第十二章資訊管理的投資規劃與實施觀點

資訊管理 e化企業的核心競爭能力（三版）林東清著 ISBN 978-957-729-699-3

第十二章資訊管理的投資規劃與實施觀點

ISBN 978-957-729-699-3資訊管理 e化企業的核心競爭能力（三版）林東清著

大綱

前言

IT投資效益與生產力關係的矛盾分析

IT投資的評價分析

IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃

IS的實施觀點分析

需求面的觀點：使用者因素的分析

專案管理面分析

IS實施的變革管理與社會技術策略


前言


前言 (1/2)

所謂 IT 的投資 (IT Investment) ，指的是「組織為了提升營運效率，於各種 IS 開發或 IT 基礎設施上，所投入的一切人力、物力與財力等資源謂之。此資源包括內製與委外，並同時涵蓋整個系統的規劃、開發與引進等成本。」

本章即將針對下列 IT 投資的主要決策問題一一來評論分析：IT 的投資是否一定有效益（企業價值）？IT 投資的效益是什麼？如何估算與評價？IT 投資評價錯誤的主要原因是什麼？如何避免？IT 投資的方向如何決定？企業的 IS 在策略上如何規劃？


前言 (2/2)

IS 的實施導入要如何成功，是本章第二個重點，其主要目的是要討論下列的問題：何謂 IS 的成功：如何評量？IS 專案導入的主要風險因子是什麼？IS 專案要如何管理？組織要如何實施適當的管理制度，才能成功的引進 IS 以達

成既定目標？


IT 投資效益與生產力關係的矛盾分析


IT 投資效益與生產力關係的矛盾分析 (1/5)

IT 投資與企業的營業額、利潤、生產效率沒有正面的顯著關係？這是 IT 投資者、管理者最疑惑、最納悶也是最害怕的一個問題，綜合學者的意見，可歸納成下列的幾種主要問題：效益轉移的問題 (Benefit Transition)

– IT 投資的效益轉移到消費者，廠商本身並未得到：例如，大多數銀行都投資 ATM ，使得客戶很方便取款，但這個 IT 投資並無法讓銀行提升獲利率。一般而言，企業 IT 投資與更新如果變成大家都具備的一項「必需品」，較少有獲利率提升的機會。



中間環節阻斷的問題– IT投資與生產力的關係是間接的，要透過許多中間變數， IT

投資→ IT 資源→ IT 能力→企業流程能力→企業績效，在這個因果鏈中任何一個環節的失敗都將使得「 IT 投資→企業績效」的關係阻斷，這些阻斷包括下列幾種：

「 IT 投資→ IT 資源」的問題：指的是，雖然投資了 I

T ，但由於 IT 投資策略的錯誤，而沒有獲取品質優秀的IT 資源（包括人力、基礎設施、內外關係資產），無法形成優秀的資源基礎。

「 IT 資源→ IT 能力」的問題：指的是，雖有資源，但由於 IT 資源的配置錯誤，而無法形成優秀的 IT 「能力」（規劃、開發、引進、支援服務的各種能力）。



「 IT 能力→企業流程」的問題：指的是，雖有 IT

能力，但因主事者無法「企業應用導向」「因科技而科技」而使得 IT 「能力」無法有效、正確的支援組織的「流程」。

「流程績效→企業績效」的問題指的是，雖然 IT支援了流程，但如企業核心「流程」選擇錯誤，則企業仍無法提升「績效」， IT 的支援應該配合企業的策略目標與核心能力，例如：法律事務所的會計系統很優秀，但客戶感受不到，亦無法提升其競爭優勢。



互補資產的問題– IT 的投資必須配合其他組織性與管理性的互補資產，才能整

合成一個有優勢的競爭能力，單單 IT 投資多，互補資產不到位，則產生不了企業績效。

IT 投資的成本低估或效益高估的問題– 許多 IT 實際發生的成本，常常高於預估成本，相對的，實際

產生的效益則常低於預期。因此，最終反映出企業 IT 的實際成本，常常高於實際的投資效益。

專案成敗的問題– IT 的投資必須成功才能提升效益，但 IT 投資專案的失敗比

率很高。 70% 以上的 IT 專案都被稱為失敗。因此，即使 IT投資金額多，但目標達成率偏低且失敗率過高，效益當然顯現不出來。



MIS 的引申意涵– IT的投資並不會一定帶來企業的獲利率與生產力的效益。然而如果一個 IT 的投資方向正確，能支援企業的目標與核心能力，並配合適當的互補資產與成功的實施管理制度，來達成預期設定的目標，則可說此 IT 投資「有很高的概率」可以提升企業的效益。


IT 投資的評價分析


IT 投資的評價分析 (1/11)

一個企業要如何評估是否投資某個 IT 專案？主要可以從「財務面」與「策略面」兩個層級來考量。以下將首先介紹成本效益面的 IT 評價。

IT投資方案的資本預算評價法其主要的計算方式有下列幾種：

– 回收期限法：回收期限愈短愈好。此法最適合在風險愈高或不確定性愈高的投資方案上。

– 投資報酬率法 (ROI)： ROI愈高愈好，但一定要大於市場利率（亦即所謂的資金成本）。如果低於市場利率，表示此項投資的資金效益低於資金成本，投資並不划算。

– 淨現值法 (NPV) ：如果產生「正」的淨現值 (NPV) ，則表示此投資案賺錢，反之就是個賠錢的投資。因此任一投資案，其 NPV 必須是正的且愈大愈好。



IT 投資的效益衡量分析IT 投資的企業價值

– 指企業對 IT 基礎設施或 IS 這兩種投資，所能產生對企業經營的生產力 (Productivity) 與獲利率 (Profitability) 提升的程度謂之。基本上 IT 投資的企業價值可分為三個層次：策略層次的價值：包括提升組織的競爭優勢、競爭者障礙等。

管理層次的價值：包括提升資源的控制、改善資源配置、資產的利用率等。

操作層次的價值：包括提升價值鏈各流程的生產力、降低操作成本等。



有形效益 vs. 無形效益– 有形效益：指可以客觀量化衡量，並可用金額來表示，

包括上述大多數操作層次的各種效益，例如存貨管理系統降低存貨成本 30% 值 30萬元。

– 無形效益：指無法立即以客觀的金額來量化，但長期而言對企業的營運效率有重要貢獻，包括上述大多數策略層次與管理層次的效益。例如提升決策的品質、提升客戶的滿意度、提升組織的彈性、提升進入者的障礙、提升員工的知識等，這些效益皆對企業的競爭存活很重要。



質化的衡量方法– 質化衡量主要方法有下列幾種：

案例研究法：指對於某一個投資方案、組成或委派一組有案例寫作專長的團隊，以深入訪談、問卷調查、文件蒐集與實地觀察等方式，深入的瞭解整個 IT 引進的過程所造成的影響與產生的貢獻，並以此來佐證 IT 的貢獻。

認知性的衡量：此或稱軟性衡量法，主要是透過觀察、瞭解與詢問實際使用者「主觀」的使用態度行為與回饋意見，來瞭解 IT 的績效，可利用使用者滿意度、客戶滿意度、決策品質的改善程度或知識獲取的方便程度等各種調查問卷，來瞭解使用者的使用行為、意見與績效。



– 除了無形效益難以衡量的問題外， IT 投資評估的主要問題還有下列兩點：

低估 IT 投資的總擁有成本 (TCO) 的問題。低估 IT 投資內外部的障礙，而高估 IT 投資產生效

益的問題（價值限制模式的觀點）。


圖 12-1 IT 投資評估的分析架構圖



IT 投資的總擁有成本觀點 IT 投資的成本估算，最常見的問題為低估成本。在此有所謂 TC

O 的觀念推出，是一種由企業的角度來衡量某項 IT 的採購與運用，所需要的直接、間接的總合成本。傳統上， IT 的投資費用計算，常只針對硬軟體的初期獲取成本，但 David et al. 發現，其實這部分只占 TCO 的 20% ，其他 80%常被企業所忽略，也因此而低估了 IT 投資的總成本。認為 IT 的投資成本應包括下列三大類的總合：

– 獲取成本：包括硬體、系統、軟體、資料庫、網路系統等初期獲取的採購成本。

– 操作成本：指整個系統往後日常操作時，所可能發生的所有直、間接成本，主要包括人力支援成本、安裝升級成本、訓練成本等直、間接發生的成本。



– 控制成本：包括為了規劃企業整個 IT/IS 所投入的資源，亦即所謂的中央管制成本，以及為了要促成企業 IT資源能形成標準化所投入資源的標準化成本。

MIS 的引申意涵– TCO 的重點在於強調 IT 的投資總費用不是只有軟硬體

的採購，其還包括許多「後續」的升級、訓練、安裝等成本，還有許多「間接」的支援、稽核、評估等成本，同時也要加入「延伸出來的損失成本」，例如當機、病毒等。如此加總起來， TCO常常是軟硬體「直接」、「初期獲取」成本的好幾倍，但企業常常忽略計算，導致低估了成本，使得整個投資案是成本高過效益，產生了投資失敗的結果。



IT 投資的價值限制模式觀點此模式主要說明 IT 的投資有下列兩種價值：

– 潛在價值：亦即如果此 IT 投資「完美」地引進實施後，其所可能產生的價值而言。

– 實現價值：亦即此項 IT 引進後，「實際產生的價值」。


圖 12-2 IT 投資的價值限制模式



IT 投資潛在價值（效益）的評估及其障礙– 產業障礙：指企業 IT 的投資，因為只單純在「真空中」考慮

內在可能提升的潛在價值，而沒有考慮到外在產業環境的現況與配合度：

未考慮到產業環境的成熟與配合度未考慮合作廠商系統的相容度

– 組織障礙：即 IT 的投資，因為低估了組織內部所需投入的配合資源與其他產生的成本，而導致潛在成本的低估與效益的高估。此方面包括下述兩個因素：

互補資產的投入需求：即 IT 的投資必須配合互補資產的提供才能成功達到效益。

原來資產的淘汰損失成本：原有既存的 IT 或其他舊有資產也許會因此而被淘汰，成為沒有價值的資產。



因此單純地預估 IT 的投資成本，而未考慮到相關互補資產的投資及舊有資產的廢棄成本，會讓企業低估成本、高估潛在價值，而產生錯誤的價值評估。

IT 投資價值實現的轉換障礙– 亦即 IS 導入組織後，無法讓「潛在價值」能 100%完美

實現的轉換障礙。資源障礙知識障礙使用障礙



價值限制理論對 IT 投資評估的主要意涵– IT總成本的低估問題： IT總成本的估算不只是擴大到TCO的「後續性」、「間接性」、「延伸損失性」的成本，更需要擴大到整個組織內互補資產的投資與沈沒成本的損失成本。

– IT 效益的高估問題： IT潛在價值的達成會受到產業環境有無配合，組織互補資產有無到位、人員的知識與配合度有無存在的影響，如果沒有含括這些風險因素，則此 IT 投資案的效益定會被樂觀高估。


IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃


IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(1/9)

SISP 其主要的目的是在校準 IS的目標與企業的策略目標，亦即 IS 的投資方向要支援企業的策略目標。


IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃 (2/9)

SISP 制定的主要階段



SISP 的主要方法論： BSP 與 CSF

企業系統規劃方法論 (BSP)

– BSP 的特質由上而下規劃法企業整體規劃概念以支援企業基本作業為目標



– BSP 的最主要規劃架構



– BSP 的優缺點 BSP 的優點：規劃客觀而穩定、完整且嚴謹，清楚定義出整個企業各種層次的資訊架構，配合完整的藍圖有助於未來 IS 的整合。

BSP 的缺點：工程浩大非常耗時且成本高昂，沒有考慮管理者自己真正關心的 CSF 。流程過於龐大、所需文件太多、缺乏彈性，且利用率常常過低。

關鍵成功因素法 (CSF)

– 何謂 CSF

• 不能出錯的事• 達成績效的保證• 影響成敗的事件• 衡量成敗的指標



– CSF 方法論的特質個人異同項目有限因時而異因產業別、企業特質、外在因素與時間等不同，而有不

同的 CSF 。決策支援導向可行性高

– CSF 如何指導 IT 的投資方向 CSF 的規劃方法，是先深度訪談瞭解 CEO 與各部門主管

的 CSF ，之後經過整體溝通、辯論、彙整成全公司的 CSF ，最後是利用 CSF 來決定 IS 投資的方向。



組合分析法指組織考量各種 IT 投資方案的不同報酬率與風險 (Risk) ，

而選擇一組對組織而言，整體投資報酬率最高且風險最低的 IT 投資方案組合。此為一種「整體組合」的考量，非如傳統成本／效益分析，只單一的個別考量每一個 IT 投資方案。

圖 12-5 有下列幾個引申意涵：– 風險與效益的平衡：一個企業不能只保守的投資沒有競

爭優勢、風險低的例行性 TPS 投資，但也不能投資太多高風險、容易失敗的 IS ，應求適度的平衡。

– IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃


圖 12-5 IS 的四種組合圖

避免

小心審視



– 不同產業／企業特性的區別：資訊策略性價值愈高的企業（銀行、服務業、 EC 、 EB ）要比策略性價值低的企業（農工礦業），相對要投資更多高風險的 IS ，以尋求競爭優勢。

– 不同特性的優先順序：雖然高報酬會帶來高風險，但組織仍應有下列的投資優先順序： (1)高報酬、低風險；其次小心審視； (2)高報酬、高風險；最後才是 (3) 例行的保守投資；而對於 (4)高風險低報酬則應該瞭解後盡量避免及放棄。



計分模式 (Scoring Model)

此方法先由相關團隊依據組織的目標與策略來決定要考量哪些準則，然後再經由共同的討論來決定每個準則對企業的重要性與優先性，並個別給予不同的權重。不同的組織在不同的環境時空下，準則權重皆有所不同，例如：成本、品質、速度等。最後再針對不同的投資方案，計算其每個準則的所得點數再乘於權重而得到每個方案的的總分，以總分高低來決定優先的投資項目。


IS 的實施觀點分析


IS 的實施觀點分析 (1/8)

IS 專案的成功與失敗IS 專案的成功比率相當低，根據 Standish Group 的統計，美國在 1990 年代初期宣稱 IS 專案成功的比率只有 16.2

% ， 2000年代也大約只有 28.2% 的成功比率，亦即超過 3/

4 以上的 IS 專案都被組織宣稱引進失敗。在此種宣稱失敗的專案下，主要結果有下列幾個特點亦即所謂的 PCTS ：1. 系統的「績效」 (Performance)遠低於預期； 2. 「成本」(Cost) 大大超過預算； 3.完成的「時間」 (Time)遠遠超過預期； 4. 沒有達到預期支援組織的目標「範圍」 (Scope)

與效益 (Benefit) 。更糟的狀況是專案中途夭折，根本沒有完成。



專案失敗的主要風險專案的先天本質因素：

– 在結構上的複雜度：指的是，如果 IS 專案所牽涉到的構面「多」而「複雜」，且每個構面有很大的「差異性」與「互相依賴性」，則此專案的複雜度高、風險大。

– 在動態上的複雜度：指的是， IS 專案所面臨的 IT 技術、系統需求與作業流程，是處在一個不斷的演進與變化中，隨時都在改變，很難掌握，則此專案的複雜度高、風險大。

專案的後天管理因素：主要是指後天的管理政策，亦即組織在專案的實施中有沒有投資足夠的人力、物力、財力，以及高階主管的承諾、使用者的參與支持及有無嚴謹的執行專案管理、變革管理等政策（這是 MIS 管理者最需要著力的地方）。


圖 12-6 IS 專案的主要風險



IS 專案的主要風險可分為圖 12-6 幾個主要的構面。在組織方面

– 高階主管因素：包括高階主管有無 IT 重要性的認知、強力的承諾、參與支持與排除障礙，或有無激勵員工、監督考核實施的成效，要讓員工知道「老闆是玩真的」的堅持態度。

– 使用者因素：主要包括與此 IS相關的使用者人數多寡、跨部門數目多寡，是否各個功能都需要許多看法不同的使用者來溝通協調。此外，使用者本身的 IS態度、看法、動機、參與度與支持度如何？有無恐懼、抗拒的心態等。

– 專案團隊因素：主要包括專案團隊內有無足夠的管理人才與技術人才，有無足夠的專案知識與能力、資源充不充裕，團隊的領導、溝通、協調與合作品質好不好，有無同心協力，還是每天都在勾心鬥角或玩政治遊戲。



– 組織結構因素：主要包括下列兩種風險： IS 對組織的衝擊程度 (Impact) ：如果一個 IS 專案的

實施對既存的工作流程、組織結構、員工的技能工作方式、文化與價值觀產生很大的改變，則此 IS 將遭受到很大的抗拒，失敗風險愈大。

組織的變化速度：如果一個組織面臨外部動態的環境，而使得本身的產品、工作流程、組織結構、人員配置不斷的改變，則其所支援的 IS 專案也將不斷的修改，則其所面臨的失敗風險比支援一個穩定的流程還要大。



在外部環境方面– 主要包括下列兩個風險因子：

合作廠商數量：如果一個 IS 專案牽涉到愈多的硬體、軟體、網路、系統整合等外部合作廠商，則會產生許多溝通、協調整合上的問題、系統專案一旦出問題，大家都會推諉責任，則此 IS 專案的風險愈大。

外部環境變化：如果一個組織面對的政治、社會、科技、法令、產業、產品、服務變動的速度非常快，例如行動商務 2.5G 的產品還未成熟已經要被 3G 取代，而 3G 還未成熟又快速受到 4G 產品的威脅，這些都是 IS 專案的失敗風險。



在技術方面– IT 基礎設施因素：指的是與開發此 IS 專案相關的硬體、軟體、資料庫、開發工具等 IT 基礎設施的新穎程度 (Novelty) 與變化速度兩個因素。

– 專案因素：主要包括 IS 專案的規模大小、目標功能、使用者的需求是否一直在改變、有無跨許多組織、許多部門、許多人員等結構複雜程度，以及是否需要這些單位密切的協調溝通、此專案是否是第一次開發、過去有無經驗等。

– 系統因素：主要包括此系統是否須與許多目前的舊系統整合、未來是否還需與許多尚未開發的系統整合，此系統是否跨許多功能、是否要整合許多不同的軟體、資料庫等因素，系統是否分散在許多不同的地點，是否為即時性的系統。



IS 的風險對 MIS 的引申瞭解 IS 投資專案的重要失敗風險因子有兩種重要性：

– IT 評價估算的考量：在評價一個 IT 投資案時，每個專案關於上述的風險因子不同，因此會影響其所要投入的成本多寡與完成的時程也會不同。

– 組織實施 IT 的管理與關鍵成功因素：針對上述如此多的風險因子， IS 的開發團隊必須做好下列幾個重點：

掌握高階主管的承諾與支援。瞭解使用者的態度並透過使用者的參與來尋求合作。

執行良好的「變革管理」政策解決「人」的問題。



執行良好的「專案管理」政策解決「專案資源利用」的問題。

執行良好的「系統開發方法論」來解決系統品質的問題。

執行良好的「社會技術策略」解決技術目標與員工目標的衝突問題。


圖 12-7 影響 IS 專案成敗的主要因素與管理政策


需求面的觀點：使用者因素的分析


需求面的觀點：使用者因素的分析 (1/2)

需求面指的是對 IS 有需求的「使用者」。此方面最大的問題包括：「使用者喜歡何種特性的 IS ？」、「影響使用者接受 I

S 的主要因素為何？」等。科技接受模式

其中，「有用性認知」主要包括：使用者認為使用 IS 能否使他的工作更快完成、工作的績效更高、提高工作的生產力及對工作很有用或幫助性很大等。「易用性認知」則包括：使用者認為很容易學習、上手、深具彈性、易於調整修改以及此 IS介面容易使用等。


圖 12-8 科技接受模式 (TAM)


需求面的觀點：使用者因素的分析 (2/2)

使用者涉入與參與模式使用者涉入指的是使用者主觀認知的一種心理狀況，其包

括二個因素：一為「此 IS 與我的相關性」；二為「此 IS

對我重要性」。使用者參與涉入資訊系統引進的過程，至少有下列幾個好處：

– 符合實際預期的系統功能 – 使用者有更高的承諾去使用 IS

– 降低使用者的抗拒– 提高使用者對 IS 的擁有感 (Ownership)

– 提供一個良好的協商解決機制


專案管理面分析


專案管理面分析 (1/2)

而 IS 專案導入是個複雜、多構面影響的困難過程，失敗率很高，因此專案要成功不能憑直覺、毫無章法的管理，必須要有嚴謹、有結構性的方法論來指導，在此方面的主要議題就是所謂的專案管理 (PM) 。

IS 專案管理的主要架構一個 IS 專案要管理得好，主要可分為兩個層次的思考：

– 在專案規劃方面 IS 專案規劃的主要工作：包括 IS 專案問題的定義、

目標的確立、策略的擬定、範疇的確定、工作結構的劃分、時間、成本與資源的估算、進度表、預算及專案組織結構的決定等。


專案管理面分析 (2/2)

IS 專案規劃的主要議題： Lewis (2003)認為專案的計畫必須清楚地釐清下列六個主要的問題： What ：專案要做什麼？ Who ：誰負責來做？ How ：該如何進行專案？ When ：何時要開始進行？ How Muc

h ：需要耗費多少成本與資源？ How Long ：需要做多久？

– 在專案管理方面：根據美國專案管理學會所制定的專案管理知識體系 (PMBOK) ，專案管理主要包括下列九項重點：專案整合管理、專案範疇管理、專案時間管理、專案成本管理、專案品質管理、專案人力資源管理、專案溝通管理、專案風險管理及專案採購管理


IS 實施的變革管理與社會技術策略


IS 實施的變革管理與社會技術策略 (1/4)

變革管理 (Change Management)

此模式的基本核心觀念認為，「人」是任何改革的核心，改革的理念不為人所接受時，就無法成功。因此，改革最重要的工作在於促發、激勵人的動機，並持續增強其執行新專案的行為。

此模式認為變革要成功的三個階段：– 解凍階段

建立變革的共識：領導階層如沒有共識，將會形成多頭馬車。

建立高階領導群：如設立跨功能、跨層級的 e 化高階指導委員會。



建立改革的願景與策略：改革需要有方向、計畫與步驟，此項的建立能讓員工在未來的行為上有努力的方向與步驟。

願景與策略的溝通：要讓員工配合，首先必須有充分的雙向溝通，讓其瞭解 6W ，使其有動機、有期望、知道「為何而戰」，同時並要能充分地瞭解員工的想法。

– 改變階段強化變革的力量：高階團隊要利用一切的資源來掃除變

革的障礙，宣示必成的決心；積極、「有力」地推動。設計與宣揚短期的績效：一個變革管理政策，如果在短期內「捷報連連」，不斷傳出振奮人心的成功訊息，則會大大地提升變革團隊的士氣，因此必須篩選一些短期容易完成、不複雜、配合度好、人員素質佳、效果曝光度高的部門，來作為前導計畫以激勵人心。



擴大改革效應：亦即利用近程的績效「乘勝追擊」，積極持續「如浪濤般」地擴散至更多的單位，引發更多的變革效應來「壯大聲勢」。

– 再結凍階段這階段的主要政策亦即塑造及鞏固新的組織文化：許多 I

S 變革結果會有「人在系統在，人走系統亡」的現象，當變革成功後，要持續強化變革的「正當性」、鞏固新的組織文化、抑制舊組織文化的反撲、將新的工作方式嵌入組織結構中，形成一種例行的慣例。

– IS 實施的引申意涵： IS的實施導入，不單只是系統的上線，而是充滿艱難的「人心改變」。因此，要有正確、嚴謹的方法與步驟，按部就班、全面性、大力地推動， IS 專案的導入才可望能夠成功。



社會技術策略指的是任何 IS 的規劃方案都要同時考慮到兩個構面的成本

與效益。一為社會面，包括此方案對員工福利、工作滿意度、工作安全、生活品質的成本與效益。二為技術面，包括此方案對組織生產力、作業效率、降低成本、提升獲利等方面的影響，一個方案必須同時加總兩方面的成本效益來決定其優先性，而不能如一般傳統系統分析與設計 (SA&

D)的作法只考慮後者單獨一項，此亦為 MIS 學者一直呼籲的重點。


END OF LECTURE

第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

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