ЗАДЪРЖАНЕ НА НАЙ-ДОБРИТЕklasikastil.com/files/naemane_zadyrjane_hora.pdf · 4...

ЗАДЪРЖАНЕ НА НАЙ-ДОБРИТЕ

Основни стратегии за задържане

КЛЮЧОВИ ТЕМИ, КОИТО СЕ ОБСЪЖДАТВ ТАЗИ ГЛАВА

Защо задържането на кадрите има значение

Защо задържането на кадрите е такова предизви-кателство днес

Специалните предизвикателства на разнообразна-та работна сила

Защо хората остават... и защо напускат

Примери на компании, които успешно задържаткадрите си

Насоки за управление с цел задържане

3

Наемането и задържането са двете страни на една и съща мо-нета. Те се допълват взаимно и ако и двете се правят както

трябва, създават онова, от което отчаяно се нуждае всяка компа-ния: първокачествени човешки активи. В тази глава ще изместимфокуса на вниманието си от процеса на наемане към стратегиитеза задържане на добрите служители, които вече имате.

Ако сте направили правилно всичко, описано в предишнатаглава, и сте запълнили щатовете си само с талантливи, усиленоработещи хора, най-вероятно ще имате значително предимствопред конкурентите си, тъй като малко компании постигат тазицел. Вашият успех при наемането обаче ще създаде друго предиз-викателство: да задържите тези „звездни“ служители на борда. Вкрайна сметка, ако човешките ви активи са толкова добри, други-те компании ще забележат и ще се опитат да ги съблазнят с по-високо заплащане, повече власт и по-привлекателна трудова си-туация – може би същите стимули, които вие сте използвали, зада ги наберете! Ще откриете, че се защитавате, че сте принуденида преразгледате практиките си на наемане, премиалните и схе-мите за възнаграждение на труда, за да определите дали те несъз-навано не подкопават връзките на лоялност между вашата компа-ния и страхотните служители, които сте наели.

Задържането на кадрите е предизвикателство, пред което сеизправят много от предизвикващите най-голямо възхищениекомпании в света. Да разгледаме опита на много компании вСАЩ от 1992 до 2000 г. Американският бизнес се радваше на ог-ромен икономически просперитет през този период и почти все-ки способен човек, който искаше да работи, беше включен в ра-ботната сила. В много категории работници, особено в области,изискващи големи умения, например информационните техноло-гии, разработването на софтуер, електроинженерството, счето-водството и финансите, търсенето надхвърляше предлагането,почти достигайки до това, което стана известно като „война за та-ланти“. Много компании осъзнаха, че липсата на човешки таланте сериозна спънка пред бъдещия им растеж, и натиснаха всичкиспирачки, за да задържат най-ценните си служители. „Ърнст ендЯнг“ стигнаха дотам, че основаха Офис по задържането, директ-но отчитащ се на главния изпълнителен директор. Други въведо-

НАЕМАНЕ И ЗАДЪРЖАНЕ НА НАЙ-ДОБРИТЕ ХОРА 76

ха програми за балансиране на работата и личния живот, за даоблекчат стреса у дома. Въведоха режим на всекидневно облек-ло, фирмени детски градини и маси за футбол. Редица компаниипозволиха на служителите си да водят кучетата си на работнотоси място. Книги и статии в списания по въпроса „Как да поддър-жате служителите си щастливи и продуктивни?“ заляха книжар-ниците.

Голямата война за таланти в САЩ, изглежда, свърши с реце-сията, която удари страната в края на 2000 г. Високотехнологич-ният сектор беше първият засегнат. Дори професионалистите отсектора на информационните технологии – хората, които предисе търсеха най-много – бяха пускани в отпуск, като бройката имдостигна хиляди. Съкращенията поради липса на работа послед-ваха и в другите индустрии, след като рецесията се разля в цяла-та икономика. Дори „Чарлз Шуаб“ – пионер в областта на разви-тието на служителите и баланса между работата и личния живот– беше принуден да намали размера на работната си сила. Меж-ду края на 2000 и началото на 2002 г. националната безработицапочти се удвои.

Рецесията обаче не продължава вечно и повечето хора осъз-нават, че войната за таланти ще се разгори, след като икономика-та отново стъпи на крака. Всъщност в някои нейни сектори тя ни-кога не е стихвала.

Е, каква е ситуацията със задържането на кадрите във вашиябизнес? Всички ваши служители ли се трудят щастливо в лозятана компанията ви? Не се обзалагайте за това. Според едно проуч-ване на 2000 служители, проведено от Хъдзън Инститют и УокърИнформейшън през 1999 г.1:

Тридесет и три процента са „високо рискови“, т. е. не са от-дадени на настоящия си работодател и не планират да сезадържат при него през следващите две години.

Тридесет и девет процента са „хванати в капана“ – те не саотдадени на организацията, но засега планират да останатпрез следващите две години.

Задържане на най-добрите 77

1 „Commitment in the Workplace: The 1999 Employee Relationship ReportBenchmark Study,“ Hudson Institute/Walker Information.

Само 24% са „истински лоялни“ – отдадени на организаци-ята и планиращи да останат поне две години.

Следователно, ако служителите ви са като проучваните, по-вече от половината са подготвени (или се подготвят) да „офей-кат“!

Тази глава е първата от няколкото по темата за задържанетона служителите. В нея обясняваме защо това е така важно за ва-шия бизнес... и толкова предизвикателно. Предлагаме прозренияза причините, поради които хората остават при настоящия си ра-ботодател, и какви фактори им въздействат, за да го напуснат. Щедадем за пример две компании със забележителен успех в задър-жането на служителите си: „Саутуест Еърлайнс“ и институтътSAS. И накрая предлагаме някои идеи за това, какво можете данаправите, за да задържите най-добрите си хора.

Защо задържането има значение?

Задържането на кадрите е обратното на текучеството (теку-чеството е сборът от доброволните и недоброволните разделимежду служителите и тяхната компания). Индустриалните и спе-цифичните за компанията мерки, които проследяват текучество-то, разкриват, че повечето компании, проучени от Центъра за ор-ганизационни изследвания, имат текучество в обхвата между 15до 50%, макар че значителна част се радва на текучество до 10%(вж. Фигура 3-1).

Задържането не е просто въпрос на „чувствай се добре“.Задържането на добрите служители има значение поради трифундаментални причини: (1) растящото значение на интелектуал-ния капитал, (2) каузалната връзка между периода на заемане напоста от служителя и удовлетворението на клиентите и (3) висо-ката цена на текучеството на служителите. Нека изследваме вся-ка от тях.



под 10% 10–14% 15–29% 30–50% Повече

от 50%

Повечето компании, проучени от Центъра за организационни изследвания,имат годишно текучество в обхвата 15–50%, макар че значителна част продъл-жава да се радва на текучество под 10%. Среден процент: 23.

Източник: Center for Organizational Research, a division of Linkage Inc., 2001.

27

9

34

23

7

40%

30%

20%

10%

0

Ниво на текучеството

Пр

оцен

т р

есп

онде

нти

Значението на интелектуалния капитал

През Индустриалната епоха физическите активи на компани-ята, например машините, заводите и дори земята, са определяликолко силно ще се конкурира тя. В настоящата Епоха на познани-ето интелектуалният капитал е това, което дефинира конкурент-ното предимство на компанията. Интелектуалният капитал сауникалните познания и умения, които притежава работната силана компанията. Днес имащите успех фирми печелят с новаторскинови идеи и първокласни продукти и услуги, а всичко това въз-никва от познанията и уменията на служителите. Примери на хо-

Фигура 3-1

Колко сериозно е текучеството?

ра, които притежават интелектуален капитал, са компютърнитепрограмисти, мрежовите инженери, техническите дизайнери, ли-цензираните счетоводители и анализаторите на директния марке-тинг. Други собственици на интелектуален капитал са:

мениджърите от средно ниво (те знаят с кого да контакту-ват, за да се свърши работата);

ръководителите от най-високите етажи (те имат годининатрупана бизнес мъдрост и познания за индустрията);

професионалистите от областта на стратегическото плани-ране/развитие на бизнеса (знаят как да провеждат анализна конкуренцията и други типове анализ);

професионалистите от областта на управлението на човеш-ките ресурси (разбират набирането на кадри, трудовото за-конодателство, възнагражденията и другите критични въп-роси, свързани с отношенията със служителите);

фирмените юрисконсулти (те разбират интелектуалнатасобственост, ценните книжа и другите области на бизнесзаконодателството).

Винаги когато някой служител напуска, компанията губитрудно натрупаните му познания и (често скъпо) придобититеумения. Когато тези служители отидат да работят за конкурент,загубата се увеличава. Вашата фирма не само е лишена от важначаст от базата си от познания, но тези познания са получени отконкурентите ви – без да се налага да инвестират време и средс-тва в обучението, които вашата фирма вероятно е инвестирала.

Задържане и удовлетворение на клиентите

Всеки разбира, че удовлетворението на клиентите е един отнай-важните – ако не и най-важният – фактор за оцеляването ирастежа на бизнеса. Това е още една причина задържането на кад-рите да е от толкова критично значение. Казано просто: служи-телите, които са удовлетворени от работата и от компани-ята си, е по-вероятно да създават удовлетворени клиенти.


Макар че това може да е интуитивно очевидно, растящ брой изс-ледвания подкрепят тази корелация.

Този факт е добре илюстриран от „Сиърс Роубък“, която вначалото на 90-те години на ХХ век бързо губи пари и клиенти.За да спре загубите и да оживи застаряващия гигант в търговия-та на дребно, фирмата довежда нов управленски екип, ръководенот Артър Мартинез. Както се отбелязва в епохална статия вHarvard Business Review, една от инициативите, предприети отновия управленски екип, е изследване, включващо осемстотинмагазина на компанията и хиляди респонденти от персонала наверигата2. Това изследване проучва редица важни взаимоотноше-ния и открива, че:

отрицателните нагласи и поведения на служителите влияятотрицателно на удовлетворението на клиентите на„Сиърс“;

високото текучество на служителите намалява удовлетво-рението на клиентите и приходите на магазините и

степента, до която служителите на магазините разбират ра-ботата си и стратегическите цели на компанията, оказвапряко въздействие върху техните нагласи и поведение.

Изводът от изследването е, че нагласите на служителите къмработата им и към „Сиърс“ са лоши и че тези нагласи създаватповедение, което измеримо намалява удовлетворението на клиен-тите и приходите на магазините. Използвайки тези изводи,екипът на „Сиърс“ разработва „модел на веригата на печалбатаслужител–клиент“, който квантифицира каузалните връзки меж-ду нагласите на служителите, периода на заемане на работнотомясто и финансовото представяне на магазина, в който служите-лят работи. Той дори формулира метрика, способна да прогнози-ра влиянието на нагласите, заемането на работното място и пове-дението на служителите върху приходите. (Вж. „Изследване наслучай: задържането на кадрите и веригата обслужване–печалба“за някои подробности около създаването на този модел.)


2 Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn, „The Employee-Customer-Profit Chain at Sears,“ Harvard Business Review 76, no. 1 (January-February 1998): 83-97.


Резултатите на „Сиърс“ се повтарят от много други изслед-вания, включително един проект с множество компании, койтостига до заключението3, че „привързаността на служителитепредвижда привързаността на клиентите. Когато служителите из-питват привързаност към фирмата, е по-вероятно да споделят по-ложителните си представи и чувства за компанията с клиентите.Когато клиентите са изложени на благоприятни свидетелски по-казания, реагират по-благоприятно на фирмата.“ По същия начинпроучване на Уилям М. Мърсър на старши директори по човеш-ките ресурси в големи предприятия достига до заключението, че„повече от половината от участниците [в изследването] възприе-мат лошото обслужване на клиентите като следствие от пробле-ми на привличането и задържането на кадрите“4.

Цената на текучеството

Високата цена на текучеството е третата основна причиназадържането на кадрите да има толкова голямо значение. Текуче-ството на служителите включва три типа разходи, всеки от коитоизточва финансовите резултати на компанията:

Директни разходи, включително разходите за набиране,интервюиране и обучаване на заместниците. (При затегнаттрудов пазар е възможно заместниците да искат по-високазаплата, отколкото хората, които напускат компанията, дане споменаваме потенциалната цена на договарянето напремиални и допълнителни стимули.)

Индиректни разходи, например ефектът върху натоваре-ността, духа и удовлетворението на клиентите. Други слу-жители ще обмислят ли напускането си? Клиентите ще пос-ледват ли служителя, който е напуснал?

3 Dave Ulrich, Richard Halbrook, Dave Meder, Mark Stuchlik, and Steve Thorpe,„Employee and Customer Attachment: Synergies for Competitive Advantage,“Human Resource Planning 14, no. 2 (June 1991): 89–103.4 „Attraction and Retention from Employee Perspectives,“ William M. Mercer,Internal Report, April 1998.


ИЗСЛЕДВАНЕ НА СЛУЧАЙ: ЗАДЪРЖАНЕТО НА КАДРИТЕ И ВЕРИГАТА ОБСЛУЖВАНЕ–ПЕЧАЛБА

Моделът на „Сиърс“ на веригата на печалбите служи-тел–клиент е методологически наследник на по-ранен модел,разработен от професорите от Харвард Бизнес Скул ДжеймсХескет, Ърл Сасър и няколко сътрудници. Наречен „веригана обслужването–печалбите“, той по същия начин признаваролята на удовлетворението, лоялността и задържането наслужителите.

Няколко фундаментални принципа формират връзките наверигата обслужване–печалби:

1. Лоялността на клиентите е моторът на печалбите и рас-тежа. Петпроцентно увеличение на лоялността на клиен-тите може да повиши печалбите с 25 до 85%.

2. Удовлетворението на клиентите предизвиква лоялносттаим. „Ксерокс“ установява, че „много удовлетворените“клиенти е шест пъти по-вероятно да купуват повторнотехника от компанията, отколкото тези, които са просто„удовлетворени“.

3. Стойността ръководи удовлетворението на клиентите.Усилията на застраховател да предложи максималнастойност включват финансиране на екип, който осигуря-ва допълнителни услуги на мястото на големи катастро-фи. Компанията има един от най-високите маржове в ин-дустрията.

4. Производителността на служителите ръководи стой-ността. „Саутуест Еърлайнс“ организира разтоварване-то на самолетите и повторното натоварване на две третиот полетите си за петнадесет минути или по-малко; пи-лотите летят средно двадесет часа повече на месец, от-колкото техните конкуренти. Цените на билетите оста-ват ниски, а обслужването – много добро.

5. Лоялността на служителите ръководи производител-ността. Годишните разходи на дилър на автомобили зазаместване на търговски представител, който има осем-

Цена на възможностите, включително загубени познания иработата, която не се върши, докато мениджърите и други-те служители се фокусират върху запълването на вакант-ното място и въвеждането на заместника в работата.

И какъв е сборът от тези разходи? Оценките силно варират,отчасти защото цената на загубването и заместването на служи-тел зависи от индивида и от индустрията. Те обаче рядко са нис-ки. По принцип за служителите американското Министерство натруда определя цената на текучеството на около една трета отзаплатата на новия човек. Сред мениджърите и професионалис-тите5 процентът се увеличава драматично. По принцип оценкитеса в обхвата на годишната заплата на напусналия или двойния є


годишен опит, с такъв, който има по-малко от една годи-на трудов стаж в областта, е 432 000 долара от загубенипродажби.

6. Удовлетворението на служителите ръководи лоялността.В изследване на една компания 30% от всички неудов-летворени служители изразяват намерение да напуснат,сравнени само с 10% от всички удовлетворени служите-ли. Нещо повече: за ниското текучество се установява,че е тясно свързано със силното удовлетворение на кли-ентите.

7. Вътрешното качество ръководи удовлетворението наслужителите. Работниците в областта на услугите санай-щастливи, когато са овластени да улесняват клиен-тите и когато имат отговорности, които придават дълбо-чина на работата им.

Източник: James Heskett, Thomas Jones, Gary Loveland, W. EarlSasser, Jr., & Leonard Schlesinger, “Putting the Service-Profit Chain toWork,” Harvard Business Review 72, No. 2 (March–April 1994):164–172.

5 В англоезичния свят за „професии“ се приемат само онези занятия, чиитопредставители имат специално образование, работят с хора и спазват етичен ко-декс, например юристи, психолози, лекари, психотерапевти и т.н. – Б. пр.

размер. Тези цифри обаче маскират голямо разнообразие, значи-телна част от което е свързано с ефективността на напусналияслужител. Цената на загубването на високоефективен служителочевидно е много по-висока, отколкото тази на загубването напосредствен изпълнител, макар че заплатите и премиалните надвамата могат да са подобни. За да си помогнете в изчисляване-то на цената на вашето текучество, посетете www.elearning.hbsp.org/businesstools, за да откриете калкулатор на разходите потекучеството на служители.

Категории заетост, като информационни технологии, софту-ерно програмиране, управленско консултиране и публични фи-нансови ревизии рутинно изпитват текучество от около 20 до25%. Отчитайки нивата на заплатите в тези области, процентитетрябва да водят до болезнен финансов товар за засегнатата ком-пания.

Монетата на текучеството има и друга страна. Текучествотона некомпетентни хора може да не поражда никакви разходи, тъйкато напускането на такива служители всъщност нерядко елими-нира определени скрити разходи. Да вземем например цената напосредствени или некомпетентни хора, които заемат ключови по-зиции, както беше цитирано във въведението на тази книга. Как-ва е цената на лошите решения, вземани често от такива служи-тели? Брадфорд Смит оценява цената на неспособен среден ме-ниджър приблизително на 1.2 милиона долара годишно. Разходи-те се покачват, ако обмислите некомпетентността на старшо уп-равленско равнище. А каква е цената, свързана с лошия дух иотстъпничеството, които те създават? За това можем само да га-даем.

Защо задържането на кадрите е предизвикателство?

Предизвикателството на задържането на добрите служителисе усложнява от редица фактори: демографски условия, културниочаквания и сътресения в света на работата.


Демография

В някои страни и най-видимо в САЩ демографските проме-ни са направили задържането на кадрите особено предизвикател-но. Ето само някои от забележителните статистики от американс-ката сцена:

Работната сила като цяло съзрява. Днес средната възрастна служителите е 35 години. Около 3.75 милиона работни-ци вече са станали на 55 години. Към 2010 г. американско-то население в основната управленска възрастова група на35 – 45-годишните ще е 15% по-малко, отколкото е билопрез 2000 г. (Вж. Фигура 3-2.)

Икономическият растеж изпреварва растежа на работнатасила. Американската икономика расте с 2.4%, докаторъстът на работната сила изостава със своите 1.2%.

Осигуряването на висококвалифицирани техници и профе-сионалисти далеч не отговаря на търсенето им – особено вобластите, свързани с компютрите.

Последствията от тези тенденции са ясни: продължителеннедостиг на квалифицирани работници... и ескалираща конкурен-ция между компаниите за набиране и задържане на тези, коитосъществуват.

Културни очаквания

Очакванията за работата също силно влияят върху моделитена задържане на кадрите. Например в някои страни служителитечесто работят за една и съща фирма през целия си живот. Служи-телите, колегите и компаниите им се възприемат почти като се-мейство и са също толкова отдадени, ангажирани и подкрепящи,колкото са и към членовете на семействата си. Обратното, култу-рите на други страни подчертават бързата и непрекъсната промя-на, включително „скачането“ от работа на работа от страна на ра-ботниците в търсене на най-добрата възможна комбинация от ра-



бота, заплащане и бъдещи възможности. Трудовото законодател-ство на някои страни, особено Франция, Германия и Италия, зат-руднява уволняването или съкращаването на работници порадилипса на работа, докато в други региони компаниите свободномогат да се освобождават от работниците.

Както вероятно предполагате, целите на компанията зазадържането на служителите могат да са повече или по-малкопредизвикателни в зависимост от културните фактори, коитооформят тенденциите в заетостта в региона или индустрията.

Сътресения в света на работата

И накрая, променящите се икономически и културни обстоя-телства могат да създадат драматични сътресения в света на ра-ботата. Ето само няколко примера:

Тенденция към самонаемане. Самонаетите – работници, ко-ито обслужват различни клиенти на временна, договорнаоснова – сега изграждат 15% от американската работна си-ла.

Фигура 3-2

Застаряващата работна сила

50

40

30

20

1970 1980 1990 2000 2010


Постепенно изчезване на договорите между работодателии служители. С вълната на препроектирането и преструкту-рирането, която засегна много страни на света на бизнесапрез 70-те и 80-те години на ХХ век – и отново в периодана рецесия от 2000–2002 г., – някои компании омаловажи-ха значението на работната сила. В резултат старите прин-ципи на патернализма на работодателя и лоялността наслужителя се изпариха. Днес повечето работници приемат,че трябва да се грижат за собственото си наемане и карие-ра, дори ако това означава скачане от фирма на фирма. Са-мо в САЩ повечето хора от 18- до 32-годишната си възрастще са работили на 8.6 различни работни места.

Засилваща се нужда от технически умения. Икономическо-то развитие по света, появата на Интернет икономиката иускоряващият се напредък в технологията по принцип уве-личиха търсенето на хора с големи технически умения. Сглобален пазар за техническата работна сила конкуренция-та ще е интензивна и ще идва от малко вероятни посоки.

Ръст на набирането на кадри по Интернет. Както беше опи-сано в предишната глава, Интернет улесни служителите данаучават – и да кандидатстват – за работни места в другикомпании. Вече не само младите са достатъчно компютър-но грамотни, за да сърфират в Мрежата в търсене на иде-алната работа. Работници на всякаква възраст и с всякаквообразование се чувстват все по-комфортно използвайкиИнтернет, за да изследват външни възможности за работа.

Търсене на по-голям баланс между работата и личния жи-вот. В САЩ, където домакинствата, в които и дваматабрачни партньори работят са често явление, на мнозинапросто е втръснало работно време и практики, които пос-тавят корпоративните нужди пред личните и семейнитезадължения. Срещи през празниците. Ваканции, прекъсна-ти от служебни електронни писма. Твърде много нощувкив хотели. Дълго пътуване към и от работа всеки ден. Мно-го служители, особено жени с малки деца, си тръгват, за дазапочнат по-нископлатена работа по-близо до дома или

откриват други ситуации, които правят по-лесно осъщест-вимо балансирането на работата и личния живот.

Когато обедините тези тенденции, става ясно, че компаниитевече не могат да очакват, че служителите ще започват работа притях в ранен етап от живота си и ще остават там до безкрай. Вмес-то това фирмите трябва активно и творчески да насърчават доб-рите служители да остават – особено на високотехнологичнитепазари.

Специалните предизвикателства на разнообразната работна сила

Задържането на кадрите е особено предизвикателно, когатоработната сила е изключително разнообразна. Това е типът ра-ботна сила, пред която днес се изправят мениджърите в многочасти на света. От възраст и пол до работа на непълно работновреме срещу работа на пълен щат, етнически произход, раса, сек-суална ориентация и физически способности – компаниите ед-новременно се облагодетелстват от и се борят с различията меж-ду служителите. Стратегии за задържане на добрите служителиот типа „един размер за всички“ просто вече не работят. Компа-ниите могат да повишат процента на задържани кадри чрез съз-даването на творчески, специализирани стратегии за всеки осно-вен сегмент на работната сила.

Условната работна сила

Членовете на „условната работна сила“ – работници на непъ-лен щат, по договор и временни служители – предлагат някоиважни предимства, както и трудни предизвикателства за ме-ниджърите и отделите по човешките ресурси. Основните предим-ства включват:

Гъвкавост – компаниите могат да индивидуализират работ-ния график на тези служители, за да отговаря на потока и



изискванията на работата, използвайки ги само тогава, ко-гато са необходими.

Достъпност – фирмите пестят пари от данъци върху запла-тите, здравни осигуровки и други разходи, като наемат вре-менни работници, такива на непълно работно време или не-щатни служители на договор.

Предизвикателствата са:

По-голямо текучество – понякога от 200 до 300%, коетовъвежда непредвидимост и нестабилност във фирменатакултура.

По-ниска степен на лоялност към фирмата и нейните про-дукти.

Растящо търсене на същото възнаграждение и страничнидобавки, които получават редовните служители – напримерудовлетворяваща работа и подкрепа на развитието на кари-ерата.

Тъй като условната работна сила е толкова ценен ресурс,много компании сега разработват програми, създадени специал-но за задържането на тези работници. Например една компанияпредлага на условните членове на работната сила развитие науменията в замяна на ангажимент да се работи във фирмата впродължение на шест месеца.

ЗАДЪРЖАНЕ НА НАЙ-ДОБРИТЕklasikastil.com/files/naemane_zadyrjane_hora.pdf · 4...

Documents