Рождение третьего Центра развития бизнеса КОСБ

Рождение третьего Центра развития бизнеса Смоленского ГОСБ

….февраля 2014 года

СОДЕРЖАНИЕ

1 Концепция, формат, задача

2 Мечта клиента

3 Поставленные цели

4 Опыт предыдущих проектов

5 Отзывы клиентов

2

3

Я доверяю Банку

Банк развивает мой бизнес

Я экономлю с Банком деньги и время

Я развиваюсь с Банком как личность

Банк вкладывает в мой личностный рост и предоставляет доступ к исключительным людям

Мечта клиента

КЛИЕНТ

Доступ к образовательным инструментам и современным технологиям

Финансовая грамотность

Нефинансовая поддержка

Подробное ознакомление с банковскими услугами

Комплексное банковское обслуживание с учетом специфики бизнесаНовые партнеры

Консультационная и информационная поддержка

Доступ к гибким тарифным планам

Увеличение продуктивности вашего бизнеса

Помощь начинающим предпринимателям

Пос

тавл

енны

е це

ли

4

КЛИЕНТ ПОЛУЧИТ

5

Семинары, лекции, форумы, круглые столы, клубы по

интересам, выставки, встречи с бизнес-лидерами.

Успешный опыт предыдущих проектов

Отзывы клиентов

«Тема очень интересная»«Любой тренинг – повод по-новому взглянуть на свою работу»«Давно хотел учиться, но никак не мог собраться, пока Сбербанк не пригласил»

7

Ключевые сообщения документа

В 2013-2018 гг. Сбербанку необходимо "конвертировать" доминирующие позиции в части доступа к клиентской базе и наличия ресурсов для кредитования на привлекательных условиях, в доминирующие позиции в кросс-продажах и доле кошелька клиента, за счет▪ Обеспечения понимания потребностей собственных клиентов и их собственников/ менеджеров

за счет сегментации, CRM, MDM, ЕФС и системы "интеллектуальных" кросс-продаж▪ Создания лидирующих на рынке продуктов, в т.ч. лучшей на рынке транзакционной платформы

и быстрого и предсказуемого кредитного процесса, ▪ Повышения эффективности модели продаж благодаря отраслевой специализации, повышения

полномочий и квалификации клиентской команды и качества регулярного менеджмента

1

2

3

4

▪ При стабильном количестве компаний сегмент КСБ к 2018 г. будет расти на 8% в год за счет роста клиентского "кошелька"

▪ Сбербанк занимает доминирующую позицию по количеству клиентов (80% рынка)▪ При этом Сбербанк уступает конкурентам долю кошелька клиента (~20%) в результате

– Недостаточно быстрого и предсказуемого кредитного процесса– Недостаточно надежной транзакционной платформы– Отсутствия глубокого понимания потребностей клиентов– Отсутствия специализации модели обслуживания и продуктах– Недостаточно эффективной клиентско-продуктовой команды

Несмотря на прогресс в сегменте КСБ, банку не удалось полностью выполнить все задачи стратегии 2008-13 гг., в том числе▪ Модель продаж настроена на кредитование и не адаптирована под потребности клиента▪ Кредитный процесс, несмотря на улучшения, остается недостаточно быстрым и предсказуемым▪ Транзакционная платформа недостаточно развита и, по мнению клиентов, ненадежна

Реализация стратегии позволит к 2018 г. увеличить ЧОД на 17% в год, кредитный портфель на 18% в год и пассивы на 26% в год и при стабильном ROE на уровне 16%

8

Структура презентации

1

2

3

Где мы сегодня?

▪ Выполнение стратегии 2008-13 гг.

▪ Рынок и клиенты

▪ Доля рынка и конкуренты

▪ Внутреннее состояние банка

Чего мы хотим достичь?

▪ Направления, которые хотим развивать к 2018 г.

▪ Показатели, которых хотим достигнуть к 2018 г.

Как мы будем достигать?

▪ Перечень инициатив и их приоритизация

▪ Дорожная карта

▪ Детализация дорожной карты: требования к другим блокам

9

Задачи сегмента КСБ, обозначенные в стратегии 2008 г., реализованы только частично…

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ 2008 –13 ГГ.

Высококлассный продуктовый менеджмент Объединенный каталог продуктов Регулярная аналитика конкурентов/гэп анализ

Сформирован каталог продуктов Успешно внедрена продуктовая линейка

cash management Транзакционная платформа функционирует

нестабильно

Лучшая команда на рынке Управление продажами сегменту КСБ в Тербанках Развитие системы качества обслуживания Программы мотивации и карьерного роста

Внедрен институт клиентских менеджеров КСБ

Низкая квалификация и статус КМ, полномочия КМ не определены

Совершенство бизнес-процессов и инновационных технологий Кредитный процесс внедрен во всех ТБ Реализация инфраструктурных проектов

Новый кредитный процесс запущен по всей сети

Длительные и непредсказуемые сроки принятия решений

Запущен пилотный проект по кросс-продажам

"Корпоративное страхование" реализовано Мотивация КМов ориентирована

преимущественно на кредитование

Лучшая модель продаж на рынке Модель покрытия для КСБ Планирование работы и приоритезация клиентов Расширение границ проекта "Корпор-ное страхование" Управление воронкой продаж и кросс-продажами

интегрировано с CRM

Клиентоориентированный бизнес Региональные стратегии обслуживания клиентов Новый формат офисов Ускоренная технологическая модернизация бизнеса

клиентов в ответ на усиление междунар. конкуренции

Созданы новые форматы офисов Достигнуты бизнес показатели по развитию

ДБО (доля клиентов, доля транзакций) Понимание потребностей клиента по-

прежнему на невысоком уровне

Лидирующие позиции в кредитовании строительства и долгосрочном кредитовании

Количество продуктов на клиента, темпы роста кредитного портфеля и доля комиссионного дохода ниже целевых значений

Высокие темпы роста дохода за счет диверсифи- цированного продуктового предложения Кредитный портфель, доля кошелька и комиссионный

доход растут быстрее рынка Сильные позиции в приоритетных регионах и отраслях Высокие темпы роста значимости "малого бизнеса"

Цели, поставленные в 2008 году, актуализированные в 2012 г. Выполнение/ключевые результаты

10

▪ Сегмент КСБ был сформирован как часть Корпоративного Блока и в настоящее время приносит около 30% от его суммарных доходов

▪ На уровне ТБ созданы подразделения по работе с Клиентами сегмента▪ Внедрен новый корпоративный кредитный процесс▪ Полностью обновлена продуктовая линейка для корпоративных Клиентов

1 Включает в себя всех Клиентов-юридических лиц2 Количество клиентов, осуществляющих валютные операции по паспортируемым сделкам (валютный контроль)ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы

…в связи с чем, несмотря на прогресс в сегменте, целевые показатели не были достигнуты

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ 2008 –13 ГГ.

▪ Темп роста кредитного портфеля в 2011-12 гг. ниже других сегментов – 11% в КСБ, 40% в Малом бизнесе (МБ), 15% в Крупнейших клиентах (КК)

▪ Маржа по работающим активам на 33% ниже плановой в 1-м полугодии 2013 г.▪ Стагнация остатков на счетах (РТС) в 2012 году

(падение доли РТС с 63 до 49 %) ▪ Количество Клиентов1 – участников внешнеэкономической деятельности

(ВЭД)2 сократилось с 2010 г. на 30%▪ Всего 3,3 продукта на 1 Клиента КСБ в 2012 г.▪ Негативный прогноз выполнения плана по ЧОД в 2013 г.

Не были достигнуты целевые значения по ключевым показателям

Основные достижения

11

Сегмент КСБ будет расти высокими темпами, в первую очередь, за счет роста размера кошелька клиента, а не количества клиентов

190312

301

484

+8%

Крупный2

Средний1

2018

797

2012

490+8

+9

РЫНОК

Доходы банков от обслуживания клиентов в сегменте КСБ будут расти на 8% в год

▪ При этом не ожидается значительного роста числа клиентов▪ Доходы будут расти, главным образом, за счет роста бизнеса существующих

клиентов

ИСТОЧНИК: модель BCG

1 Ежегодный оборот 400 – 2 500 млн. руб., >100 работников. Всего ок. 33 000 компаний на рынке 2 Ежегодный оборот 2 500 – 15 000 млн. руб., >100 работников. Всего ок. 8 300 компаний на рынке

Банковский доход от…Млрд. руб.

Среднегодовой рост рынкаПроценты

+ХХ

12ИСТОЧНИК: SPARK; Росстат; данные Сбербанка; анализ BCG

14

11

Средний и крупный,

2013 г.

29

15

15

11

Средний и крупный,

2018 г.

25

17

Микро и Малые

Крупные и Средние1

Крупнейшие

Финансовый секторГоссектор

Вклад в ВВП

15-20

25-30

40-45

~5

~10

Компании asset-light

Прирост, проценты +XX

Энергетика и ЖКХ

Природные ресурсы

Образование и здравоохранение

Транспорт и связь

Сельское хозяйство

Торговля, гости-ницы, рестораны

Промышленное производство

Сфера услуг

Строительство

+3

-4

1 Всего ~44 тыс. компаний, более 80% которых обслуживаются в Сбербанке

Вклад в ВВП

Проценты

Значительного изменения в отраслевой структуре сегмента не ожидается, однако доля компаний «asset light» будет расти

Сегмент среднего и крупного бизнеса составляет 30% российской экономики

13

Клиенты КСБ ищут предсказуемый и надежный банк-партнер со специализацией продуктов и обслуживания

КЛИЕНТЫ

ИСТОЧНИК: интервью с компаниями-клиентами КСБ (предоставлены Сбербанком); интервью с банками-конкурентами Сбербанкав сегменте КСБ; результаты исследований удовлетворенности клиентов Сбербанка от TNS, Marc и All Organic; анализ BCG

Предсказуемость и скорость принятия решений по кредитам

Комфортное для клиента количество документов

Гибкие условия по обеспечению (залоги и/или денежные потоки), работа с нестандартными заемщиками

Кредитный процесс

Соответствие цены качеству обслуживания Прозрачность ценообразования Выгодные условия для постоянных

клиентов

Ценовая политика

Оперативность в решении клиентских вопросов даже в условиях централизованной/бюрократизированной системы принятия решений

Работа КМ

Надежность банка

Уверенность в продолжении финансирования в нестабильных экономических условиях

Толерантность банка при возможной реструктуризации долга

Транзакц. платформа, удаленные каналы

Бесперебойность работы Профессиональная и оперативная

техническая поддержка Удобство пользоваться удаленными

каналами

Учет отраслевой специфики в кредитовании

Специализация команды банка на отдельных отраслях

Отраслевая специа-лизация

Возможность предложить продукты за пределами кредитования и базового РКО (торговое финансирование, факторинг ...)

Продуктовые предложения, специально адаптированные под нужды отрасли

Специализи-рованность продуктовой линейки

Базовые потребности ("факторы гигиены") Дополнительные потребности

14

Дох

оды

Объ

емы

Мет

рики

12%

28%

33%

78%

14%

13%

11%

44%

33%

78%

18%

18%

29%

48%

25%

53%

40%

25%

13%

34%

36%

27%

25%

93%

40%

14%

21%

33%

24%

51%

Доля не реле-вантна2

Уточняется15%

16%

10%

15%

25%

21%

17%

81%

12%

16%

8%

8%

28%

21%

19%

91%

1 Активные клиенты – клиенты, у которых производится как минимум 1 операция по текущему счету в квартал2 Доля кошелька по блоку в целом не релевантна, т.к. на нее в значительной степени влияет доля кошелька у микро и малых клиентовNB! Примечание: RAROC - предварительный расчет, проведенный департаментами Риски и Финансы ОАО Сбербанк (будет уточняться)

ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы

В кол-ве клиентов на обслуживании1

В общих доходах банков от обслуж-я клиентов сегмента

В кошельке клиентов

В кредитном портфеле

В депозитах

В текущих счетах

ROE (по всему сегменту)

RAROCNB! (Ср. и Кр. раздельно)

Микро Малые Средние Крупные Крупнейшие Итого

Доля рынка Сбербанка (2012)

Несмотря на высокую доли клиентских отношений доля в кошельке/доходах остается низкой

15

Σ = 18,4 трлн. руб.


Большинство банков конкурирует именно в данном сегменте

Все клиенты КСБ используют несколько банков (до 4-5)

Профессионализм клиентов намного выше, чем в микро/малом сегменте, т.е. требуются лучшие продукты

и более тяжелые переговоры

Клиенты являются крупнейшими в портфеле более мелких банков и получают максимальное внимание с их стороны


ИСТОЧНИК: интервью с клиентами и конкурентами Сбербанка; ЦБ РФ; анализ BCG

Сегмент КСБ очень высококонкурентен как за счет федеральных, так и региональных банков

Сложность работы с сегмен-том вызвана рядом факторов

Кредиты Депозиты Текущ. счетаДоля рынка в 2012 г.1

1 Данные предоставлены в общем по корпоративному рынку, а не только по КСБ

ДОЛЯ СБЕРБАНКА

VTB group

Gazprombank

33,5%

13,9%

4,2%Rosselkhozbank

Alfa-bank

30,5%

Promsvyazbank

Unicredit

Raiffeisen

Другие

7,9%

3,5%

1,9%

1,8%

1,5%

1,2%

Nomos Bank

7,2%

11,9%

19,7%

18,1%

30,5%

0,8%

2,3%

2,0%

3,4%

4,1%

46,4%

2,0%

1,1%

1,5%

0,7%

1,9%

23,0%

1,1%

8,7%

13,6%

Фрагментированное распределение – в основном в региональных и кэптивных банках

Это приводит к фрагментированным долям конкурентов по всем продуктам

16

8

Доля Сбербанка на рынке кредитования в регионах

ДВБ: 14612,7/14,7

Банк: объем, млрд. руб.Рейтинги: Ср. по Сбербанку/Ср. на рынке

ББ: 9714,1/15,7

ВСБ: 11813,0/14,1

ЗСБ: 24613,9/16,0

ЗУБ: 12115,6/17,4

СЕВ: 17314,7/16,7

Кредитный портфель, рынок

МБ: 3 16614,0/18,8

27%

19%

22%

В МБ фокус на кредитовании сегмента КСБ начался с 2011 года

1 Данные на 01.08.13 по объему кредитного портфеля клиентов-юридических лиц (сегмент КСБ )

19

27

СРБ: 81114,0/17,3

СЗБ: 88614,0/17,2

22

ВВБ: 50114,1/17,033

ЦЧБ: 37215,3/17,0

18

ЮЗБ: 42114,1/17,5

33КСБ: 12614,3/16,1

21

ПБ: 46514,1/17,0

24

УБ: 47913,4/16,1

33

29

27

18

40

3334

СИБ: 41714,3/17,4

Кредитный портфель, клиенты Сбербанка


▪ В отдельных регионах возможности для роста доли Сбербанка не исчерпаны▪ Качество кредитного портфеля значительно выше, чем у конкурентов


СВБ: 7313,4/15,8

20

17

Доля Сбербанка на рынке привлеченных средств в регионах

37%ББ: 105

63%

18%

ВВБ: 67882%

21%

ВСБ: 101

79%

19%ДВБ: 24381%

19%

ЗСБ: 385

81%

40%ЗУБ: 22160%

21%

ПБ: 371

79%

31%

СБ: 21269%

69%31%

12%

СЗБ: 1 25088%

31%

КСБ: 11569%

22%

СИБ: 27978%

28% СРБ: 506

72%

21%

УБ: 575

79%

ЦЧБ: 25328%

72%

21%

ЮЗБ: 29679%

16%

МБ+ОПЕРУ: 14 66684%

Остатки на депозитных и текущих счетах, клиенты Сбербанка1

Остатки на депозитных и текущих счетах, рынок1

СВБ: 61

Банк: объем, млрд. руб.

1 Данные на 01.08.13 по всем остаткам на пассивных счетах клиентов-юридических лиц (Сбербанка и всего по рынку, соответственно)ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы

▪ В отдельных регионах возможности для роста доли Сбербанка не исчерпаны


18

25.0000000000028

19.0000000000022

27.0000000000031

42.0000000000048

36%

12%

Процент от общего числа клиентов сегмента

100

50

0

Деструктивные (негативно думают о банке и открыто критикую его)

Нелояльные (чувствительныек цене)

Вынужденные (связаны с банком внеш. ограничениями)

Промоутеры (рекомендуютбанк другим)

Другие банки2012

27%

12%

Сбербанк2012

Сбербанк уступает конкурентам в лояльности клиентской базы

Важ

ност

ь пр

и оц

енке

опы

та р

абот

ы с

бан

ком Невысокая скорость рассмотрения

Большое количество документов Негибкие условия по залогу

Кредитный процесс2

Технические сбои Низкая оперативность технической

поддержки Недоступный колл-центр

Качество обслуживания в удаленных каналах

Разрыв цена-качество Недостаточно прозрачные тарифы

Ценообразо-вание

Неспособность КМ оперативно решать клиентские вопросы

Недостаток скидок и более выгодных условий постоянным клиентам

Клиентское покрытие (работа КМ)

Офисы, отделения

Имидж Банка

Депозиты, РКО Оценка Сбербанка ниже конкурентовОценка Сбербанка на уровне конкурентов

Оценка Сбербанка выше конкурентов

ИСТОЧНИК: отчет TNS Finance, декабрь 2012 г. (подготовлен по заказу Сбербанка, на основе его клиентской базы из всех ТБ)

1 Компоненты фактора с наиболее низкими оценками относительно конкурентов2 Является наиболее слабым аспектаом деятельности Сбербанка , по мнению клиентов Сбербанка, пользующихся также услугами других банков (TNS Finance)

Частично может нивелироваться повышением качества работы КМов

ВНУТРЕННЕЕ СОСТОЯНИЕ

У Сбербанка гораздо меньше лояльных клиентов, и больше – критикующих

Критика клиентов в основном касается кредитного процесса, цен и каналов ДБО

Фактор Причины низкой оценки Сбербанка1

19

Ключевые области для улучшения в Сбербанке



Клиентско-продуктовая команда не соответствует требованиям клиентов

▪ Мы недостаточно знаем потребности наших клиентов, их собственников и менеджеров и слабо используем имеющиеся знания

Б

▪ Кредитный процесс: длительность и предсказуемость

▪ Транзакционная платформа нестабильна и снижает доверие к Банку

Г

В

А

20

А. Потенциал оптимизации кредитного процесса

ВНУТРЕННЕ СОСТОЯНИЕ

Сфера улучшения Направления оптимизации

Кредитный процесс: длительность и предсказуемость

▪ Оптимизация линейки продуктов «короткого финансирования»

▪ Введение в мотивацию сотрудников корпоративного блока КПЭ по выполнению норматива по срокам рассмотрения

▪ Передача полномочий по вынесению заключения по нестандартным сделкам от ДКСБ на уровень ТБ

▪ Повышение квалификации кредитных аналитиков

Большое количество документов

▪ Минимизация запрашиваемых у клиентов документов путем максимально широкого использования внешних баз данных (например, получение выписок из ЕГРП, ЕГРЮЛ, БТИ)

▪ Увеличение сферы применения электронного документооборота с клиентом (например, обмен документами - управленческая отчетность, расшифровки финансовой отчетности - с клиентом с использованием ДБО и интеграция с CRM)

Негибкие условия по залогу

▪ Дифференцированные требования к залогу в зависимости от продукта/качества клиента (либерализация подходов в отношении наиболее качественных клиентов)

▪ Построение онлайн системы оценки активов

21

Б. В Банке существует потенциал повышения эффективности клиентско-продуктовых команд в сегменте КСБ

Отсутствует четкий формализованный подход к формированию и работе клиентско-продуктовой команды



Области возможных улучшений Пример

▪ Квалификация КМ КСБ ▪ Слабые навыки общения с клиентами (например, работа с возражениями)

▪ Недостаточное знание продуктовой линейки

▪ У КМ недостаточно статуса и полномочий в решении многих вопросов Клиента

▪ Ценовые предложения не могут быть сформулированы на встрече

▪ Низкий статус должности по сравнению с должностью сотрудника банка-конкурента, работающего с тем же клиентом

▪ КМ загружен непрофильной работой, мало времени остается на продажи и взаимодействие с клиентами

▪ Чрезмерное вовлечение в сопровождение и структурирование сделок

▪ Решение текущих вопросов клиентов, не связанных с продажами

▪ Низкая ресурсная поддержка КМ

▪ Нет инструментов аналитики

▪ Неудобный CRM, отнимающий много времени

Увеличение продаж не за счет роста клиентской базы, а за счет качества работы с клиентами

22

▪ Нестабильная работа СББОЛ, IBSO, “Гамма” замедляют рост использования удаленного доступа

▪ Пример: при звонке в КЦ или тех. поддержку, клиент должен заново предоставлять одни и те же данные

▪ Заявки получаемые через ДБО распечатываются и далее обрабатываются «в ручном режиме»

▪ Клиент не может открыть депозит, получить кредит и приобрести другие базовые банковские продукты через ДБО

В. Ключевые недостатки текущей транзакционной платформы


Потенциал роста бизнеса ограничен текущими мощностями ИТ -платформ, есть проблемы с их надежностью

Отсутствует единый взгляд на клиента во всех каналах

Отсутствует комплексная оценка клиентских он-лайн сервисов

Большая доля операций выполняется вручную1

У клиента нет возможности приобретать продукты / подключать услуги через ДБО

Недостаток Пример / Пояснение

1 В том числе из-за незавершенности процессов централизации и трансформации операционной функции 2 Дата фиксации проблемы (обращение техподержки) - 12.09.20133 Дата фиксации проблемы (обращение техподержки) - 30.09.2013

▪ О некоторых видах технических сбоев банк узнает после обращения клиентов (примеры сбоев: ошибка при вложении списков зарплатинков в СББОЛ2, ошибка при входе в СББОЛ с токена3)

23

Г. Мы недостаточно хорошо знаем потребности клиентов, их собственников и менеджеров



▪ Неудовлетворительный уровень сбора и анализа данных. Ключевые данные о клиентах не собираются или не анализируются в полной мере

▪ Не сполна реализуется потенциал синергии между обслуживанием предприятия и собственников/ менеджеров

Области улучшения▪ Применяемые модели

сегментации не позволяют с достаточным уровнем детализации определить потребности клиентов

▪ Не собираются такие данные как:– Выручка, структура бизнеса

(по некредитующимся клиентам)– Участие в тендерах

и гос. закупках– Контакты контрагентов

▪ Для КМ КСБ нет мотивации привлекать владельцев бизнеса / ТОП-менеджеров компаний на обслуживание в банк как частных лиц, вне рамок з/п проекта

Пример▪ Не применяется сегментация по

– Поведенческому признаку– Особенностям ведения бизнеса

24


1

2

3













25ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы

Банк имеет три уника-льных конкурентных преимущества

Клиентская база▪ Размер базы –

практически весь рынок

▪ Базовая информация (транзакции, контакты…)

Репутация надежного и честного делового партнера

Предпринимательский замысел стратегии

НАПРАВЛЕНИЯ, КОТОРЫЕ ХОТИМ РАЗВИВАТЬ

Фондирование▪ Наличие

ликвидности▪ Привлекате-

льные сроки финанси-рования

▪ Конкурентные ставки

Необходимо "конвертировать" эти преимущества в долю кошелька за счет кросс-продаж, для чего требуется

Повысить понимание потребностей своих Клиентов▪ CRM, ЕФС▪ Сегментация▪ Интеллектуальные

кросс-продажи

Создать продукты и сервисы, превосходящие потребности Клиентов▪ Быстрый кредитный процесс▪ Стабильная транзакционная

платформа▪ Сервисы для интеграции в клиентскую

экосистему

Создать эффективную команду▪ Отраслевая экспертиза▪ Эффективный регулярный менеджмент▪ Квалифицированная команда

1

2

3

Реализация стратегии позволит достичь амбициозных целей ...

Углубить отношения с клиентом ...

... в результате – увеличить долю в кошельке…

... в результате – достичь значительного финансового результата

Продуктов на клиента, шт.

Доля в кошельке клиента Проценты

ЧОД после резервовМлрд. руб.

x1,4

3,8 5,5

x1,6

18 29

+15%81 187

CAGR

26

Банк углубит знания о потребностях собственных клиентов за счет трех групп инициатив

1

Улучшение доступности и качества клиентских данных

Сегментация клиентов по их потребностям

Внедрение системы интеллектуальных кросс-продаж

▪ Развитие действующего функционала CRM- Формирование

аналитических и оперативных отчетов

- Оптимизация профилей клиентов с учетом потребностей КСБ1

- Интеграция CRM по розничным и корпоративным клиентам

▪ Интеграция CRM с другими системами (MIS, ЦХД и пр.)

▪ Мобильный CRM2

▪ Коммуникация КМам продуктовых предложений в ЕФС

Подготовка

▪ Работа КМов с клиентами

Предложения

▪ Результаты адресных коммуникаций возвращаются в массив для улучшения последующей селекции

▪ Выбор клиентов с наиболее высокой вероятностью кросс-продажи каждого из продуктов (в т.ч. с использованием АМРЛиРТ3)NPTB

▪ Поведенческая сегментация, например:

– ВЭД– Участие в тендерах– Количество наличных

и безналичных транзакций

▪ Улучшение существующих практик по сегментации– Повышение качества

текущей аналитики– Выделение мульти-

отраслевых клиентов в действующей отраслевой сегментации

Обратная связь

1 Например, добавление информации по собственникам и менеджерам клиента2 Виртуальные рабочие места и CRM на мобильном устройстве3 Рейтинги, модели, расчет RAROC на основе исторических данных

▪ Построение ЕФС

27

…Упростит кредитный процесс и избирательно делегирует полномочия в регионы…

Оптимизация линейки продуктов «короткого финансирования»

Проактивное установление лимитов Введение в мотивацию сотрудников

корпоративного блока КПЭ по выполнению норматива по срокам рассмотрения

Передача полномочий по вынесению заключения по нестандартным сделкам от ДКСБ на уровень ТБ

Кредитный процесс: продолжительность и предсказуемость

2013 г. 2018 г.Целевые показатели

2

Большое количество документов

Негибкие условия по залогу

Электронный документооборот с клиентом по вопросам залога, регистрация залога и получение информации без участия клиента (выписки из реестров – ЕГРП, ЕГРЮЛ)

▪ Дифференцированные требования к залогу в зависимости от продукта/качества клиента (либерализация подходов в отношении наиболее качественных кл-тов)

▪ Построение онлайн системы оценки активов

Принятие решений по унифициро-ванным продуктам – 10 рабочих дней

Принятие решений по продуктам в рамках проактивных лимитов – 4 рабочих дня

Срок оценки по стандартным активам - 2 рабочих дня

35-40% документо-оброрта – в электронном виде

28

…Создаст лучшую на рынке транзакционную платформу…

2

▪ Увеличение мощности ИТ систем (покрытие пиковых нагрузок и пр.)

▪ Внедрение превентивного мониторинга (банк узнает о сбоях раньше клиента)

▪ Сквозная автоматизация бизнес-процессов STP 95%+

Создание надежной транзакционной платформы, соответствующей рыночным стандартам

▪ Исполнение и мониторинг платежей в режиме реального времени 24x7

▪ Внедрение системы многоканального клиентского доступа

▪ Открытие счетов и все расчетные продукты доступны on-line1

▪ Интеграция с ERP системами

▪ Управление счетами во всех банках через клиент-банк Сбербанка

▪ Автоматизированное формирование предложений клиентам на основании оперативных данных из его систем

Создание лидирующей на рынке транзакционной платформы

Надежная транзакционная платформа

Платформа с полным функционалом on-line

Интеграция с системами клиента

Внедрение отраслевых пакетных

предложений CM межбанковского

управления счетами▪ сервиса управления

ликвидностью за клиента (бюджетирование, платежный календарь, material pooling и пр.)

▪ сервиса консультирования на местах (ТБ и ГОСБ)

Cash Management

1 До появления возможности открытия счетов он-лайн (2017-18 гг.) - внедрение услуги по дистанционному резервированию счетов

http://images.yandex.ru/yandsearch?img_url=http://img1.liveinternet.ru/images/attach/c/5/85/267/85267387_3424885_2947767_web.jpg&iorient=&ih=&icolor=&site=&text=%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D0%B5%D0%B6%D0%BD%D1%8B%D0%B9&iw=&wp=&pos=15&recent=&type=&isize=&rpt=simage&itype=&nojs=1

29

…И внедрит комплекс банковских и небанковских сервисов для сопровождения клиента на всех этапах деловой активности

▪ Электронная торговая площадка(поиск рынков сбыта, товаров и услуг)

▪ Публичные рейтинги поставщиков/покупателей(определение благонадежности контрагента до сделки)

▪ E-invoicing(подписание в электронном виде договоров, обмен юридически значимой первичной документацией)

▪ E-факторинг(возможность получения оплаты за продукты/услуги вне зависимости от условий поставки, в рамках E-invoicing)

▪ Страхование (упра-вление рисками сделки за счет использования страховых продуктов)

▪ Финансовый и валютный консалтинг(использование компетенций банка/дочерних обществ для оптимизации бизнеса)

▪ Сервис обмена отчетностью с гос. органами(напр., получение выписок из ЕГРЮЛ, ЕГРП, направление отчетности в ФНС)

▪ Регистрация юр. лица(помощь в формировании пакета документов, электронная регистрация)

Создание бизнесаПоиск поставщиков и покупателей

Заключение и финансирование сделок

Оптимизация бизнеса

2

30

3

Изменение модели обслуживания в КСБ

Текущая модель Целевая модель

ПС

КМ КСБ

КлиентКСБ

Продажа кредитов

Доверенный советникКПК

КМ КСБ

ПС

Клиент КСБ

ОКР

Продажа некредитных продуктов по остаточному принципу

Единая точка входа по клиентским проблемам

Продажи кредитных и неркедитных продуктов, в т.ч. СБ1

Координация КПК

Роль КМ КСБ:

▪ Высокостатусный доверенный советник клиента

▪ Единая точка входа для клиента по проблемным вопросам

▪ Ответственный за продажи кредитных, некредитных продуктов и продуктов СБ1

▪ Координатор клиентско-продуктовой команды

ОКР

Отраслевой эксперт

КМ КСБ:

31

Отраслевая экспертиза (1/2)

6

51

Строительство

АПК

Оптовая торговля

Произв. пищ. продукци

Розница

Остальные отрасли

Доли отраслей в кредитном портфеле КСБ

17

11

14

4

100%= 2,2 трлн. руб.

Пример: отраслевая экспертиза может быть сформирована в 5 крупнейших отраслях… …в ТБ, где количество клиентов в отрасли наибольшее

Доля кредитного портфеля КСБ Проценты

20

Северо-Западный банк 5

Уральский банк

Московский банк 21

Центрально-Черноземный банк 31

Московский банк 32

Отраслевая экспертиза будет сформирована в отраслях: наиболее крупных и наиболее перспективных с точки зрения

перспектив роста размера кошелька клиентов

ПРИМЕР 5 ТБ

3



32

▪ Отраслевой КМ отвечает за портфель клиентов своей отрасли в регионе

▪ Функционал отраслевого эксперта– Обучает отраслевых КМ

отраслевым продуктам и специфике потребностей клиентов отрасли

– Встречается с ключевыми клиентами всех ТБ3

– Участвует в Кредитных комитетах по заявкам клиентов всех ТБ

– Регулярно пересматривает условия по отраслевым продуктам и предлагает новые продукты

– Проводит обзор результатов работы банка в отрасли

– Получает знания и отраслевую экспертизу от CIB и ЦМИ

– КПЭ – "P&L отрасли" в целом по банку

Б

УПРОЩЕННАЯ СХЕМА

А

1 В отдельных случаях КМ могут также выполнять функции КМов КСБ, а также могут быть выделены КМ КСБ2 В отдельных случаях КМ могут также выполнять функции КМов CIB, а также могут быть выделены КМ CIB3 Минимум 50 в год

Отраслевой клиент

ЦА

Зам. по КБ

КМ ММБ1

ТБ

Зам. по КБ

КМ CIB1

Продажи Продукты

Продукты Продажи

Зам. по КБ

КМ КСБ2 Отрасл. КМ КСБ

ПродажиПродукты А

ГОС

БО

СБ

Отраслевая экспертиза CIB ЦМИ

Отраслевой эксперт

Б

ДКСБ

КМы с отраслевой специализацией выделяется только в крупнейших ТБ. В остальных – отраслевой эксперт взаимо-действует с "обычными" КМами.

Перевод портфелей осуществляется только в ТБ, где выделяются отраслевые КМы

Отраслевая экспертиза (2/2)

3

33

Перевод клиентско-продуктовой команды КСБ из ОСБ в ГОСБ: ПОДХОД


3

«Классические» ОСБ ГОСБ Удаленные и крупные ОСБ1

Зам. по КБ

Продажи Продукты ОКР ЮЛ

КМ КСБ

КМ ММБ

(?)

Кред. анал. КСБ

Кред. анал. ММБ

(?)

Транз. бизнес

Зам. по КБ


КМ КСБ

КМ ММБ (?)


Кред. анал. ММБ

(?)


Перевод КМ КСБ и кредитных аналитиков КСБ в аппарат ГОСБа

Зам. по КБ

КМ КСБ Продукты

Кредитный аналитик

Транзак-ционный бизнес

Зам. по КБ

КМ КСБ Продукты

Кредитный аналитик КСБ

Транзак-ционный бизнес

Укрупнение штата КМ КСБ и кредитных аналитиков КСБ в аппарате ГОСБа

Перевод в ГОСБ

Перевод в ГОСБ

Зам. по КБ


КМ КСБ

КМ ММБ

(?)


Кред. анал. ММБ(?)


Без изменений

1 Удаленные: удалены от ГОСБ на более чем на 100 км. Крупные: не удаленные, однако содержит более 90 клиентов КСБ и более 3 КМов КСБ

Перевод КМ КСБ и кредитных аналитиков КСБ из ОСБ в ГОСБ позволит▪ Нанимать более квалифицированных специалистов в КПК КСБ▪ Создать достаточный масштаб численности КПК КСБ для эффективного обмена опытом▪ Обсуживать клиентов КСБ более «статусными» КМами из ГОСБа▪ Сфокусировать ОСБ на ММБ▪ Оптимизировать численность КПК КСБ (~5% КМов КСБ)

34ИСТОЧНИК: анализ рабочей группы

ОСБ, в которых минимум 3 КМа и более 90 клиентов

ОСБ (кроме удаленных и тех, в которых >3 КМов и > 90 клиентов)

ГОСБ

ГБ

25,9

32,5

2,1 2,1

6,6

41,51

0,5

6,4

0

41,51

0,5

6,4

ОСБ (удаленные2,3)ТБВВБББКСБСИБСРБСРБСРБУБЮЗБЮЗБ

КоличествоКлиентов1 КМов

Примеры крупных ОСБ

133 5

233 6

260 5

124 3

302 4

183 3

213 3

107 3

105 3

▪ Дзержинское

▪ Ангарское

▪ Пятигорское

▪ Бийское

▪ Подольское

▪ Королевское

▪ Видновское

▪ Магнитогорское

▪ Армавирское

▪ Центральное 119 3

▪ 17 ТБ▪ 38 КМ КСБ

▪ 83 ГОСБ▪ 842 КМ

КСБ4

▪ 38 крупных ОСБ

▪ 180 КМ КСБ

▪ 6 удал. ОСБ2,3

▪ 11 КМ КСБ

3

1 Активных клиентов. Перед распределением клиентов в ГОСБ необходимо провести "чистку" клиентской базы КСБ для того, чтобы избежать: задвоения клиентов, закрепления за КСБ клиентов других сегментов (CIB и ММБ)2 Пример ВСБ и ЗУБ3 Под удаленным и считаются ОСБ, расстояние от которых до ГОСБ более 100 км4 С учетом оптимизации численности КМов (-40 ПШЕ) при переводе клиентов из ОСБ в ГОСБ

Точек с КМом КСБ КМов КСБТБ ГОСБ ОСБ в ТБ В ГОСБ В ОСБ

Текущая модель

Целевая модель

17

17

83

83

289

44

38

38

689

8424

384

191

Перевод клиентско-продуктовой команды КСБ из ОСБ в ГОСБ: РЕЗУЛЬТАТ

35

Регулярный менеджмент и повышение квалификации команды


Совершенствование программ по привлечению талантов

Продвижение Сбербанка как лучшего работодателя в сегменте КСБ

Внедрение карьерной лестницы для КМ и ПС

Перезапуск системы постоянного обучения

Стандартизация системы обучения сотрудников на всех уровнях

Performance dialogs Внедрение процесса выявления и

тиражирования лучших практик / выявление основных областей для улучшения (использование принципов PSS)

Комплексное повышение квалификацииклиентской команды

Внедрение единой системы мотивации на основе индивидуальных и командных результатов

Регулярный менеджмент

«Синхронизация» КПЭ для клиентских менеджеров и продуктовых специалистов (по бизнес-плану и воронке продаж)

Уточнение стандартов регулярного менеджмента и обратной связи для каждого уровня организации (в том числе периодичности взаимодействия между уровнями организации)

Стандартизация профилей сотрудников (КМ, ПС, отраслевой эксперт)

Унификация текущих справочных материалов для использования КМ и ПС: внутренних и клиентских

Детализация стандартов работы в CRM

Ежедневная оперативная система стандартной отчетности на базе CRM– Отчеты по продажам (рассылка

по электронной почте)– Рейтинги КМ, ПС, КПК (ГОСБ)

и ТБ по воронке продаж– Прогноз выполнения КПЭ

Привлечение

Вовлечение

Развитие и продвижение

Оценка

3

КПЭ

Стандарты

Отчетность

36

Требования к другим блокам для реализации стратегии

▪ Доработка формата MIS для расчета прибыльности на продукт и клиента

▪ Возможность еженедельного отслеживания фин. результата (MIS)

▪ Повышение удобства формата управленческой отчетности для КМ

▪ Разработка специальных условий обслуживания для клиентов КСБ и членов их семей

Розничный Блок Финансы

CIB▪ Предоставление в КСБ описания:

– процессов и организации института отраслевой специализации

– отраслевых продуктов – отраслевых ковенант и условий

договоров

Операционный Блок

▪ Оперативная реализация комплексной программы повышения компетенции специалистов всех уровней (КМ, ПС, КИ, ЗС)

▪ Внедрение программы планирования карьерного роста

▪ Формализация роли отраслевого эксперта, формирование штата отр. экспертов

HR

Риски

1 Совокупное время недоступности критических сервисов для клиентов Банка и пользователей ИТ-систем

▪ Обеспечение расчетов клиентов в режиме 24х7

▪ Предоставление по договорам инкассации дополнительных отчетов/сервисов кл-м в полном объеме (напр., акт сверки расчетов, реестр списанных комиссий)

▪ Подготовка единого счета-фактуры для многофилиальных крупнейших клиентов и выдача его в едином окне (одном ЦСКО)

▪ Выполнение условий SLA

▪ Внедрить сокращенный процесс принятия решений по сделкам с стандартным уровнем риска (напр., установления проактивных лимитов)

▪ Адаптировать кредитную политику и используемые модели оценки рисков под отрасль

▪ Оптимизировать кредитный процесс по этапу «Независимая экспертиза рисков» с учетом сложности продукта / сделки и качества клиента

▪ Построение ЕФС ▪ Оптимизация функциональности CRM▪ Выполнение КПЭ1 по надежности ИТ-

систем для поддержки роста транзакций

▪ Создание инструмента генерации и управления кампаниями по кросс-продажам (campaign management tool)

IT

37

2,195

5,178

55 98

Доходы банка от сегмента КСБ к 2018 г.вырастут более чем вдвое

млрд. руб.

- CAGR 2013-2018

Кредитный портфель

ЧОД после резервов

2012 2018

Несмотря на увеличение доли некредитных продуктов в доходах, существенную долю прироста ЧОД до 2018 г. составят доходы от кредитования

Рост кредитных доходов будет обеспечен инициативами по повышению качества кредитного процесса, развитию краткосроч. кредит-я и новых продуктов финансирования

Однако ключевым источником роста доходов в сегменте станет развитие транзакционного бизнеса, которое обеспечит приток остатков на счета РТС из других банков и рост доходов от транзакций

Ключевые инициативы – модернизация транзакционной платформы, развитие on-line каналов, адаптация и продвижение продуктов по упр-ю ликвидностью, развитие продуктов, встроенных в бизнес-процессы клиента

Рост прочих непроцентных доходов связан с активными кросс-продажами продуктов ТФиДО, гарантий, услуг по сопровождению ВЭД, зарплатных проектов и эквайринга, а также перспективных небанковских сервисов

хх%

18%

Привлеченные средства 590

1,778

17 43

Непроцентный доход

18

67

ДоходОбъем

Доля некредитного дохода в ЧОД

ДоходОбъем 26%

17%

16%

39%

53%

46 7717

431867

Непроц. доход

Кредитование (после резервов)Привлечение

81

18710%

18%

38

Реализация стратегии обеспечит стабильный уровень рентабельности сегмента КСБ

млрд. руб.

C/I*

33% 29%

ROE*

16% 16%

Прямые расходы сегмента

10.923.3

13%

* - Оценка приведена исходя из предположения, что темпы роста косвенных расходов соответствуют темпам роста прямых расходов сегмента КСБ

Реализация стратегии связана с дополнительными расходами в 2014-2016 гг.

Основным фактором роста расходов в сегменте станут расходы на персонал, а также затраты на реализацию ИТ-инициатив (1,5-2,5 млрд. ежегодно до 2018 гг.)

Начиная с 2015 г., темп роста доходов будет существенно превышать расходы (17% против 5% в 2015-2018 гг.), что связано с отдачей от реализации инициатив, включая существенный рост производительности

В результате, реализация Стратегии обеспечит устойчивое сокращению CIR относительно текущего уровня, начиная уже с 2015 г.*

Динамика ROE определяется противоположным влиянием следующих факторов:− Негативное: сокращение процентной маржи,

рост расходов на резервы и ужесточение требований к капиталу, связанные с быстрым ростом кредитного портфеля

− Позитивное: увеличение доли некредитных доходов в ЧОД (привлечение и комиссии), сокращение NPL и замедление темпов роста расходов в среднесрочной перспективе

2012 2018

- CAGR 2013-2018хх%

39

90 43

26

49

207

Ключевые целевые показатели Стратегии: ЧОД

ЧОД до резервов Структура прироста ЧОД


▪ Рост доходов от кредитования обусловлен ускорением и упрощением кредитного процесса и внедрением «быстрых» кредитных продуктов

▪ Доля некредитных доходов увеличиваться за счет– Привлечения остатков на расчетные счета и роста доли в портфеле расчетных средств

клиентов– Повышения эффективности кросс-продаж и активного продвижения комиссионных продуктов,

а также нефинансовых продуктов и сервисов

55 51 62 72 84 9817 19 21

2429

3543

18 3237

4249

5767

2018

90

17

94

16

109

15

129

14

150

13

176

49

2012

207Доход от кредитования

Доход от привлечения

Непроцентный доход

20182013

ЧОД до резервов

1017

2515

Доход от кредитования

Доход от привлечения

Комиссион-ный доход

CAGR 2013-18 гг.Проценты

хх

ПОКАЗАТЕЛИ, КОТОРЫХ ХОТИМ ДОСТИГНУТЬ

Млрд. руб.

40

2,195 2,2602,711

3,1603,723

4,3915,178

23.221.6

23.5 24.526.1

27.930.0

7.15.7 5.3

4.23.3

2.5 1.9

201817161514132012

Ключевые целевые показатели Стратегии: Доходы от кредитования


Кредитный портфель Доход от кредитования

Увеличение доли рынка планируются, в совокупности с регулярным менеджментом, за счет▪ Повышения качества и предсказуемости кредитного процесса▪ Внедрения отраслевых кредитных решений▪ Развития краткосрочного кредитования и овердрафтов▪ Новых кредитных решений (лизинг, факторинг)

Доля на рынке кредитования

CAGR + 18%

55 50 5570

8195

110

201817161514132012

2.8

2.2 2.2 2.3 2.2 2.2 2.1Маржа по срочным кредитам

CAGR + 18%


Доля NPL 90+

Млрд. руб. Млрд. руб.

41

17 19 21 2429

3543

5.9 5.8

5.14.7

4.4 4.23.9

2.93.4 3.3

3.1 2.9 2.8 2.7

256 343 424 533686

8941,167

334 210249

325

422

519

611

10.28.8 9.5

10.912.7

14.917.1

201817161514132012

Ключевые целевые показатели Стратегии: Доходы от привлечения

Привлеченные средства Доход от привлечения

▪ Высокие темпы роста остатков связаны с увеличением доли Сбербанка в портфеле расчетных счетов за счет– Модернизации транзакционной платформы – Активного продвижения продуктов интегрированных с системами клиента


17161514132012 2018

Доля на рынке привлеченных средств

26%

24%

28%

Маржа по срочным депозитам

0.7 0.80.6 0.5 0.5 0.5 0.5

Маржа по ПС итого

Маржа по РТС

CAGR + 17%


РТС Срочные депозитыМлрд. руб. Млрд. руб.

42

31.63.3

2.52.4

2.83.3

3.3

7.62.0

3.54.4

66.8

Кассовое обсл./ инкассация

Расчетное обсл./Cash-management

Ключевые целевые показатели Стратегии:Структура прироста непроцентного дохода по продуктам


▪ Ключевыми факторами роста комиссий будет эффективное использование клиентской аналитики для кросс-продаж некредитных продуктов, а также развитие новых комиссионных продуктов и услуг

20182013

Валютный контроль

ТФиДОГарантии

ЭквайрингЗарплатный проект

IBGMПрочие комиссии

Конверсии

CAGRПроценты

хх

167 22

4422

16

11-

5518


43

12.8

7.6

1.4 1.5

23.3

С/I без учета косвенных затрат

3336 38 37

3431 29

12 1418 17 15 13 11

14

10,912,8

19,1

13

21,6

2012

22,4 23,322,5

2018171615

Ключевые целевые показатели стратегии:Динамика расходов на сегмент КСБ


▪ Стратегия предполагает стабилизацию/незначительное сокращение численности к 2018 г. за счет увеличения производительности труда

▪ Рост расходов на персонал происходит за счет – новых требований к уровню компетенций КМ и продуктовых специалистов– расходов, связанных с обучением и развитием персонала

▪ ИТ-расходы связаны с реализацией ключевых стратегических инициатив КСБ, в основном связанных с транзакционной платформой

Прямые расходы Структура прироста прямых расходов

20182013

Прямые затраты

1113 13

Расходы на персонал

АХР и прочие текущие расходы

Расходы на ИТ-проекты

Расходы на персонал

АХР и прочие расходы

Расходы на реализацию ИТ-проектов Стратегии

С/I с учетом косвенных затрат


CAGR 2013-18 гг.Проценты

ххМлрд. руб.

44

1

2

3














45

Стратегическая цель №1: Высокое понимание потребностей клиента1

1 Также планируется сформировать систему CEO-клубов и специальных клиентских мероприятий в ТБ/ГОСБ

CRM, ЕФС▪ Увеличить функциональность CRM (профиль клиента КСБ)▪ Построение и внедрение ЕФС▪ Внедрить стандарты работы CRM для КМов

Интеллектуаль-ная система кросс-продаж

▪ Внедрить инструмент «Интеллектуальной модели кросс-продаж» (индивидуальные продуктовые предложения, их коммуникация и контроль проработки)

▪ Внедрение подхода работы с адресными продажами

Сегментация▪ Провести сегментацию по широкому перечню критериев

(поведенческая, особенности ведения бизнеса)▪ Создать подразделение / функционал для регулярного обновления

результатов такой сегментации

123

1

2

3

Способ достижения (Инициатива) Задачи

46

Стратегическая цель №2: Продукты, отвечающие потребностям клиентов

Гибкое ценообразование

▪ Внедрение возможности формирования P&L по клиенту/продукту в MIS

▪ Внедрить подход к ценообразованию на основе RAROC и лояльности клиента

Лучшие кредитные продукты

▪ Оптимизировать кредитный процесс (калибровка и внедрение расчетного маркера кредитоемкости, передача полномочий в ТБ)

▪ Внедрить отраслевые кредитные решения▪ Запустить факторинг▪ Перезапустить систему продаж лизинговых продуктов через КМов▪ Запустить продуктовую линейку торгового финансирования

Транзакционная платформа и B2B

▪ Обеспечить надежность и скорость транзакционной платформы▪ Внедрить E-продукты: Е-депозит, Е-Аккредитив, Е-АДМ и пр.▪ Внедрить продукт "Межбанковское управление счетами" в рамках

развития CM▪ Обеспечить повышение STP до 95%+ и продажу простых продуктов через

электронные каналы▪ Внедрение бездокументарного факторинга на базе e-invoicing▪ Стандартизировать каталоги товаров и услуг для ключевых отраслей

5

6

Способ достижения (Инициатива) Задачи4

123

47

Стратегическая цель №3: Эффективная клиентская команда и каналы продаж1

Эффективное управление человеческими ресурсами

▪ Разработка и внедрение системы тренингов КПК КСБ▪ Разработать систему привлечения лучших талантов на рынке▪ Внедрить систему мотивации на основе индивидуальных и командных

результатов КМ▪ Регулярный менеджмент: «синхронизация КП» КМ и ПС, стандарты

обслуживания клиентов и работы команды, оперативная система стандартной отчетности

Отраслевая экспертиза и выравнивание доли рынка в регионах

▪ Внедрить институт отраслевой экспертизы и отраслевой специализации КМ▪ Реализовать мероприятия по развитию продаж в регионах с небольшой

долей рынка (<30%) кредитов и/или пассивов

8

Универсальный (розничный) банк

▪ Утвердить критерии отнесения к значительным клиентам СБ1 собственников и менеджеров клиентов КСБ

▪ Разработка специальных продуктов СБ1 для сегмента КСБ▪ Включение продуктов СБ1 в книгу продаж КМ КСБ▪ Включение КМ СБ1 в клиентско-продуктовую команду

10

Многоканальная модель обслуживания

▪ Создать новые цифровые каналы и адаптировать под них транзакционные продукты (мобильные приложения ДБО, "толстый" клиент, Унифицированный платежный шлюз)

▪ Интегрировать банковские сервисы в учетные системы клиентов (бухучет, унифицированный платежный шлюз для холдингов)

▪ Обеспечить присутствие транзакционных продуктов во всех каналах▪ Оптимизировать сеть точек продаж КСБ

9

1 Отдельной задачей является выявление и модернизация по Lean-технологии наиболее значимых и неэффективных бизнес-процессов

Способ достижения (Инициатива) Задачи

7

123

48

Что получит клиент в результате реализации стратегии?

Решения для развития бизнеса

Сервис высокого качества

Комплексное обслуживание в Банке, как юридического и физического лица

Кредитное решение учитывающие отраслевую специфику бизнеса

Понятную и быструю транзакционную систему

Доступное обслуживание в формате 24х7(интернет обслуживание)

49

Корпоративный блок(крупный и средний бизнес)

[email protected]

АДРЕС ПОЧТОВОГО ЯЩИКА ДЛЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ КОММУНИКАЦИИ ПО ВОПРОСАМ СТРАТЕГИИ БЛОКА ПОСЛЕ КОНФЕРЕНЦИИ

Рождение третьего Центра развития бизнеса КОСБ

Economy & Finance