企企业业经经营营实实战战演演练练

2

游戏规则游戏规则

3

11 实战演练的准备工作22 实战演练的目的33 初始年份讲解44 实战演练的规则讲解

55 企业经营实战演练66 实战演练总评

Agenda

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诠释企业经营管理沙盘诠释企业经营管理沙盘 沙盘模拟训练起源于美国哈佛大学的 MBA 教学 , 是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。在上个世纪 90 年代 ,沙盘模拟培训开始在欧洲 / 日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。进入二十一世纪 ,沙盘培训逐渐进入了中国 , 并为广大的中国企业界精英人士所熟知 , 成为国内大中型企业内训和高校教学的最先进工具 。 它通过游戏教学的方式让学生在模拟企业经营决策的过程中，体验得失、总结成败，对企业的运作有一个感性认识。

5

诠释企业经营管理沙盘诠释企业经营管理沙盘 在沙盘模拟训练中 , 受训学员被分成 N 个团队，每个团队代表一个公司。每个团队 6-8 人，各代表着 CEO 、财务总监、市场总监、生产总监和研发总监等管理角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事数个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面，让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，感悟正确的

经营思路和管理理念。

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企业背景介绍本企业长期以来一直专注于某行业 产品的生产与经营，目前生产的 Bery 产品在本地市场知名度很高 , 客户也很满意。同时企业

拥有自己的厂房 , 生产设施齐备 , 状态良好。 最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为产品最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。

为此 , 公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——

投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。

扩大生产规模扩大生产规模 , , 采用现代化生产手段采用现代化生产手段 , , 努力提高生产效率。努力提高生产效率。

7

产品市场的需求预测产品市场的需求预测产品基本情况描述产品基本情况描述

Beryl 产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降Crystal 产品是 Beryl 的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。 Ruby、 Sapphire 为全新技术产品，发展潜力很大。

Beryl

Crystal

销售额

时间

Sapphire

ruby ?

20

10

15

5

1 2 3 45. 3-4. 3M

1 2 3 45. 5-9. 0M

年单价

1 2 3 47. 5M

?1 2 3 4

8. 0M

P1产品 P2产品 P3产品 P4产品

Beryl: 绿宝石； Crystal: 水晶； Ruby: 红宝石； Sapphire: 蓝宝石

Beryl: Crystal: Ruby Sapphire

8

角色介绍成员及职能定位：成员及职能定位：

总裁总裁 CEOCEO

销售总监销售总监 CSOCSO

生产总监生产总监COOCOO财务总监财务总监CFOCFO研发总监研发总监信息总监信息总监CIOCIO

9

首席执行官（ CEO）

制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利（亏损）状况提示：活动中如果大家提示：活动中如果大家意见向左，由意见向左，由 CEOCEO 拍拍板决定板决定

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销售总监（ CSO）

开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场销售管理：预测市场制定销售计划；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客户订单；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。

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生产总监（ COO）

计划的制订者和决策者，生产过程的监控者负责企业生产管理工作协调完成生产计划，维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行，及时交货组织新产品研发，扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理

12

财务总监（ CFO）

筹集和管理资金做好现金预算，管好用好资金支付各项费用，核算成本按时报送财务报表，做好财务分析

13

公司管理团队确定公司管理团队确定

确定最佳确定最佳 CEOCEO 人选人选

14

公司管理团队确定公司管理团队确定

CEO 对部门经理任命并授权疑人不用，用疑人不用，用人不疑！人不疑！

由由 CEOCEO 任命公司成员职务，并宣读职务职责任命公司成员职务，并宣读职务职责股东会议商讨公司明天的繁荣发展！股东会议商讨公司明天的繁荣发展！

15

座位安排

财务总监

研发总监

生产总监

销售总监CEO

信息总监

财务区

研发区

生产区

销售区

费用计提

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命名你的公司，制定公司经营理念和目标

我是最优秀的我是最优秀的企业家！企业家！

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55 企业经营实战演练66 实战演练总评

Agenda

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实战演练的目的体验：“在快乐中学习”，体验本身就是一种价值；认识：“在参与中学习”，由转变认知模式到转变态度，再到改善行为；反思：“在错误中学习”，发现优势和不足，及时调整方向和速度；

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全面提高受训者的综合素质 沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统还可以用于综合素质训练，使受训者在以下方面获益：

树立共赢理念 全局观念与团队合作 保持诚信 个性与职业定位 感悟人生

实战演练的目的

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55 企业经营实战演练66 实战演练总评

Agenda

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认识盘面 企业经营实战演练需要的盘面如图所示，它是一个现实企业的形象模拟。盘面的布局主要体现在分区上，整个盘面分为办公区和厂区两大部分。办公区包括财务部、销售部、市场部、研发部、采购部等；厂区包括生产部、车间、原料库和产品库。 从盘面来看自上而下分别反映的是资金流和物流运作的全过程。 盘面左边反映的是资金流。貌一新盘面右边反映的是物流。物流包括原材料的订购、材料入库、材料上线、完工入库、完成销售。

22

认识术语和筹码 数字 +M= 表示金额，如 1M表示 1百万资金；M+数字 =表示原材料，如M1表示第一种原材料；Ｑ代表季度（一年分４季节进行经营），如 3Q表示 3季度；Ｑ＋数字＝第几期，如 Q3表示第 3季度；Ｙ代表年，数字＋Ｙ＝几年，如 2Y表示 2年， Y+数字 =第几年，如 Y2表示第二年。 演练过程中所使用的筹码有多种，灰色的圆盘代表现金， 1个代表 1M现金；黄色的圆盘代表原材料订单，上面的文字代表原材料种类，如盘面写有“M1” 的黄色圆盘代表M1的原材料订单；蓝色的圆盘代表原材料，上面的文字代表原材料种类，如盘面写有“M1”的黄色圆盘代表M1的原材料；红色的圆盘代表应付款，上面的文字代表金额，如盘面写有“ 1M”代表 1M的应付款，盘面写有“ 10M”代表 10M的应付款。

23

现金、应收款与设备价值 现金 26M 应收款 ( 现金 ) 14M 在制品 ( 筹码 + 现金 ) ： 6M

生产线 1( 手工 ) ： 生产线 2( 手工 ) ： 生产线 3( 手工 ) ： 生产线 4( 半自动 ) ：

成品： ( 筹码 + 现金 ) Beryl: 6M ( 筹码和现金各 3 个放在仓库 ) 原材料 ( 筹码 ) ：M1: 2M (2个 ) 原料订单 ( 筹码 ) ： 2 个M1 拥有厂房 A ( 筹码 ) ，价值 40M 机器和设备现有价值 ( 现金 ) 12M 短期贷款 ( 筹码 ) ： 4Q 20M

起始年状态

2Q, 3Q各 7M

4Q 3Q 2Q 1Q

1Q2Q3Q4Q

24

起始年的财务状态项目 去年

一、销售收入 40 减：成本 17二、毛利 23 减：综合费用 8 折旧 4 财务净损益 1三、营业利润 10 加：营业外净收益 0四、利润总额 10 减：所得税 3五、净利润 7

资产 年初数流动资产：   现金 26 应收帐款 14 原材料 2 产成品 6 在制品 6流动资产合计 54固定资产：   土地建筑净值 40 机器设备净值 12 在建工程 0固定资产合计 52资产总计 106

负债及所有者权益 年初数负债：   短期负债 20 应付帐款 0 应交税金 3 长期负债 0   负债合计 23所有者权益：   股东资本 72 以前年度利润 4 当年净利润 7所有者权益合计 81负债及权益总计 106

损益表 单位：百万资产负债表 单位：百万

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起始年的订单Beryl (Y0, 本地 )6×6M=36M帐期 :1Q 交货 :Q3

项目 合计市场品名账期交货期单价数量销售额成本毛利

11

Beryl本地1QQ3

6M

636

1224

这个订单的生产成本＝销售额 －成本

6361224

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支付应付税准备好新的一年（预算 /广告投入）与客户见面（争取订单）更新短贷 /支付利息 /获得新贷款 /贴现更新应付款接受并支付已订原料下原料订单更新生产 /完工入库生产线调整 / 购买新设备开始新生产产品研发投资更新应收款交货给客户支付行政管理费更新长期贷款 /支付利息 /获得新贷款支付设备维护费支付租金 / 购买厂房计提折旧新市场开拓 /ISO 认证投资

支付应付税 -广告投入 -贴现费用 -短期贷款及利息应付款到期支付 -采购原料 /成品支付现金 -变卖生产线 /变卖原料 +生产线投资 / 变更生产线 -加工费用 -产品研发 -应收款到期 +支付管理费 -长期贷款及利息支付设备维护费 -支付租金 / 购买厂房 -新市场开拓 /ISO 认证投资 -

收入总计 支出总计 现金流量

3M -3

╳

2M1 -2

1B

2B

★

1

-1

1M1 -1

1B

1B

1Q36M

1

-1

-1

1B

1B

1

-11.2Q7M

1.0Q7M 7M 36M

-1

3B

3B

-1

20

+20-4

4

3 70

起始年任务清单起始年任务清单 现金收支明细现金收支明细

3Q20M

2Q120M

1Q20M -21

╳ ╳ ╳ ╳

╳ ╳ ╳ ╳

╳ ╳ ╳ ╳

╳

╳

╳

╳ ╳

1

实际模拟训练实际模拟训练

-21

1M1 1M1 1M1 1M1 1M1 ╳

-2 -1 -1 -3

+7 +7 +36

-44+26不是从现金中拿 ,不产生现金支出

27

起始年末损益表

包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、 ISO 认证等

利息、贴现等费用

变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金

赢利时，按当年利润的 33% 计算，下一年初交纳 ;

当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法 :

( 税前利润 +( 前五年净利润之和 ))×33%

项目 0 年初 0 年末一、销售收入 40 减：成本 17

二、毛利 23

减：综合费用 8

折旧 4

财务净损益 1

三、税前利润 10 加：营业外净收益 0

四、利润总额 10

减：所得税 3

净利润 7

36

12

24

8

3

1

12

0

12

48

按照完成的订单进行计算

28

起始年末资产负债表高利贷属于短期负债

与上一年度相同历年利润的累积，＝以前年度利润（ 4） + 当年年度利润（ 7）

来源于损益表

总资产 = 负债 + 权益

资产 0 年初 0 年末 负债 + 权益 0 年初 0 年末流动资产 负债现金 + 26 长期负债 +应收款 + 14 短期负债 + 20在制品 + 6 应付款 + 0成品 + 6 应交税 + 3原料 + 2 总负债 = 23 总流动资产 = 54固定资产 权益土地和建筑 + 40 股东资本 + 72 机器设备净值 + 12 以前年度利润 + 4

在建工程 + 当年年度利润 + 7

总固定资产 = 52 所有者权益 = 83

总资产 = 106 115 负债+ 权益 = 106

来源于损益表52086066

40

9

0

49

20

00424

72

11

8

91

115

29

11 实战演练的准备工作22 实战演练的目的

33 实战演练的规则讲解44 初始年份讲解

55 企业经营实战演练66 实战演练总评

Agenda

30

运营规则介绍 1 、订单招标板

2 、订单

第Ｎ年 国内

年度 市场类别 RubySapphire本地

区域

亚洲国际

ISO9000

Beryl (Y1, 本地 ) 加急 !!!4×4.3M=17M帐期 :现金 交货 :Q1

Beryl (Y1, 本地 )4×4.3M=17M ISO9000帐期 :1Q 交货 :Q2

年度 市场类别 Beryl

Crystal

31

运营规则介绍 3 、订单争取规则

市场开发完毕，才能竞争该市场的订单ISO 开发完毕，才能拿 ISO 的订单产品研发交易规则：产品研发技术允许转让，转让金额 >= 研发费用拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单没有该产品的研发技术，也可以建设生产线

国内

第一年国内

年度 市场类别 Beryl

Crystal

Ruby Sapphire 合计本地区域

亚洲国际

ISO9000

Crystal

32

运营规则介绍 4 、订单争取规则 市场排行规则：

第一年按照竞标金额排定第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场投入 1M ，有获取 1 个订单的可能投入 3M ，有获取 2 个订单的可能投入 5M ，有获取N多订单

小组 Beryl

Crystal

Ruby

Sapphire 合计本地

第一组第二组

24

第一年

小组 Beryl

Crystal

Ruby Sapphire 合计本地

第一组第二组

31

第二年第一组： 15M第二组： 25M

小组 Beryl

Crystal

Ruby Sapphire 合计本地

第一组第二组

第三年

32

第一组： 10M＋ 10M第二组： 15M第一组： 15M第二组： 9M

33

第一组： 9M第二组： 9M

32

33

竞价

33

运营规则介绍 5 、订单交货规则

普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额 1/5 罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度

Beryl (Y1, 本地 )4×4.3M=17M ISO9000帐期 :1Q 交货 :Q2

Beryl (Y1, 本地 ) 加急 !!!4×4.3M=17M帐期 :现金 交货 :Q1

34

运营规则介绍 6 、贷款规则贷款总额 ( 长期贷款＋短期贷款 )<= 所有者权益 ×2 ；短期贷款：利息 5% ，到期还本 + 利息，最长 4Q ；长期贷款：利息 10% ，每年度末支付利息，到期还款 + 利息，最长4Y ；高利贷：额度不限，利息 20% ，到期还本 + 利息，最长 4Q ；长期贷款 1 千万起贷；短期贷款 2 千万起贷；贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为 1:7 ， 如：拿 16 个贴现， 2 个要交给银行， 14 个转为现金

35

国际国际

本地区域

亚洲亚洲

国内

企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单

所有已进入的市场，每年最少需投入 1M维持 , 否则视为放弃了该市场

市场市场 开拓费用开拓费用 开拓时间开拓时间区域区域 1M 1 年国内国内 2M 2 年亚洲亚洲 3M 3 年国际国际 4M 4 年

7 、市场开发规则运营规则介绍

36

运营规则介绍 8 、产品研发、 ISO 开发规则

产品产品 CrystaCrystall RubyRuby SapphirSapphir

ee研发时间 4Q 6Q 8Q研发投资 4M 12M 16M

管理体系管理体系 ISO9000ISO9000 ISO14000ISO14000建立时间 1 年 2 年所需投资 1M 2M

37

运营规则介绍 9 、产品结构

38

运营规则介绍 10 、原材料采购规则 采购提前期： M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q 原材料变卖给银行，按原值 1/2处理 组之间可相互转让原材料

原料采购原料采购 账期账期<=4 个 现金5-8 个 1Q

9-12 个 2Q13-16 个 3Q

>=17 个 4Q

39

运营规则介绍 11 、生产线建设、更改等规则

生产线生产线 购买价格购买价格 安装周期安装周期 生产周期生产周期 转产周期转产周期 转产费用转产费用 维护费用维护费用 出售残值出售残值手工线手工线 4 M 1Q 3Q 无 无 1M/ 年 1M

半自动半自动 10 M 2Q 2Q 1Q 2M 1M/ 年 3M

全自动全自动 18M 3Q 1Q 2Q 6M 2M/ 年 6M

柔性线柔性线 28M 4Q 1Q 无 无 2M/ 年 10M

1. 手工线先变卖给银行，收入 1M2. 领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上

(1Q:6M, 2Q:6M)3. 安装完成，将现金放入“设备价值” 生产线不允许相互买卖 生产线折旧：按年初余额的 1/4取整，如

[20/4]=5 生产线在开始生产后，才计算折旧 有在制品不允许转产 设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费

Ruby Sapphire

柔性线手工线 半自动 全自动3Q

2Q

1Q1Q

2Q1Q 1Q

40

运营规则介绍 12 、厂房购买 /租用规则

厂房厂房 购价购价 租金租金 售价售价 容量容量A 40M 6M/ 年 40M（ 4Q） 4 条生产线B 30M 4M/ 年 30M（ 4Q） 3 条生产线C 15M 2M/ 年 15M（ 4Q） 1 条生产线

厂房出售，应收帐款期 4Q

厂房价值

41

运营规则介绍 13 、产品加工费用等规则

产品产品 手工线加工费手工线加工费 半自动半自动加工费加工费 全自动全自动 //柔性线柔性线加工费加工费Beryl 1M 1M 1M

Crystal 2M 1M 1MRuby 3M 2M 1M

Sapphire 4M 2M 1M

Ruby 手工线

42

规则强调（ 1）财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的5倍罚款；（ 2）必须按照规则运作，每发现一次违规，处以 1M 的罚款；（ 3）银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以 5M 的罚款；（ 4）盘面信息真实，每发现一次作假，将处以 1M 的罚款；（ 5）必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以 1M 的罚款；（ 6）原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。每发现一次违规，将处以 1M 的罚款；（ 7）每年度末提交报表，第一个提交报表的奖励 1M，最后一个交报表罚款 1M。

43

请做好准备请做好准备 现在由你们经营现在由你们经营

44

权责分明，服从指挥，保持良好的团队精神！亲历亲为，不要怕犯错误，学习的目的就是为了发现问题，谁犯的错误越多，谁的收获也就越大！

郑重提示：郑重提示：

45

11 实战演练的准备工作22 实战演练的目的33 实战演练的规则讲解44 初始年份讲解

55 企业经营实战演练66 实战演练总评

Agenda

46

第一年回顾体会与收获：______________________________________________________________________________

计划：_________________________________________________________________________________

47

感性经营时代：感性经营时代： 企业经营的本质：企业经营的本质： 企业利润的关键因素 企业利润的关键因素 ;;

市场战略和产品、市场的定位：市场战略和产品、市场的定位： 市场投入的效益分析市场投入的效益分析 ;;

脑力激荡 脑力激荡 - - 如何才能拿到大的市场份额？如何才能拿到大的市场份额？

48

经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了 “队不自觉地运用了 “哥伦布式管理哥伦布式管理” 方法：” 方法：

• 走的时候，不知道去哪儿• 到的时候，不知道在哪儿• 回来的时候，不知道去过哪儿了

49

企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润获取利润。。

净利润净利润税 金税 金利 息利 息折 旧折 旧费 用费 用

直接成本直接成本

银行

股东

销销售售

产品

未分配利润

政府 流动资产流动资产

固定资产固定资产

资产

股东权益股东权益短期负债短期负债

长期负债长期负债

资本

关注 !!!

11 、企业经营的本质、企业经营的本质

50

开源 开源 — 努力扩大销售— 努力扩大销售开拓市场

扩大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析

增加品种 改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织

扩大产能 净利润净利润税 金税 金利 息利 息折 旧折 旧费 用费 用

直接成本直接成本销销售售

净利润净利润税 金税 金利 息利 息折 旧折 旧费 用费 用

直接成本直接成本销销售售

11 、企业经营的本质、企业经营的本质

51

产品与市场战略的正确定位产品－市场矩阵

市 场

增加市场份额 扩大市场

开发新产品 多样化

现有的 新的产 品现有的

新的通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。

通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现有客户的联系将得到进一步的加强，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。

通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。

多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。

52

市场营销组合（Marketing Mix ）的 4P

MarketingMarketingmixmix

Product Place

Price Promotion

Target Target MarketMarket

　基本产品　预期产品　扩展产品　潜在产品 产品 渠道

价格 市场推广　公开报价（国内 /国外）　折扣 / 战略折扣　促销价　付款方式和周期

　直销　分销（代理、联盟、　　　　合作伙伴）　网上行销　电话行销（井田制）　传销　邮购　地域　覆盖

　广告　媒体宣传　活动（研讨会、 巡展、展览、 促销、用户大会）　公共关系

营销组合

目标市场

53

产品与市场战略的正确定位（讨论）增加市场份额________________________________________________产品开发________________________________________________扩大现有市场________________________________________________多样化________________________________________________

谈谈公司目前产品市场战略，为什么？

现有产品新产品

现有市场 新市场

54

密切注意现金流 速动比率： 比率>1 ：公司的流动资产多于流动负债 但即使 >1,仍旧有偿付问题。 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？ 公司是否可以用较少的流动资产来运作？

速动资产 ( 现金＋应收帐款 )短期债务 ( 一年内到期债务 )

55

钱从哪里来？又到哪里去了？

企业资产费用

收入贷款 股东投入

密切注意现金流

56

考虑预算 季初现金帐 变卖生产线 变卖原料 变卖厂房 到期的应收帐款 可用的现金总量 上年应交税 市场营销 贴现 偿还短期贷款 利息 采购原材料 研发费用 ( 产品、市场、 ISO) 每季度管理费用 生产线更换 投资厂房 新产品线建设 其他 已用的现金总量 差额 需要新贷款

+++++=

++++++++++++==

1 季度 2 季度 3 季度 4 季度

57

第二年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________

计划：_________________________________________________________________________________

58

情况不利时的处理债务到期流动资产 < 债务寻求延期偿付

获准出售成品、原材料变卖设备等

偿清

协议核销债务的部分金额

获准

Y

N

破产申请

N

Y

偿清债务

YN

只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。

债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。

采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本 /资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本 /资产比率的公司容易获得延期偿付。在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。

59

讨论：当你的公司状况不利时……

原因分析？________________________________________________________________________________________________

解决措施？________________________________________________________________________________________________

60

控制库存提高获利能力，需要提升资本效率： 控制采购

增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力

减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间

缩减产品更换时间 通过模块化减少成品的库存

通过模块化，减少最终产品系列 实行 JIT 生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息

61

讨论：你的公司如何控制库存？库存现状：________________________________________________________________________________________________

如何控制库存？________________________________________________________________________________________________

62

用简单的手段实行控制－MRPII

物料需求计划 MRP

要用什么需要多少 有什么有多少

卖什么市场需求

买什么买多少何时要做什么做多少何时做

63

主生产计划和能力需求计划

需 求 供 应

承上启下：将宏观计划转换为微观计划

沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划

宏观计划

64

主生产计划（MPS） 简单的主生产计划（MPS ）报表

物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量 : 3时段 当期 1 2 3 4 5预测量 5 5 5 5 5合同量 12 8 2 2 9毛需求 12 8 5 5 9预计库存量 8 2 0 1 2 1净需求 4 6 5 4 7计划产出量 6 6 6 6 9计划投入量 6 6 6 6 9

65

核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单

产品类 焊接车间机时 装配车间机时B77 26吋 0. 075 0. 1G77 26吋 0. 0842 0. 1

第二步：计算MPS 的需求资源1月份 2月份

产品类 数量焊接车间机时/每辆

焊接工时

装配车间机时/每辆

装配工时 数量

焊接车间机时/每辆

焊接工时

装配车间机时/每辆

B77 26吋 250 0. 075 18. 8 0. 1 25 240 0. 075 18 0. 1G77 26吋 200 0. 0842 16. 8 0. 1 20 210 0. 0842 17. 7 0. 1合计 35. 6 45 35. 7

第三步：评价 MPS如果需求 > 能力，则：1. 改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零……2. 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……

能力需求计划（ CRP）

66

物料需求计划物料清单 BOM

Crystal

Beryl M2

M1

1Q

1Q

1Q

组装

加工

采购

67

物料需求计划

时段 当期 1 2 3 4 5计划产出量 6 11计划投入量 6 11

Crystal提前期： 1批量： 1现有量： 0时段 当期 1 2 3 4 5

计划产出量 6 11计划投入量 6 11

Beryl提前期： 1批量： 1现有量： 0时段 当期 1 2 3 4 5

毛需求 6 11库存量 5 5 9 8净需求 1 2订单下达 10 10

M1提前期： 1批量： 10现有量： 5

生 产 计

划

采 购 计

划

简化的 MRP 运算

68

产能预估产能预估：

1季度 2季度 3季度 4季度生产线1 产品：生产线2 产品：生产线3 产品：生产线4 产品：生产线5 产品：生产线6 产品：生产线7 产品：生产线8 产品：

各季度完成的生产1 2 3 4

○ ○ ○ □ □ □ ■● ○ ○ □ □ ■ □○ ● ○ □ ■ □ □○ ○ ● ■ □ □ ■

○ ○ □ □ ■ □● ○ □ ■ □ ■

○ ● ■ □ ■ □

● ■ ■ ■ ■□ ■ ■ ■

手工车间

半自动车间

柔性车间

年初

BerylBerylCrystalCrystal

11

1 11 1 1 1

合计：Beryl: Q2: 1 个， Q3: 1 个 Crystal: Q1: 1个 , Q2: 2 个， Q3: 1 个， Q4:2 个

69

产品： 生产线类型：1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度

产出计划 1投产计划 1

原材料需求 M1 1

原材料采购 M1 1

生产计划与物料需求计划： 产品： 生产线类型：

1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度产出计划 1投产计划 1

原材料需求 M1 1

原材料采购 M1 1

生产计划、物料需求计划、采购计划Beryl (Y1, 本地 )4×4.3M=17M ISO9000帐期 :1Q 交货 :Q2

库存： Bery 1 个要求：第二季度产出 3 个 Beryl

生产线 2 ：产品 Beryl

实际结果：现有生产线第二季度产出 2 个 Beryl原材料采购汇总：上一年 : M1(Q2: 1 个， Q3: 1个 )

Bery 手工线

70

第三年回顾体会与收获：___________________________________________________________________________

计划：___________________________________________________________________________

71

融资的考虑A 公司资产

50M

50M100M 80M

20M

100M

负债

高股权 /资产比率股东权益回报率低 股东权益回报率高低股权 /资产比率

股东权益 股东权益

负债

成本收入

利息

成本收入

利息

72

融资的考虑 ( 讨论 )

负债多，给企业的不利影响？ ( 企业实例 )

________________________________________________________________________

负债多，有利方面？ ( 企业实例 )________________________________________________________________________

73

明智地投资明确一项投资有否获利能力的原则： 是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法 通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。 未考虑利息支付，货币贬值

设备初始投资： 5 万设备产生年收入： 3 万设备经济寿命期： 5 年每年持续支付费用： 1 万回收期： 5/(3-1)=2.5 年

74

明智地投资 ( 讨论 )

计算你所投资的生产线？________________________________________________________________________

投资是否合理？________________________________________________________________________

75

建立情报服务－为竞争战略提供依据 市场调研 需求有多大、将来会如何变化？ 最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？ 有没有现成的技术可应用于新的客户群体？ 竞争力分析（竞争对手分析）：

市场份额？ 战略变化？ 未来目标？ 薄弱环节？ 可以分析的方法很多，例如 :经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）

……

76

建立情报服务－为竞争战略提供依据竞争战略，又称竞争定位战略，可分为：成本领先 指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异战略 指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略 指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。

竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。

77

讨论：你了解市场和竞争对手吗SWOT 分析

Strengths优势 Weaknesses劣势

Opportunities 机会 Threats威胁

78

1 、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。

2 、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率 该值越高，企业运营所需资本越少。

一些关键指标

5 差10 中等15 良好25 优秀 20营业利润销售额销售额

营业利润

销售额总资产

销售利润率=

资产周转率=

79

一些关键指标 3 、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。

4 、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门……

10 差20 中等30 良好50 优秀 40毛利销售额

负债股东权益400 差 300 中等 200 良好 100 0 优秀

毛利率=

负债与股东权益的比率率=

80

一些关键指标 5 、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？

6 、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了……

－ 20－ 100

2010

净利润＋折旧现金

速动资产短期负债50 差 100 中等 150 良好 200 250 优秀

现金收入现金支出

速动资产 短期负债

81

第四年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________

计划：_________________________________________________________________________________

82

主要指标分析 7 、市场份额： 销售额 理论上的市场总需求 8 、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 支付利息前利润 总资产 9 、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益

5 差10 中等15 良好25 优秀

5 差10 中等15 良好25 优秀

20

20

83

杜邦模型减

减

加

加

销售额

直接成本

毛利

综合费用与折旧

速动资产

存货

流动资产

固定资产

总资产

利息前利润

负债

股东权益

净利润

利息和税款

(%)资产回报率 (%)股东权益回报率

现金＋应收款

在制品＋成品＋原材料

利息＋贴现＋所得税 + 营业外净收益39M

14M14M

11M

15

73M19M

25M

6M

12

50M

23M28M

45M

26M

5M

84

杜邦模型 (讨论 )

提高资产回报率的方法： ____________________ ____________________ ____________________

提高股东权益回报率的方法： ____________________ ____________________ ____________________

85

第五年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________

计划：_________________________________________________________________________________

86

成本核算方法－全成本核算全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。

直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料； 间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊

直接成本： 24M/ 年， 间接成本 48M/ 年成本加成 =48M/24M=200%

Beryl Crystal直接成本 4 批： 8 16成本加成 (150%) ＋ 16 ＋ 32生产成本 4 批 ＝ 24 ＝ 48

销售额 24 48生产成本 － 24 － 48年收益 ＝ 0 ＝ 0 获利相同？

公司总成本 产品成本中心间接成本

直接成本( 原材料、工厂工资 )

( 管理费用、销售费用等 )

87

成本核算方法－ ABC 成本法ABC 成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。

Beryl Crystal直接成本 4 批： 8 16折旧 ( 当年 ) 3 3工厂租金 (4M/年 ) 2 1行政管理费用 2 1营销和销售费用 6 5资本成本 (20%) 10 15ABC 成本 4 批 ＝ 31 ＝ 41

销售额 24 48ABC 成本 － 31 － 41年收益 ＝ -7 ＝ 7

获利不同 !

公司总成本 产品经营活动

将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入

在制品、存货和应收款的成本

88

不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图

产品生命周期

89

不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵

市场增长率

相对市场份额

低

高

高 低

90

讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类________________________________________________________________________________________________产品生命周期分析________________________________________________________________________________________________

92

增加公司的价值 经济附加值 (EVA)： 计量一个企业的真实获利能力的一种方法。 EVA= 公司的净利润－总资本成本 总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括： 股息 股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高 EVA 提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。

93

增加公司的价值 EVA 计算方法： 步骤 1 ：股东的期望 15% 步骤 2 ：利率： 债务利率 10% 步骤 3 ：确定资本的平均成本率 股本 120M *15%=18M 负债 80M*10%= 8M 总计： 200M 26M 成本率： 26/200=13% 步骤 4 ：已用资本：包括所使用的资产 (200M) ，以及 其他投资 ( 如营销、产品研发、培训费用 共

20M), 则： 200+20=220M 步骤5 ：资本成本： 13%*220M=29M 步骤6 ：经济附加值：年净利润 -资本成本 =38-

29=9M

94

讨论：计算经济附加值EVA________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

95

11 实战演练的准备工作22 实战演练的目的33 实战演练的规则讲解44 初始年份讲解

55 企业经营实战演练66 实战演练总评

Agenda

96

总评分厂房 ： A=40, B=30, C=20生产线：手工＝ 5 ，半自动＝ 10 ，全自动＝ 15 ，柔性＝ 20贷款 ：高利贷＝－ 20 ，长贷＝－ 5 ，短贷＝－ 10技术研发： Crystal=20， Ruby=30， Saphire=40ISO : ISO 9000=15 ， ISO 14000=30市场开拓：区域=10 ；国内＝ 20 ，亚洲＝ 30 ，国际＝ 40市场排名：最后一年在某个市场排名第一：加 30

经营合计分（ 10% ）：股东权益得分：

97

IT 方面的考虑分析你邻近的企业的经营状况：_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

结合 ERP ，给出解决方案：____________________________________________________________________________________________________________________

98

经营层面的考虑1.创造客户的价值： _________________价值分析为顾客提供额外的服务从顾客的角度来审视自己2.增强品牌： ______________________做企业广告培养客户赞助3.关注利润： ______________________获利能力分析重新评价现状特别关注获利能力提升4.削减售价： ______________________价格战合适吗？降低售价 与增加销售之间的关系？扩大生产能力

99

经营层面的考虑5. 向精简运作前景： _________________________授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化改善建议箱6. 减少浪费： ______________________更好地利用原材料 节约资源7.考虑外购： ______________________外购部件、元件外包工作采用标准化服务8.更充分地利用资产： _______________提高设备利用率提高房屋利用率9. 加速所有处理过程： _______________并行工作优化流程采用信息技术，加速信息共享

100

战略层面的考虑

专业化多元化

什么赚钱做什么……

? ?

101

战略层面的考虑

是先做强？还是先做大？……

102

　企业核心竞争力 （ Core Competency）1 、企业拥有的独门武功，致胜武器2 、企业赖以生存的基本技巧，　 别人难以夺取或复制的能力　　　　　　　　　　　　　　　－－－张明正－－－　　　　　　　　　　　　　　创始人　 CEO　趋势软件

战略层面的考虑

103

谢 谢！