Снопік Богдан ВолодмировичФЕтаУ, 4 курс, ЕЕП-405, snopikbohdan@ukr.net

(Науковий керівник : Шиманська О.В., асистент)

“ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ, РІЗНОГО ТИПУ : ЗАРУБІЖНА ПРАКТИКА ”

Снопік Богдан ВолодмировичФЕтаУ, 4 курс, ЕЕП-405, snopikbohdan@ukr.net

(Науковий керівник : Шиманська О.В., асистент)

“ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ, РІЗНОГО ТИПУ : ЗАРУБІЖНА ПРАКТИКА ”

Дубаї Дубаї Як показує приклад Дубаї, використання усіх трьох стратегічних пропозицій, створює небачену синергію. Завдяки поєднанню ціннісної пропозиції у сфері диференціації та низьких витрат, Дубаї привабив іноземний бізнес, обслуговуючи який, вдалося знайти нові ефективні шляхи збільшення доходу. І через те, що ціннісна пропозиція та пропозиція для людей міста привабила таку кількість іноземців, Дубаї вдалося створити міжнаціональне середовище, яке приваблює туристів та бажаючих переїхати в Емірати. Ну а пропозиція прибутку дозволила місту зменшити накладні витрати та використати бізнес-доходи для реінвестицій та створення нових умов, ще більш привабливих для іноземних інвесторів та сприятливого клімату для представників інших національностей. Унікальний клімат, якому можуть позаздрити багато інших країн.

Як показує приклад Дубаї, використання усіх трьох стратегічних пропозицій, створює небачену синергію. Завдяки поєднанню ціннісної пропозиції у сфері диференціації та низьких витрат, Дубаї привабив іноземний бізнес, обслуговуючи який, вдалося знайти нові ефективні шляхи збільшення доходу. І через те, що ціннісна пропозиція та пропозиція для людей міста привабила таку кількість іноземців, Дубаї вдалося створити міжнаціональне середовище, яке приваблює туристів та бажаючих переїхати в Емірати. Ну а пропозиція прибутку дозволила місту зменшити накладні витрати та використати бізнес-доходи для реінвестицій та створення нових умов, ще більш привабливих для іноземних інвесторів та сприятливого клімату для представників інших національностей. Унікальний клімат, якому можуть позаздрити багато інших країн.

Невдала побудова трьох стратегічний пропозицій

Візьмімо онлайновий музичний провайдер Napster. Заснований 1999 року, він отримав понад 80 млн. зареєстрованих користувачів завдяки своїй пропозиції: просте, легке у користуванні програмне забезпечення, що дозволяє індексувати, шукати та вільно розповсюджувати серед комп’ютерів по всьому світу музичні файли. Однак протягом року Napster було заблоковано.

Рекордингові компанії були занепокоєні тим, що вільне розповсюдження музики зруйнує їхні продажі. Тому звернулись до Napster з пропозицією розробити модель, яка б задовольняла усі сторони. Однак, окрилена неймовірним ростом Napster, утрималася від пропозиції. Замість того, щоб побудувати стосунки зі звукозаписуючими компаніями, Napster войовничо заявила, що рухатиметься далі разом або без підтримки галузі. Все інше вже історія: Napster змусили закритися під шквалом звинувачень у порушенні авторських прав ще до того, як компанія змогла заробити на своїй гігантській базі користувачів. Без трьох стратегічних пропозицій ринкова інновація Napster не змогла досягти комерційного успіху.

Візьмімо онлайновий музичний провайдер Napster. Заснований 1999 року, він отримав понад 80 млн. зареєстрованих користувачів завдяки своїй пропозиції: просте, легке у користуванні програмне забезпечення, що дозволяє індексувати, шукати та вільно розповсюджувати серед комп’ютерів по всьому світу музичні файли. Однак протягом року Napster було заблоковано.

Рекордингові компанії були занепокоєні тим, що вільне розповсюдження музики зруйнує їхні продажі. Тому звернулись до Napster з пропозицією розробити модель, яка б задовольняла усі сторони. Однак, окрилена неймовірним ростом Napster, утрималася від пропозиції. Замість того, щоб побудувати стосунки зі звукозаписуючими компаніями, Napster войовничо заявила, що рухатиметься далі разом або без підтримки галузі. Все інше вже історія: Napster змусили закритися під шквалом звинувачень у порушенні авторських прав ще до того, як компанія змогла заробити на своїй гігантській базі користувачів. Без трьох стратегічних пропозицій ринкова інновація Napster не змогла досягти комерційного успіху.

Вдала побудова трьох стратегічний пропозицій

Протиставимо дії Napster поведінці Apple, що запустила iTunes Music Store 2003 року та протягом п’яти років стала продавцем музики номер один в Америці. Як і Napster, iTunes пропонує привабливу пропозицію: он-лайн музична крамниця дозволяє користувачам вільно завантажувати понад 200 тис пісень, разом з ексклюзивними треками, зразки яких можна прослуховувати протягом 30 секунд та завантажувати окремі пісні за 99 центів чи альбоми за $9.99. Більше того, iTunes гарантує високу якість звуку, зручну навігацію, пошук та функції завантаження.

Та Apple на цьому не спинилась. Компанія зробила привабливу пропозицію п’ятьом музичним компаніям. Apple отримала підтримку BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group та Warner Bros. Records, запевнивши їх, що музику завантажуватимуть із дотриманням захисту авторського права і музична компанія отримає 65 центів з кожної завантаженої пісні

Протиставимо дії Napster поведінці Apple, що запустила iTunes Music Store 2003 року та протягом п’яти років стала продавцем музики номер один в Америці. Як і Napster, iTunes пропонує привабливу пропозицію: он-лайн музична крамниця дозволяє користувачам вільно завантажувати понад 200 тис пісень, разом з ексклюзивними треками, зразки яких можна прослуховувати протягом 30 секунд та завантажувати окремі пісні за 99 центів чи альбоми за $9.99. Більше того, iTunes гарантує високу якість звуку, зручну навігацію, пошук та функції завантаження.

Та Apple на цьому не спинилась. Компанія зробила привабливу пропозицію п’ятьом музичним компаніям. Apple отримала підтримку BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group та Warner Bros. Records, запевнивши їх, що музику завантажуватимуть із дотриманням захисту авторського права і музична компанія отримає 65 центів з кожної завантаженої пісні

Неспроможність вітчизняного автомобілебудування до міжнародної конкуренції

Неспроможність вітчизняного автомобілебудування до міжнародної конкуренції

Україна Японія

ВАЗ Нива Toyota land cruiser

DEO Ланос Lexus is250

ГАЗ 2705 Toyota Hiace

Диференційний підхід конкурентної стратегії

Диференційний підхід конкурентної стратегії

• Використання диференційованого підходу до цільового ринку може бути значною перевагою. Яскравий приклад — компанія Southwest Airlines. На початку свого розвитку Southwest орієнтувалася на людей, які зазвичай їздять автобусами і хочуть дістатися з точки A до точки B за мінімальну плату і при цьому максимально зручно. Оскільки жодна авіакомпанія не орієнтувалася на тих, хто подорожує автобусами — це дало Southwest Airlines значну перевагу.

• Використання диференційованого підходу до цільового ринку може бути значною перевагою. Яскравий приклад — компанія Southwest Airlines. На початку свого розвитку Southwest орієнтувалася на людей, які зазвичай їздять автобусами і хочуть дістатися з точки A до точки B за мінімальну плату і при цьому максимально зручно. Оскільки жодна авіакомпанія не орієнтувалася на тих, хто подорожує автобусами — це дало Southwest Airlines значну перевагу.

Конкурентоспроможні Українські підприємства