ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На...
DESCRIPTION
ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На примере РАО ЕЭС России. Генеральный директор Аксенов Евгений Геннадьевич. Вызовы и предпосылки. Качественное изменение ИТ потребностей энергопред- приятий. Долгосрочная потребность в интенсивной автоматизации новых задач. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1
ИТ в энергетикеПути повышения эффективности
На примере РАО ЕЭС России
Генеральный директорАксенов Евгений Геннадьевич
2
Вызовы и предпосылки
Пути развития ИТ в энергетике
Конкуренция: нацеливание ИТ
бюджета энергокомпаний
на инновации
Долгосрочная потребность в интенсивной
автоматизации новых задач
Качественное изменение ИТ потребностей энергопред-
приятий
Глубокое знание специфики основной
деятельности и многолетний опыт
работы
Наличие собственной
технической базы и инвестиционных
возможностей
Готовность к перестройке
работы менеджмента и
персонала
Необходимость снижения
совокупной стоимости
владения ИТ
3
Направления действия
Стратегия и ее реализацияТекущее положение
Направления действия
Решение насущных задач основного бизнеса
Интеграция унаследованных приложений
Создание необходимой ИТ инфраструктуры
Повышение эффективности эксплуатационной деятельности
Структурирование ИТ-потребности основного бизнеса и выработка путей
снижения расходов
Выращивание эффективных сервисных ИТ структур
Переход к проактивной парадигме ИТ в энергокомпаниях (Сервис по требованию)
Создание необходимой ИТ вертикали
4
Динамика ИТ в 2004 – 2006 годы
0
10
20
30
40
50
60
70
Инновации Сервисы Персонал
20042006
650
870
Рынок ИТ РАО ЕЭС, млн. долл.
Структура рынка ИТ, %
0
8
Рейтинг внимания к ИТ РАО ЕЭС, баллы
С 2004 по 2006 год рынок ИТ в энергетике претерпел кардинальные позитивные изменения
5
Стратегические направления развития ИТ
Число специалистов, переходящих из ИТ-компаний на работу к своим клиентам в полтора-два раза превышает число обратных переходов
Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес
Бюджет
Затраты
Капитализация
Диверсификация
Бюджет
Затраты
Капитализация
Диверсификация
В настоящее время преобладает тенденция инсорсинга и/или технического “аутсорсинга”
6
Текущий тренд развития ИТ
ИТ не воспринимается как бизнес (непрофильная деятельность)
Нефтедоллары – Эффективность ИТ не оценивается, TCO не оценивается
Стоимость и качество эксплуатации внедренных технологий не оценивается
Нацеленность на решение задач основного бизнеса (единственного заказчика)
Сервисы оказываются мелкими “аффилированными” компаниями
Низкий уровень структурированности ИТ потребности энергокомпаний
Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес
Интенсивный приток нефтедолларов стимулирует “опасную” динамику: вместо аутсорсинга преобладает инсорсинг, сокращения операционных расходов на ИТ они
наращиваются
Высокая степень риска зависимости от поставщиков услуг
Бюджет
Затраты
Капитализация
Диверсификация
7
Потенциал снижения TCO
В ИТ сфере высоки риски снижения инновационного характера в силу роста эксплуатационной составляющей (cost+)
TCO = P проект + Pэкспл * Nлет / Ксовм.исп. – Pпродаж
Совместное использованиеИТ инфраструктуры
Распространение решенийСнижение
эксплуатационных расходовСоздание ИТ инфраструктуры совместного
использования
Основной бизнес не заинтересован в распространении “своего” опыта
конкурентам
Организация совместного использования
Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести)
Основной бизнес не будет выделять ресурс на создание и продвижение ИТ
инфраструктуры совместного использования
В режиме бюджетного финансирования заинтересованных в снижении расходов на
эксплуатацию ИТ нет
Рост внутренних расходов на содержание ИТ-подразделений одна из самых быстрорастущих статей расходов российских компаний
Расходы ряда крупнейших российских компаний на собственный ИТ-персонал составляют более половины их суммарных ИТ-расходов.
Перспектива
Выявление скрытых “инвестиций” в самообразование персонала
Выявление и устранение неэффективных производственных блоков
Оперативный мониторинг эффективности
Создание решений для нескольких клиентов
Организация совместного использования решений
Развитие совместных решений
8
Мировая тенденция
Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес
Бюджет
Затраты
Капитализация
Диверсификация
Умение управлять затратами лучше клиента
Наличие инфраструктуры совместного использования, обеспечивающую отсутствие клиентов “второй” свежести
Когда у поставщика услуг есть еще много других клиентов (не более 20-25% выручки у одного клиента)
ИТ-сервис провайдер является единственным мотивированным субъектом для достижения цели
Не затраты, а тарифы (non cost +) – мотивация на рост прибыли
Наличие продуктовой линейки и системы продвижения услуг
Снижение TCO (сниж. экспл. расходов)
Снижение TCO (совм.использ.)
9
Мировая тенденция
Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес
Бюджет
Затраты
Капитализация
Диверсификация
Умение оперативно изменять уровень обслуживания и состав услуг по требованию клиента
Когда поставщик и клиент имеют совместимые структуры сервисов, их уровнях и метриках
Когда поставщик прозрачен и корректен во взаимодействии с клиентом (культура)
Когда поставщик имеет ту же географию, что и клиент
На российском рынке ИТ сегодня нет компаний полностью удовлетворяют указанным “требованиям”
Когда поставщик имеет лучшую компетенцию, чем клиент
Потенциал инвестиционного маневра
Инновации в виде сервиса
Уровень сервиса по требованию
10
Эволюция рынка ИТ сервисов (заказчик)
1. Структурирование в форме инсорсинга (маловероятно)
2. Выделение ИТ подразделений в отдельные компании
3. Укрупнение выделенных ИТ компаний
4. Фокусировка на капитализацию
5. Передача капиталисту (IPO, ЧИФ)
Общая тенденция эволюции рынка со стороны Заказчика фокусируется на укрупнении объемов потребности, ее структурировании и измерении
11
Эволюция рынка ИТ сервисов (поставщик)
3. Внедрение расчетно-технологических карт (РТК) для ЦЭ
4. Внедрение технологии измерения метрик сервисов
5. Формирование модели зрелости процессов
6. Расширение зоны управляемых компаний
1. Стратегия промышленного производства сервисов
2. Идентификация продуктов и центров эффективности (ЦЭ)
Общая тенденция эволюции рынка со стороны Поставщика фокусируется на создании систем управления деятельностью сервисной компании
12
Заказчик
Что делать, чтобы “успеть”?
Поставщик
ЭффективноеИТ
Только движение заказчика и поставщика навстречу друг другу в указанных направлениях обеспечат эффективность использования модели аутсорсинга и
получение эффекта снижения TCO
13
Развитие отношений в форме аутсорсинга
Ресурсный аутсорсинг
Функциональный аутсорсинг
Стратегический
аутсорсинг
ИТ-СП управляет развитием и эксплуатацией систем
Заказчика
ИТ-СП управляет отдельными ИТ-функциями или элементами
бизнес процессов Заказчика
ИТ-СП предоставляет Заказчику необходимые
ресурсы
Доверие заказчика завоевывается постепенно, начиная с низших уровней аутсорсинга, и устремляясь к стратегическому аутсорсингу как высшей форме доверия ИТ-СП
14
Опыт ГВЦ: от “дочки-матери” к “бизнес”
Переход на парадигму SLA (внешний уровень) – 3 месяца
Тотальное управление проектами + мотивация по результатам – 1 год
Структурирование сервисов (1 уровень) – выделение ЦЭ – 3 мес – 3 года
Структурирование сервисов (2 уровень – РТК) – 2 года
Структурирование сервисов (3 уровень - активы) – 3 года
Измерение Доступности – 2 -3 года
Запуск мотивации по доступности сервисов – 3 года
Управление процессами (1 уровень) – карта метапроцессов – 2 года
Управление процессами (2 уровень) – регламенты процессов > 2 года
Управление процессами (3 уровень) – интеграция процессов > 3 лет
Подготовка инвестпроекта Центр обработки данных – 2 года
Модернизация ЦОД – 1 год
Создание инфраструктуры совместного использования > 2 лет
СанацияОперационная деятельностьИнфраструктура
Эффект от изменений График изменений
Переход к системе управления сервисами занял в общей
сложности3 года
15
Структурирование процессов
Утверждение метамодели процессов
Отнесение регламентов к процессам
Интеграция регламентов внутри процессов
Интеграция процессов
Измерение зрелости процессов
Определение стратегии развития процессов
Повышение зрелости процессов в соответствии со стратегией
Управление процессами позволяет выявить проблемы, невыявленные при внедрении процессного сервисного управления и перейти
к общему управлению деятельностью
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Управление уровнями услуг
Управление доступностью
Управление емкостями
Управление эффективностью
Управление непрерывностью
Управление конфигурациями
Управление инцидентами
Управление проблемами
Управление изменениями
Управление релизами
Подготовка к прохождению Pink Scan
16
Результат: Выручка и стоимость бизнес ГВЦ
0
5
10
15
20
25
2005 2006 2007
Выручка
млн.
долл
По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании
35%
76%
17
Диверсификация клиентского портфеля ОАО “ГВЦ Энергетики”
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
2004 2006 2008
Поставки оборудования
Обслуживание серверов ителекоммуникационногооборудования
Внедрение и сопровождениебизнес-приложений
Информационно-аналитические услуги
2008
10%
40%
20%
20%
10%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
2004 2006 2008
2004
58%
11%
1%
9%
21%
ГВЦ формирует сбалансированный состав клиентов с ведущей ролью инфраструктурных организаций
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
2004 2006 2008
Поставки оборудования
Обслуживание серверов ителекоммуникационногооборудования
Внедрение и сопровождениебизнес-приложений
Информационно-аналитические услуги
2006
22%
1%
19%
41%
17%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
2004 2006 2008
2004
58%
11%
1%
9%
21%
ОАО РАО ЕЭС ФСК ЕЭС СО ЦДУ Генерация ПрочиеСЕТИ
Доля ОАО РАО “ЕЭС России” в выручке ГВЦ в 2003 году – 83%
18
Результат: Выручка и стоимость бизнеса ГВЦ
0
5
10
15
20
25
30
35
2005 2006 2007
Выручка Капитализация
млн.
долл
По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании
По результатам 2005 года в рейтинге “чистых ИТ-СП” CNews ГВЦ заняло 3 место
19
Выводы
Характерный срок для создания системы управления, позволяющей кардинально и устойчиво снижать эксплуатационные расходы – 3 года
Без деятельного участия и осмотрительного отношения Заказчикак взаимодействию в режиме аутсорсинга реального партнерства с ИТ-СП не будет
В настоящее время большинство энергокомпаний не использует резервы сниженияэксплуатационных расходов и живет в парадигме вечного потока нефтедолларов
На рынке ИТ энергетики (и России) преобладает тенденция инсорсинга и “технического аутсорсинга”
ИТ-СП, ставящие перед собой задачу выхода на потенциальный рынок аутсорсинга,уже сегодня должны готовить себя к промышленному производству сервисов
20
СПАСИБО!