第八章 作業顧問與企業再造
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第八章 作業顧問與企業再造. 報告人 企碩一甲 林師歡 企碩二甲 李秋滿 企碩一甲 黃冠智. 何謂作業顧問?. 作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程。 策略發展:分析產業競爭策略所需的作業能力。 流程改善:運用流程分析工具協助作業管理者提升部門的績效。. 管理顧問業的本質. Taylor 被稱為管理顧問之父,他將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法。 管理顧問業可依 規模 、 專業 、 是否外包 加以區分。 顧問公司也可根據 策略規劃 、 戰略分析 、 執行能力 進行分類。 近年來,顧問業中主要的新公司多以大型資訊科技公司為主。. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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第八章作業顧問與企業再造
報告人 企碩一甲 林師歡企碩二甲 李秋滿企碩一甲 黃冠智
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何謂作業顧問? 作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略
與改善作業流程。 策略發展:分析產業競爭策略所需的作業能力。 流程改善:運用流程分析工具協助作業管理者
提升部門的績效。
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管理顧問業的本質 Taylor 被稱為管理顧問之父,他將工作研究轉
為系統化、可教授的理論方法。 管理顧問業可依規模、專業、是否外包加以區
分。 顧問公司也可根據策略規劃、戰略分析、執行
能力進行分類。 近年來,顧問業中主要的新公司多以大型資訊
科技公司為主。
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顧問公司的經濟規模 顧問公司與製造工廠相當類似,必須分派合適
的工作給適合的人。 由於不同的顧問人才有不同的能力,所以顧問
公司在分派工作上應該要把較高風險的專案分派給較資深,收費較高的顧問。
在顧問訓練方面,許多顧問公司會集中新招募的人員,集體進行各項訓練課程。
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何時需要作業顧問 製造顧問
廠房 人員 零件 流程 規劃與控制系統
服務業顧問 財務服務 醫療產業 交通運輸 醫院管理
當企業面臨重要投資決策,或是產能沒有達到最大效率時,經常會尋求作業顧問的協助。
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作業顧問流程 不同類型的顧問公司在進行作業顧問的流程上
的差異主要來自於問題的性質與分析方法。 作業顧問
改變實體或資訊等可立即衡量改善成果的流程 一般顧問
改變企業的文化或態度(需較長時間衡量)
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客戶成功
1. 銷售與發展 提案
3. 設計、發展 與測試方案
2. 分析問題
4. 發展系統性 績效指標
5. 提出最後報告
7. 確認客戶 滿意
6. 依約定內容 推動改變
8. 從研究中 學習
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作業顧問的工具箱
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問題定義工具議題樹狀圖 表達所探討之主要問題的結構,提供問題初步解答的假設。顧客調查 主要工具是顧客忠誠度分析。三個關鍵指標是:顧客維繫、貢獻度和相對於競爭者的價格敏感度。
缺口分析 客戶實際績效相較於期望績效或是與競爭者績效的差異。
或與標竿企業作業流程的比較
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問題定義工具( cont.)員工調查 員工滿意度、員工創意提案調查。若顧問要求員工提出建議,則必須仔細評估這些資訊,配合相關管理活動。
五力分析 供應商、顧客議價力、替代品、潛在進入者威脅、競爭對手強度等五力,分析企業在產業環境中的競爭地位;常與價值鍊共同使用。
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資料蒐集廠房巡核 分為生產工廠巡視、稽核與服務設施巡視、稽核:
生產工廠:對生產設施、製程及後勤作業的衡量 服務設施:專注於顧客的體驗及資源的利用率
工作抽查 以統計隨機抽樣,瞭解員工或設備所花費的時間
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資料蒐集( cont.)流程圖 適用於製造業與服務業,用於追蹤物料、資訊與人員
的流程。運用如 Optima! 或 BPR Capture 等軟體提供工作指派與路徑分配、排程、工作清單管理、自動定位與流程衡量指標等功能。
組織圖 經常變動,觀察人員間報告的從屬關係
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資料分析與解決方案之開發問題分析( SPC工具) 基本工具包括柏拉圖、魚骨圖、散佈圖及管制圖瓶頸分析 瞭解相關產品或服務的產能,以確認或排除工作瓶頸電腦模擬 透過因果關係迴路,除了可分析問題,亦可幫助客戶成為
有效率的學習型組織統計工具 運用試算表,進行相關分析與回歸分析;常用的統計手法如等候理論與預測
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成本考量與報酬分析決策樹 分析風險的工具,主要用在廠房與設備投資,及 R& D 專
案利害關係人分析 考慮對各利害關係人的影響,以提供專案規劃之方向平衡計分卡 衡量系統績效時,將個利害關係人的需求納入考量流程儀表板 特定流程的績效管理
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導入實施職責圖 用以釐清專案各項工作的責任,常以矩陣方式表示
專案管理技術 應用 CPM/PERT ,或甘特圖等專案管理技術,規劃
或監督其在客戶公司所進行的所有專案
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企業流程再造 (BPR)
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企業流程再造 -BPR
Michael Hammer-再造『從根本重新思考與分析,重新設計企業流程,以在關鍵的績效上產生重大的改善。』
TQM 與 BPR 的差異 特定流程的生命週期內,以 TQM 進行強化。 在生命週期結束後,以 BPR 進行再造進入下一個生命週期。
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企業流程再造 -BPR(續) 再造的準則
1. 依據工作目標進行重組(個案整合,減少換手需求)2. 由產出者直接執行該項流程(減少協調需求)3. 由資訊收集者直接處理資訊(簡化流程避免錯誤)4. 將分散的資源加以整合(集中管理掌握資訊)5. 平行活動整合取代結果整合(避免重複成本浪費)6. 將控制與決策機制加入執行工作當中(快速回應)7. 由資訊產生點一次取得資訊(減少錯誤)
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企業流程再造 -BPR(續) 實施再造指導原則
1. 流程再造的制度化 流程再造的標準化與文件化 一致性的變革方向
2. 目標清晰與持續回饋 確保資訊認知無落差
3. 高階主管親身參與變革 鼓勵作用
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結論 成功顧問
作業管理技術 兼具供應鍊管理與網際網路應用能力
人際關係技巧