Содержание

Введение 3

1 Теоретические аспекты исследования роли коучинга в управлении

социально-трудовыми конфликтами на предприятиях………………………

5

1.1 Сущность, причины и классификация трудовых конфликтов на

современныхпредприятиях…………………………………………………….

5

1.2 Основные категории понятия коучинг в связи с трудовыми

конфликтами…………………………………………………………………..

15

1.3 Основные инструменты и методы коучинга…………………………….. 24

2 Анализ трудовых конфликтов на предприятии ОАО «КДБ»………... 34

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия……… 34

2.2 Анализ и методика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия……………………………………………………………………..

49

2.3 Анализ трудовых конфликтов на предприятии………………………... 62

3 Предложения и рекомендации на предприятии ОАО «КДБ»………... 74

3.1 Анализ применения коучинга в социально-трудовых конфликтах на

предприятии…………………………………………………………………

74

3.2 Внедрение в работу коучинга на предприятие……………………….. 79

Заключение………………………………………………………………… 84

Список используемых источников……………………………………………. 88

Приложение А………………………………………………………………… 91

Приложение Б…………………………………………………………………... 92

Приложение В………………………………………………………………….. 93

1

Введение

Сегодня социально-трудовые конфликты являются одной из главных

причин снижения эффективности деятельности предприятия. В современной

высокоинтенсивной деятельности сотрудники предприятия испытывают

сильные физические и эмоциональные нагрузки. Результатом этого становится

недопонимание среди коллег и возникающие конфликтные ситуации.

Для нейтрализации данных негативных влияний на первую роль в

современной производственной деятельности выходит активно развивающееся

направление коучинга.

«Coaching» в переводе с английского означает «тренерство»,

«сопровождение». В бизнес-консультированиикоучингом называют

личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные

сроки.

Управленческийкоучинг (или бизнес-коучинг) представляет собой

взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе.

Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерским составом,

перспективными сотрудниками или рабочими группами. Эта услуга широко

распространена на Западе. Использование коучеров в бизнес-практике стало

правилом хорошего тона. Практически принятие всех ключевых

управленческих решений связано с личным консультантом менеджера. И это

говорит о высоком уровне руководителя: он советуется с профессиональным

консультантом и на практике готов к повышению эффективности своего

бизнеса.

Целью коучинга является оказание экспертной и психологической

поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента.

Результатом коучинга является принятие клиентом решений, важных для

ситуаций, где ответственность за реализацию принятых решений берет на себя

клиент.

2

Совершенствование организационной культуры, изменение парадигмы

мышления сотрудников и руководства — длительный процесс. И начинается

эта работа, конечно, с владельцев и руководства компании. Коучинг может

носить как ситуационный характер (разовые сессии по решению конкретных

задач), так и проектный, т.е. представлять из себя ряд целенаправленных

мероприятий для достижения заранее оговоренных целей. В последнем случае

неминуема работа с отдельными служащими компании или целой группой

сотрудников: персоналом отдела, сектора, подразделения.

Развитием коучинга занимались следующие зарубежные ученые: Т.Голви,

Т.Леонард, М.Дауни, Д.Уитмор, Д.Стар, Э.Стак.

Также значительный вклад в развитие теории и практики внесли

отечественные ученые среди, которых: А Огнев, А. Савкин, М. Данилов,

В.Максимов, И. Вагин. С.Рогачев.

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ

социально-трудовых конфликтов на предприятии.

Для реализации данной цели в работе решаются следующие конкретные

задачи:

- Изучение сущности, причин трудовых конфликтов на современных

предприятиях:

- Классификация социально-трудовых конфликтов;

- Выявление основных категорий понятия коучинг;

- Изучение основных инструментов и методов коучинга;

- Проведение организационно-экономической характеристики

предприятия ОАО «КДБ»;

- Анализ финансово-экономического состояния предприятия ОАО

«КДБ»;

-Анализ трудовых конфликтов на предприятии ОАО «КДБ»;

- Общие направления, способствующие снижению влияния социально-

трудовых конфликтов на деятельность предприятия;

- Внедрение в работу организации коучинга;

3

Предметом данной выпускной квалификационной работы является

процесс формирования социально-трудовых конфликтов на предприятии ОАО

«КДБ». Объектом – деятельность предприятия ОАО «КДБ».

В первой главе данной выпускной квалификационной работы проводится

изучение теоретических концепций в области социально-трудовых конфликтов

и развития коучинга.

Во второй главе дается общая хозяйственно-экономическая

характеристика ОАО «КДБ», анализируются финансово-экономическое

состояние предприятия и возникающие на предприятии социально-трудовые

конфликты.

В третьей главе проводится разработка общих направлений и

рекомендации направленных на снижение влияния социально-трудовых

конфликтов на эффективность деятельности ОАО «КДБ», а также проводится

внедрение коучинга в работу организации.

4

1 Теоретические аспекты исследования роли коучинга в управлении

социально-трудовыми конфликтами на предприятиях

1.1 Сущность, причины и классификация трудовых конфликтов на

современных предприятиях

Одним из важнейших направлений в создании эффективной системы

управления является изучение причин, вызывающих конфликты в организации.

Причем от их успешного разрешения зависит обеспечение социальной

стабильности в обществе, регионах, территориальных образованиях.

Вследствие этого следует проанализировать сущность конфликта, так как

неоднократно он являлся главным элементов в деятельности организации.

Люди, вовлеченные, в принятии правильного решения делают процесс более

эффективным. У них появляется возможность реализовать свои потребности и

так как обсуждение рассматривается с разных точек зрения, то это может

приводить к результативному выполнению проектов, планов.[9,С.25]

Хотелось бы отметить, что само понятие «трудовой конфликт» возникло

в 1989году, когда был принят Закон СССР «О порядке разрешения

коллективных трудовых споров (конфликтов)».[10,С.15]

Так как на данный момент не существует однозначного определения, мы

решили рассмотреть формулировки конфликтов некоторых русских ученых.

Так, например, А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов под трудовым конфликтом

понимают «наиболее острый способ разрешения значимых противоречий,

возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии

субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями»

[3,С.152]

А вот Адамчук В.В, Ромашов О.В. и Сорокина М.Е сошлись во взгляде,

что «Трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых

отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между

5

индивидами и группами работников. Не всякие организационно-трудовые

противоречия создают конфликтную ситуацию. Она возникает, если:

- противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов;

- степень противоречий достаточно высока;

- противоречия доступны для понимания, т.е. индивиды и группы

осознают эти противоречия или, напротив, они непонятны;

- противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно

длительно накапливаются, прежде чем появятся какие-то социальные

столкновения. [1,С.6]

В своей книге Зеркин Д.П. определяет конфликт, как организационно-

управленческий и дает ему понятие - «это конфликт между членами

управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в

их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной

системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и

организационной деятельности, а также ее результатов и социальных

последствий» [6,С.47]

Кокин Ю.П. дает определение такое «Социально-трудовой конфликт

понимается как механизм взаимодействия, позволяющий участникам трудовых

отношений отстаивать свои позиции и ставить проблемы, связанные с трудом»

[15,С.674]

Каждое из этих определений не исключает другие, а только дополняет.

Более точное определение, как нам кажется, содержится в автореферате

Таскаева Г.С. на тему «социально-трудовой конфликт на предприятии:

экономико-социологический анализ». Трудовой конфликт он определил «как

предельный вариант обострения экономических, организационно-

управленческих и психологических противоречий, выражающихся в

противоборстве субъектов трудовых отношений»[12,С.12]

6

Далее нам бы хотелось рассмотреть структуру трудового конфликта на

рисунке 1.

Рисунок 1 - Субъекты конфликта в организации. [4,С.132]

Говоря о трудовом конфликте, стоит упомянуть еще один главный аспект

это его функции. Многие авторы, считают, что трудовые конфликты могут

быть не только негативными, но и позитивными. Так, например,

М.В.Цыбульская в своей работе описала функции:

Конструктивные (позитивные) функции трудового конфликта:

- функция разрядки напряженности между антагонистами, «выхлопного

клапана»;

- «коммуникативно-информационная» и «связующая» функции, в ходе

осуществления которых люди могут проверить друг друга и сблизиться;

- функция стимулятора и движущей силы социальных изменений;

- функция содействия формированию социально необходимого

равновесия между членами трудового коллектива;

- гарантии развития организации путем вскрытия противоположных

интересов работников, возможностей их научного анализа и определения

необходимых изменений;

- оказания содействия в переоценке прежних ценностей и норм

организации;

- оказания содействия по усилению лояльности трудового коллектива

данной структурной единицы.

Рассмотрим конструктивные функции трудового конфликта в виде

схемы на рисунке 2.

7

Субъекты конфликта в организации

Частные и официальные лица

Основные участники

Группы поддержки участвующие в

конфликте

Рисунок 2 - Конструктивные функции конфликта

Деструктивные (негативные) функции конфликта:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров,

снижение производительности труда;

- уменьшение степени сотрудничества в будущем, нарушение системы

коммуникаций;

- абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с

другими группами организации;

- представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о

положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения общения, рост взаимной неприязни и ненависти;

- смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте,

чем решению проблемы;

- возможность подготовки к новому витку трудового конфликта;

закрепление в социальном опыте личности или группы насильственных

способов решения проблем.

Также она говорит о том, что оценивая конструктивность и

деструктивность функций конфликта, необходимо иметь в виду следующее:

8

Коммуникативно-информационная и

связующая функция

Функция разрядки напряженности

Конструктивные функции

конфликта

Функция содействияФункция стимулятора

Оказание содействия по усиления лояльности

Гарантия развития Оказание содействия в переоценке

-отсутствие четких критериев различий конструктивных и деструктивных

трудовых конфликтов. Грань между конструктивными и деструктивными

функциями иногда теряет свою однозначность, когда дело доходит до оценки

последствий конкретного конфликта:

- подавляющее большинство конфликтов имеет одновременно и

конструктивные, и деструктивные функции;

- степень конструктивности и деструктивности конкретного конфликта

может меняться на различных стадиях его развития;

- следует учитывать, для кого из участников трудового конфликта он

конструктивен, а для кого - деструктивен. В трудовом конфликте могут быть

заинтересованы не сами противоборствующие стороны, а иные участники

(подстрекатели, пособники, организаторы). Поэтому функции трудового

конфликта с позиций разных участников могут оцениваться по-разному».

[13,С.20]

Далее рассмотрим причины возникновения трудовых конфликтов.

Довольно продолжительное время причины накапливаются, тем самым

порождая социальное противоречие. В свою очередь, изучение причин

позволяет определить природу трудовых конфликтов, классифицировать их,

определяя возможности и способы их разрешения. Так, например, Кокин Ю.П.

в своей книге описывает 4 группы причин, вызывающих трудовые конфликты.

Данные причины трудовых конфликтов представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Причины конфликтов

9

Причины конфликтов

Недостатки в управлении

Недостатки в организации производства

Нарушение трудового

законодательства

Недостатки обусловленные

межличностными отношениями

Причины трудовых конфликтов:

- недостатки в управлении (прежде всего в расстановке кадров);

- недостатки в организации производства (неудовлетворенность

условиями труда, неудовлетворительные коммуникации, ограниченность

ресурсов);

- нарушение трудового законодательства;

- недостатки, обусловленные межличностными отношениями внутри

коллектива (нарушение служебной этики, расхождение во мнениях, мотивах,

ценностях, средствах достижения);

Также он отмечает, что среди конкретных причин существует

несправедливое распределение обязанностей, вознаграждения,

неопределенность ситуации, несовместимость и антипатию между членами

коллектива, низкую оплату труда и т. д. [15,С.683]

Далее рассмотрим классификацию трудовых конфликтов. Она

необходима для более полного понимания сущности конфликта.

Отметим, что в Конституции РФ классификация разделена на

индивидуальные и коллективные трудовые споры. Критерием является то, что

выбрано свойство их принадлежности отдельному индивиду или группе,

определенному социуму. Стороной, спорящей с работодателем (объединением,

ассоциацией работодателей), в социальных конфликтах в трудовой сфере

выступает либо отдельный работник, либо группа работников, объединенных

по организационно-правовому или профессиональному признакам [8,С.37]

В основном классификации конфликтов сформированы на таких

критериях, как:

- стороны конфликтов - делятся на внутриличностные, межличностные,

между личностью и группой, межгрупповые и международные.

- характер потребностей, ущемление которых вызвало конфликт -

делятся на материальные, статусно - ролевые и духовные.

- направленность конфликта - делятся на горизонтальные и вертикальные.

10

- временные параметры конфликта - делятся кратковременные,

быстротечные и длительные.

- результативность конфликтов - делятся на конструктивные и

деструктивные

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный;

межличностный; между личностью и группой, межгрупповой. Данные типы

представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Типы конфликтов.

Рассмотрим подробней каждый из типов конфликтов.

Внутриличностный конфликт - это такой конфликт, где его носитель

является отдельной личностью. Обычно такие конфликты являются

психологическими и порождаются противоречиями интересов, ценностей,

мотивов. При этом присутствует эмоциональное напряжение и негативное

переживание от ситуации. Внутри личностные конфликты принимают

разнообразные формы, например, такие как, ролевой конфликт, т.е. это

всевозможные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования.

Межличностный конфликт - считается, что этот конфликт самый

распространенный. Такие конфликты возникают постоянно и по разным

поводам. Это столкновение 2х или более индивидов, при социальном и

психологическом взаимодействии. Существенную роль в межличностном

11

Типы конфликтов

Внутриличностный

Межличностный Между личностью и группой

Между личностью и группой

общении играет понятие как несовместимость людей, поэтому стоит обращать

внимание на личностные качества людей, их нравственные, социально -

психологические и психические характеристики. Примерами будут являться,

например, противоречие из-за заработной платы у подчиненного и

руководителя.

Конфликт между личностью и группой - говоря об этом типе конфликта,

можно сказать, что он очень подобен с межличностным. Такой тип состоит из

целой системы отношений, причем эта система организована неким образом.

Также такой конфликт, как и все остальные, может быть конструктивным, где

разрешенный конфликт ведет к улучшению связи, и деструктивным, где

наоборот происходит разрушение личности и группы.

Межгрупповой конфликт - это конфликты разных социальных групп:

малые, средние, большие, где у каждой свои предпочтения интересов. Опишем

более подробно, каждую из них:

В малой группе находятся люди с общими объединенными интересами,

целями (семья, класс, коллектив кафедры). В группе могут находиться от 2-3х

человек до нескольких десятков.

Они могут быть формальные, где четкая структура, иерархия

должностей и неформальные, где возникают конфликты спонтанно, на основе

личностных качеств. Также могут быть открытыми и закрытыми, временными

и постоянными.

В средней группе могут находиться, например, учебное заведение,

воинская часть, коллектив организации. В таких группах свойственна

институциональная организация. Типичная средняя группа – это

самостоятельная организация, которая имеет свой статус и функции в системе

общественного разделения труда.

В большой группе могут находиться социальные слои, образование,

крупные религиозные объединения. Основа таких групп держится на общих

основных признаков, таких как экономических, религиозных, политических и

др. Отметим, что некоторые исследователи такой тип конфликта называют 12

социальным конфликтом. На данный момент « социальный конфликт»

включает все конфликты, которые происходят в обществе. В мировой

статистике основным конфликтом является именно межгрупповой. [4,С.205]

В рассмотренном аспекте социально-трудовых конфликтов на

предприятии, на наш взгляд коучинг является эффективным инструментом при

решении данных проблем в работе организации.

Как отмечает Огнев А.С, коуч при решении социально-трудовых

конфликтов в организации обязательно принимает во внимание, что основной

путь разрешения конфликта является тонкое разъяснение лежащего в его

основе недоразумения. [1,С.79] В первую очередь предотвращением

потенциального конфликта должен заняться менеджер, в чьем подразделении

зарождается конфликтная ситуация. Следует разумно разрядить ситуацию без

вовлечения, активизации оказавшихся в ней сторон. Но при возникновении

полного конфликта придется проводить обширную работу по его разрешению,

где будут использоваться все необходимые процессы детальной диагностики

затронутых интересов, организации и ведения переговоров и т. д.

Можно сделать следующие выводы: По трудовому конфликту вывод

таков, что определенной формулировки трудового конфликта не существует

т.к. каждый автор видит по-своему это определение. Но более точное, как нам

видится, это «предельный вариант обострения экономических, организационно-

управленческих и психологических противоречий, выражающихся в

противоборстве субъектов трудовых отношений»

Трудовые конфликты могут быть не только негативными, но и

позитивными. Возникновение трудовых конфликтов, обусловлено рядом

причин, носящих долговременный характер и, следовательно, они не

происходят неожиданно. Довольно продолжительное время причины

накапливаются, тем самым порождая социальное противоречие. В свою

очередь, изучение причин позволяет определить природу конфликтов,

классифицировать их, определяя возможности и способы их разрешения.

Классификация трудовых конфликтов крайне важна для понимания

13

сущности конфликта. В Конституции РФ она разделена на 2 типа конфликтов:

индивидуальный и коллективный. В основном она сформирована на таких

критериях, как: стороны конфликтов, характер потребностей, ущемление

которых вызвало конфликт, направленность конфликта, временные параметры

конфликта и результативность конфликтов. [16,С.10]

Делая вывод о коучинге, на наш взгляд он является эффективным

инструментом при решении данных проблем в работе организации. Как

отмечает Огнев А.С, коуч при решении социально-трудовых конфликтов в

организации обязательно принимает во внимание, что основной путь

разрешения конфликта является тонкое разъяснение лежащего в его основе

недоразумения.

1.2 Основные категории понятия коучинг в связи с трудовыми

конфликтами

Термин «коуч» происходит от среднеанглийского слова «coche»,

означающее «фургон», или «вагон». В образовательном смысле понятие

коучинг основано на том, что преподаватель «переправляет» учащегося через

процесс сдачи сессии. Коуч в образовании - это, репетитор, обучающий кого-

либо, например труппу исполнителей либо игроков спортивной команды.

Процесс коучинга определяется как интенсивный тренинг (с помощью

инструкций и наглядных примеров).

Следовательно, традиционный коучинг сосредоточен на

усовершенствовании конкретных, результатов действий человека. Такие коучи

занимаются, например, «коучингом голоса», «коучингом интонации»,

«коучингом действий». Основным направление деятельности в данном случае

является наблюдение и анализ поведения человека. Это влияет на развитие

поведенческой компетентности человека посредством пристального

наблюдения за ним и, конечно же, с предоставлением обратной связи. [9,С. 9]

14

Многие авторы по-своему трактуют определение коучинга, рассмотрим

наиболее известные:

Автор концепции внутренней игры, Тимоти Голви, определяет коучинг

как «искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая

облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило

удовлетворение». [10,С.193]

Иван Рыбкин считает, что коучинг - «это система реализации совместного

социального, личностного и творческого потенциала участников процесса

развития с целью получения максимально возможного эффективного

результата».[11,С.224]

По мнению Джона Уитмора, коучинг - воздействие, при котором

формируется уверенность в себе независимо от содержания поставленной

задачи. Коучинг - это нечто большее, чем эффективный метод, это новый стиль

управления, мышления и совершенно другой подход к людям. Возможно, что

через десятки лет, термин «коучинг» исчезнет из нашего лексикона, так как его

будут считать простой нормой взаимоотношений между коллегами на работе.

[12,С.25]

Автор книги «Эффективный коучинг» Майлз Дауни дает следующую

трактовку коучингу - «это искусство способствовать повышению

результативности, обучению и развитию другого человека». [13,С.48]

В книге «Организационное консультирование в стиле коучинг» А.С.

Огнев определяет коучинг как «систему принципов и приемов,

способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно

работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и

эффективную реализацию этого потенциала». [1,С.5]

Сорокоумов А. в своей книге « Что такое коучинг» дает такое понятие:

«Коучинг - это профессиональная помощь человеку в определении и

достижении его личных целей» [14,С.4]

15

Интересное мнение относительно трактовки понятия коучинг и

непосредственно проведения процесса коучинга имеет Джули Старр. На ее

взгляд, коучинг - это одна или более бесед одного человека с другим. Задача

коуча заключается в том, чтобы обучить и развить своего собеседника. Такие

беседы неограниченны во временных и пространственных условиях, потому

что именно стиль беседы зависит, является ли это коуч-сессией или нет.

[6,С.12]

К сожалению, в России коучинг только начинает завоевывать свои

позиции, несмотря на то что, история его пути началась около 20 лет назад.

Так, например, в Москве около десяти крупных компаний специализируются на

коуч-консалтинге. Также не отстают регионы России, где коучинг внедряется

на практике. Проводятся многочисленные бизнес - семинары, на которых

обучают управленцев и специалистов новым возможностям в области

управления персоналом. Однако на Западе процесс внедрения коучинга уже

давно пройден, и он доказал на практике ту эффективность, которая

достигается с его применением в организациях. Официально должность

коучера существует практически в каждой крупной компании. [15,С.54]

Рассмотрим таблицу 1, где представлены коуч-семинары за 2 квартал

2012 года.

Таблица 1- Коуч-семинары за 2 квартал 2012 года.

№ Название организации

город Дата Тема семинара Ст-сть участия

Контингент участников

1 ООО «Коучинг центр юг» (региональный партнер международ-ного эриксонов-ского университета

Краснодар 14.04. 2012 Модуль 1. «Коучинг в управлении. Лидерство в стиле коучинг»

15 500р Владельцы и директора компаний, руководители подразделений, директора по персоналу, бизнес-тренеры, бизнес-консультанты, психологи работающие с

18.04.2012 Модуль 2. . «Коучинг в управлении временем.Принятие решений»

15 500р

16

коучинга) первыми лицами.22.04.2012 Модуль 3 «оучинг команд: Глубинные ценности и видение»

15 500р

26.04.2012 Модуль 4. «Интеграция мастерства. Искусство завершать проекты»

15 500р

2 ООО «Транс Бизнес Консалтинг»

Краснодар 20 .04.2012 Коучинг в работе руководителя:мужской взгляд

Обговаривать по тел.

Для директоров, руководителей и специалистов служб персонала, менеджеров по обучению, бизнес-тренеров, кадровых работников 

3 ООО «Психологический бизнес-центр «AVALON»

Краснодар 27 .04.2012 «Руковдитель-коуч. Новый тип лидера»

7 700р. Тренинг предназначен для руководителей высшего и среднего звена, руководителей и сотрудников служб персонала.4 Международн

ая школа коучинга

Москва 30.05.2012 Инновационные инструменты в групповом коучинге

23 000р.

Геленджик 21.06.2012 Кваликафицион-ный курс «коуч-практик-стандарт»

20 000р.

«коуч-практик-профи»

30 000р.

«коуч-практик-vip»

50 000р.

5 Междунар.Эрикс.Унив-т

Москва 29.06.12. Открытый класс по коучингу

бесплатно

Руководители, менеджеры, и др.

8 Компания Concept

Санкт-Петербург

28.05.12.-2.06.12.

«Лидерство в новой перспективе» на анг.языке

70 800р. Менеджеры по обучению и развитию персонала.

Из представленной таблицы видно, что стоимость проведения семинара

по коучингу варьируется от 7 000 до 70 000 тысяч рублей, в зависимости от

продолжительности, сложности и статуса организации проводящей обучение

коучингу. Основными направлениями семинаров является управление

17

персоналом и развитие лидерских качеств. На наш взгляд, это обусловлено тем,

что обозначенные направления являются перспективными на отечественных

предприятиях. И естественно организации, обращающиеся к услугам

коучинговых компании, в первую очередь стремятся направить коучинг на

решение таких проблем, как: повышение производительности труда работника,

понижение текучести кадров, корпоративный дух и т.д.

Существуют разные способы повышения эффективности работников

предприятия, например такие как:

- Коучинг проектов: Он предполагает стратегическое управление трудовым

коллективом для наиболее результативного достижения, в какой либо области.

- Транзитивный коучинг: Оказывает необходимую помощь людям в

стрессовых ситуациях перехода от одной роли к другой.

- Ситуативный коучинг: Сосредоточен на каких-либо конкретных

усовершенствованиях в определенном контексте.

Многие известные организации и компании дополняют к обучению

перечисленные ранее способы или же наоборот проводят вместо обучения

сотрудников. Затраты на такой метод обучения дает значительно больший

эффект в отношении реальных изменений, нежели традиционные методы. Это

происходит, потому что коучинг в наибольшей степени сконцентрирован на

конкретном результате, индивидуально направлен и связан с определенным

контекстом.

Главная задача коучинга состоит в том, чтобы наиболее эффективней

сделать работу в организации через индивидуальное развитие отдельных

менеджеров и лидеров, которые работают как в команде, так и независимо друг

от друга. Далее рассмотрим список определенных действий, которые

применяются при административном коучинге внутри организации:

- Личное развитие в нетерапевтическом контексте, соответствующее

целям организации.

- Индивидуальное бизнес-консультирование.

18

- Преобразование организации путем индивидуального и

организационного выравнивания относительно намеченных целей.

Для достижения желаемых результатов административный коучинг

нацелен на решение таких задач, как:

- расширение возможностей реализации на рабочем месте;

- создание альтернатив;

- урегулирование ожиданий (своих или чужих);

- достижение ясности в организационной коммуникации;

- экономное использование времени;

- учет прошлых ошибок;

- решение проблем;

- улучшение отношений на рабочем месте;

- выстраивание управленческой вертикали;

- достижение равновесия между личной и профессиональной сферами.

[9,С.10]

Осознав все приемущства коучинга, многие менеджеры заботятся о том,

чтобы как можно лучше принять и интегрировать нового сотрудника в свой

коллектив. Этот этап важен, только после оценки потребностей, установления

процедуры отбора и зачисления на работу. Потому что именно на

испытательном сроке новоиспеченный сотрудник ориентируется на месте,

начиная чувствовать себя комфортно. А если в этот период он не встретит

людей, которые будут готовы его направлять, информировать, давать ему

объяснения по негласным правилам, культуре предприятия, то сотрудник

быстро устанет от отсутствия нужной ему поддержки.

Мы понимаем, что высокая мотивация при приеме на работу не будет

постоянна, поэтому надо с определенной периодичностью мотивировать,

помогать, а не относиться с безразличием к сотруднику, который стремится

подняться на ступень выше или просто ему нужна мотивация. [7,С.161]

Только при помощи коучинга можно грамотно «разрулить» конфликтные

ситуации, обеспечивая гармонию в организации.

19

Однако не стоит путать понятия коучинга и психологического

консультирования. Сравнительная характеристика данных понятий

представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика коучинга и психологического

консультирования.

Признак Коучинг Психологическое

консультирование

Сроки консультирования

В коучинге сроки работы с клиентом оговариваются заранее, процесс поделен на стандартные этапы и циклы

В психологическом консультировании клиент и консультант нередко стремятся в различные сроки завершить процесс совместной работы, довольно часто они не сходятся в этом вопросе

Оценка результатов консультирования

В коучинге критерии оценки работы и результата изначально устанавливает клиент, потому что он априори принимает на себя ответственность за решение своей проблемы, здесь речь идет о том, что в начале работы коуч объясняет клиенту принципы их сотрудничества: -клиент не подотчетен коучу - коуч не имеет властных полномочий над клиентом - коуч не несет ответственности за результаты деятельности клиента.   

В психологическом консультировании у консультанта и клиента разные критерии оценки эффективности работы, у каждого свои ожидания

Время вербальной активности консультанта и клиента

В коучинге есть нормы времени, которые считаются экологичными и эффективно влияющими на результат клиента: если все время работы взять за 100%, то коуч говорит не более 20% от времени сессии, 80% времени отдано клиенту

В консультировании на долю психолога приходится, порой, довольно много разъяснительной работы с клиентом

Форма ведения диалога с клиентом

В коучинге вся работа строится по типу вопрос-ответ

 В консультировании не поощряется построение

20

(безусловно, это никоим образом не должно переходить в допрашивание клиента).

диалога в форме вопрос-ответ

[17]

В результате всего вышесказанного можно сделать вывод:

Коучинг стал, востребован потому, что он значительно повысил

производительность труда. Если успех работы зависит от результатов работы

сотрудников, то в этом случае, коучинг имеет огромные возможности для

эффективной работы. На сегодняшний день, мало быть просто отличным

специалистом. Организациям теперь нужны специалисты, которые будут

способны развивать талант у сотрудников и достигать вместе с ними нужных

высот. Такие специалисты или руководители будут отличаться тем, что они

наиболее внимательно прислушиваются к вам, задают немного больше

вопросов, также поощряют сотрудников к самостоятельным размышлениям и

действиям. Они способны в течение долгого времени сохранять эффективную

работу подчиненного, поддерживая их необходимых им навыкам и умениям.

[6,С.13]

Рассмотрим на примере международной школы коучинга, где видно, что

коучинг реально востребован. У них разработана длительная программа,

которая называется: «Основы коучинга и профессиональная подготовка

коучей», проводимая в Москве. Как мы видим, каждый месяц проводится одно

или два семинара. Эта программа предназначена для владельцев и директоров

компаний, руководителей подразделений, бизнес-тренеров, бизнес-

консультантов. Однозначно, мы можем сделать вывод, что не только в этой

организации расписаны семинары на месяц вперед, но и в остальных

организациях специализированных на коучинге.[18]

21

Таблица 3 - Программа «Основы коучинга и профессиональная

подготовка коучей», реализуемая международной школой коучинга

22

23

№ дата Тема семинара Длительность/ час

Ст-сть семинара

1 08.10.11-9.10.11

Основы коучинга 16 8 900р.

2 22.10.11-23.10.11

Техники и инструменты коучинга

16 8 900р.

3 5.11.11.-6.11.11.

Использование техник программирования в коучинге

16 8 900р.

4 19.11.11.-20.11.11.

Использование техник гипноза в коучинге

16 8 900р

5 28.01.12.-29.01.12.

Коучинг личной эффективности и лидерства

16 8 900р.

6 11.02.12.-12.02.12.

Бизнес-коучинг. Успешное развитие бизнеса

16 8 900р.

7 25.02.12.-26.02.12.

Коучинг духовного роста. Работа с глубинными ценностями

16 8 900р.

8 17.03.12.-18.03.12.

Модели коучинга по гармонизации внутреннего пространства.

16 8 900р.

9 31.03.12. Коучинг личного благосостояния- «Я и деньги»

8 4 500р.

10 21.04.12.-22.04.12.

Командный коучинг. Успешное развитие организации

16 8 900р.

11 12.05.12. Использование интегративного подхода в коучинге

8 4 500р.

12 26.05.12.-27.05.12.

Креативный коучинг. Арт-терапевтические техники в коучинге

16 8 900р

13 16.06.12.-17.06.12.

Коучинг построения успешной личной жизни

8 8 900р.

14 1.07.12 Итоговая супервизия 8 5 400р.

Из таблицы видно, что семинары по коучингу охватывают различные

сферы жизни и направлены на содействие в реализации потенциала личности

не только на работе, но и в повседневной жизни. На наш взгляд это является

очень важным, что коучинг помогает всесторонне развиваться человеку и

способствует его духовному росту.

Также стоит отметить, что в среднем цена семинара составляет

9 000 рублей, что позволяет обращаться к коучингу не только крупные

компании, но и представителей среднего и мелкого бизнеса, а также обычных

людей, которые хотят развить свой человеческий потенциал.

1.3. Основные инструменты и методы коучинга

Процесс формирования коучинга базируется на основе определенных

принципов. Наиболее подходящими на наш взгляд являются принципы, которые

фигурируют в тематической литературе посвященной коучингу, как

принципы коучинга разработанные Джоном Уитмором. [5,С.43]

Рассмотрим их более подробно:

24

1. Вера в способности человека: Главным принципом коучинга, по

мнению Джона Уитмора является твердая уверенность в том, что большинство

людей обладают значительно большими внутренними способностями, чем те

которыми они пользуются в обыденной жизни. Он уверен, что в каждом

человеке есть все ответы, которые бы интересовали его. Соответственно вера

руководителя в подчиненных может заметно повысить их мотивацию, потому

что сотрудники будут стараться оправдать оказанное им доверие.

2. Принцип единства и взаимосвязи: В этом принципе играет закон

единого поля. То есть позитивные результаты в одной какой-нибудь сфере

деятельности приводят к достижениям в других. Таким образом, проработка

личных проблем во взаимоотношениях влияет на остальные виды

деятельности.

3. Принцип равенства: По-другому этот принцип называется

"коммуникативное сотрудничество", то есть это равные взаимоотношения

между коучем и его клиентом. Коучинг направлен на формирование

партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы

и с клиентами. Перед коучем нет цели поучать или наставлять на путь

истинный своего клиента. Именно партнерство формирует благодатную почву

для сотрудничества. Этим самым равные отношения повышают уровень,

культуру и продуктивность взаимодействия.

4.Отсутствие готовых ответов: Еще один принцип коуча, это не давать

готовых ответов, так как клиент сам должен дойти до истины. Коуч только

стимулирует его активность. Это связано с тем, что "знать дорогу и пройти ее -

совсем не одно и то же".

Основными методами при использовании коучинга в организации

являются групповые формы. Данные групповые формы работы в зависимости

от основного объекта воздействия можно разделить на следующие три вида.

[1,С.174]

В-первых, группы могут использоваться как средство эффективного

воздействия на самих ее членов. В этом случае основной целью групповых

25

форм работы будут индивидуальные преобразования, повышающие

эффективность организационного поведения личности.

Во-вторых, объектом группового воздействия может быть сама группа.

Здесь целью групповых преобразований может быть как коррекция социально-

психологического климата, так и более радикальные преобразования внутри

групповой структуры вплоть до изменения ролевого содержания социальных

позиций. Одной из наиболее известных форм групповой работы подобного

рода является формирование команд.

В-третьих, основной целью групповой формы работы может быть

преобразование всей организации в целом. Это может достигаться за счет

социально-ролевого преобразования состава, а также преобразования внутри

групповых и межгрупповых связей организации.

В последнее время коучинг применяется с помощью НЛП. Так как

инструменты НЛП отлично подходят для проведения эффективного коучинга.

В НЛП главное - это правильно сформулированные результаты. НЛП

направлено на разработку пошаговых действий для достижения состояния

совершенства. Вот поэтому для коучей НЛП один из мощных и важных

ресурсов.

Рассмотрим те методы, инструменты и навыки НЛП, которые

способствуют эффективному коучингу: установление целей и правильная

формулировка результатов, управление внутренними состояниями,

использование различных типов восприятия, выявление состояний

совершенства, перекрестное отображение ресурсов и обеспечение

высококачественной обратной связи. [8,С.14]

При работе над преобразованием всей организации в целом коуч может

воспользоваться методами, созданными в рамках направления, получившего

название «консультирование по организационному развитию».

Консультирование по организационному развитию ориентировано прежде

всего на оптимизацию социальнопсихолоrических факторов эффективности

деятельности организации. Ключевой задачей в этом случае становится

26

обеспечение оптимального хода организационных процессов. В основу оценки

степени эффективности результатов, целесообразности и оптимальности

совершаемых действий положены результаты решения конкретной актуальной

для организации проблемы. В настоящее время выделяют несколько основных

методов организационного развития. К их числу относят тренинг на основе

решетки менеджера, методы обратной связи по результатам наблюдения,

построение команд, а также групповой тренинг сензитивности. Указанные

методы ориентированы на модификацию индивидуального поведения в

групповом контексте. В наибольшей степени такие методы направлены на пре-

образования неформальных структур организации. При перепроектировании

формальной структуры часто используются метод управления по целям,

преобразование социотехнических систем организации, SWOT -анализ. Кроме

того, широкое распространение в последние годы получил метод тотального

управления качеством.[1,С.175]

Тренинг на основе решетки менеджера включает в себя шесть

последовательно сменяющих друг друга этапов. Данные этапы представлены

на рисунке 5.

27

Этапы тренинга «Решетка менеджера»

4. Генерирование и коррекция целей

организации

2. Внутригрупповое развитие

3. Развитие межгруппового взаимодействия

Лабораторный тренинг семинар

Рисунок 5 - Этапы тренинга решетка менеджера

Этапы тренинга «Решетка менеджера»:

1. Лабораторный тренинг семинар, основной задачей которого является

ознакомление участников с идеями, содержащимися в описании приведенной

выше решетке менеджера.

2. Внутригрупповое развитие. На этом этапе обычно собираются члены

одного подразделения. Навыки групповой работы, выработанные на

предыдущем этапе, используются для критического анализа установившейся в

организации практики управления, а также для поиска путей оптимизации

организационного взаимодействия.

3. Развитие межгруппового взаимодействия. На этом этапе

консультирование ориентируется уже на общеорганизационное развитие за

счет отлаживания межгруппового взаимодействия.

4. Генерирование и коррекция целей организации. На этом этапе

участники рабочих групп обсуждают цели организации как системо-

образующую основу для своей совместной деятельности.

5. Достижение целей. На этом этапе в консультировании используются

процедуры, аналогичные процедурам первого этапа, но в рамках тех же групп

ведется обсуждение не индивидуальных особенностей, а организации в целом.

6. Стабилизация. На этом этапе основное внимание уделяется

закреплению позитивных изменений, производится оценка программы

консультирования в целом.

28

5. Достижение целей

6. Стабилизация

Общая продолжительность всех перечисленных фаз консультирования

составляет от года до трех-пяти лет. При этом следует отметить, что

увеличение срока консультирования оказывает большее воздействие на такое

инертное образование, как корпоративная культура организации. Ускоренные

варианты тренинги на основе решетки менеджера, длительностью до одного

года, в большей степени рассчитаны на преобразования формальной структуры

организации.

Как самостоятельный метод организационного развития обратная связь

по результатам наблюдения получила известность благодаря его активной

популяризации сотрудниками Мичиганскоrо университета. Суть метода

состоит в предъявлении развернутой обратной связи руководству организации

о положении дел в отдельных подразделениях и организации в целом.

Предполагается, что такая обратная связь должна побуждать руководство к

выработке конкретных планов действия по разрешению обнаруженных

проблем. В рамках данного метода основное внимание уделяется изучению

особенностей не формальной структуры организации и социально-

психолоrического климата. В последнее время консультанты по

организационному развитию стараются использовать данный метод как

предварительный этап в работе с организацией.

Тренинг сензитивности относится к разряду классических

психотерапевтических методик. Применение этого тренинга оказывается

наиболее эффективным при коррекции социальнопсихолоrического климата в

организации, если основной причиной его ухудшения является низкий уровень

коммуникативной компетентности ее членов. Обычно подобные группы

собираются вне работы и проводятся без специально оговоренной повестки

дня, ориентируясь на такой набор принципов, как «здесь и теперь», конфиден-

циальность, активность, взаимоподдержка и т. п. Однако следует избегать

применения данного метода в организациях, где группы собираются ее

руководителями принудительно. В таком случае участвующие в группах

29

сотрудники склонны воспринимать групповую работу как навязанную

дополнительно нагрузку, отрывающую от основного дела.

Метод формирования команд используется в организациях, oтдaющих

предпочтение командной деятельности. Используемые при этом тренинги во

многом схожие с тренингами сензитивности. Тем не менее, акцент в данном

случае сделан не на получении психотерапевтических эффектов, а на

повышении эффективности совместной деятельности. В процессе такой работы

консультанты по организационному развитию ориентируются на прохождение

трех фаз изменений, впервые сформулированных Куртом Левиным:

размораживание, преобразование, замораживание.

Основной задачей первой фазы является осознание командной зна-

чимости перемен, создание атмосферы творческой активности, открытости и

доверия. В фазе преобразований команда ориентируется на реалистичную

оценку своей деятельности, Выявление ключевых проблем, разработку плана

действий по их разрешению. Далее групповые методы работы периодически

применяются на различных этапах практической реализации плана, для анализа

промежуточных результатов и внесения, необходимых корректив. В

заключительной фазе команда ориентируется на оценку результатов и

стабилизации позитивныхвных изменений.

Метод преобразования социально-технических систем состоит в

переструктурирования организации с учетом производимых в ней

технологических преобразований. В этом случае с учетом логики основной

деятельности коуч принимает активное участие в персональном подборе членов

новых рабочих групп, в отладке внутригруппового и межгруппового

взаимодействия. Обычно подобные группы включают не более 10 человек,

которые ориентируются на инициативное и ответственное распределение

заданий внутри группы, а так же на высокий уровень автономии в совместной

деятельности. Одной из задач коуча в данном случае может быть оказание

методического содействия при организации системы обучения новых членов

трупп и переобучения уже работающих с учетом внедрения новых

30

производственных и управленческих технологий. При этом акцент делается на

высокой автономии группы даже в вопросах переподготовки кадров. То есть

коуч должен содействовать эффективному самообучению и взаимообучению

внутри группы. В рамках данного метода наряду с основами организационной

психологии и психологии труда ему следует использовать приемы и методы

научной организации труда, основы производственного обучения.

Метод тотального управления качеством принципиально отличаeтся от

традиционного контроля качества выпускаемого товара и оказываемых услуг

тем, что в организации активно культивируются установки на самоконтроль и

самокоррекцию своей деятельности каждым работником и каждым

подразделением.

При реализации данного метода стратегическим ориентиром является

такая трансформация корпоративной культуры организации, в результате

которой высококачественное исполнение своих обязанностей должно стать

делом чести каждого сотрудника. По сути, такие преобразования относятся к

разряду акмеологических (от греч. «акме» в значении «высшая точка»,

«кульминационный момент» чего либо). Как и любое акмеологическое

преобразование, модификация корпоративной культуры организации

преследует цель тотальной ориентации всех и каждого в ней на достижение

высших эталонов качества.

В результате таких преобразований организациям удается существенным

образом улучшить психологический климат. Одной из причин такого

улучшения оказывается устранение необходимости постоянноrо вмешательства

контролеров в производственные процессы и снижение вероятности

негативных реакций со стороны работников на подобное вмешательство. Также

возможно существенное увеличение эффективности совместных действий за

счет профилактики ряда организационных конфликтов. В частности снижается

вероятность возникновения конфликтов, обусловленных элементарным

нежеланием хорошо трудиться. Кроме того, повышается уровень координации

совместных действий благодаря общности не только целевых, но и ценностных

31

ориентиров, как у отдельных членов, так и у целых подразделений

организации.

Результатом проведения коучинга на предприятии являются конкретные

практические навыки полученные сотрудниками организации. Э.Стак выделяет

следующие основные практические преимущества, которые коучинг дает

менеджерам: [7,С.161]

1. Они способны более тонко руководить своими сотрудниками.

2. Со своими командами они достигают успеха в проведении проекта.

3. У них есть достаточная мотивированность и самостоятельность для

того, чтобы инициировать желаемые пере мены на предприятии.

4. Они воплощают позицию говорить правду, они лучше узнают друг

друга.

5. Растут их реактивность, мотивированность, удовлетворенность и

экономия энергии.

6. Они достигают высокой степени результативности.

На данный момент можно уверено сказать, что коучинг вошел в моду.

Это видно по растущему числу посвященных ему мероприятий, статей и книг,

также предприятий обращаются к нему. Многие представители разных

профессий приходят в эту область, называя себя коучами. Часто коучиинг

рассматривают как деятельность по персональному сопровождению. Но все же

реальная область его применения намного шире, и предприятия начинают

понимать это.

Делая вывод, скажем о том, что задача коуча помогать как

руководителям, так и ведущим специалистам в том, чтобы они могли

переосмыслить свое отношение к работе, построение организационных

коммуникаций, обнаружить резервы повышения эффективности труда на

рабочем месте. Определение своего места в перспективных планах

организации, повышает мотивацию работника к труду, что снижает

вероятность возникновения противоречий в социально-трудовых отношениях и

риску возникновения трудовых конфликтов.

32

2 Анализ трудовых конфликтов на предприятии ОАО «КДБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование изучаемого предприятия: Открытое акционерное

общество компания «КДБ».

Предприятие расположено по адресу: Краснодарский край, г. Краснодар, ул.

Ростовское шоссе,22.

Основной вид деятельности направлен на: Строительство, реконструкцию

и ремонт дорог, тротуаров, мостов и путепроводов; Добычу нерудных

материалов; Производство строительных материалов; Благоустройство и

озеленение прилегающих территорий; Осуществление картографической,

геодезической деятельности, выполнение топографических работ; Выполнение

33

грузоперевозок автомобильным и железнодорожным транспортом и

автопассажироперевозок; Осуществление туристической и оздоровительной

деятельности.

Принципы работы: Умение функционировать в команде; Высокая

квалификация специалистов и рабочих как основание конкурентоспособности;

Многолетние выгодные взаимоотношения с субподрядчиками и партнерами;

Понимание потребностей заказчика и готовность удовлетворить их наилучшим

образом; Готовность к обучению и инновациям; Применение новейшей техники

и современных технологий; Оперативность в принятии решений и выполнении

работ в любом регионе.

Общие положения из устава предприятия «КДБ»:

-Акционерное общество «КДБ», в дальнейшем именуемое «общество»,

является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим

лицом, действует на основании устава и законодательства Российской

Федерации.

-Общество основано без ограничения срока его деятельности.

-Общество является юридическим лицом и имеет в собственности

обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

-Общество может от своего имени приобретать и осуществлять

имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности,

быть истцом и ответчиком в суде.

-Стоимость чистых активов общества оценивается по данным

бухгалтерского учета в порядке, установленном нормативно-правовыми актами

Российской Федерации.

-Уставный капитал общества составляет 107 153 руб. 20 коп. Он

составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных

акционерами, т.е. 1 071 532 штук обыкновенных именных акций, номинальной

стоимостью 0 руб. 10 коп.

-Общество обязано обеспечить акционерам доступ к документам,

предусмотренным п. 1 ст. 89 ФЗ «Об акционерных обществах». К документам 34

бухгалтерского учета имеют право доступа акционеры (акционер), имеющие в

совокупности не менее 25 процентов голосующих акций общества.

Принципы корпоративного управления:

Открытое акционерное общество «КДБ» осуществляет серьезные и

крупные проекты с большим количеством участников и необходимостью

привлечения инвестиционного капитала.

Одной из основных стратегических задач ОАО «КДБ» является развитие

инвестиционной привлекательности для российских и зарубежных инвесторов,

важнейшим критерием которой является эффективное и добросовестное

корпоративное управление, а именно, налаженное взаимодействие

менеджмента, Совета директоров, акционеров и других заинтересованных лиц

(поставщики, потребители, кредиторы).

Современные инвесторы при принятии решения в пользу какой-либо

компании оценивают не только риски, связанные с дальнейшей прибыльностью

данного вида бизнеса, но и риски, связанные с правильностью выполнения

корпоративных процедур. Деятельность ОАО «КДБ» базируется на уважении

прав и законных интересов всех групп собственников и акционеров и

следовании принципам корпоративного управления, основанным на

требованиях законодательства в области корпоративного права, рекомендациях

Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ России и стандартах передовой

практики корпоративного управления.

Корпоративное управление акционерного общества «КДБ» основывается на

следующих главных принципах:

-Справедливость: система корпоративного управления ОАО «КДБ»

защищает права и интересы акционеров, обеспечивает равноотношение ко всем

акционерам, в т.ч. миноритарным.

-Ответственность: общество признает и способствует обеспечению прав

и законных интересов акционеров и урегулированию возникающих конфликтов

интересов.

35

-Подотчетность: совет директоров Общества осуществляет

стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль за

исполнительными органами Общества и обязан отчитываться перед

акционерами и Обществом в целом.

-Прозрачность: система корпоративного управления обеспечивает

своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных

фактах, в том числе о финансовом положении, социальных и экологических

показателях, результатах деятельности, составе собственников и структуре

управления.

Органы управления и контроля:

Согласно Устава, корпоративное управление открытого акционерного

общества «КДБ» включает в себя следующие органы:

Общее собрание акционеров: высший орган управления акционерного

общества, через который акционеры реализуют свое право на участие в

управлении общества.

Сведения об общих собраниях акционеров: Принимая решения на общих

собраниях акционеров, акционеры таким образом, участвуют в управлении

Общества. На собраниях рассматриваются такие вопросы как внесение

изменений и дополнений в Устав, утверждение внутренних документов,

регулирующих деятельность органов управления, избрание членов Совета

директоров, членов ревизионной комиссии, аудитора

Общества, утверждение годовой бухгалтерской отчетности, выплата

дивидендов и другие вопросы, касающиеся деятельности Общества. Порядок

подготовки и проведения общего собрания акционеров регламентируется

внутренним документом — Положение о порядке подготовки и проведения

общего собрания акционеров, Устава ОАО «КДБ».

При подготовке и проведении общего собрания акционеров Общество

стремится соблюдать требования законодательства. Сообщение о проведении

общего собрания акционеров направляется каждому акционеру заказным

письмом не менее чем за 20 дней до дня проведения собрания, тем самым

36

дается возможность ознакомиться со всей информацией (материалами) по

вопросам повестки дня общего собрания акционеров.

Совет директоров: отвечает за разработку стратегии развития, инвестиционную

политику, руководство и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью.

Сведения о совете директоров: Совет директоров осуществляет общее

руководство деятельностью Общества за исключением решения вопросов,

отнесенных действующим законодательством Российской Федерации и Уставом

Общества к компетенции общего собрания акционеров. В своей деятельности

Совет директоров руководствуется законодательством РФ, Уставом Общества,

Положением о Совете директоров, утвержденными общим собранием

акционеров ОАО «КДБ».

Количественный состав Совета директоров Общества составляет 7

человек. Члены Совета директоров избираются годовым общим собранием

акционеров кумулятивным голосованием. Годовым общим собранием

акционеров ОАО «КДБ» 24 июня 2009 года избран Совет директоров

Общества.

Генеральный директор: единоличный исполнительный орган,

осуществляющий текущее руководство деятельностью акционерного общества

и отвечающий за реализацию стратегии, выработанную Советом директоров.

Подотчетен Совету директоров и собранию акционеров.

Ревизионная комиссия: является органом внутреннего контроля

акционерного общества, осуществляет регулярный контроль за финансово-

хозяйственной деятельностью Общества, должностных лиц, органов

управления и структурных подразделений на соответствие законодательству

РФ, Уставу акционерного общества «КДБ» и его внутренним документам.

Сведения о ревизионной комиссии:

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества

осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной

комиссии определяется «Положением о ревизионной комиссии»,

утвержденным общим собранием акционеров. Положение разработано в

37

соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом

ОАО «КДБ». В состав реквизионной комиссии входит три человека, которые

избираются собранием акционеров. При осуществлении своей деятельности

она независима от должностных лиц органов управления и руководителей

структурных подразделений Общества.

Организация бухгалтерского учета:

1. Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение

законодательства при выполнении хозяйственных операций возложить на

руководителя организации.

2. Бухгалтерский учет на фирме осуществлять бухгалтерской службой как

структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалтером.

3. Главный бухгалтер организации обеспечивает контроль и отражение на

счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций,

предоставляет оперативную и результативную информацию в

установленные сроки.

4. Бухгалтерский учет организовать по журнально-ордерной форме учета

автоматизировано с использованием программы «1С. Предприятие-

Бухгалтерский учет» на основании первичных документов, фиксирующих

факт совершения хозяйственных операций, а также расчетов (справок)

бухгалтерии.

5. В организации осуществлять учет:

- финансовый

- управленческий

- налоговый

- учет по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО).

6. Структуру бухгалтерской службы, численность работников отдельных

подразделений определять внутренними правилами и должностными

инструкциями организации.

7. Заключать со всеми сотрудниками фирмы ученические договоры на

профессиональное обучение, переобучение или повышение

38

квалификации в целях экономического обоснования расходов на

обучение.

Кадровая политика:

Кадровая политика ОАО «КДБ» в 2011 году была направлена, прежде

всего, на сохранение максимального количества рабочих мест и ключевых

сотрудников компании в условиях последствий мирового финансового кризиса.

Основной задачей было сохранение коллектива, сложившегося за 73 года

работы компании, поддержание рабочего настроя сотрудников.

Поскольку Советом Директоров было принято решение о сохранении

рабочих мест для максимально возможного количества работников, перед

руководством ОАО «КДБ» и службой управления персоналом стояла

непростая задача по оптимизации затрат на персонал. Работники

административно-управленческого аппарата были переведены на минимальный

мотивационный пакет, значительно снижены затраты на обучение персонала,

оказание материальной помощи, корпоративные мероприятия. Сотрудники с

пониманием отнеслись к временным финансовым трудностям, ни один

сотрудник не уволился по причинам, связанным со снижением выплат. В

период кризиса Обществу удалось освоить новые направления бизнеса. В

условиях сокращения количества заказов на строительство и содержание

городских и краевых объектов, Советом Директоров и руководством ОАО

«КДБ» было принято решение об участии в торгах на строительство

Олимпийских и других федеральных объектов.

Это решение позволило в кризисной ситуации удержать «на плаву»

огромный коллектив, избавило службу управления персоналом от

необходимости применения таких непопулярных мер как сокращение

персонала и введение режима неполного рабочего времени.

В ОАО «КДБ» существуют прочные традиции и правила взаимодействия

работников, многие из которых стали элементами общей корпоративной

культуры Общества:

- представление к присвоению почётных званий Заслуженный дорожник

39

Кубани, Почётный дорожник России и награждению медалями к отраслевым

праздникам (Дню Строителя, Дню Дорожника);

- выдвижение лучших работников к премированию и награждению

муниципальными, корпоративными грамотами и благодарностями в честь

праздников и по результатам работы за год;

- поздравление каждого сотрудника компании с юбилеем;

- проведение корпоративных праздников;

- участие в общегородских спортивных мероприятиях;

- традиционно активное участие в городских демонстрациях, митингах,

шествиях, приуроченных к государственным праздникам;

- чествование ветеранов Великой Отечественной войны — бывших

работников Общества. [16]

Компания «КДБ» представляет собой мощный универсальный

холдинговый центр, в структуру которого входят четыре асфальтобетонных

завода, участок бетонных изделий, дорожное и дорожно-ремонтное управления,

управление автотранспорта и механизации, карьер инертных материалов,

песчаный карьер, участок санитарной уборки, группа инжиниринга,

сертифицированная лаборатория. На предприятии работает более 1200

человек.

У компании есть кадровый потенциал, технические наработки, большие

производственные мощности, надежные партнеры, что позволяет браться им за

решение все более и более сложных задач. Созданы дочерние предприятия по

разным направлениям. За последние 3 года на фирме создано более 300 новых

рабочих мест. При этом ставка сделана на молодежь, выпускников вузов

Краснодарского края.

Недавно в холдинге появилось еще одно подразделение - служба

заказчика и генерального подрядчика. В задачи данного подразделения входит

обеспечение так называемого комплексного подхода, который особенно

востребован на современном строительном рынке. Заказчику по многим

причинам удобнее иметь дело с одной, а не с несколькими организациями. Эту

40

услугу компания и готова оказать на самом высоком уровне. Фирма КДБ

способна осуществлять функции заказчика и генерального подрядчика. А также

самостоятельно выполнять полный комплекс работ по изысканию,

проектированию, строительству новых и реконструкции старых автомобильных

дорог, строительно-монтажные работы по ремонту и укладке новых сетей

газопровода, уличного освещения, линий связи, ливневой и фекальной

канализаций, водопровода.

Стоит отметить, что КДБ не только успешно выполняет полученные

заказы, но и сама выступает с инициативами реализации важных для будущего

Краснодарского края разработок. Так, именно КДБ стала инициаторам проекта

строительства платной автомагистрали Абинск-Кабардинка. Это один из

первых в стране проектов, который планируется реализовать в рамках

государственно-частного партнерства. Сейчас он входит в состав федеральной

программы по развитию Новороссийского транспортного узла. Собственником

проекта является Минтранс РФ. Объект признан стратегически важным для

развития всей транспортной отрасли.[11,с.6]

В настоящее время в производственную структуру ОАО «КДБ» входят

десять подразделений, которые представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Производственная структура ОАО «КДБ.

41

Производственная структура

Служба капитального строительства

Дорожное управление

Дорожно-ремонтное управление

Участок санитарной

уборки

Автотранспортная служба

Служба ДМХСлужба

производства строительных

материалов

БПЦ

Инвестиционно-строительный

комплекс

Служба административного

контроля

Интегрированная система менеджмента:

В ОАО «КДБ» с 2006 года внедрена и успешно функционирует

Интегрированная Система Менеджмента (далее ИСМ) и является частью общей

системы управления обществом, которая включает в себя:

-систему менеджмента качества (далее - СМК) в соответствии с

требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008;

-систему экологического менеджмента (далее — СЭМ) в соответствии с

требованиями международного стандарта ИСО 14001:2004;

-систему менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда

(далее— СМПБОТ) в соответствии с требованиями международной

спецификации OHSAS 18001:2007.

В 2009 г. с 12 по 15 октября Интегрированная система менеджмента ОАО

«КДБ» успешно прошла ресертификационный аудит. Руководство Ассоциации

по сертификации «Русский Регистр», рассмотрев результаты проверки

Интегрированной системы менеджмента, приняло решение о выдаче

сертификатов соответствия ОАО «КДБ» от 01 декабря 2009 года сроком на три

года.

В 2009 году интегрированная система менеджмента ОАО «КДБ» перешла

на новую версию международного стандарта МС ИСО 9001:2008. Были

внесены соответствующие изменения во внутренние нормативные и

организационные документы Интегрированной системы менеджмента:

-изменения политики в области качества, охраны окружающей среды,

профессиональной безопасности и охраны труда ОАО «КДБ»;

-установлены «Цели в области качества, охраны окружающей среды,

профессиональной безопасности и охраны труда ОАО «КДБ» на второе

полугодие 2009 года; доведены до сведения персонала и понятные ему.

Весь персонал, а также высшее руководство общества ежедневно

стремится к выполнению поставленных Целей в области качества, охраны

окружающей среды, профессиональной безопасности и охраны труда ОАО

42

«КДБ».

-произведены идентификация и оценка экологических аспектов, а также

рисков производственных опасностей, связанных с деятельностью открытого

акционерного общества «КДБ», документированы и доведены до персонала

общества. Значимых экологических аспектов не выявлено.

Рост численности рабочих мест за последние годы обусловлен

расширением производства за счет открытия новых бизнес-направлений. Это

можно наглядно увидеть в динамике численности за 2002-2011 годы.

Рисунок 7- Динамика численности ОАО «КДБ» за 2002-2011 годы, чел.[16]

Как видно из представленного рисунка, в 2009 году было отмечено

замедление темпов роста численности персонала, это обусловлено влиянием

мирового финансового кризиса и не стабильности в экономике, однако на

протяжении 2010-2011 гг. снова была отмечена устойчивая динамик роста

численности персонала организации.

В марте 2009 года, в связи с работой на отдалённых от базового офиса

территориях, руководством Общества и службой управления персоналом

впервые в ОАО «КДБ» был внедрён проектный метод организации работ на

объекте, а также введён вахтовый метод работы для рабочих и линейных

менеджеров в Имеретинской низменности.

Такая организация труда позволила более рационально использовать

имеющиеся в Обществе трудовые ресурсы и успешно осваивать новые объекты 43

без существенного увеличения численности персонала. На работах вахтовым

методом заняты более 200 работников Дорожного управления Общества. На

строительной площадке организован мобильный офис на 16 рабочих мест,

оснащённый самой современной техникой, необходимой для оперативного

управления строительством, включая видеоконференцсвязь с центральным

офисом и Департаментом проектирования в Краснодаре.

В августе 2009 года, в непосредственной близости от Олимпийского

объекта в Имеретинской низменности, смонтирован и введён в действие

мобильный асфальтобетонный завод Lintec, производительностью 160 тонн

асфальта в час, который обслуживают всего 12 работников.

По итогам 2011 года численность сотрудников ОАО «КДБ» составила

2500 человек.

Таблица 4 - Структура персонала ОАО «КДБ».

Показатель Количество (чел)

Структура по категориям

Руководители 91

Специалисты и служащие 523

Рабочие 1886

Квалификационный состав компании

Аспирантура, докторантура 14

Высшее профильное образование 112

Среднее профессиональное образование 452

Среднее образование 1922

Поло-возрастная структура

До 45 лет 1452

После 45 лет 1048

Мужчины 1889

Женщина 611

44

Как видно из таблиц основное структурное звено организации ОАО

«КДБ» составляют рабочие, которых в общей сложности 75%, далее идут

специалисты и служащие, которых 21%, самой малочисленной группой

являются руководители, которых 4%. Структура персонала относительно

градации по категориям представлена на рисунке 2.

Рисунок 8 – структура персонала по категориям

Стоит отметить, что относительно половому деления среди персонала

ОАО «КДБ» преобладают мужчины. С точки зрения возрастных параметров

персонала, основу составляют люди в возрасте до 45 лет.

Также важным моментом является квалификационная структура

персонала. В структуре персонала ОАО «КДБ» преобладают сотрудники с

наличием среднего образования, которых 77%. Следующей группой являются

сотрудники со средним профессиональным образованием 18%. Сотрудники с

высшим профессиональным образованием составляют 4%, а люди окончившие

аспирантуру и докторантуру 4% соответственно. Квалификационная структура

кадров ОАО «КДБ» представлена на рисунке 3.

45

Рисунок 9 - Квалификационная структура кадров.

Таблица 5 - Данные для анализа движения кадров ОАО «КДБ» 2009 -2011

гг.

Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011г.

Среднесписочная численность

работников, чел1 119 1 284 1 390 1912 2500

Принято - всего 183 226 174 604 588

Выбыло - всего: 52 61 68 82 103

по собственному желанию 49 59 67 80 101

уволено за нарушения

трудовой дисциплины3 2 1 2 2

На основе приведенных данных в таблице рассчитаем коэффициент

текучести кадров, который определяется по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100% (1)

Где:

Ктекуч. – коэффициент текучести,

Чув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины,

чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;

Ктекуч.07 =((49+3)/1119) ×100%=4%

Ктекуч.08 =((59+2)/1284))×100%= 5%

Ктекуч.09 =((67+1)/1390))×100%= 5%

Ктекуч.10 =((80+2)/1912))×100%= 4%

Ктекуч.11 =((101+2)/2500))×100%= 4%46

Из расчетов видно, что на протяжении 2007-2011, коэффициент текучести

кадров имеет стабильную тенденцию, составляя 4-5% в год. Нормальным

считается текучесть в диапазоне 3-5%. Данная величина позволяет обновлять

кадровый состав предприятия, без вреда для стабильности коллектив.

Следующим является коэффициент оборота по приему, который

рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100% (2)

Где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - число принятых за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коб.пр07 =(183/1119)×100%=16%

Коб.пр08 =(226/1284)×100%=17%

Коб.пр09 =(174/1390)×100%=12%

Коб.пр10 =(604/1912)×100%=31%

Коб.пр11 =(588/2500)×100%=23%

Стоит отметить, что коэффициент оборота по приему отражает, то, что

предприятие стремиться привлечь в свои ряды новых сотрудников, тем самым

обогащая и обновляя кадровый потенциал предприятия.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период

рассчитывается по формуле:

Кпост. = ( Ссписочн.числ. - Чувол. ) / Чср.спис. х 100% (3)

Где:

Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Кпост.07=(1119 -52)/1119×100%=96%

Кпост.08=(1284- 61)/1284×100%=95%

Кпост.09=(1390- 68)/1390×100%=95%

47

Кпост.10=(1912- 82)/1912×100%=96%

Кпост.10=(2500- 103)/2500×100%=96%

В результате проведенных расчетов, мы пришли к выводу, что на

предприятии ОАО «КДБ» работает стабильный коллектив, который по мере

необходимости обновляется новыми сотрудниками, приносящими в

организацию новые идеи.

Отметим, что компания «КДБ» представляет собой мощный

универсальный холдинговый центр, в структуру которого входят четыре

асфальтобетонных завода, участок бетонных изделий, дорожное и дорожно-

ремонтное управления, управление автотранспорта и механизации, карьер

инертных материалов, песчаный карьер, участок санитарной уборки, группа

инжиниринга, сертифицированная лаборатория. На предприятии работает

более 2500 человек.

Основной задачей ОАО «КДБ» является развитие инвестиционной

привлекательности для российских и зарубежных инвесторов, важнейшим

критерием которой является эффективное и добросовестное корпоративное

управление, а именно, налаженное взаимодействие менеджмента, Совета

директоров, акционеров и других заинтересованных лиц.

Также отметим, что в 2011 году кадровая политика предприятия была

направлена на привлечение новых сотрудников, данная тенденция связана с

расширением деятельности организации и потребности в

высоквалифицированном персонале с новыми креативными идеями.

2.2. Анализ и методика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия

Для анализа технико-экономических показателей целесообразно

применить следующий методологический аппарат.

Объем производства (выпуска) продукции может измеряться различными

показателями. Они могут быть натуральными, условно-натуральными и

48

стоимостными (денежными). К натуральным показателям относятся штуки,

тонны, метры квадратные метры, кубические метры, литры и т.д. Условно-

натуральные показатели применяются для обобщения объёма различных видов

однотипной продукции. Примерами таких показателей могут служить: добыча

топлива в пересчёте на условное топливо, имеющее теплотворную способность

7000 килокалорий, производство стеновых материалов в пересчете на условный

кирпич, и др. Общий объем производства различных видов продукции может

быть выражен лишь при помощи стоимостных показателей. Среднегодовой

абсолютный прирост объема продукции Т, определяется по формуле.

Тп - ТоТ= (4)

n

Где

Тп – объем выпуска продукции, достигнутый в последний год изучаемого

периода;

То – объем выпуска продукции в базисном году;

n- число лет в периоде, за который рассчитывается средний прирост

объема продукции.

Среднегодовой темп роста объема производства Уг рассчитывается по

формуле:

ТпУг= n√ (5)

То

Где,

n – число лет в анализируемом периоде;

То и Тп – соотвественно объем производства продукции, достигнутый в

базисном и последнем году анализируемого периода.

Производительность труда — это показатель плодотворности

целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством

работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность

49

труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и

услуги за час, смену, неделю, месяц или год. Производительность труда Пр

определяется следующем образом:

qПр= (6)

pГде,

q –объем произведенной продукции;

p – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и

темпов роста средней заработной платы Jпт определяется следующем образом:

JпJпт= (7)

JзГде,

Jп – индекс роста производительности труда одного работающего в

данном периоде.

Jз – индекс средней заработной платы одного работающего за данный

период.

Рентабельность реализованной продукции является индикатором ценовой

политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в

конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное

разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто

используется для оценки операционной эффективности компаний. Однако

следует учитывать, что при равных значениях показателей выручки,

операционных затрат и прибыли до налогообложения у двух разных фирм

рентабельность продаж может сильно различаться, вследствие влияния объемов

процентных выплат на величину чистой прибыли. Рентабельность

реализованной продукции определятся обычно следующими отношениями.[40]

Сумма чистой прибыли Р= (8)

Объем реализованной продукции

50

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей за 2007-2011

гг.

Таблица 6 – Динамика основных технико-экономических показателей за

2007 – 2011 гг.

Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.

Выручка от продажи

товар, прод, работ, т. р.1 691 367 3 054 609 3 022 040 3 745 302 5 118 100

Прирост выручки, % 112 181 99 123 136

Себестоим. прод. Тов.,

продукции, т. р.1 487 369 2 386 815 2 490 473 2 973 265 4 000 473

Динамика изменения

себест. прод., %110 160 104 119 134

Численность, чел 1 119 1 284 1 390 1912 2500

Прирост численности

персонала, %115 115 108 137 130

Среднемесячная з\п, р. 13 448 29 266 31 545 33 123 35 208

Динамика среднемес.

з\п, %135 218 108 105 106

Затраты на 1р

товарной прод., р/р.0,88 0,78 0,82 0,79 0,78

Динамика изменений

затрат, %99 87 106 96 98

Приб. от продаж, т. р. 78 514 347 278 204 371 365 129 489 378

Прирост прибыли от

продаж, %256 442 59 178 134

Чистая прибыль, т.р. 73 466 228 568 51 545 300 213 382 567

Прирост чистой

прибыли561 311 23 582 127

51

Как видно из таблицы 6, основные результирующие показатели

деятельности стремились к росту в течение 2007-2008 гг., в 2009 году был

отмечен спад, данный факт обусловлен влиянием мирового финансового и

кризиса и снижением выручки от продажи продукции. Однако в 2010 и 2011 гг.

предприятие не только достигло докризисного уровня показателей, но и

превысило его. Это на наш взгляд является последствием увеличения

муниципальных заказов, вследствие проведения олимпиады в на территории

Краснодарского края.

Рассмотрим динамику выручки ОАО «КДБ» за 2007-2011годы, т.р.

Рисунок 10 - Динамика выручки ОАО «КДБ» за 2002-2011годы,т.р.Диаграмма наглядно показывает, что выручка ОАО «КДБ» на

протяжении 2007-2008 гг. имеет ярко выраженную тенденцию к увеличению,

далее в 2009 году отмечен спад и в 2010-2011 гг. вновь устойчивый рост.

Рассмотрим динамику чистой прибыли ОАО «КДБ» за 2002-2011 годы,

тыс.р.

Рисунок 11- Динамика чистой прибыли ОАО «КДБ» за 2002-2011 годы, тыс.р.На рисунке отмечена тенденция изменения чистой прибыли схожая с

52

тенденцией динамики выручки. В 2007-2008 гг. устойчивый рост, в 2009 г.

спад. Данный спад объяснятеся наличием кризисных явлений в экономике, в

результате чего предприятия получило меньше прибыли чем в предыдущем

году. Однако в 2010-2011 гг. достижение докризисного уровня и перекрытие

данного уровня. Как отмечалось выше это связано с активным участие

предпрятия ОАО «КДБ» в строительстве инфраструктуры предназначенной для

проводимой олимпиады в 2014 году, в городе Сочи.

ОАО «КДБ» стремится не только к наращиванию объемов

производства, увеличению прибыли, но и к улучшению уровня благосостояния

своих работников.

Диаграмма наглядно иллюстрирует рост среднемесячной заработной

платы сотрудников ОАО «КДБ»

Рисунок 12 - Динамика роста среднемесячной з/платы работников ОАО «КДБ»

за 2006 – 2011 годы, руб.

Стоит отметить, что не смотря на наличие спада в деятельности

предприятия, среднемесячная з/плата сотрудников организации имела

тенденцию роста на протяжении всего периода 2007-2011 гг.

На основе данных представленных в таблице 3, рассчитаем основные

показатели характеризующие финансово-хозяйственную деятельность

предприятия, в соответствии с методикой представленной ранее.

Для начала рассчитаем среднегодовой прирост объема продукции.

Тп - То

53

Т= (9) n

Где

Тп – объем выпуска продукции, достигнутый в последний год изучаемого

периода;

То – объем выпуска продукции в базисном году;

n- Число лет в периоде, за который рассчитывается средний прирост

объема продукции.

3 054 609 - 1 691 367 Т08 = = 681 621

2

3 022 040- 1 691 367 Т09 = = 433 557

3

3 745 302- 1 691 367 Т10 = = 513 483

4 5 118 100- 1 691 367

Т11 = = 685 346,6 5

Таким образом, из расчетов видно, что среднегодовой прирост объема

продукции стабильно увеличивается после спада в 2009г, вызванного мировым

финансовым кризисом. Данный факт свидетельствует об эффективности

выстроенного на предприятии производственного процесса.

Далее проведем расчет среднегодового темпа роста объема производства,

который рассчитывается следующим образом:

ТпУг= n√ (10)

То

54

Где,

n – число лет в анализируемом периоде;

То и Тп – соответственно объем производства продукции, достигнутый в

базисном и последнем году анализируемого периода.

3 054 609 Уг08= 2√ =1,34

1 691 367

3 022 040 Уг09= 2√ =1,15

1 691 367

3 745 302 Уг10= 2√ =1,48

1 691 367

5 118 100

Уг11= 2√ =1,73 1 691 367

Из данных расчетов также видно, что в 2009 году был отмечен спад

производства, вызванный влиянием мирового финансового кризиса. Далее на

протяжении 2010-2011 данный показатель неизменно увеличивался, достигнув

уровня 1,73 в 2011 году.

Теперь проанализируем динамику изменения производительности труда

на предприятии ОАО «КДБ».

qПр= (11)

PГде,

q –объем произведенной продукции;

55

p – Среднесписочная численность персонала.

1 619 367 Пр07= =1 147,1 тыс.руб.

1 119

3 054 609 Пр08= =2 378,9 тыс.руб.

1 284

3 022 040 Пр09= =2 174,1 тыс.руб.

1 390

3 745 302 Пр10= = 1958,8 тыс.руб.

1 912

5 118 100 Пр11= = 2 047,2 тыс.руб.

2 500

Графически динамика производительности труда на предприятии ОАО

«КДБ» представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика производительности труда ОАО «КДБ» за 2007-2011 годы, руб.

Как видно из представленного рисунка производительность труда на

предприятии росла на протяжении 2007-2008 гг. В 2009-2010 гг.

56

производительность труда снизилась в следствии общего спада эффективности

деятельности организации и значительного увеличения численности персонала

в 2010 году. В 2011 г. отмечен прирост данного показателя, как результат

улучешения эффективности деятельности всего предприятия. Данный

показатель достигнут за счет влияния следующих факторов:

- совершенствование управления, организации труда и производства;

- изменение объема производства;

- ввод в действие и освоение новых объектов и др.

Теперь проанализируем коэффициент соотношения темпов роста

производительности труда и темпов роста средней заработной платы

JпJпт= (11)

Jз

Где,

Jп – индекс роста производительности труда одного работающего в

данном периоде.

Jз – индекс средней заработной платы одного работающего за данный

период.

1 616 Jпт07= = 0,12

13 448

2 379 Jпт08= = 0,08

29 266

2 174 Jпт09= = 0,06

31 545

1 958 Jпт10= = 0,05

33 123

2 047

57

Jпт11= = 0,06 35 208

Из приведенных расчетов следует, что заработная плата на предприятии

ОАО «КДБ» увеличивается большими темпами, чем производительность труда.

На наш взгляд это является отрицательным моментом в функционировании

организации ОАО «КДБ», который необходимо исправлять. Нужно направить

усилия на увеличении производительности труда на предприятии.

Так как одним из основных направлении деятельности организации

является торговая деятельность, то следовательно важный показатель

экономической эффективности деятельности ОАО «КДБ» - рентабельность

продаж.

Произведем расчет рентабельности продаж на предприятии.

Сумма чистой прибыли

Р= × 100% (12) Объем реализованной продукции

73 466 Р07 = × 100%= 4,34%

1 691 367

228 568 Р08 = × 100%= 7,48%

3 054 609

51 545 Р09 = × 100%= 1,7%

3 022 040

300 213 Р10 = × 100%= 8%

3 745 302

382 567 Р11 = × 100%= 7,47%

5 118 100

Динамика рентабельности продаж ОАО «КДБ» представлена на рисунке 14.

58

Рисунок 14 - Динамика рентабельности продукции ОАО «КДБ» за 2007-2011

годы.

Из приведенного рисунка стоит отметить, что показатель рентабельности

продаж имеет схожую динамику с остальными показателями, и в целом

отражает эффективность проводимой торговой деятельности предприятия ОАО

«КДБ».

Далее проведем анализ основных финансовых показателей.

В 2009 году ОАО «КДБ» выдано свидетельство о членстве в

саморегулируемой организации «Региональное объединение строителей

Кубани».

Уставный капитал в 2011 году не изменялся и составляет 107153 руб. 20

коп. (Сто семь тысяч сто пятьдесят три рубля двадцать копеек). Он состоит из

номинальной стоимости 1 071 532 шт. обыкновенных именных акций

общества, приобретенных акционерами, номинальной стоимостью 0 руб. 10

коп. Состав акционеров: Управление муниципальной собственности 15,95 %

уставного капитала и физические лица 84,05 % уставного капитала.

Для покрытия потерь, связанных с непредвиденными обстоятельствами

(чрезвычайными ситуациями, стихийными бедствиями, кризисными явлениями

в экономике), могут иметь место в хозяйственном обороте, за счёт чистой

прибыли в ОАО «КДБ» создан резервный фонд. Согласно Уставу, величина

ежегодных отчислений в резервный фонд общества составляет не менее 5

процентов от чистой прибыли общества. В течение отчетного года резервный

капитал начислен в размере 3 664 891 руб. 40 коп.

59

Таблица 7 - Финансовые вложения ОАО «КДБ» в другие организации

Объект финансового вложения (полное наименование)

Сокращ. Наим.-е

Место нахождения

Идентиф-ый номер предприятия

Размер влож-я, руб.

Общество с ограниченной ответственностью "КДБ-Сервис"

ООО "КДБ-Сервис"

353900, г.Новороссийск,ул.Советов, 21

2315103236 5 000 т.р.

Некоммерческое партнерство "Южный центр трансфера технологий"

НП "Южный ЦТТ"

350059,г.Краснодар, ул. Старокубанская, 124

2312108532 5 000 т.р.

Предприятие ОАО «КДБ» является акционером двух организации. ООО

«КДБ-Сервис» является по сути дочерним предприятием по отношению к ОАО

«КДБ», а Некоммерческое партнерство «Южный центр трансфера технологий»

является объединением предприятий в строительной отрасли, с целью развития

и внедрения новых технологий.

Помимо финансовых вложений в другие организации, предприятие ОАО

«КДБ», также осуществляет займы у других организаций.

Таблица 8 - Займы и кредитыКредитор Сумма задолженности

на 31.12.2011г., рубДата погашения по договору

Краснодарский филиал АКБ «ПРОМСВЯЗЬБАНК» (ЗАО)

250 000 30.07.2012

ОАО Альфа- банк 301 634 30.09.2012ООО ТЕХНОДАР 500 000 31.12.2012Итого: 1 051 634

Учет заготовления и приобретения материалов и иных аналогичных

ресурсов ведется по фактической себестоимости их приобретения

(заготовления). С целью определения фактической себестоимости

материальных ресурсов, списываемых в производство, используется оценка

материалов по средневзвешенной себестоимости.

Переоценка основных средств в 2011 году не проводилась.

Сроки полезного использования объектов основных средств определяются:

60

- по производственным объектам, по предметам аренды (лизинга) – в

соответствии с классификацией основных средств, включаемых в

амортизационные группы;

- по объектам, бывшим в употреблении иными собственниками – исходя из

срока полезного использования, уменьшенного на количество месяцев

эксплуатации данных основных средств у предыдущего собственника

Амортизационные отчисления по основным средствам производились

линейным способом, исходя из первоначальной стоимости объекта основных

средств и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного

использования этого объекта.

Дата получения дохода (осуществления расхода) в целях исчисления

налога на прибыль определяется по методу начисления.

Распределение управленческих затрат производится по системе директ-костинг

со счета 26 «Общехозяйственные расходы» на счет 90.8.1 «Управленческие

расходы».

В 2011 году не было внесено существенных изменений в учетную

политику. Финансовое состояние предприятия в течение года было

стабильным.

Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

организация ОАО «КДБ» активно развивается, показывая устойчивую

динамику роста. Несмотря на отмеченный спад в 2009 году, предприятие

смогло удержать свою долю на рынке и сохранить персонал компании, не

прибегая к сокращению сотрудников. В результате, когда кризисные явления

стали оказывать меньшее влияние на экономические процессы, ОАО «КДБ» не

только достигло докризисного уровня, но и превзошло его. Основными

факторами данного роста послужили значительные объемы государственных и

муниципальных заказов, вследствие строительства инфраструктуры к

предстоящей олимпиаде в г. Сочи, а также высокий уровень менеджмента

организации ОАО «КДБ».

61

2.3. Анализ трудовых конфликтов на предприятии

Мы провели ряд психологических тестов направленных на выявление

мнения сотрудников относительно мотивационных мероприятий на

предприятии, эмоционального сгорания сотрудников, выявление

психологического климата в коллективе. Данные тесты помогли создать

полную картину восприятия работы сотрудников на нашем предприятии. Для

этого нам понадобилось затронуть такие факторы, как: мотивация труда,

корпоративная культура, обучение на предприятии. После чего мы

проанализировали психологический климат на предприятии, что позволило

сделать выводы.

Мы выбрали 10 респондентов, из них 5 подчиненных и 5 руководителей.

Первый этап включал анализ поощрения. От 1 до 5 отвечали руководители, от 6

до 10 подчиненные. В результате исследования были получены следующие

данные.

Таблица 9 – анкета системы поощрений

№ Виды поощрений Те, которые обычно

применяют к вам

Те, которые следовало бы

чаще использовать в

будущем

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Похвала подчиненного (для

руков.)

* *

2 Публичное  признание заслуг (на

совещании, на собрании)* * * * * * * * *

3 Повышение оклада * * * * * *

4 Премия * * * * * * * * * *

5 Предложение более

привлекательной работы* *

6 Предложение  более

перспективной работы* * * * * *

7 Предложение  более престижной * *

62

работы

8 Перевод в более престижное

подразделение* * * * * * *

9 Расширение полномочий * * * *

10 Участие в принятии решений * * * * * * * * *

11 Улучшение условий работы * * * * * * *

12 Предоставление возможностей для 

неформального отдыха (вечера,

поездки и т.п.)

* * * * * * * * * *

13 Благодарность руководителя * * * * * * * * *

14 Отгул, дополнительный отпуск

15 Направление на учебу, повышение

квалификации* * * * *

16 Высокая оценка рабочих качеств 

работника  со стороны

руководителя

* * * *

17 Повышение по службе * * * * * * * * *

18 Направление в престижную

командировку* * * *

19 Фотография на доске почета * * * * *

20 Страхование жизни * *

21 Медицинская страховка * * * * * * * * * *

22 Дополнительная оплата  к отпуску

23 Оплата питания

24 Оплата проезда / бензина

25 Гибкий рабочий график * *

26 Обращение к Вам за советом,

консультацией* * * * *

27 Отдельный кабинет * *

28 Перспективные задания * * *

29 Оплата курсов, обучения

Итак, по данным в таблице 9 видно, что ко всем респондентам

применяют такие виды поощрения, как: премия, предоставление возможностей 63

неформального отдыха и медицинская страховка. Также большинство

респондентов отметили, что их продвинули по службе и соответственно

повысили оклад. На такие виды поощрения, как: публичное признание заслуг,

обращение за советом, половина респондентов ответили, что у них это

практикуется. Четыре респондента считают, что благодарность руководителя,

улучшение условий работы, участие в принятии решений используется по

отношению к ним. Трое и менее респондентов, считают, что к ним применяют

такие виды поощрений, как: похвала подчиненного, предложение более

привлекательной работы, предложение более перспективной работы, перевод в

более престижное подразделение, расширение полномочий, повышение

квалификации, высокая оценка рабочих качеств работника со стороны

руководителя, направление в престижную командировку, фотография на доске

почета, перспективные задания и отдельный кабинет.

Отсюда следует вывод, что большинство из опрошенных респондентов не

получают те поощрения, которые им хотелось бы получить. Данные

сотрудники надеются, что в будущем будут получать другие формы

поощрений, которые являются более приоритетными для них. Лишь не

значительная часть сотрудников удовлетворена предоставленными им

поощрениями, и считает нужным изменять предоставленными им поощрения.

Мы считаем, что руководству предприятия необходимо учитывать пожелания

сотрудников. На наш взгляд, это поможет повысить производительность труда

и отдачу сотрудников, вследствие более эффективной мотивации. Если

работники начнут получать более предпочтительные формы поощрений, то они

естественно будут ощущать более высокую удовлетворенность от своей

деятельности.

Вторым этапом мы провели диагностику уровня эмоционального

выгорания по методике В.В. Бойко [19]. Это было нужно для того, чтобы узнать

на каком уровне на данный момент находится корпоративный дух среди

сотрудников предприятия ОАО «КДБ». Мы получили главный ответ: следует

ли руководству провести корпоративный отдых, чтобы всех сотрудников

64

«вернуть» к нормальной жизни, к сплоченности в трудовых буднях, к тому,

чтобы настроить коллектив к высокой эффективности работы. Ведь, когда

сотрудники ладят друг с другом, чувствуют поддержку и взаимопонимание,

можно сказать, что все эти факторы напрямую повлияют на высокую

производительность труда и непосредственно на ее эффективность.

Для того чтобы узнать тот или иной уровень эмоционального сгорания

сотрудника, нужно ответить положительно или отрицательно на суждения,

которые можно увидеть в приложении Г.

Таблица 10 - Результаты диагностики уровня эмоционального сгорания

№ Респ-нта

Баллы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

от 0 до 6 баллов 6 4 4 5

от 7 до 13 баллов 11 7 7 11 7 10

от 14 до 20 баллов

Анализируя анкету, мы получили следующие результаты: только четыре

респондента имеют низкий уровень эмоционального сгорания, остальные

шесть респондентов – средний уровень эмоционального выгорания. Отсюда

напрашивается вывод, что, данные сотрудники в состоянии выдерживать

сильные эмоциональные и физические нагрузки, а также не подвержены

сильному влиянию стрессовых факторов. Однако стоит отметить, что шесть из

опрошенных респодентов имеют показатель средней эмоцианального сгорания,

на наш взгляд это является направлением для совершенствования, потому что

необходимо стремится к минимизации воздействия негативных эмоционально-

психологических факторов на сотрудников организации.

Третьим этапом было значимо провести опрос у сотрудников предприятия

на тему: как я получаю новые знания. Мы считаем, что нам следует знать

каким наиболее комфортным и привычным способом привыкли получать

65

сотрудники новые знания, информацию, которая впоследствии способна

увеличить производительность труда, сплотить коллектив, решить какие - либо

постоянно возникающие вопросы.

Существует три типа восприятия новой информации: теория, опыт,

наблюдение. Теория включает в себя понимание новой информации через

книги, методические пособия, но не всегда теоретические представления легко

реализовать на практике. Опыт означает, то, что человек предпочитает

испытывать на практике свой собственный метод действий, если он окажется

эффективным, то это и будет для него опорой в решении важных вопросов.

Относительно наблюдения, можно сказать, что чей-либо успешный опыт

убережет вас от ошибок, но в тоже время иногда вам надо будет проявлять

самостоятельность в работе, а не повторять за вашим коллегой по работе.

Нами была использована анкета «Как я получаю новые знания» (Приложение

Д).

Таблица 11- Результаты ответов к анкете « Как я получаю новые знания»

66

№ Респ-нта

Вопросы1 2 3 4 5 6 7

1 в а в в а а б

2 а б в а а а б

3 в а б а в б б

4 б б а б в б а

5 б б б а в в а

6 а в в а а в а

7 б в б б в б а

8 в в а б в б а

9 в б а а б а б

10 б а а а в в а

Итак, половина сотрудников получает новую информацию из

собственного опыта. Это свидетельствует о том, что для данных сотрудников

для обучения подходит тренинговая форма, в процессе которого они получают

необходимый им опыт. Двум сотрудникам близок тип восприятия: наблюдение.

Остальные трое сотрудников предпочитают изучать новые знания в

теоретическом аспекте. В рамках данного направления следует отметить, что

наиболее эффективным методом для обучения коучинг, который хорошо

подходит для всех трех типов получения новых знаний.

Четвертым этапом было проведено две методики для более глубокого

изучения психологического климата на предприятии в трудовом коллективе.

Первой фазой мы провели разработанное нами анкетирование,

содержащее в себе 9 вопросов (Приложение Е).

Анализ анкеты показал, что все опрашиваемые работают больше двух лет

на предприятии.

На вопрос устраивает ли вас форма организации и оплаты труда, большая

часть ответили, что нет.

Рисунок 15 – Удовлетворенность формой оплаты труда

Большинство сотрудников не довольно условиями труда (шум,

оформление интерьера, организация питания, комфорт)

Рисунок 16 - Удовлетворенность персонала условиями труда на предприятии

В коллективе дружеская обстановка, это показывает удовлетворенность между

работниками.

67

Рисунок 17 - Удовлетворенность взаимоотношениями между работниками в

коллективе

А вот отношения между работниками и руководителями скорее

неудовлетворительны.

Рисунок 18 - Удовлетворенность отношениями между работниками и

руководителями

Большинство опрашиваемых респондентов считают, что индивидуальные

социально-трудовые конфликты возникают не часто.

Рисунок 19 - Частота возникновения социально-трудовых конфликтов

Для многих важным критерием к месту работы являются такие требования, как:

благоприятные условия; высокий уровень зарплаты; интересная работа;

дружный коллектив.

68

Таблица 12 - наиболее важные требования к работе

респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Благоприятные условия труда

Высокий уровень зарплаты

Интересная работа

Дружный коллектив

В этом вопросе надо было выбрать два варианта ответа.

На последний вопрос, хотели бы вы сменить работу, практически все ответили,

что нет – 80 % опрошенных, и 20%, что да.

Рисунок 20 - смена места работы

Опрос респондентов показал, что на предприятии удовлетворенность

трудом высокая, мало кто хотел бы уйти с работы. Относительно отношений

между работниками можно сказать, что в коллективе преобладает комфортная

обстановка, а в отношениях между руководителями и работниками менее

комфортная. Т.е. можно сделать вывод, что социально-трудовые конфликты

происходят не часто.

Еще одной причиной возникновения трудовых конфликтов является

неудовлетворенность оплатой и условиями труда, как показал анализ анкеты

неудовлетворенны условиями труда и оплатой труда 70 % работников

предприятия.

Анализ показал, что основными направлениями для профилактики

трудовых конфликтов на предприятии необходимо больше внимания уделять

системе премировании и поощрения, размеру заработной платы, а также

условиям труда работников. На наш взгляд это позволит существенно снизить

69

количество возникающих социально-трудовых конфликтов на предприятии.

Вследствие чего ожидается увеличение эффективности деятельности

сотрудников.

Второй фазой было проведение модифицированной экспресс-методики по

изучению психологического климата в трудовом коллективе, созданную

учеными О.С. Михалюк и А.Ю.Шалыто.[19] В этой методике следует выбрать

вариант ответа, соответствующий вашему мнению, после чего посчитать

количество баллов и оценить психологическую атмосферу в трудовом

коллективе. Существует три варианта психологической атмосферы в трудовом

коллективе: (от 8до 13баллов)- совершенно неудовлетворительный климат в

коллективе; (от 14 до 18баллов)- в целом благоприятный климат в коллективе;

(от 19до 24 баллов) – благоприятный климат в коллективе.

Таблица 13 - экспресс - методика по изучению психологического климата в трудовом

коллективе

1

Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?1.Нет, конечно(1 балл);2.Мне все равно(2 балла);3.Да, конечно(3 балла).

1  1 2 1  3  2  2  2  2 1

2

Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди (3 балла);2. В нашем коллективе есть всякие люди (2 балла);3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные (1 балл).

 2  2  2  2  2  2  2  2  2 2

3

Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива?1. Да (3 балла);2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);3. Нет (1 балл).

 2  2  2  1  2  1  3  2  1 1

70

4

Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива?1. Да (3 балла);2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);3. Нет (1 балл).

 2  2  2  1  1  3  1  1  1 1

5

Оцените, насколько вам нравится Ваш коллектив:1. Очень нравится (3 балла);2. Равнодушен (2 балла);3. Абсолютно не нравится (1 балл).

 1  2  1  1  3  2  2  2  2 1

6

Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?1. Это меня бы вполне устроило (3 балла);2. Мне все равно (2 балла);3. Это меня бы совершенно не устроило (1 балл).

 2  2  2  1  3  3  3  3  3 2

7

, Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?1. Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла);2. Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла);3. Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл).

 2  1  2  1  3  2  2  2 2 1

8

Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?1. Да (3 балла);2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);3. Нет (1 балл).

 2  2 1  2  3  2  2  2  3 1

9 Итого баллов:17 18 18 22 12 17 17 16 15 22

Из приведенной таблицы следует, что один из опрошенных респондентов

считает психологический климат в организации неблагоприятный, в свою

71

очередь шестеро респондентов считают, что психологический климат в целом

благоприятный, а трое респондентов находят психологический климат

благоприятным. В общем можно отметить, что опрошенные сотрудники

считают психологический климат в коллективе является приемлемым для

работы. Однако нужно принимать больше усилий, чтобы все сотрудники были

полностью удовлетворены психологическим климатов в коллективе. Это на

наш взгляд положительно отразиться на эффективность работы сотрудников.

Полученные в рассмотренном исследовании данные мы

проанализировали с использованием математических методов в психологии

разработанных С.Д.Некрасовым.[23]

Таблица 14 - Данные с использованием математических методов в

психологии разработанных С.Д.Некрасовым

  Таблица распределения частот выборки

Таблица распределения относительных частот

выборкиВарианты ответов Варианты ответов

1 2 3 Итого 1 2 3

1 вопрос 4 5 1 10 0,4 0,5 0,1

2 вопрос 0 10 0 10 0 1 0

3 вопрос 4 5 1 10 0,4 0,5 0,1

4 вопрос 6 3 1 10 0,6 0,3 0,1

5 вопрос 4 5 1 10 0,4 0,5 0,1

6 вопрос 1 4 5 10 0,1 0,4 0,5

7 вопрос 3 6 1 10 0,3 0,6 0,1

8 вопрос 2 6 2 10 0,2 0,6 0,2

Мода 4 2 6 4 2 6

Среднее 3 5,5 1,5 0,3 0,55 0,15

Из представленной таблицы видно, что большинство сотрудников

ответило «да» на четвертый вопрос, а именно шесть человек из десяти: «Как

вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных

качеств большинства членов коллектива?». Далее мы видим, что все десять

сотрудников отметили, что в их коллективе есть всякие люди на вопрос:

«Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше

72

всего согласны». Также в шестом вопросе «Если бы у вас возникла

возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива то, как бы

вы к этому отнеслись?» половина сотрудников ответили: «это меня совершенно

не устроит».

Исходя из этого, анализ анкет позволил выделить три основных фактора

социально-трудового конфликта, протекающих на предприятии ОАО «КДБ»:

1. Неудовлетворенность сотрудников мотивационными мерами

поощрения предлагаемые предприятием;

2. Отсутствие корпоративной культуры и сплоченности коллектива;

3. Неясность функций и должностных обязанностей сотрудников.

73

3 Предложения и рекомендации по управлению социально-трудовыми

конфликтами на предприятии ОАО «КДБ»

3.1 Применение коучинга в системе управления социально-трудовыми

конфликтами на предприятии ОАО «КДБ»

В настоящее время социально-трудовые конфликты в организациях

являются довольно распространенной проблемой. Так как коллективу

приходиться тесно сотрудничать друг с другом для достижения одной цели

предприятия-прибыли. А так как в любом коллективе происходят столкновения

интересов, то, следовательно, возникают всевозможные трудовые конфликты.

Поэтому в этой главе, мы рассмотрим те предложения и рекомендации,

которые преодолеют эти конфликты с учетом нашего анализа на данном

предприятии.

Как выяснилось из проведенного исследования основными причинами

возникновения конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «КДБ» являются

следующие факторы:

1. Неудовлетворенность сотрудников мотивационными мерами поощрения

предлагаемые предприятием. Ключевой аспект – неудовлетворенность

оплатой труда. Как показал опрос 60% не удовлетворены своей оплатой

труда, но в тоже время для большинства работников это является

наиболее важным требованием к работе.

2. Отсутствие корпоративной культуры и сплоченности коллектива. Такой

вывод мы сделали по полученным данным, практически все опрошенные

74

сотрудники отказались проводить совместный отпуск, если была бы такая

возможность.

3. Неясность функций и должностных обязанностей сотрудников. Это

происходит из-за того, что на предприятии недостаточная

согласованность и противоречивость целей отдельных групп и

работников, обусловленные неясностью постановки цели и задач каждого

подразделения и работника, плохой организацией трудового процесса.

На основе проведенного исследования мы разработали ряд мероприятий

направленных на нивелирование конфликтных ситуаций происходящих в

организации ОАО «КДБ».

Далее рассмотрим мероприятия:

1.Для того, чтобы исправить ситуацию с неудовлетворенностью оплатой труда,

мы считаем, что ее надо усовершенствовать. Эффективной системой оплаты

труда будет считаться только тогда, когда она будет:

-тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

-подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и

рядовых сотрудников;

-разработана, установлена и поддерживается при участии представителей

работников.

2. Мы считаем, что отсутствие корпоративной культуры связано с тем, что

коллектив не привык к мероприятиям находящимися вне работы. Руководитель

предприятия не считает совместное времяпрепровождение нужным аспектом в

работе, отсюда и страдает сплоченность коллектива.

Поэтому следует обязательно проводить мероприятия вне работы, чтобы

сотрудники лучше узнавали друг друга. Мы считаем, что помимо всего нужно

проводить спортивно-оздоровительные мероприятии, не считая путевок в

пансионаты на берегу Черного моря. Это простимулирует повышение

производительности труда. Например, можно ввести ежемесячное

премирование лучших работников абонементами на посещение либо фитнесс-

центра, либо бассейна. Это приведет к улучшению физическому состоянию

75

работника и также при неформальном общении будет улучшаться

психологический климат в коллективе.

Также стоит упомянуть, что в трудовом коллективе постоянно возникают

те или иные вопросы, разногласия, недопонимание, поэтому еще одним

мероприятием будет проведение еженедельного собрания, где и будут решаться

все возникающие вопросы сотрудников. На таких собраниях каждый сотрудник

может высказывать свою точку зрения и предлагать какие-либо предложения

по улучшению отношений между сотрудниками или интересные нововведения,

повышающие эффективность работы на предприятии. Таким образом, люди

учатся понимать друг друга, что и приведет к сплоченности трудового

коллектива.

Мы рекомендуем отмечать всем коллективом любые маленькие и

большие достижения на предприятии. При этом поздравлять надо весь

коллектив, а не каждого отдельного сотрудника, потому что таким действием

руководство показывает, что именно сплоченность и взаимопомощь помогла

достичь определенного результата. Еще в конце 19 века руководители фирм

заметили, что коллективы, отмечающие свои достижения намного

эффективней получают результаты в работе, чем те которые этого не делают.

Еще одним мероприятием, можно считать совместное

времяпрепровождение вне работы. Это может быть и выезд на природу, и в

кафе, и боулинг. В общем, любые места, где коллектив может общаться на

интересующие их темы, тем самым они разрядят обстановку, если она накалена

или же повысят свои дружеские взаимоотношения.

Также необходимо отметить, что предприятию ОАО «КДБ» стоит

проводить более глубокое анкетирование среди сотрудников каждые полгода.

Знание причин трудовых конфликтов будет понижать социальную

напряженность в коллективе с руководством, т.к. руководство будет знать, над

какими недостатками следует поработать.

3.Неясность функций и должностных обязанностей сотрудников. Это

происходит из-за того, что на предприятии недостаточная согласованность и

76

противоречивость целей отдельных групп и работников, обусловленные

неясностью постановки цели и задач каждого подразделения и работника,

плохой организацией трудового процесса.

На предприятии существует проблема внутреннего взаимодействия. Т.е.

практически все сотрудники, думают, что они отвечают только за свой

«участок работы». А то, что творится в других отделах, цехах никого не

волнует. Соответственно происходят такие вещи, как: не выполнение плана,

клиенты не довольны, а лучшие сотрудники уходят в другие организации.

Положения о подразделениях и должностные инструкции должны быть

не защитным средством, а эффективным управленческим инструментом.

Который будет обеспечивать согласование целей и действий каждого

работника и подразделения с целями всего предприятия.

Мы считаем, что данную проблему можно решить с помощью

продуктного метода – это и будет нашим мероприятием. Принципом

продуктного метода оплаты труда является предоставление каждой

должностной функции в виде продукта деятельности, которой предприятие

покупает у сотрудника. Т.е. сотрудник выполняет определенную функцию,

притом, что эта функция имеет свою стоимость в общей сумме выплачиваемой

заработной платы. Определенно такой метод целесообразно применять, в

стабильных прогрессирующих предприятиях, где своей целью ставят

совершенствование качества труда и там где ценят деньги, не оплачивая

просиживание сотрудника на рабочем месте. У этого метода есть

положительные и отрицательные стороны. К положительным относятся:

привязка оплаты к результатам деятельности, ответственность сотрудника

перед компанией за количество и качество своего труда; возможность

зарабатывать большее количество денег для тех сотрудников, которые в этом

заинтересованы (путем расширения круга выполняемых обязанностей).

Рассматривая отрицательную сторону, скажем о том, что проблемы могут

возникнуть с ресурсами на разработку данной системы (критерии и алгоритм

оценки), также это время руководителя, которое он затрачивает на оценку

77

эффективности труда каждого сотрудника. И последнее – это субъективизм в

восприятии результатов труда.

Обобщая, скажем что, предприятию стоит обращать внимание не только

на экономические показатели, но и на коллектив, на его психологическую

обстановку, т.к. именно сотрудники выполняют одну из главных ролей на

предприятии. [20]

3.2 Внедрение в работу коучинга на предприятии ОАО «КДБ»

В результате проведенного исследования можно сделать следующие

выводы: социально-трудовые конфликты являются одним из основных

факторов снижения эффективности деятельности предприятия. Нами был

проведен анализ групповой фотографии рабочего дня на предприятии ОАО

«КДБ». Цель исследования: Определить величину потерь связанных с

социально-трудовыми конфликтами на предприятии. Стоить отметить, что

негативная сторона конфликта проявляется различными способами, например:

прогулы, болезни. Групповая фотография рабочего дня проводилась в апреле

2012 года. Этот период характеризуется наличием социально-трудового

конфликта между работниками предприятия. Вследствие данного

происшествия в последующие дни наблюдается снижение производительности

труда.

Таблица 15 - Наблюдательный лист групповой фотографии рабочего

времени

78

Текущее время

№ п/п рабочего (станка)1 2 3 4

8.00 - - - -8.05 пз пз пз пз8.07 пз оп оп оп8.10 пз оп оп оп8.14 пнт пнд пнд оп8.24 оп оп оп оп8.36 оп оп оп оп8.46 оп оп оп

Индекс категории затрат времени:

ПЗ - Подготовительно - заключительное время

ОП – Оперативное время

ПНТ – Время перерывов, вызванных нарушением нормального хода

производственного процесса

ПНД – Время перерывов в работе, вызванных нарушениями трудовой

дисциплины

Мы провели групповую фотографию рабочего дня рабочих-станочников

на предприятии. Из наблюдений видно, что у двоих рабочих возник конфликт,

который затянулся на десять минут. В это время рабочий №1 наблюдал за

происходящим. А рабочий № 4 продолжал выполнять свою работу. Вследствие

чего, рабочий №4 закончил свою работу раньше всех на десять минут. Отсюда

вывод, что трудовой конфликт между двумя рабочими повлек за собой

впустую трату рабочего времени трех рабочих.

Мы можем проследить такую закономерность, когда на предприятии

происходят конфликтные ситуации, выручка предприятия падает.

Далее мы проведем мероприятия направленные на устранение причин

социально-трудовых конфликтов.

Мы предлагаем проведение групповой коуч-сессии для десяти

сотрудников организации ОАО «КДБ», представляющих различные уровни

управления предприятием. Стоимость данного тренинга для одного сотрудника

составляет 9 000 тысяч рублей, таким образом затраты на проведение данного

мероприятия составят 90 000 рублей. Проводиться тренинг будет «Центром

HR технологий Персона Грата».

Предлагаемая нами программа внедрения коучинга призвана развить

следующие навыки:

- Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.

- Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые

человеческие ресурсы.

79

- Навыки планирования рабочего времени.

- Навыки эффективной постановки задач подчиненным.

- Работа с ресурсами собственного стиля руководства.

- Освоение новых методов управления подчиненными. Коучинг

персонала.

- Навыки повышения мотивации сотрудников для достижения

корпоративных результатов.

- Умение правильно дать обратную связь своим подчиненным

Он представляет собой двухдневное обучение. Проходит групповой

коучинг, где коуч активно задает вопросы группе, стимулирует обсуждение,

т.е. происходит сверка с целями и результатами обучения, которые достигаются

участниками в ходе тренинга. Также участники изучают традиционные стили

управления и основы коучинга, после чего отрабатывают навыки на практике.

В них входят: умение задавать эффективные вопросы, правильно ставить цели,

применение активного слушания, мотивировать на достижение результатов,

давать развивающую обратную связь.

Такие тренинги способствуют раскрытию внутренних ресурсов, таких

как: развитие способностей к стратегическому мышлению, поиск собственного

стиля руководства, вдохновлять на достижения высоких результатов.

Как известно, 90% материала полученного в ходе тренинга забывается в

течение 30 дней. Это будет происходить только в том случае, если руководство

ограничилось проведением одного короткого тренинга. Безусловно,

короткосрочный тренинг эффективен, при условии, что после него создаются

благоприятные условия, при которых и обеспечивается поддержка

и практическое применение полученных знаний и навыков. Человеку

постоянно надо закреплять новые знания на практике, чтобы это происходило

на неосознанном уровне.

Также важна регулярная систематическая работа для достижения

определенных целей и результатов. Существует система Best Year Yet ®,

которую предлагает на правах официального дистрибьютора «Центр

80

HR технологий Персона Грата».[21] Эта система помогает трудовому

коллективу постоянно развиваться, также и при помощи сессий коучинга. 700

тыс. корпоративных и частных клиентов используют эту методику на

протяжении более 25 лет во всем мире. Такая методика актуальна для

компаний, стремящихся вырабатывать единую линию понимания приоритетов.

Она направлена на повышение производительности труда и сплочение

трудового коллектива.

Один из важных принципов методики – это вовлеченность всего

коллектива, в том числе и руководства в достижение целей предприятия. Для

этого участники четко формулируют поставленные цели на год и, исходя, из

этого планируют свою работу вплоть до недели. После чего систематически

измеряют свои результаты, связанные с бизнес-целями. Все сотрудники

развиваются при помощи техник коучинга, также формируют эффективные

поведенческие привычки. И все это время поддержкой предприятия занимается

профессиональный коучер.

Данная программа состоит из трех блоков: разработка плана и постановка

целей, контроль результатов выполнения и сессии, направленные

на повышение эффективности исполнения плана.

На первом этапе трудовой коллектив разрабатывает стратегический план,

исходя из тех целей, которые они поставили себе на ближайший год. После

чего каждый из сотрудников предлагает соответствующий своей командной

роли и функции персональный план для достижения поставленных целей. В

итоге переговорами и убеждениями, весь коллектив учувствует в создании

«живого» плана.

На втором этапе предполагается поддержка исполнения плана в виде

систематических сессий коучинга на ежемесячной основе. Для работы коуча

необходимо лишь три часа в месяц, чтобы оценить эффективность достижения

целей трудового коллектива. Так как участники практикуют новые

поведенческие навыки, они тем самым учатся управлять своей

81

эффективностью. К концу сессии коллектив разрабатывает на следующий

месяц новые цели.

Такие сессии, проходящие каждый месяц способствуют укреплению

командного духа и повышению производительности труда, это происходит за

счет работы коллектива от отдельных выполняемых задач и функций к общему

делу, отсюда виден результат, как отдельного сотрудника, так и коллектива в

целом.

Современным менеджерам необходимо пересмотреть стратегии

управления. Каждый из стилей управления хорош, но по-своему. Но, на

сегодняшний день наиболее эффективным является управление в стиле

коучинг.

Опытные сотрудники все чаще готовы делить ответственность

за результат работы трудового коллектива. Даже на начальном этапе работы

сотрудника на новом месте руководитель часто не является наставником

в классическом понимании этого слова — усиливается конкуренция на рынке

труда, растет уровень интеллекта и качество подготовки специалистов. Среди

преимуществ, которые при правильном подходе дает компании коучинг, —

мотивация персонала, повышение эффективности исполнения, развитие

персонала, улучшение взаимоотношений, более качественные коммуникации,

а также креативность мышления, развитие творческого подхода, гибкость

и адаптация к изменениям.

Равное и доверительное отношение к сотруднику и вера в его

возможности позволяет добиться многого. Чем лучше руководитель будет знать

возможности своего коллектива, каждого отдельно взятого сотрудника, чем

эффективнее его коммуникация с сотрудниками, тем больше вероятность

достижения самых высоких целей.

Таким образом, мы предлагаем проведение коучинговой программы,

которая охватывает основные направления деятельности и ключевые

компетенции, связанные с управлением персоналом в аспекте управления

конфликтами на предприятии. Проведение данного тренинга существенно

82

снизит количество конфликтных ситуации в организации ОАО «КДБ»,

вследствие чего планируется повышения производительности труда и

выработки сотрудников.

После внедрения мероприятий прирост выручки составил 10% от

среднегодовой выручки, а именно в рублях 520 тыс.руб.

Затраты на мероприятие составили 90 тыс.руб. Рассчитаем

экономический эффект от предложенного нами мероприятия:

Э= Р – Затраты на внедр.мер.

Э = 520тыс.руб. -90 тыс.руб.=430 тыс.руб.

Мы видим, что ситуация изменилась в лучшую сторону. Увеличилась выручка,

число конфликтных ситуаций сократилось до минимума. Относительно

мероприятий, руководитель предприятия решил два раза в месяц отправлять

своих сотрудников на массаж. Это стало еще одним приятным сюрпризом для

сотрудников в работе.

Заключение

На основе проведенного исследования мы пришли к следующим выводам

и обобщениям.

Коучинг эффективен, поскольку повышает производительно стьтруда.

Там, где успех дела зависит от результатов работы задействованных в нем

людей, коучинг таит в себе огромные возможности. Уже недостаточно быть

просто талантливой личностью или специалистом — особенно если вы

занимаете руководящую должность. Теперь организациям нужны специалисты,

способные развивать таланты других людей и добиваться от них определенных

результатов, но не при помощи усиления контроля или более пристального

наблюдения. Коучинг, в действительности, порой представляет собой нечто

совершенно противоположное. Проводящие его руководители слушают чуть

более внимательно, задают немного больше вопросов и в целом поощряют

сотрудников к самостоятельным размышлениям и действиям. Руководители,

обладающие навыками коучинга, помогают другим сохранять эффективность в

83

течение долгого времени, поддерживая их в усвоении необходимых для этого

навыков и умений.

Также мы считаем, что в наше время задача коуча помочь не только

руководителям, но и ведущим специалистам в том, чтобы они могли заняться

самооценкой и даже пересмотреть свое поведение, а также привить всем

руководящим работникам культуру развития потенциальных возможностей и

динамики эффективности т.е. (манеру и методы коучинrа). Таким образом, речь

идет о оказании влияния на всю политик менеджмента на предприятии в целом,

чтобы она развивалась и сочеталась со стратегическими задачами и

необходимой эволюцией (сетевые предприятия, новые информационные

технологии и т.д.

Анализ финансово-хозяйсивенной деятельности предприятия выявил, что

организация ОАО «КДБ» активно развивается показывая устойчивую динамику

роста. Несмотря на отмеченный спад в 2009 году, предприятие смогло удержать

свою долю на рынке и сохранить персонал компании, не прибегая к

сокращению сотрудников. В результате, когда кризисные явления стали

оказывать меньшее влияние на экономические процессы, ОАО «КДБ» не

только достигло докризисного уровня, но и превзошло его. Основными

факторами данного роста послужили значительные объемы государственных и

муниципальных заказов, вследствие строительства инфраструктуры к

предстоящей олимпиаде в г. Сочи, а также высокий уровень менеджмента

организации ОАО «КДБ».

В результате проведенного анализа трудовых конфликтов на предприятии

выяснилось, что основными причинами возникновения конфликтных ситуаций

на предприятии ОАО «КДБ» являются следующие факторы:

- неудовлетворенность сотрудников мотивационными мерами поощрения

предлагаемые предприятием;

-неудовлетворенность сотрудниками условиями труда;

- эмоциональное сгорание сотрудников на работе;

84

На наш взгляд основными направлениями для профилактики трудовых

конфликтов на предприятии необходимо больше внимания уделять системе

премировании и поощрения, размеру заработной платы, а также условиям труда

работников. На наш взгляд это позволит существенно снизить количество

возникаемых социально-трудовых конфликтов на предприятии. В следствии

чего ожидается увеличение эффективности деятельности сотрудников.

По итогам проведенного исследования мы разработали ряд мероприятий

направленных на нивелирование конфликтных ситуаций происходящих в

организации ОАО «КДБ».

Далее рассмотрим мероприятия:

1.Для того, чтобы исправить ситуацию с неудовлетворенностью оплатой труда,

мы считаем, что ее надо усовершенствовать. Эффективной системой оплаты

труда будет считаться только тогда, когда она будет:

-тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

-подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и

рядовых сотрудников;

-разработана, установлена и поддерживается при участии представителей

работников.

2. Мы считаем, что отсутствие корпоративной культуры связано с тем, что

коллектив не привык к мероприятиям находящимися вне работы. Руководитель

предприятия не считает совместное времяпрепровождение нужным аспектом в

работе, отсюда и страдает сплоченность коллектива.

Данная коучинговая программа охватывает основные направления

деятельности и ключевые компетенции связанные с управлением персоналом в

аспекте управления конфликтами на предприятии. Проведение данного

тренинга существенно снизит количество конфликтных ситуации в

организации ОАО «КДБ», вследствии чего планируется повышения

производительности труда сотрудников.

85

Список использованный источников:1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология

труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с

2. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров,

разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. – М., 2005. – 172 с

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999.- 551 с.

4. Бойко В.В. Синдром «эмоционального выгорания» в профессиональном

общении/В.В. Бойко. – СПб.: Питер, 1999. – 105 с.

5. Буртовая, Е.В. Конфликтология .Учебное пособие, 2002.-503 c.

6. Вагин И. В., Рипинская П. А. Как стать миллиардером. Практический

коучинг. - М.: АСТ, Астрель, 2007г.. - 304 с.

7. Дауни М. Эффективный коучинг.Уроки коуча коучей/пер. с анг.-М:Изд-

во «Добрая книга» ,2008- 288с.

8. Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976. –140 с.

9. Дж. Уилтимор. Коучинг высокой эффективности. Пер. с англ. - М.:

Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. -

С. 168. Ил. ISBN 5-98397-003-8

10.Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. - СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2010. -

256 с.

11.Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. –

Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 480 с

12.Кокорев В.П. Мотивация в управлении: Курс лекций

13. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом. Учебный курс / В.Ю.

Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2009. - 80 с

86

14. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года. // Свод

Кодексов и Законов Российской Федерации. - СПб.: ИТ «Весь», 2008. -

992с.

15.Мажников В.И. Конфликтология: Методические рекомендации по спец.-

курсу. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003. — 40 с.

16.Мастера благоустройства\ под ред. Т. Василевской.-КНИГА,2007-184 с.

17.Некрасов С.Д.Математические методы в психологии (MS

EXEL)Краснодар:КУбГУ,2010,132с.,5,5п.п.

18.Огнев.А.С.Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб.:

Издательство «Речь», 2009. 192

19.Рыбкин И., Эдуард Падар.Системно-интегративный коучинг: Концепты,

технологии, программы — М.: Институт Общегуманитарных

Исследований, 2009 — 448 с.

20.Сорокоумов А. / «Управленческая культура организаций», изд-ство

«Класс», 2004 г.-54с.

21.Стар Д. Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем

рабочем месте. — СПб.: ИГ «Весь», 2011. — 144 с.

22.Стак. Э.Коучинг на предприятии. Станьте менеджером – примером. 2-e

междунар . изд. - М.:Институт консультирования и системных решений,

2006. 206 с.

23.Смирницкий Е.К. / экономические показатели бизнеса.-М:Экзамен,2002-

512с.

24.Таскаев Г.С. Соц-трудовой конфликт на предприятии: экономико-

социологический анализ: диссертация кандидата социологических наук:

22.00.03 / Таскаев Геннадий Сергеевич; [Место защиты: Моск. гос. ун-т

им. М.В. Ломоносова] Москва, 2008 184 c. : 61 08-22/124

25.У.Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение,

удовольствие и мобильность на рабочем месте./, Пер. с анг.-М.:Альпина

Бизнес Букс, 2005-252с

87

26.Управление человеческими ресурсами в инновационной экономике:

материалы Междунар. молодежной науч.-практ. конф. / под науч. ред.

Л.Н. Маусунбаевой.//коучинг как эффективный инструмент развития

предпринимательской деятельности. Семей: Университет "Кайнар", 2011.

216 с.

27.Цыбульская М.В. Конфликтология: Учеб.пособ.,рук-во по изуч. дисц.,

практикум по курсу,учеб.прогрм./МГУЭСИ.-М.,2007.-150с.

28.Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры

предприятия. – 2006. – №3.

29.Экономика труда: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп./под ред.проф.

Ю.П.Кокина, проф. П.Э. Шлендера. – М.:Магистр,2010.-686с.

30.“Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата

в коллективе. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на

кафедре социальной психологии факультета психологии СПб.

университета.

31. http://www.psyinst.ru/ - международная школа коучинга

32.http://yugreestr.ru/ -Годовые отчеты ОАО «КДБ»

33. http://www.hr-personagrata.ru/ - Влияние коучинга на организацию

34.http://subscribe.ru/archive/ - Работа, карьера, бизнес. Психология,

советы, принципы. Выпуск № 361. Как сплотить коллектив?

88

Приложение А.

Приложение –А

1

Организационные недостатки на работе постоянно заставляют нервничать, переживать, напрягаться.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

нет  да да  нет   нет  да  нет  да  да да

2 Я ошибся в выборе профессии (занимаю не свое место).

 нет  нет  нет  нет  нет  да  нет  нет  нет нет

3

Меня беспокоит то, что я стал хуже работать (менее продуктивно, качественно, медленнее).

 нет  да  да  нет  да  нет  нет  да  да нет

4

Когда я прихожу с работы домой, то некоторое время (часа 2-3) мне хочется побыть наедине с собой, ни с кем не общаясь.

 да  да  да  нет  да  нет  да  нет  нет нет

5 Моя работа притупляет эмоции.  нет  да  да  да  нет  да  нет  нет  нет да

6Бывает, я долго засыпаю и плохо сплю из-за переживаний, связанных с работой.

 нет  нет  нет  нет  нет  да  нет  нет  нет да

7Я бы сменил место работы, если бы представилась такая возможность.

 да  нет  да  да  нет  да  нет  нет  нет да

8Иногда самое обыденное общение на работе вызывает раздражение.

 нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет нет

9 При воспоминании о некоторых коллегах по работе или партнерах у меня портится

 нет  нет нет   нет  нет  нет  нет  нет  нет да

89

настроение.

10Конфликты или разногласия с коллегами отнимают много сил и эмоций.

 да  да  да  нет  да  да  да  да  да да

11Обстановка на работе мне кажется очень сложной и напряженной.

 нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет нет

12

У меня часто возникают тревожные предчувствия, связанные с работой: что-то должно случиться, как бы не допустить ошибки, смогу ли сделать все.

 нет  да  да  нет  нет  нет  нет  нет  нет нет

13 Я очень переживаю за свою работу.

 нет  да  да  нет  нет  да  нет  да  да да

14

При мысли о работе мне обычно становится не по себе: начинает колоть в области сердца, повышается давление, появляется головная боль.

 нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет нет   нет нет

15

У меня хорошие (вполне удовлетворительные) отношения с непосредственным руководителем.

 да да   да  да  да  да  да  да  нет да

16 Последнее время меня преследуют неудачи на работе.

 нет  да  нет  нет  нет  нет  нет  нет  нет да

17

Усталость от работы приводит к тому, что я стараюсь сократить общение с друзьями и знакомыми.

 нет  нет  да  нет  да  да  нет  да  да нет

18На работе я испытываю постоянные физические или психологические нагрузки.

 да  да  да  нет  да нет   нет  да  нет нет

19 Я часто работаю через силу.  нет  нет  нет  да  нет  да  нет  нет  нет нет

20Обычно я тороплю время: скорей бы рабочий день закончился.

 нет  да  да  нет  нет  да  да  нет  нет да

21 Итого баллов: 6 11 7 4 7 11 4 7 5 10

90

Приложение Б. – Опрос: как я получаю новые знания

1. Когда Вам предлагают изменить привычный способ действий на новый –

более эффективный, Вы:

А) действуете только в том случае, если совет поступил от опытных коллег

Б) рискуете попробовать – эффективность узнаете на практике

В) обдумываете, оцениваете предложенный способ действий – насколько он

реально может быть эффективен

 2. О себе вы можете сказать, что Вы - человек:

А) мыслящий

Б) наблюдательный

В) действующий

 3. Если Вы сталкиваетесь с профессиональной проблемой, Вы, в первую

очередь:

А) полагаетесь на собственную интуицию

Б) пользуетесь источниками знаний – книгами, Internet

В) советуетесь с другими сотрудниками

 4. В процессе обучения Вашей сильной стороной является:

А) внимательность

Б) целеустремленность

В) способность к анализу

91

 5. Выберите наиболее интересный для Вас способ получения новых знаний:

А) посмотреть учебный фильм

Б) прочитать учебную литературу

В) пройти тренинг

 6. Какую учебную литературу Вы будете читать с большим удовольствием:

А) с хорошей теоретической базой

Б) с большим количеством примеров

В) с практическими заданиями

 7. Как одним словом можно оценить Вашу деятельность в процессе обучения:

А) действие

Б) разум

В) восприятие 

92

Приложение В.- анкета

Анонимная анкета на психологический климат в коллективе

1) Как давно Вы работаете на предприятии?

от 6 месяцев до года

свыше года

свыше двух лет

2) Удовлетворены ли Вы своей работой?

Да

Нет

3) Устраивает ли Вас форма организации и оплаты труда?

Да

Нет

4) Удовлетворены ли вы условием труда?

Да

нет

5) Как вы считаете, часто ли в Вашей организации возникают

индивидуальные социально-трудовые конфликты?

Да

Нет

6) Какие из Ваших требований к месту работы являются самыми важными?93

Благоприятные условия труда

Высокий уровень зарплаты

Интересная работа

Возможность больше заработать тому, кто больше работает

Хороший, дружный коллектив

Возможность проявить инициативу и предприимчивость

Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение

Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным

7) Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?

Да

Нет

8) Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и

руководителями?

Да

Нет

9) Хотели бы вы сменить работу

Да

Нет

Огромное Вам спасибо за ответы на вопросы.

94