Ключевые выводы из зарубежной практики для внедрения

процессов оценки в организации

Декабрь 2013

2

Содержание

Роль оценки и взаимосвязи в системе организации

стр.

Приложения (зарубежный опыт)

- Примеры Стандартов (принципов) оценки; - МакКинзи: Передовой подход к организации процесса оценки; - Harvard Business School: Структурная рамка обстоятельств; Границы

подотчетности НКО - Robert Wood Johnson Foundation: Глубокое понимание подотчетности; - B&M Gates Foundation: Иерархия результатов; Измерение

результатов по уровням инвестиций;

Факторы, влияющие на эффективность оценки 9

2

3

5

1

Ключевые аспекты оценки из международного опыта

3

4

12

Основные выводы для внедрения оценки в деятельность 10 4

3

Роль оценки и взаимосвязи в системе организации

1. Дифференциация ролей оценки. Оценка – инструмент подотчетности (основный вектор –

во вне) Оценка- инструмент обучения и улучшения (основной

вектор – внутрь организации)

2. Взаимосвязь с другими бизнес-процессами (стратегия и фандрайзинг, коммуникации и управление программами);

3. Корпоративная культура и требования к

организационному потенциалу; 4. Система корпоративного управления (использование

результатов оценки на разных уровнях).

4

Важно определить и обозначить приоритетные аудитории, а также их потребности в информации и данных;

Доноры должны быть указаны в качестве самой приоритетной аудитории, для которой предназначаются результаты оценки (Совет Директоров на 2-м месте)

Существует проблема несоответствия подходов к измерению результатов, которые используют организации для оценки успеха с точки зрения своей миссии, и системами измерения/показателями, которые используют или хотят видеть другие стейкхолдеры;

Проблема оценки заключается не только в том, какие стратегии используются для достижения многочисленных целей организационной эффективности, но также в том, каким образом они откликаются на конкурирующие требования внешних стейкхолдеров к подотчетности НКО;

Проблемы многообразия критериев и показателей эффективности ярче проявляются в НКО, где границы контроля и ответственности не так очевидны как в бизнесе, так как они определяются:

требованиями в отношении прозрачности и отчетности, которые выдвигают финансирующие организации (фонды, государственные учреждения и частные доноры),

разными ожиданиями в отношении эффективности, которые озвучивают клиенты, сообщества, контролирующие органы, налогоплательщики и собственные сотрудники и члены Советов директоров НКО

Оценка может иметь политический и весьма спорный характер, особенно в тех случаях, когда показатели отражают интересы финансирующих сторон или контролирующих органов, и не обязательно учитывают интересы самих НКО или их клиентов;

Ключевые аспекты оценки на основе анализа зарубежного опыта (1/3)

5

Цепочка создания социального результата*

Вход

Деятельн

ость

Немедленный результ

ат

Отложенный результат 1 порядка

Социальн

ый эффект

Отложенный

результат 2 порядка

Сфера влияния программы

Влияние контекста На что мы

нацелены

За что мы подотчетны

Целевая аудитори

я

* - по материалам McLaughlin

6

ИЗМЕРЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ЭФФЕКТА За редким исключением, большая часть организаций не сможет должным образом найти

подтверждение тому, что социальный эффект был достигнут благодаря их конкретной работе. Определение собственного вклада проблематично, так как требует больших расходов, которые себя не оправдывают. Измерение результатов сопряжено с трудностями в силу того, что организация несет лишь опосредованную ответственность за воздействие, оказанное выбранными грантополучателями;

Отложенные результаты следует измерять чаще , они могут рассматриваться в качестве косвенных доказательств достижения социального эффекта (impact);

Необходимо фиксировать происходящие изменения независимо от того, являются ли они ожидаемыми или непредвиденными, положительными или отрицательными;

Не следует ожидать измерения социального эффекта (impact) от получателей грантов. Оценки информируют нас не о том, что социальные изменения в итоге произошли, но, скорее, о том, в

какой мере верен наш путь к изменениям;

ПОКАЗАТЕЛИ ИЛИ ОЦЕНКА Для оценки необходима серия точно сформулированных вопросов Опрос 2010 (Innonet) года выявил «ярко выраженную тенденцию к переходу от практики оценки,

нацеленной на измерение устойчивых результатов завершенных проектов, на более оперативную и активную работу по сбору информации, которая в дальнейшем позволит усовершенствовать деятельность как доноров, так и грантополучателей»;

Показатели регулярно отслеживаются, с тем чтобы исключить возникновение нежелательных последствий, таких как искажение действительных целей фонда или целей получателей грантов. Практики количественной оценки применяются гораздо чаще, чем практики качественной оценки.

Мотивацией для пожертвований часто является повышенный интерес донора к определенной практике или организации, и не обязательно к данным о её эффективности (неэффективности);

Ключевые аспекты оценки на основе анализа зарубежного опыта (2/3)

7

Главная цель оценки – обучение и повышение качества деятельности через критическое осмысление;

Необходима корпоративная культура, направленная на постоянное совершенствование;

Бережное отношение членов Совета Директоров и высшего менеджмента к данным ( для обучения, а не для наказания:

«Сотрудники Robert Wood Johnson Foundation рассудили, что процесс отрытый и, значит, информация не будет использоваться цинично или со скрытыми намерениями, что очень часто происходит в других местах. Последовательность высшего руководства в надлежащем использовании данных - не для того, чтобы подорвать чей-то авторитет – убедили сотрудников, что решения, основанные на полученных в ходе оценки сведениях, будут конструктивными, а не репрессивными. Это то, что способствовало дальнейшей работе фонда по оценке деятельности.»

Используем результаты оценки для корректировки целей и для принятия решений;

Открываем для широкой общественности результаты оценки (содержащие не только положительный опыт) как проявление принципа прозрачности и подотчетности;

Осмысленное использование инструментов планирования и оценки ( логических моделей, Теории изменений) с пониманием присущих им ограничений;

Целесообразно стандартизировать типы инвестиций и уровни социальной активности для определения подходов к оценке.

Ключевые аспекты оценки на основе анализа зарубежного опыта (3/3)

8

Фонды, только начинающие проводить оценку социального эффекта своих проектов, особенно если среди его основателей и руководства есть те, кто работает в бизнесе, очень часто уделяют чрезмерное внимание инструментам и системам показателей – а это одна из самых распространенных ошибок

Приоритетом должно быть создание культуры оценки результатов, а не формальные инструменты и системы показателей

Эксперты подчеркивают важность создания культуры, ориентированной на оценку результатов

Управление результатами имеет мало общего с системами, процессами или технологиями. Организации должны понимать, что они не смогут влиять на результаты, если у них не будет вовлеченного в работу Совета Директоров, если у руководства не будет четкого плана действий и убежденности в правильности выбранной стратегии, если не будет четко поставленных целей, а также корпоративной культуры оценки эффективности, ориентированной на поддержку и развитие

Существует огромное количество инструментов и методов для оценки социального эффекта

По материалам McKinsey Company.

Очень важно, чтобы в своем стремлении к прозрачности фонды воздерживались от выбора определенных показателей, руководствуясь тем, что они имеют простое количественное выражение. Напротив, прежде чем принимать решение об оценке результатов, фонды должны подготовиться к сложным дискуссиям и духовным поискам, которые помогут выяснить, «чего» и «каким образом» пытается достичь организация.

9

Факторы, влияющие на эффективность оценки

Прислушивайтесь ко всем участникам программ

▪ Вовлекайте всех участников программ на каждом этапе оценки ▪ Прислушивайтесь к людям "на местах" - оцените процесс с точки зрения

сотрудников, ответственных за его реализацию, и адресатов программы

▪ Сотрудничайте с получателями грантов, а не диктуйте, что им необходимо делать

1

Проводите оценку для того, чтобы учиться и плани-ровать дальней-шие действия

▪ Проводите оценку с целью более глубокого анализа ситуации, используя как ориентир вопрос "Чему мы хотим научиться?"

▪ Одновременно проводите оценку и планируйте дальнейшие действия (встраивайте оценку в процесс планирования)

2

Будьте практичны ▪ Двигайтесь вперед, основываясь на проделанной работе ▪ Не пытайтесь измерить все – сосредоточьтесь только на необходимом ▪ Не изобретайте новые инструменты оценки- заимствуйте существующие ▪ Избегайте чрезмерной нагрузки на получателей грантов/менеджеров

программ

4

Развивайте культуру, ориентированную на обучение

▪ Высоко цените все наблюдения людей ▪ Создайте пространство для честного обсуждения проблем ▪ Включите проведение оценки и получение обратной связи во всю

текущую деятельность организации

5

Проявляйте тщательность в разумных пределах

▪ Выбирайте наиболее подходящие, самые достоверные и одновременно измеримые критерии для оценки

▪ Составляйте план оценки проекта в зависимости от его стратегических целей

3

По материалам McKinsey Company.

10

Ключевые выводы для внедрения оценки в деятельность (1/3)

1. Относительно применения мирового опыта: Необходимо для начала синхронизировать знания и навыки как ответственных сотрудников организации, так и членов Совета Директоров с мировым, принимая во внимание тот факт, что существуют разные «школы» и подходы к вопросу оценки социального эффекта и что сам этот вопрос находится в стадии развития. Дополнительные трудности – трудности перевода, отсутствие единого Глоссария;

2. Необходимо обозначить границы принимаемой подотчетности и ответственности перед определяемыми аудиториями за достижение социальных результатов; Это должно быть осознанное решение Учредителя и Совета Директоров, прежде всего;

Необходимо различать области подотчетности и области , на которые мы нацелены воздействовать;

Влияние проекта (Impact) должно быть сформулировано адекватно программе (масштабу интервенции). Не каждая программа несет в себе контролируемые и измеряемые элементы Социального эффекта;

Затраты на оценку социального результата должны быть соотнесены с затратами на программы;

3. Система планирования и оценки (в том числе выбор релевантных показателей) должна быть 2-х уровневой (уровень СД и уровень организации)

4. Важно четко определить что есть программа (проект). Дать характеристику той деятельности, которая не укладывается в классическое понимание программы/проекта;

Ключевые признаки программы или проекта – наличие причинно-следственных связей. Соответственно, использовать инструментарий оценки программ и проектов там, где признаки программ или проектов отсутствуют нецелесообразно;

11

5. Принципы Планирования: Существует взаимосвязь между реализуемой программной стратегией и адекватной системой оценки. Целесообразно определить типы реализуемых организациями программ и представить их виде матрицы. Для одной программы – одна система координат и модель оценки, в которой можно говорить только об уровне непосредственных результатов или же отсроченных результатов, для другой программы – другая, в которой можно говорить о влиянии;

Необходимо выстраивать иерархию целей на стадии разработки программы (дерево целей) и иерархию фактических результатов на стадии завершения; Необходимо разделять ожидаемые результаты (то есть цели) от получаемых фактических результатов;

Необходимо отделять наши действия , от результатов наших действий, что является одной из самых сложных задач в области планирования и оценки;

Необходимо различать понятия и суть термина «цели» и «индикаторы»;

6. Цепочка создания социального результата - международный «стандарт» и основа для планирования и оценки программ

Необходимо разделить понятия «продукт» и «немедленный» результат. А также определить необходимость «доставки продукта» до потребителя. В международной практике существует понятие «отложенный» результат и Влияние проекта. OUTPUT - непосредственный, немедленный результат. То, ради чего осуществляется деятельность,

конец (результат) определенной деятельности по программе или проекту. В практическом плане, может определяться как доставленный клиенту (потребителю) продукт или услуга;

OUTCOME - отсроченный по времени результат, изменения в поведении, результат программы или проекта. В иерархии целей определяется как цель программы или проекта;

IMPACT - ожидаемое влияние (стратегическая цель) в иерархии целей и как фактическое влияние в иерархии результатов.

Ключевые выводы для внедрения оценки в деятельность (2/2)

12

Приложения

12

ПРИЛОЖЕНИЯ

13

Примеры Стандартов (принципов) к оценке (1/2)

Наименование организации

Краткое содержание (описание)

Ссылка

Объединенный комитет по оцениванию в образовании США

• стандарты полезности • степени выполнимости • стандарты корректности (правильности) • стандарты точности выполнения процесса оценивания

http://en.wikipedia.org/wiki/Joint_Committee_on_Standards_for_Educational_Evaluation#The_Program_Evaluation_Standards

Американская ассоциация по оцениванию

• точность и достоверность информации, используемой в процессе оценивания;

• компетентность исполнения оценивания; • честность и открытость процесса оценивания, равенство в доступе к

информации; • уважение прав и свобод личности; • обязательства, определяющиеся общественными интересами и с точки

зрения общественного благосостояния

http://www.eval.org/EvaluationDocuments/progeval.html / http://www.evaluationwiki.org/index.php/American_Evaluation_Association%27s_Guiding_Principles_for_Evaluators

Германское Общество по оцениванию

• полезность, • степень сложности проведения, • справедливость и • точность

http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/EvalStandards_Germany.pdf

Швейцарское Общество по оцениванию

• полезность, • степень сложности проведения, • гибкость (возможность внесения изменений, корректность) и • точность

http://www.seval.ch/en/documents/SEVAL_Standards_2000_en.pdf

Общество Великобритании по оцениванию

• детальное руководство практики оценивания, • ориентация на ролевое разделение процесса оценивания

http://www.proveandimprove.org/new/documents/GuidelinesforGoodPractice.pdf

Общество Франции по оцениванию

Множественность, дистанцирование, компетентность , уважение личности, прозрачность , своевременность, ответственность

14

IPEN

1. Основой оценки программ может быть только точная и достоверная информация.

2. Исполнение работы по оценке должно быть компетентным. 3. Специалисты по оценке программ гарантируют честность и

открытость всего процесса оценки. 4. Специалисты по оценке программ уважают безопасность и

достоинство людей, с которыми они взаимодействуют в процессе своей профессиональной деятельности.

5. Специалисты по оценке программ имеют профессиональные обязательства, определяющиеся общественными интересами и общественным благом.

Европейская комиссия

1. Принцип соблюдения разумных пропорций 2. Принцип выхода за привычные рамки 3. Принцип «открытых дверей» 4. Принцип прозрачности 5. Принцип использования существующего опыта

и знаний 6. Принцип сравнения положительных и

отрицательных воздействий 7. Принцип самостоятельности суждений

McKinsey

1. Оценка тесно связана с предоставлением грантов и реализацией других программ

2. Процессы анализа и оценки, управления знаниями и коммуникациями согласованы между собой

3. Оцениваются как количественные, так и качественные показатели 4. В дополнение к внутренней оценке нередко проводится

независимая экспертиза 5. Функции и обязанности сотрудников, отвечающих за оценку, четко

определены 6. По мнению руководителей, при разработке и реализации стратегии

необходимо прежде всего основываться на фактах 7. В организации сложилась устойчивая культура, в рамках которой

оценка играет важную роль 8. Результаты оценки широко распространяются внутри фонда, среди

заинтересованных лиц и в секторе в целом

B&M Gates Foundation

1. Формулируйте ожидаемых результаты точно и логично

2. Признавайте наличие собственных предубеждений и предположений

3. Прагматически подходите к использованию существующих источников информации

4. Стремитесь к тому, чтобы отчетность получателей грантов не была чрезмерной

5. Ставьте выполнимые задачи 6. Стремитесь к методологическому соответствию 7. Обеспечивайте соблюдение этики 8. Сравнивайте результаты с исходными данными 9. Стремитесь к получению информации о

непредвиденных последствиях – положительных и отрицательных

10. Взаимодействуйте/прислушивайтесь к тем, кто имеет другую точку зрения

11. Делитесь информацией о результатах

Примеры Стандартов (принципов) к оценке (1/2)

15

МакКинзи: Передовой подход к организации процесса оценки

Мы изучили опыт пяти передовых фондов в организации процесса оценки.

Несмотря на отдельные различия, все они следуют общим принципам:

Осуществляется координация деятельности служб, занимающихся измерением показателей, управлением знаниями и коммуникацией, в целях обеспечения глубокой оценки и обучения

Оценка тесно связана с предоставлением грантов и другими программами

Оцениваются как качественные, так и количественные показатели

Руководство придает большое значение фактическим данным, необходимым для принятия решений о стратегии, дизайне и процессе реализации проектов

В дополнение к анализу, осуществляемому внутренними ресурсами, часто проводится оценка с привлечением внешних экспертов

Наряду с необходимыми системами и инструментами, существует хорошо развитая корпоративная культура, подчеркивающая важность оценки

Знания о результатах проведённой оценки широко распространяются среди сотрудников организации, всех заинтересованных сторон и по всему сообществу

15

16

МакКинзи: Проводите оценку для того, чтобы учиться и планировать

Стратегия

Обучающие вопросы

Разработка

программы

Разработка метода

оценки

Реализация

программы

Проведение

оценки

ОЦЕНКА,

ОСНОВАННАЯ НА ОБУЧЕНИИ

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ СТРАТЕГИИ ФОНДА

ЦЕННО-

СТИ И

МИССИЯ

Принятие решений, основанное на обучении

Коммуникация

с внешним миром

16

17

RWJF: Глубокое понимание подотчетности

Извлеченные уроки:

Основные аспекты, имеющие значение для создания системы комплексной оценки деятельности фонда

Удобное для начинаний время никогда не наступит, и консенсус невозможен: Сильное лидерство со

стороны высшего руководства и Совета Директоров имеет большое значение для успешного начинания.

Совет может играть ключевую роль в преодолении инерции посредством изменений в штате или в составе

высшего руководства или, как в случае RWJF, может настаивать на получении ответов на новые вопросы о

деятельности фонда в целом.

Практический подход имеет решающее значение: Должно быть понятно, что результаты оценки будут

использоваться для обеспечения оптимальных решений. Если данная работа будет восприниматься как

отдельное интеллектуальное усилие, интерес угаснет, и эффективность фонда не повысится.

Важным аспектом является укрепление культуры обучения/извлечения уроков: Сотрудники должны

понимать, что данные общей оценки деятельности фонда будут истолкованы и использованы должным

образом, и что выявление отрицательных фактов не может рассматриваться как «упражнение на

понимание», но скорее как конструктивная информация для совершенствования будущей деятельности и

переоценки целей.

Сотрудникам нужна помощь в постановке целей: Программные сотрудники могут обладать

незначительным опытом постановки целей или объяснения теории изменений.

Должен быть определен пункт назначения: Важно обозначить «когда» и «как» будут использоваться

данные. В случае RWJF, решение Совета о проведении годового собрания с целью обсуждения результатов

оценки деятельности мотивировало сотрудников к преодолению проблем, связанных с созданием и

продолжением процесса оценки.

18

Тео

ри

я и

зме

не

ни

й Ко

мп

лек

сная

Институциональные результаты

• Изменение общественных и законодательных норм (о правах и свободах, надлежащем управлении, эффективных рынках)

Оценка немедленных результатов (outputs) и «влияния» - промежуточных изменений (intermediate outcomes)

Экосистемные результаты

• Экономическое развитие, комплексное развитие сельского хозяйства и управление природными ресурсами, расширение сотрудничества

Оценка промежуточных (outcomes) и

устойчивых изменений и (impacts)

Пр

ост

ая

Нишевые результаты

• Основные услуги и экстренная социальная помощь, кухни бесплатного питания для нуждающихся, кризисные центры и «горячие линии»

Оценка вложенных ресурсов (inputs), деятельности (activities), немедленных результатов (outputs)

Интегрированные результаты

• Оказание услуг (в сфере здравоохранения, образования, трудоустройства), кампании по вакцинации, комплексные услуги по оказанию экстренной социальной помощи

Оценка агрегированных немедленных результатов (outputs), промежуточных изменений (outcomes) и, в отдельных случаях, устойчивых изменений (impacts)

Простая Комплексная

Операционная стратегия

Harvard Business School: Иерархия (рамка) обстоятельств (1/2)

19

Организации в нишевом квадранте руководствуются линейной или прозрачной причинно-следственной логикой (простая теория изменений), которую они воплощают посредством конкретных или точно определенных преобразовательных действий (простая операционная стратегия)

Второй квадрант посвящен обстоятельствам, определяющим достижение интегрированных результатов. Здесь тоже рассматривается простая теория изменений, но операционную стратегию можно охарактеризовать как широкую или сложную

Преимущество организаций в институциональном квадранте заключается в максимально сфокусированных стратегиях, но при этом их теории изменений являются более комплексными.

Организации в экосистемном квадранте занимаются решением проблем, которые пока не до конца осознаются (сложная теория изменений).

Harvard Business School: Иерархия (рамка) обстоятельств (2/2)

20

Структурная рамка разделяет причинно-следственные и операционные параметры логической модели. Вертикальная ось матрицы – теория изменений – это причинно-следственная логика, характеризующая социальное преобразование (intervention). Теория изменений представляет собой логическую причинно-следственную цепочку или «курс» для нескольких видов социальных преобразований, который предположительно приведет к достижению долгосрочной цели. Артикулируя теорию изменений наиболее точным образом, организация устанавливает взаимосвязи между социальными преобразованиями (причинами) и определяет, каким образом данные преобразования могут привести к достижению желаемых результатов (эффектов).

Основная идея структурной рамки заключается в том, что оценка результатов на каждом этапе логической цепочки (немедленные результаты/outputs, промежуточные изменения/outcomes и социальный эффект/impacts) не всегда оправдана или не обязательна для каждой организации. Более важно согласовать оценку с целями и стратегией.

Некоторым НКО следует оценивать долгосрочные устойчивые результаты/социальный эффект (impacts), в то время как другим необходимо сконцентрироваться на измерении результатов, достигнутых в более короткие промежутки времени.

Устойчивые изменения имеет смысл оценивать только при наличии обстоятельств, список которых строго ограничен, и только некоторым организациям, которые действуют в «интегрированном» и в «экосистемном» квадрантах структурной рамки. За редким исключением, большая часть организаций не сможет должным образом контролировать своё окружение и найти подтверждение тому, что социальный эффект был достигнут благодаря работе единственной/данной организации.

Деятельность многих организаций не полностью соответствует тому или иному квадранту нашей матрицы, но осуществляется на пересечении нескольких квадрантов.

Концепция измерения результатов в соответствии с моделью A. Ebrahim

21

Harvard Business School: Границы подотчетности НКО (1/2)

Каким образом

отчитывается

организация?

(инструмент

или процесс)

Перед кем отчитывается

организация?

(восходящая, нисходящая,

внутренняя подотчетность)

Параметры отчетности – за

что отчитывается

организация?

(финансы, управление,

эффективность

деятельности,

осуществление миссии)

Мотивация / основания для

подотчетности

(внешние и внутренние)

Ответная реакция

организации (комплайенс

-уровень соответствия

требованиям, стандартам

и т.п. или стратегический

уровень)

Раскрытие

информации /

Отчеты

(инструмент)

• Восходящая подотчетность перед донорами или контролирующими органами

• Нисходящая подотчетность (в меньшей степени) перед клиентами или членами, которые изучают отчеты

• Финансы или эффективность деятельности - в зависимости от характера отчета

• Требования законодательства

• Налоговый статус

• Требования к отчетности об использовании средств (внешняя угроза утраты финансовой поддержки или налогового статуса)

• В основном комплайенс - соответствие требованиям закона или достижение краткосрочных результатов

Оценка, в т.ч. оценка эффективности работы организации (инструмент)

• Восходящая подотчетность перед донорами

• Существенная возможность для нисходящей подотчетности НКО перед сообществами или для подотчетности доноров перед НКО

• Эффективность деятельности или краткосрочные результаты, но с большим акцентом на усилении влияния - достижении устойчивых изменений (impacts)

• Требования к отчетности об использовании средств (внешний стимул)

• Возможность использования в качестве инструмента обучения (внутренний стимул)

• В основном комплайенс (в настоящий момент) с перспективой выхода на более высокий уровень стратегической (долгосрочной) оценки

22

Каким

образом

отчитывается

организация?

(инструмент

или процесс)

Перед кем отчитывается

организация?

(восходящая, нисходящая,

внутренняя подотчетность)

Параметры отчетности

– за что отчитывается

организация?

(финансы, управление,

эффективность

деятельности,

осуществление миссии)

Мотивация / основания

для подотчетности

(внешние и внутренние)

Ответная реакция организации

(комплайенс -уровень

соответствия требованиям,

стандартам и т.п. или

стратегический уровень)

Саморегулирование (инструмент или процесс)

• Подотчетность перед другими НКО (как представителями сектора)

• Подотчетность перед донорами (в качестве демонстрации добросовестной работы)

• Финансы или эффективность деятельности - в зависимости от кодексов и стандартов, которым уделяется особое внимание

• Снижение уровня общественного доверия из-за скандалов или завышения результатов (утрата внешней финансовой поддержки или угроза репутации)

• Стратегический уровень - при условии повышения отраслевых стандартов или усиления влияния на политику

• Комплайенс, если стандарты недостаточно высокие или применяются для проформы

Участие (процесс)

• Нисходящая подотчетность НКО перед клиентами и сообществами

• Внутренняя подотчетность НКО

• Существенная возможность для нисходящей подотчетности доноров перед НКО

• Зависит от цели участия, например: вклад в процесс выполнения (исполнительские функции) или влияние на повестку дня (управление)

• Ценности организации (внутренний стимул)

• Требования к отчетности об использовании средств (внешний стимул)

• В основном комплайенс, если участие ограничивается консультациями и выполнением конкретных работ

• Стратегический уровень, если усиливается влияние клиентов на повестки дня НКО либо усиливается влияние НКО на доноров

Harvard Business School: Границы подотчетности НКО (2/2)

23

Влияние/социальный эффект (Impacts) Отдаленные во времени устойчивые изменения, которые

иногда могут быть соотнесены с деятельностью

Отложенные результаты/изменения (Outcomes) Промежуточные, обозреваемые и измеряемые изменения, которые могут являться этапом в процессе достижения

социального эффекта (impacts) для населения сообщества, страны или других категорий благополучателей.

Непосредственные результаты (Outputs) Прямые и получаемые в краткосрочной перспективе

результаты грантов или конкретной деятельности. Данный вид результатов относится к самому первому

уровню достижений, которые необходимы, но не достаточны для получения отложенных результатов

(outcomes) или социального эффекта (impacts).

Деятельность (Activities) Процессы или действия, предпринимаемые фондом или

получателем гранта в целях получения непосредственных результатов (outputs) и достижения отложенных

результатов (outcomes).

Ресурсы (Inputs) Ресурсы, которые используются для выполнения

запланированной деятельности.

Изм

ере

ни

е/о

цен

ка

исп

ол

нен

ия

B&M Gates Foundation: Иерархия результатов

Результаты (Results) Все виды вкладываемых

ресурсов фонда или грантополучателя (inputs),

работ (activities), непосредственных

результатов (outputs), отложенных результатов

(outcomes) и влияния/социального эффекта

(impacts).

Изм

ерен

ие/

оц

енка

и

змен

ени

й

24

Типы инвестиций

Исследование Разработка

продукта

Разработка модели

и Демонстрация эффективности Приоритет для распределения

ресурсов оценки

Масштабное распростране

ние

Системное изменение

Изменение законодатель

ства и лоббирование интересов

Осуществляйте мониторинг непосредстве

нных результатов (outputs) и

отслеживайте выполнение

Оценивайте успехи

или неудачи; и

степень соответств

ия продукта

заданным характерис

тикам

Установите (там, где это возможно)

наличие связи между

полученным результатом и применением

данной модели, если это возможно

технически или приемлемо с

этической точки зрения

Отслеживайте выполнение

работ и масштабы

распространения /

доставку до потребителя

Измеряйте ожидаемые результаты / изменения

(outcomes), отслеживайте прогресс и сфокусируйтесь на

обратной связи, поступающей в течение более коротких

периодов времени

B&M Gates Foundation: Измерение результатов по уровням инвестиций (1/2)

25

B&M Gates Foundation: Типы инвестиций (2/2)

Исследования - Экспериментальная или теоретическая работа, которая осуществляется в целях расширения знаний о предмете или явлении для обеспечения процесса разработки продукта.

Разработка продукта - Деятельность по усовершенствованию существующих продуктов, услуг или программ; либо разработка новых продуктов.

Разработка модели - Деятельность по разработке продукта, модели, инновационной услуги или программы для конкретных условий или контекста.

Демонстрация эффективности - Деятельность, в ходе которой устанавливается соответствие контексту и жизнеспособность конкретного продукта, модели, услуги или программы.

Масштабное распространение - Широкомасштабное распространение проверенных продуктов, моделей, услуг или программ среди конкретных групп населения.

Системное изменение - Деятельность по повышению качества жизни людей, осуществляемая посредством вовлечения государственных или частных структур, запуска механизмов, мотивации местных организаций или сетей.

Изменение законодательства и лоббирование интересов - Деятельность по формированию политических и общественных интересов, совершенствованию норм, политик; и распределение ресурсов для решения проблем, которые находятся в сфере внимания фонда.