На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статьеКакие качества требуются сотруднику, чтобы возглавляемый им проект стал успешнымКак понять, способен ли кандидат на руководящую должность работать в стрессовых ситуацияхКак проверить, сможет ли руководитель решать несколько задач одновременноПочему важно, чтобы руководитель вникал во все детали

Сергей Горбунов Генеральный Директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Как выбрать сотрудника, который способен возглавить новый проект и привести его к успеху

Бизнес вновь начинает расти – открываются пер­спективные направления, запускаются новые проек­ты. Вы как Генеральный Директор интенсивно раз­вивающейся компании особенно остро испытываете потребность в талантливых работниках, способных возглавить ответственные проекты и привести их к успеху. Где найти этих специалистов? Ответ, каза­лось бы, очевиден: повысить того, кто давно у Вас ра­ботает и отлично исполняет свои обязанности. Одна­ко не всегда такой сотрудник может стать хорошим руководителем1. Еще рискованнее – продвинуть ря­дового специалиста: скорее всего, он не привык к от­ветственности, не любит задерживаться на службе, не умеет работать в команде. Предлагая ему повы­шение, Вы не застрахованы от ошибки: иной сотруд­ник просто не может Вам отказать, зато впослед­ствии, столкнувшись с реалиями управленческой работы, вполне способен пожалеть о своем положи­тельном ответе. Поэтому разговор о продвижении по службе нужно вести предельно аккуратно; ста­райтесь сделать так, чтобы сотрудник сам выразил желание занять вакантную должность.В своей практике я часто сталкивался с необходи­мостью повысить сотрудника до руководителя отде­

Справка

Сергей Горбунов в 1998 году окончил Институт междуна-родных экономических связей (Москва), в 2007-м получил степень MBA в бизнес-школе Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. В 2002–2005-м – заместитель генерального управляющего компанией «Фаст фуд инда-стриз» (владелец торговой марки Prime). В 2005–2006-м – Генеральный Директор развлекательного комплекса De La Guarda. В 2006–2009-м – заместитель генерального управляющего Ресторанным домом А.К. Деллоса.

«Веста-центр интернешнл» Сфера деятельности: ресторанный бизнесФорма организации: группа компаний; объединяет сеть ресторанов «Ян Примус» (два), ресторан «НКонг», сети кафе «Гин-но Таки» (четыре), «Менза – территория лапши» (два), «Навруз» (два), «Якитория» (тридцать два), «Якито-рия-Бенто» (пять), спортбар «Якитория», кафе «Ист-буфет»Месторасположение: МоскваЧисленность персонала: 5000Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года (общий стаж руководства предприятиями – с 2000 года)Участие Генерального Директора в бизнесе:  наемный менеджерПодписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2008 года

38

Люди и Лидерство Управление персоналом Генеральный Директор®

ла либо проекта. Оценивая личные и профессио­нальные качества кандидата, я анализировал задачи, которые ему предстоит решать (для любой цели вы­бирать сотрудника, который никогда не опаздывает и всегда перевыполняет план, неверно). Например, если требовался руководитель в уже действующий отдел, где работали грамотные специалисты и было достаточно лишь поддерживать достигнутый уро­вень, я искал неконфликтного человека, умеющего слушать и слышать подчиненных. А новый проект поручал возглавить профессионалу, не боящемуся стресса и способному одновременно контролиро­вать решение большого количества задач. В этой статье я расскажу, какими качествами должен обла­дать кандидат на должность руководителя проекта, а также поясню, как понять, обладает человек этими качествами или нет.

Умение работать в стрессовых ситуацияхЛюбая работа над созданием чего­либо с нуля – это огромный стресс. Ведь, кроме цели, ничего нет: не отлажены бизнес­процессы, нет сотрудников, не всегда ясны пути достижения результата (они опре деляются в ходе работы) и нет самого главно­го – времени. Такие условия требуют от руководи­теля проекта умения, во­первых, самому не подда­ваться стрессу, а во­вторых – не вводить в него подчиненных. Это важно, так как под влиянием эмоций сотрудник зачастую не в состоянии адек­ватно реагировать на сбои в работе и своевремен­но их исправлять. Кроме того, эмоции, испытыва­емые в результате стресса, заставляют людей суетиться, а суета в бизнесе приводит к ошибкам.Как понять, справится ли будущий руководитель со стрессом? Я для проверки применяю два мето­да. Первый – вполне гуманный. Я просто наблю­даю за сотрудником, оценивая, как он реагирует на те или иные сложности в работе, умеет ли ста­

вить задачи и разделять ответственность с колле­гами, конструктивно ли воспринимает критику, может ли работать результативно вопреки давле­нию со стороны руководства. Второй способ отли­чается от первого лишь тем, что ситуации, в кото­рых человек должен проявить себя, создаются искусственно. Вы засыпаете сотрудника задани­ями, на совещаниях спрашиваете с него больше, чем с других, устанавливаете жесткие сроки до­стижения результатов. Если в таких условиях со­трудник сможет сконцентрироваться на Ваших за­даниях, четко и вовремя их выполнить и при этом избежать эмоциональных срывов – вот именно тот, кто Вам нужен. Однако я не очень жалую такой метод проверки стрессоустойчивости и применяю его крайне редко (только в случае больших сомне­ний насчет кандидата и дефицита времени, необ­ходимого для принятия решения). Ведь работник может сломаться, и Вы не только не получите ру­ководителя проекта, но и потеряете хорошего и ло­яльного специалиста.

Умение одновременно решать различные задачиУправляющий проектом должен быть способен одновременно думать о тысяче разных дел. Ведь, не уделив должного внимания хотя бы одной ме­лочи, можно свести на нет все усилия по запуску проекта.

Сноска 1О том, когда лучшего сотрудника нель­зя назначать руководителем, читайте на стр. 44–47. – Примеч. редакции.

Жажда власти, на первый взгляд так похожая на желание быть лидером, иногда скрывает комплексы и неуверенность в себе. Настоящий лидер – это человек, обладающий, помимо всего прочего, управленческой мудростью.

39

Персональный журнал руководителя №10 (58) Октябрь 2010

39

В моей практике был такой случай: управляющий вновь открывающимся рестораном не позаботился о заказе номерков и плечиков для гардероба – он посчитал этот вопрос несущественным, оставил его решение на последний момент и в конечном итоге просто забыл о нем. Каково же было наше удивление, когда за 15 минут до сбора гостей мы обнаружили, что плечиков и номерков в ресторане нет! Думаю, гости бы вряд ли одобрили всю проде­ланную командой работу, столкнувшись с невоз­можностью сдать верхнюю одежду в гардероб. Та­ким образом, открытие ресторана оказалось под угрозой срыва из­за такой мелочи, как номерки и плечики. Конечно, я немного утрирую (катастро­фы легко удалось избежать – мы просто привезли номерки и плечики из другого нашего рестора­на) – но этот пример хорошо иллюстрирует ситу­ацию, когда вся многомесячная работа может оказаться напрасной, если вовремя не учесть вто­ростепенные детали.Проверить, может ли кандидат решать сразу не­сколько проблем, просто. Поручите ему две­три не связанные между собой многоуровневые задачи (конечно, из сферы его компетенции), отведите на их выполнение минимум времени и оцените сте­пень их проработки (решения). Количество подза­дач, которые выделит сотрудник при выполнении Вашего поручения, как нельзя лучше продемон­стрирует, насколько глубоко он способен вникнуть в суть вопроса. При этом решение подзадач может потребовать выполнения отдельных работ колле­гами кандидата – а значит, у Вас также будет воз­можность оценить способность человека добивать­ся результата от других.

Умение вникать в деталиСпособность работника скрупулезно разбираться во всех нюансах проекта позволит ему свести коли­чество ошибок к минимуму. Расскажу о случае, произошедшем в начале моей карьеры. Сотрудник, проявивший себя на рядовой должности, был на­значен управлять новым проектом. Несмотря на го­рящие глаза, опыт работы и безграничное желание открыть ресторан, он допустил несколько элемен­

Как экспедитор стал менеджером ресторана

Около 15 лет назад в нашей компа-нии работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеаль-но справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свобод-ное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разгово-ров о продвижении по службе он никогда не заводил. Однажды ме-неджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и уволь-няется через три дня. Таким обра-зом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, не-смотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготов-ки, предложил ему стать менедже-ром ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократ-но посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессио-нальных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

По материалам автора статьи

40

Люди и Лидерство Управление персоналом Генеральный Директор®

тарных, но существенных для бизнеса ошибок. Например, решение вопроса о поставке продуктов и напитков управляющий полностью делегировал заведующему складом. Он не посчитал нужным встретиться с поставщиком и обсудить с ним заку­почные цены, ограничившись изучением прайс­листов. Вскоре мы обнаружили, что цены в этом ресторане выше, чем в других наших заведениях. Выяснилось, что заведующий складом заключал договоры на поставку по ценам прайс­листа, не об­судив с поставщиками скидки и прочие бонусы. Мы предложили поставщикам встретиться и в ре­зультате переговоров получили скидку в 15%. На вопрос, почему эта скидка не была предложена сра­зу, нам ответили, что продавец может оперировать только ценами прайс­листа, а скидки обсу ждаются на уровне менеджмента ресторана и по ставщика. Наш же управляющий на первых переговорах не присутствовал.

Понять, насколько глубоко сотрудник способен ра­зобраться в деталях проекта, совсем не сложно – достаточно поручить ему задачу, сформулирован­ную очень обобщенно, и оценить глубину ее проработки. Если в представленном отчете мелочи будут тщательно продуманы – Вы нашли того, кто Вам нужен; и напротив, обнаружив в отчете список общих фраз с комментариями наподобие «должны предоставить исполнители», не сомневайтесь: в от­деле стратегического развития такой сотрудник, возможно, и будет на месте, но в стартап­проекте – никогда.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качестваУправлять вновь созданным проектом может толь­ко человек, хорошо изучивший отрасль и имеющий фундаментальные профильные знания (неважно,

41

Персональный журнал руководителя №10 (58) Октябрь 2010

41

как они получены – за счет образования или благо­даря большому опыту работы). Это принципиаль­ное условие: ведь, помимо выполнения основных функций (менеджерских), управляющий должен также заниматься выстраиванием бизнес­процес­сов, а они в начале проекта стремятся выйти из­под контроля. В таких случаях нужна твердая уверен­ность руководителя в правильности того, что он и его команда делают, а без фундаментальных зна­ний и профессионализма эта уверенность невоз­можна. Впрочем, если речь идет не о стартап­проек­те, возможны исключения (см. Как экспедитор стал менеджером ресторана).Не могу сказать, что абсолютно все мои решения были удачными. К сожалению, случались и про­счеты. Например, в один из наших ресторанов, по­немногу утрачивавший популярность у клиентов, требовался управляющий (а точнее – кризис­ме­неджер). Я выбрал человека, который и по опыту работы, и по профессиональным знаниям был вы­ше всех на голову, имел хорошие управленческие навыки и отличался очень властным характером. Приступив к работе, он провел аудит предпри­ятия и подготовил план акций, призванных вы­править ситуацию. Один из пунктов плана пред­полагал постепенное обновление команды. Мы понимали, что любой руководитель должен иметь средства для развития компании, и сотрудники – одно из таких средств, поэтому согласились на смену кадров. На это было отведено три­четыре месяца, по истечении которых, как предполага­лось, начнется активная работа с новой командой. Но все пошло не так, как было задумано. Новый управляющий не смог сплотить людей: новички приходили и, проработав максимум три недели, увольнялись: они не выдерживали прессинга. По­зволив разрушить старую команду, взамен мы по­лучили безвольных исполнителей, которые, чтобы хоть что­то делать, нуждались в постоянном воз­действии со стороны менеджера; при этом сам управляющий возникшей проблемы не видел. Ана­лиз ситуации позволил нам найти ошибку: при вы­боре руководителя мы спутали лидерские амбиции с властностью. Между тем жажда власти, на первый

взгляд так похожая на желание быть лидером, иног­да скрывает комплексы и неуверенность в себе. На­стоящий лидер – это человек, обладающий, поми­мо всего прочего, управленче ской мудростью, позволяющий своим сотрудникам учиться и раз­виваться. В итоге мы были вынуждены расстаться с менеджером ресторана.

Умение зажигать другихПри создании или развитии нового проекта от за­нятых в нем людей, как бы странно это ни звуча­ло, всегда требуется отдача чуть больше той, на какую они способны. Конечно, нужно оценить психологические и профессиональные характе­ристики кандидата, изучить его прошлый опыт, а также прислушаться к своей интуиции. Но важ­нее всего – интерес сотрудника к своей работе, его стремления и амбиции, желание и умение учить­ся и, несмотря на сложности, помогать компании становиться лучше. Каждый участник команды стартап­проекта дол­жен быть способен сделать невозможное, и ника­кие системы оценки и мотивации, основывающи­еся на KPI, ему в этом не помогут. Я абсолютно убежден, что работать на пределе своих сил со­трудники могут, только если руководитель зажи­гает их идеей проекта. А чтобы уметь зажечь, нуж­но гореть самому, верить в проект и уметь повести за собой людей. ≠

Вы засыпаете сотрудника заданиями, на совещаниях спрашиваете с него больше, чем с других, устанавливаете жесткие сроки. Если в таких условиях сотрудник сможет избежать эмоциональных срывов – вот именно тот, кто Вам нужен.

42

Люди и Лидерство Управление персоналом Генеральный Директор®

Подробная информация, программа и регистрация – по тел. (495) 727 00 10 или на сайте www.events.gd.ru. E-mail: events@gd.ru

Практический семинар для Генерального Директора12 ноября 2010 года, Москва, «Swissotel Красные Холмы»

Реклама

Искусство ведения деловых переговоров:как использовать собственные ресурсы для достижения лучших результатов

Переговоры – неотъемлемая часть деятельности каждого Генерального Директора. Именно поэтому любые переговоры, с одной стороны, ежедневная рутина, а с другой – сложный, захватывающий, неповторимый процесс битвы умов и эмоций.

Как в ходе переговоров прийти к выгодным для обеих сторон решениям?Как подчеркнуть уважительное отношение к партнеру и создать необходимую эмоциональную атмосферу переговоров?Что делать, если нужные Вам цели не достигаются, а предлагаемые решения невыгодны?

Известные специалисты – психологи и эксперты-практики,  которые не понаслышке знают, что одно произнесенное вскользь слово или один жест могут привести к значительным финансовым потерям, полностью изменить ход переговорно-го процесса, расскажут о тонкостях подготовки и проведения переговоров.

Основные темы семинара:•  Стратегия ведения эффективных 

переговоров•  Как превратить переговоры в крайне 

увлекательный для обеих сторон процесс•  Роли переговорщиков: ведомый  

или ведущий•  Психогеография в переговорах:  

как использовать пространство  для достижения результатов

•  Невербальные формы общения: как выразить отношение к партнеру,  не прибегая к словам

•  Деловой этикет при переговорах

Ведущие семинара:Татьяна Мужицкая Cертифицированный тренер НЛП, писатель, телеведущаяАлена Гиль Консультант по бизнес-этикетуАлександр Соломатин Владелец компании «Солнечный дом»

Контент-партнер