دکتر وفا غفاريان دکتر غالمرضا کياني

1

مقدمه از زمان پيدايش مديريت علمي تا حدود دهه شصت نگاه مديريت ،

درون سازماني بود.در آن زمان مديران در الک سازمان خود فرو رفته و در البالي ارقام و اعداد بدست آمده از پيشرفته ترين تکنيک هاي مديريتي ”سود و زيان“

سازمان خود را چرتکه مي انداختند.

مديريت برون نگر امروز، مدير عالي را از ميان اعداد و ارقام درون سازماني بيرون کشيده و روانه بازار نموده است چرا که

ديگر دغدغه او ”بودن يا نبودن“ در اين بازار رقابتي است نه ”سود

و زيان“.امروز محيط کسب و کار با آميزه اي از شناخت و ابهام مواجه است

2

3

هنري مينتزبرگ براي اين دو گام مکمل نقش ”متفکران“ و ”برنامه ريزان“

استراتژيک را بصورت متمايز از يکديگر پيشنهاد ميکند

4

5

استراتژي ،تشخيص فرصتهاي اصلي و تمرکز منابع سازمان در جهت تحقق منافع نهفته در آن است

نشده پاسخگويي نياز از کار و کسBب محيBط در فرصBت بازار شکBل ميگيرد. فرصBتها منفعت بالقوه اي را در درون دارند هر قدر اين منفعت بيشتر باشد، ارزش فرصت بيشتر بکارگيري و فرصت ايBن کشBف بBا اسBتراتژي بود. خواهBد قابليتهاي سBازماني، منفعBت بالقوه نهفتBه در فرصBت را به .فعليت مي رساند و سازمان را از آن بهره مند ميسازد

6

محيط کسب و کار

7

اولين شرط براي اثربخشي استراتژي شناخت عوامل محيط است

بدرستي تشخيص داد که: براي اين امر بايدقواعد موفقيت ساز در کسب وکار چيست؟ ارزش ازديدگاه مشتري شامل چه عواملي است؟ گلوگاه هاي اصلي صنعت در پاسخگوئي به اين ارزش ها کجاست؟ روندهاي مهم سياسي،اجتماعي و تکنولوژيک چگونه بر اين ارزش ها و گلوگاه هاي آن تاثير مي گذارند؟ نقاط

قوت و ضعف رقباي اصلي چيست؟ استراتژي آنها چيست؟ بصيرت نسبت به اين عوامل مشخص مي

سازد که فرصت ها و تهديدات سازمان به منظور خلق ارزش بيشتر براي مشتري )نسبت به رقبا( کجاست؟

8

9

بدون شناخت عوامل داخلي و خارجي و

پاسخگويي به محيط

حرکتهاي استراتژيک کم اثر و پر خطر

خواهد بود

10

11

( درمقاله اي که در نشريه هاروارد منتشر E. Clemonsاريک کلمونز) ساخته است، محيط کسب و کار قرن بيست و يکم را با ويزگي هايي

نظير :

تغييرا ت ويران سازفرصت هاي زودگذر عدم قطعيت و بي نظمي

توصيف ميکند که مهمترين عوامل ايجاد کننده شرايط فوق عبارتند از:

تحوالت تکنولوژيک و روند جهاني سازي

تحوالت تکنولوژيک مثل پول الکترونيک،اقتصاد الکترونيک،تجارت الکترونيک و شبکه ارتباط جهاني باعث شدت جريان اطالعاتي و در کنار آن جهاني سازي باعث شدت جريان

سرمايه و کاال و بدون مرز شدن آنها ميشود

12

13

در اين شرايط هيچ مزيت پايداري به .جز“تطابق مستمر با محيط ” وجود ندارد

تطابق با محيط به مفهوم تغيير مشخصه هاي سازمان، براي کارکرد بهره ور ومزيت بخش

در يک شرايط محيطي به خصوص است.

14

افزايش سرعت جابجايي اطالعات،سرمايه و کاال ماهيت کسب و کار را متحول ساخته است يکي از اين تغييرات تبديل رفتار خطي و قابل برآورد بازار به رفتارهاي غيرخطي و پيچيده است . علت اين امر افزايش تعداد عوامل موثر در بازار و رابطه متقابل بين آنهاست.

از يک اتفاق به ظاهر ساده 1997بحران سال در تايلند شروع شد. اين اتفاق که کاهش

ارزش برابري پولي تايلند در برابر دالر بود در عرض دو ماه به بازارهاي سرمايه کشورهاي

منطقه )مالزي،اندونزي ،کره و فيليپين( سرايت کرد و در عرض چهار ماه بازارهاي

بورس جهان را تحت تاثير قرار داد

15

امروز ما در بازارهاي عمده اعم از خودرو،الکترونيک يا فوالد با شرTايط اشباع مواجه هستيم.شرايط اشباع قواعد معمول رقابت را بر هم ميزند و دغدغه ”سوTد و زيان“ را به دغدغه“بود و نبود“

تبديل ميکند در اين شرايط:

ممکن است شرکتهاي بزرگي همچون زيراکس، مارکوني وپوالرويد ورشکسته شوند

و يا تازه وارداني همچون کامپيوتر دل يا شرکت آمازون بهراحتي غول هايي همچون آي بي ام و جان وايلي را پشت سر

بگذارند.

تفکر استراتژيک در شرايط امروز يک ضرورت است

16

انديشه ارزشمند در کار مينتزبرگ

17

شرايط محيطي محيط پيچيده و غير قابل پيش

بيني

محيط ساده و قابل درک

مکاتب استراتژي

برنامه ريزي استراتژيکتفکر استراتژيک

CognitiveLearningEnvironmental

CulturalConfigurationPower

PlanningPositioningDesign

بر اساس اين الگو به ميزاني که محيط قابل درک تر و تغييرات آن قابل پيش بيني تر باشد، مکتب هاي فرآيندي و

و تجويزي )نظير برنامه ريزي استراتژيک ، اثربخشي و کارآيي بيشتري را ارائه ميدهند ولي با پيچيده شدن

روابط محيطي و بروز تغييرات جهشي و غير خطي )مشابه شرايطي که امروز با آن مواجه هستيم( رويکردهاي

ساده و تجويزي اثربخشي خود را از دست داده و به جاي آن بهره گيري از رويکردهاي توصيفي

)نظير تفکر استراتژيک( توصيه ميشود.

18

فصل دوم:

تفکر استراتژيک چيست؟

تفکر استراتژيک چيست؟ مهم ديدن چيزTي است که ديگرTان نمي بينندمنافع اصلي يک نوآوري به کسي تعلق دارد که

Tنياز نهفته را زودتر از ديگران کشف کند و بهتراز ديگران به آن پاسخ دهد.

بايد چيزي را ديد که از ديدگاه رقيب پنهان مانده است، چيزي که بکارگيري آن برTاي مشترTي جاذبه

و مطلوبيت زيادي ايجاد کند.چگونه مي توان نياز نهفته در بازار را کشف

کرد؟چگونه ميتوان آن را زيرT بناي حرکت استراتژيک سازمان و موفقيت در محيط کسب و

کار قرار داد؟ رويکرد تفکراسترTاتژTيک ، .پاسخگويي به اين سواالت اساسي است

19

ابعاد تفکر استراتژيک

20

از ديدگاه ماهوي ”تفکر استراتژيک“ يک بصيرت و فهم است. اين بصيرت کمک مي کند تا انسان

تشخيص دهد کدام يک از عوامل در دستيابي به .موفقيت موثر است و کدام يک نيست

در محيط کسب و کار صرفا عواملي موفقيت ساز هستند که در خلق ارزش براي مشتري

نقش کليدي داشته باشند.منظور از عوامل ايجاد ارزش براي مشتري ،

مفاهيم کلي و کليشه اي مانند کيفيت باالتر،قيمت پايين تر و خدمات بهتر نيست.

تفکر استراتژيک کمک ميکند تا عوامل متعدد کسب و کار بر مبناي ميزان تاثيرگذاري در

”خلق ارزش براي مشتري“ رده بندي شده و منابع سازمان صرفا بر روي عوامل اصلي

تاثيرگذار متمرکز شود.

21

ماهيت تفکر استراتژيک

عوامل ارزش آفرين براي مشتري، عليرغم اهميت بااليي که در ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان دارند

ناپايدارند و با تحول شرايط محيطيT تغيير ميکنند. اين امر وجود تفکر استراتژيک در سازمان هاي

( V.S.L.Tanامروز را حياتي مي سازد. ويکتور تن ) مدير عامل گروه مشاورين استراتژيک در اين خصوص مي گويد: ”تفکر استراتژيک يقينا يک

مهارت حياتي در هزاره جديد است. مهارتي که الزمه توانمند سازي سازمان براي بقاء و رشد در

محيط به شدت رقابتي امروز است“است. ساختاري از معاني حاصل تفکر استراتژيک

اين ساخنار مبناي تصميم گيري هاي روزانه تا جهت گيري هاي اساسي سازمان قرار مي گيرد. اين معاني در قالب سياست، خط مشي و قواعد ساده ودر عين حال عميقT ظاهر شده و چگونگي

تصميم گيري و گزينش هاي سازمان را تعيين مي کند.در حقيقت اين ساختار معاني براي مديران

مي سازد.الگوي ذهني

22

ماهيت تفکر استراتژيک

23

الگوي ذهني

ارزشهاي کليدي

تصمیم گیریهای روزانه

طرح ريزي هاي استراتژيک

چگونه تفکر استراتژيک سازمان را هدايت ميکند؟

مهمترين ويژگي تفکر استراتژيک نگرش تمام نگر (Holistic Approach به فضاي کسب و کار است. اين )

نوع نگرش ، بدون اينکه سيستم کسب و کار را در قالب الگوهاي تحليلي ساده شده خالصه کند ، يک تصوير کلي از کسب و کار در ذهن ايجاد ميT نمايد. هر چند اين تصوير کلي غير دقيقT ودر برخي موارد حتي غير قابل بيان است ولي مفاهيم آن در قالب

يک ساختار مفهومي زير بناي تشخيص و تصميم Tگيري هاي سازماني قرار مي گيرد و از اين طريق

سازمان را در مسير صحيح هدايت مي کند. در شرايط پيچيده با تغييرات غير خطي که قضاوت بر

مبناي الگوهاي ساده شده مي تواند گمراه کننده باشد. تکيه بر نماي کاملي از موضوع )هرچند .Jغيردقيق باشد(موثرترخواهد بود. جين ليدکا)

Liedtka اين ويژگي تفکر استراتژيک را نماي يکپارچه )کسب و کار مي نامد و آن را به صورت يک الگوي

ذهني کامل از نظام خلق ارزش براي مشتري تعريف مي نمايد.

24

بعد دوم : ويژگي هاي تفکر استراتژيک

ويژگي مهم ديگر تفکر استراتژيک ”يادگيري دو حلقه اي ” آن است . در رويکردهاي معمول ،

يادگيري سازماني با بهره گيري از نظام بازخور و در چارچوب قواعد حاکم حاصل مي شود ، در تفکر استراتژيک خود قواعد نيز در يک چرخه يادگيري

تکامل پيدا ميکند)حلقه بازخور دوم(. در يادگيري با يک حلقه بازخور قواعد و چارچوب فکري حفظ

میشود و به بهينه کردن سيستم پرداخته ميشود)براي مثال روش ها و تکنيک هاي بهبود

مستمر آلودگي در )موتورهاي بنزيني خودرو( ولي يادگيري با دو حلقه بازخور دستگاه فکري را تغيير

داده و قواعدي را عرضه ميکند که در آن مساله بنحو بسيار موثرتري پاسخگويي ميشود)مانند ابداع

موتورهاي هيدروژني خودرو با آلودگي صفر(. اين تغيير پارادايم به همراه خود فرصتهاي جديد را به

همراه داشته و مولد استراتژي هاي تحول آفرين و اثربخش است.

25

ويژگي هاي تفکر استراتژيک

کارکرد اصلي تفکر استراتژيک خلق چشم انداز است. با اين ديدگاه در يک سازمان، اين استراتژيست است که چشم

انداز خلق مي کند نه برنامه ريزان. چشم انداز سمت و سوي مطلوب حرکت سازمان رTا

مشخص مي کند و به حرکت سازمان جهت مي بخشد. استراتژي در راستاي چشم انداز شکل ميگيرد و )در صورت

اثربخشي(، سازمان را به سوي آن به حرکت درTمي آورد. سه عامل اساسي درT خلق چشم اندازT اثر بخش، نقش ايفا مي کنند : اول شناخت واقعيت هاي بازار)قواعد بازي( و

درک ويژگيهاي جديد آن )زودتر ازT ديگران(، دوم درک جهش ها و ناپيوستگي ها در رفتار بازار و سوم خلق راه کارهاي

بديع و خالقانه در پاسخگويي به اين شناخت.چشمT انداز از سنتز عوامل موثر در کسب و کارT و خلق

چگونگي پاسخگويي به آن ها شکل ميگيرد.خلق چشم انداز يک رويکرد باال-به-پايين است و درآن مدير استراتژيست بيش از ابزار علمي و برنامه ريزي ، بر معاني

و درک عميق خود از کسب و کارT )بصيرت( تکيه دارد.26

بعد سوم کارکرد هاي تفکر استراتژيک

چشم انداز عالوه بر راستاي حرکت، انگيزه حرکت نيز ايجاد ميکند. چشم انداز به صورت يک آرمان

مشترک ، سازمان را يکپارچه و ” هم انگيزه“ ميT سازد. حاصل کار خلق باالترين ارزش براي مشتري ،مزيت رقابتيT براي سازمان و تمايز از

رقباست.

27

تفکر استراتژيک

28

تفکر استراتژیک در مقابل تفکر غیر استراتژیک

تفکر غیر استراتژیک

تفکر استراتژیک

در مقابل

پرداختن به همه امور

دنباله روی از دیگران

انتخاب فعالیت های ارزش آفرین

تمایز گرایی

تقلید

پیچیده و پر رمز و راز

ارزش های منحصر به فرد

ساده ولی عمیق

29

فصل سوم:

تفکر استراتژيک چگونه ايجاد ميشود؟

30

سنتز خالقانه

چرخه شکل گيري تفکر استراتژيک

پياده سازي استراتژي

ورزخ

بايل

حلت

ژيرات

ستن ا

دويت

31

الگوهاي تفکر استراتژBيکتفکر استراتژيک جزء مکاتب توصيفي استراتژي است و بدين لحاظ به جاي رويه

ها و متدولوژي هاي تجويزي ، الگوهاي توصيف کننده چگونگي رويکرد را ارائه مي .کنند

توسط جين ليدکا( الگوي عناصر تفکر استراتژيک J. Liedtka )

توسط گري هامل الگوي نوآوري استراتژي (G. Hamel )

توسط پيتر ويليامسون ( الگوي گزينه هاي آينده P.J.Williamson)

32

الگوي عناصر تفکر استراتژيک جین J. Liedtka لیدکا

توجه به استراتژی های خودجوش در

کنار استراتژی های معماری شده

منابع،امکانات فیزیکی،منابع انسانی، توانمندی های

تکنولوژیک ، انرژی روحی – روانی همه باید صرف

پیشبرد سازمان به سوی اهداف استراتژیک مورد نظر

گردد.

یک متفکر استراتژیک باید همواره الگوی کاملی از

عوامل خلق ارزش- از ابتدا تا انتها- را در ذهن داشته

باشد و تعامل بین این زنجیره عوامل را بدرستی

درک کند.

متفکر استراتژیک باید قادر باشد خالقانه فرضیه سازی کند و مدبرانه آن را در معرض آزمون

قراردهد و بدین ترتیب از محیط پیچیده و تحوالت آن بیاموزد. بدین ترتیب بین تفکر واگرا)خالقیت(

و تفکر همگرا)تحلیل( پیوند برقرار میشود.

آینده بر مبنای گذشته شکل میگیرد و نقطه آغاز آن شرایط حال است. موفقیت های امروز

حاصل توانمندی های دیروز سازمان است و برای موفقیت

در آینده نیز باید امروز پایه گذاری کرد

33

الگوي نوآوري استراتژي- گری G.Hamelهامل

مواد اولیه شکل گیری استراتژی های نوآورانه :

افراد جوان و همفکر نشده، تازه واردان به

سازمان ، ناظران خارجی ، منتقدان روش ها و هنجارهای موجود هر یک میتوانند دریچه ای به سوی

فضای تازه ای از فرصت از قواعد صنعت هوانوردی ها بگشایند.

میتوان ایده های جدیدی را برای توزیع مواد غذایی به

عاریت گرفت. این مقایسه های تمثیلی ، قوه خالقیت و

نوآوری سازمان را تحریک میکند و دانش و بصیرت تازه

ای را به سازمان هدیه میدهد.

احساس رضایت حاصل از ” کشف ” از عوامل انگیزه

بخش در کارکنان محسوب میشود. میتوان این انرژی

درونی را متوجه کشف فرصت های جدید، استراتژی های جدید و ارزش های جدید

کرد.

یک سازمان با انگیزه پیشتازی همواره باید پذیرای ایده های جدید باشد و مجموعه ای از

اقدامات کوچک و کم ریسک را برنامه ریزی و اجرا کند. چارچوب فکری جدید از

یادگیری های جدید حاصل میشود و الزمه آن آمادگی سازمان برای دل

کندن از باورهای قدیم است.

چگونه میتوان احتمال پدیدار شدن استراتژی های نوآورانه را افزایش داد؟

چگونه میتوان این پدیده را محقق ساخت؟

34

P.Jالگوي گزينه هاي آينده پیتر ویلیامسون Williamson

دانش سازمان نسبت به بازارهاي جديد بالقوه

ت هاي قابلي

سازمانA

CB

- فرآیندهایی که دانش سازمان را نسبت به 1بازار و رفتار جدید آن توسعه میدهند

- فرآیندهایی که قابلیت سازمان را توسعه 2میدهند

در پاسخ به سواالتی از قبیل اینکه چه بازارهای

بالقوه ای برای آینده مختمل است؟ و چه قابلیت هایی میتواند

نیازهای احتمالی مشتری را پاسخ دهد؟ استراتژی

گزینه ای مناسب ارائه میکند.

برنامه ریزی جهت ایجاد گزینه های آینده، عالوه براینکه قدرت مانوور سازمان را در مواجهه با شرایط

دشوار افزایش میدهد ، در یک فرصت ویژه به نحو موثری علیه

رقیب اصلی بکار میرود.

35

بیش از اطالع گیری به دنبال یادگیری از : فرمان اول فصل چهارم کتاب : محیط باشید

بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده به : فرمان دوم فصل پنجم کتاب: دنبال کشف نیازهای پاسخگویی نشده باشید

بیش از اهداف میانی ، چشم به : فرمان سوم فصل ششم کتاب : اهداف نهایی داشته باشید

بیش از قابلیت سازی برای تولید به دنبال : فرمان چهارم فصل هفتم کتاب : قابلیت سازی برای رقابت باشید

در حرکت بسوی هدف بیش از سرعت به : فرمان پنجم فصل هشتم کتاب : فکر راه میان بر باشید

پنج فرمان برای تفکر استراتژیک

36

بیش از اطالع گیری به دنبال یادگیری از محیط باشید: فرمان اول : بقا و رشد شرکتها در گروی شناخت کسب و کار است1

در دیگاه سنتی ، زیربنای استراتژی کسب اطالعات از محیط و سازمان تلقی و گردآوری و تحلیل این اطالعات از مهم ترین

وظایف یک استراتژیست شناخته میشود. این مفهوم صحیح است ولی عامل به مراتب مهمتر برای شناخت محیط ، درک قواعد

حاکم بر محیط است. حاصل فعل و انفعاالت فضای کسب و کار است.اطالعات-چگونگی این تعامالت را مشخص میکند قواعد --

از دیدگاه سیستمی در محیط کسب و کار دو سطح متفاوت ولی مرتبط با هم وجود دارد : سطح تعامالت و سطح پارادایمسطح تعامالت کسب و کار جایی است که عناصر کنشی

) مشتریان ،تامین کنندگان ، سهامداران و ...( و عوامل زیربنایی ) حکومت ، جامعه ، فرهنگ و ...( در تعامل با هم قرار میگیرند.

این تعامالت در اغلب موارد قابل مشاهده و درک است.ولی اینکه مکانیسم و منطق حاکم بر این تعامالت از کجا منشاء میگیرد؟ یا قانون عرضه و تقاضا بر کدام مبنا استوار است؟ چرا

زمانی تولید انبوه و زمانی تولید ناب مزیت رقابتی محسوب میشود، قواعد حاکم بر فضای کسب و کار هستند و پارادایم ها را

شکل میدهند.

37

: استراتژی از سنتز اطالعات و قواعد شکل میگیرد2

پارادایم ها

قواعد

درک منطق

تشخیص وضعیت

اطالعات )داخلی و

خارجی(

تعامالت

رویکرد برنامه ریزی استراتژیک

استراتژی

رویکرد تفکر استراتژیک

38

: یادگیری از محیط کلید طالیی مساله است3

درک قواعد کسب و کار به دو دلیل دشوار است :- ماهیت غیر ملموس قواعد1

- پویایی و ناپایداری این قواعد2

یادگیری مستمر از محیط تنها راه پاسخگویی به این دو پیچیدگی استباید به محیط کار متفاوت از گذشته به عنوان واسطه ای برای درک قواعد

کسب و کار نگریست. بسیاری از ابعاد شناخت کسب و کار تنها از طریق تجربه واقعی در محیط بازار حاصل میشود. این شناخت برای انسان بصیرت ایجاد میکند. بصیرت نسبت به بازار ، حاصل فهم عمیق قواعد بازی و چگونگی

بکارگیری آنهاست.

39

بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده ، بدنبال کشف : فرمان دوم نیازهای پاسخگویی نشده باشید.

سرنخ نیازهای پنهان کجاست؟در ورای نظریات مشتریان گله مند همواره رگه هایی از

نیازهای پنهان آنان وجود دارد که میتواند .راهی را به سوی فرصتهای ثروت ساز نشان دهد

فرصتهای طالیی ، فراسوی اندیشه های متعارف است

آیا شبیه به وسایل ضبط و پخشB میتوان دستگاهی برای ظبط و پخشB رایحه ساخت؟

آیا شبیه به دستمال کاغذی میتوان لباس یکبار مصرف تولید کرد؟

آیا شبیه به کلینیک پزشکی ایجاد کلینیک برای ویروس کامپیوتری میتواند نیازی پنهان را رفع نماید؟

آیا اجاره دادن نام مشاهیر میتواند ایده جدیدی برای ایجاد ؟کسب و کار باشد

میتوان برای CRMاز اطالعات مدیریت ارتباط با مشتریان کشف نیازهای پنهان آنان استفاده کرد

40

بیش از اهداف میانی ، چشم به اهداف نهایی داشته باشید.: فرمان سوم

موفقیت در گروی انتخاب صحیح مساله استمشغBول شدن به رفع ” مواتع“ ما را از اندیشیدن به خود

” راه ” باز میداردسلسه مراتب هدف ها

ارزشمندی اهداف میانی به میزان تاثیر گذاری آن در تحقق هدف نهایی بستگی دارد

مشکل یا عالئم هشدار دهندهیکی از علل اصلی ناکامی شرکتها ، به هدر دادن وقت و

منابع خود در فرآیند جستجو و اجرای راه حل درست برای مسائل غلط است.

حل مسئله یا تحقق هدف؟راههای زیادی برای رسیدن به هدف وجود دارد. چه بسا

ممکن است یک تغییر نگاه ، منجر به طرحی نو و چارچوب فکری جدیدی برای تحقق هدف شود.

41

بیش از قابلیت سازی برای تولید به دنبال قابلیت سازی : فرمان چهارم برای رقابت با شید.

در محیط رقابتی ، مهم داشتن مزیت رقابتی استمزیت رقابتی در مفهوم ساده ، ولی در عمل پرچالش

است.مزیت رقابتی عاملی است که سبب ترجیح محصوالت یا خدمات یک شرکت نسبت به رقیب توسط مشتری می

گردد.استراتژی های اصلی پورتر

استراتژی تمایز استراتژی رهبری هزینهبرای مزیت رقابتی در بازار باید در سازمان شایستگی کلیدی داشت.

شایستگی کلیدی عاملی است که امکان خلق ارزش برای مشتری را ایجاد کرده و دستیابی به آن به سادگی برای

.رقیب امکان پذیر نیستتولید محصول کافی نیست باید مزیت رقابتی تولید کرد، قابلیت طراحی و تولید به

خودی خود بی ارزش است، باید به دنبال قابلیت های منجر به شایستگی کلیدی بود، میانه بودن راضی کننده نیست باید متمایز و برتر بود.

42

در حرکت به سوی هدف بیش از سرعت به فکر راه میان بر : فرمان پنجم باشید. یرای برتری باید متفاوت بود

راه میان بر در خلق قواعد جدید استنباید برای پدیده های تحول آفرین به انتظار نشست بلکه باید آن را خلق کرد.پدیده های تحول آفرین پارادایم کسب و کار را تغییر میدهند و به همراه آن مجموعه ای از قواعد فرصت

ساز جدید را فعال می سازند. Bتازان ، سپس Bدر تغییر پارادایم ، برندگان اصلی پیشزود باوران )یادگیرندگان( هستند و بازندگان اصلی تا

آخرین لحظه حیات خود به اتفاقاتی که پیرامون آنان در جریان است ” ناباورانه“ مینگرند

قاعده شکنی راهی بسوی تعالی.پاسخگویی موثر به مسائل امروز نیازمند دستگاه فکری

فرداستشکستن قواعد موجود ، نه از طریق نفی ، بلکه از

طریق ارائه قواعد عالی تری به جای آن صورت می پذیرد.

قواعد پارادایم موجود را بشناسیدمتمایز بیاندیشید

ریسک پذیر باشید