клиента с гибкой методологией развития и создал мощную теорию экономичного стартапа. С момен-та возникновения его теории прошло немногим более года, а в группы экономичных стартапов сейчас входит уже более 3500 человек в 27 городах девяти стран.

До того как я начал говорить о модели развития клиен-та, я думал о том, почему эти три метода, использованные



10 Стартап вокруг клиента

в успешных стартапах, никто не описывал. Это казалось мне странным. Основные заявления о развитии шли вразрез с общеизвестными тезисами, но при этом те, кто им следо-вал, преуспели.

Теперь путь открыт.Что мне доставляет, пожалуй, наибольшее удовольствие,

так это то, что концепция развития клиента продолжает про-двигаться среди профессионалов, бизнес-тренеров, пред-принимателей и инвесторов, которые стараются построить успешные стартапы и превратить их в масштабируемые биз-несы. Развитие клиента — это не просто книга. Это пластич-ная, настраиваемая под клиента и сделанная под заказ методо-логия, позволяющая справиться с хаосом реальных проблем. Я горжусь тем, что эта концепция растет и развивается.

Появление на свет этой книги — «Стартап вкруг клиента. Как построить бизнес правильно с самого начала» — озна-меновало собой следующий этап. Это не просто первая кни-га «третьей стороны» о развитии клиента — она поднимает планку. Ее авторы Брент Купер и Патрик Власковиц соедини-ли размышления ведущих профессионалов и ранних адептов развития клиента таким образом, что любой предпринима-тель может применить их к своему стартапу. Они представили суть поиска клиента как серию шагов, проиллюстрировав их понятными примерами, конкретными действиями и описа-нием ловушек, которых необходимо избегать.

Эта книга обязательна к прочтению для всех, кто занима-ется или просто интересуется стартапами.

Стивен Гари БланкМенло-Парк, КалифорнияАпрель 2010



Введение



Зачем нужна эта книга?

«Четыре шага к прозрению» Стива Бланка изменили игру. Его книга выделяется в деловом мире — полном маркетинговой ерунды, советов «как-быстро-стать-богатым», изданий из се-рии «Помоги себе сам», томов аналитики, предсказывающих историю с неоспоримой точностью, — потому что она дает при-менимую на практике схему построения и запуска стартапов, основанную на глубоком убеждении, что большинство старт-апов терпит поражение не потому, что они не развивают свой продукт, а потому, что они не развивают свой рынок .

Стив Бланк опубликовал «Четыре шага к прозрению» в 2005 году. Это сборник лекций для бизнес-школ, которые он читал в Стэнфордском университете и в Калифорнийском уни-верситете в Беркли. Десятки тысяч людей купили эту его «не-продаваемую» книгу. Ее зачитанные страницы, выделенные маркером параграфы и заполненные страницы для заметок до-казывают ее ценность. Редкие издания удостаиваются такого же внимания, ведь ее не выбрасывают — она остается настоль-ной книгой и в самом деле никогда не отправляется на полку.

«Четыре шага к прозрению» (в дальнейшем в данной книге она будет упоминаться как «Четыре шага») — это не гранди-озная стратегия по завоеванию мира, не набор проверенных приемов и не коллекция ярких бизнес-афоризмов. Это гибкий




процесс тестирования, изучения и итерационных изменений основных бизнес-утверждений, которых вы придерживаетесь относительно своих клиентов, продукта и рынка.

Итак, зачем же нужна эта книга? Цель ее — устранить ба-рьеры на пути понимания и осуществления развития клиента и поднять «Четыре шага» на новый уровень. Мы надеемся, нам удастся понять самую суть концепции Стива Бланка и сделать следующее:

Сжать текст книги до еще более простой, понятной, 1. применимой на практике инструкции по развитию клиента.

Резюмировать и объединить идеи современных ли-2. деров мысли о развитии клиента, которые появились с тех пор, как «Четыре шага» были опубликованы.

Заложить фундамент для создания стандартов, учиты-3. вая общие термины и концепции развития клиента.

Продемонстрировать гибкость развития клиента при 4. применении к любой бизнес-модели.

Сделать описание процесса развития клиента в форма-5. те электронной книги.

Мы поставили себе цель добраться до сути, но при этом также не ошибиться в ней. Дебаты — вещь полезная, и мы рассчитываем на то, что люди будут обсуждать эту книгу. Но более существенно то, что вы сможете поддерживать, из-менять и даже подстраивать концепцию под свой бизнес, свое вид́ение и свои ценности.



Кто должен прочесть эту книгу

Структура развития клиента не привязана к определенному виду бизнеса, сегменту рынка или категории продукта. Размер компании, ее выручка или месторасположение не играют ника-кой роли, когда компания планирует запуск нового продукта.

Любой человек может извлечь выгоду, если будет мыслить в категориях развития клиента. Эта философия применима ко всем предпринимателям, несмотря на то что некоторые процессы развития клиента обычно ассоциируются исключи-тельно с бизнесом, находящимся на стадии формирования.

Хотя мы и работали преимущественно с хай-тек-ком па-ниями, то есть компаниями, занимающимися высокими тех-нологиями, и это сформировало нашу первоначальную систе-му отсчета, тем не менее модель развития клиента открытая и гибкая. Она может быть применима в различных индустри-ях и на разных рынках. Эта книга фокусируется на первом шаге развития клиента, а именно на поиске клиента. Поэтому мы сосредоточимся на стартапах.

Реальность такова, что методы развития клиента приме-нять тем труднее, чем старше ваш бизнес. Чем дальше вы за-шли, тем сложнее исследовать и проверять основные бизнес-постулаты, на которых вы, возможно, уже построили работу своей организации. Если, например, вы должны доложить




о росте доходов своим инвесторам в следующем месяце, вам будет нелегко бросить то, чем вы в данный момент занимае-тесь, и поставить под сомнение ваши основные убеждения. Даже если вам кажется, что самым подходящим решением сейчас будет взять тайм-аут и детально разобраться, почему рост вашего предприятия не так стремителен, как предпо-лагалось, ваш совет директоров, скорее всего, не поймет это-го. Ведь такой радикальный шаг обычно требует небольшого безрассудства и большого доверия начальства. Можно даже сказать, что «Четыре шага» родились как раз благодаря такой неприятной ситуации.

Независимо от того, на каком этапе находится ваше пред-приятие, эта книга с большей вероятностью пригодится тем из вас, кто работает в технологическом стартапе на серьезной должности: является разработчиком, менеджером продукта либо учредителем компании. По сути, эта книга для предпри-нимателей, которые готовы и способны подвергнуть сомне-нию свои наиболее устоявшиеся бизнес-убеждения; именно этой группе людей данная книга будет наиболее полезна.

Стивен Бланк вспоминал: «SuperMac была одной из пер-вых компаний, которые начали продавать внешний драйвер для дисковода для оригинального Mac, у них же появились первые цветные программы для рисования на Mac, а ког-да компьютеры Mac были черно-белыми, они первыми вы-пустили борды для цветной графики и цветные мониторы с большим экраном для Mac. И, несмотря на всё это, в их ра-боте произошел сбой, они вышли из бизнеса и стали банкро-тами... Ни у кого в компании не было глубокой веры в дело, которым они занимались, не было понимания, кем являет-ся их клиент и что может заставить его прийти и купить их продукты. Я взялся за работу».



Введение 17В «Четырех шагах» Стив описывает особые случаи, когда

развитие клиента может быть неуместным. Некоторые пред-приятия сталкиваются с технологическими рисками, но при этом у них вовсе нет рисков, связанных с рынком (или есть, но небольшие). Стив Бланк утверждает: «Риски в компаниях, занимающихся биотехнологиями, в первую очередь связа-ны со стадией развития продукта: необходимо принять вер-ную исследовательскую гипотезу и разработать на ее основе успешное и эффективное лекарство, — а не с одобрением и принятием продукта клиентами».

Другой пример того, в каких случаях развитие клиен-та может быть неуместным, — это дутые предприятия, так называемые «мыльные пузыри»: когда инвесторы или рын-ки долгосрочного ссудного капитала выбрасывают деньги на каждый стартап «с импульсом». В таких случаях Стив рекомендует «выбросить развитие клиента из окна». Но мы всё-таки хотим, чтобы вы были предусмотрительными: вме-сто того чтобы сразу отказываться от развития клиента, всё же оставьте книгу на полке. Ведь мыльные пузыри по опре-делению долго не живут.



Лучшие цитаты из книг, бесплатные главы и новинки:

https://www.facebook.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

https://vk.com/mifbooks

http://www.mann-ivanov-ferber.ru


€¦ · 65.011 65.290 58 , . 58 . - / ; . . . . : , ! " , 2011

Documents